Контроллинг и управленческий учет



3.3 Метод маржинального дохода

Метод маржинального дохода (валовой прибыли) является альтернативным математическому методу.

Маржинальный доход = Выручка от продажи продукции - Переменные затраты;

Маржинальный доход на единицу (ставка покрытия) = Цена на единицу - Переменные затраты на единицу

Выручка от продажи продукции = цена * объем продаж = 1 280 * 2 954 = 3 781 120 руб.

Переменные затраты: 966,4946 * 2 954 = 2 855 025,05 руб.

Маржинальный доход = 3 781 120 - 2 855 025,05 = 926 094,95 руб.

Найдем маржинальный доход на единицу. Цена 1 280 руб., переменные затраты на единицу 966,4946.

Маржинальный доход на единицу: 1 280 - 966,4946 = 313,50 руб.

Выручка от реализации продукции (работ, услуг) - Переменные расходы - Постоянные расходы = Прибыль

или

Маржинальный доход = Постоянные затраты;

Маржинальный доход на единицу * Х = Постоянные затраты;

Постоянные затраты

Точка безубыточности =

Маржинальный доход на единицу



Подставляем значения в формулу. Постоянные затраты 25 500 маржинальный доход на единицу 313,50.

25 500

Точка безубыточности = = 81,34

313,50

3.4 Графический метод

Данный способ основан на построении двух линий: линии совокупных затрат (У = а + bx) и линии выручки (У` = цена * х). Пересечение этих линий - точка безубыточности.

График 1. На оси абсцисс откладывается объем реализации (товарооборот) в натуральных единицах измерения, на оси ординат -- расходы и доходы в денежной оценке. Точка пересечения этих прямых будет свидетельствовать о состоянии равновесия.

Уравнение совокупных затрат: У = 25 500 + 966,4946х

Уравнение выручки: У` = 1 280 * х

Прямые затрат и выручки У и У` пересекаются в точке, соответствующей объему реализации в 81,34 шт.

Интервал до 81,34 штук - зона убытков, все, что выше - зона прибыли.

На рис. 2 видно, что в этом интервале прямая затрат У находится над прямой, иллюстрирующей поведение выручки У`. Если объем реализации превышает 81,34 штук, прямая затрат оказывается под прямой доходов, а это означает, что предприятие работает прибыльно.

Выбрав в рамках масштабной базы любое значение объема продаж, можно графически определить размер соответствующих ему прибыли и маржинального дохода.

График 2, представленный на рис. 4, более нагляден. Ось абсцисс представляет различные уровни объема реализации, а прибыль и убытки отмечаются на оси ординат. Прибыль (или убытки) наносятся на график для каждого из уровней реализации. Эти точки соединяются линией прибыли. Точка безубыточности расположена там, где линия прибыли пересекает ось абсцисс. В рассматриваемом примере это точка с объемом реализации 81,34 штук.

Если объем реализации равен нулю, то максимальные убытки будут соответствовать размеру постоянных затрат. Каждая единица реализованной продукции приносит маржинальный доход в сумме 313,50 руб. Точка безубыточности достигается в том случае, когда совокупный маржинальный доход будет равен сумме постоянных издержек. Этой точкой оказывается объем реализации в 81,34 шт. Реализация каждой последующей единицы продукции приносит прибыль в размере 313,50 руб. Если реализовано, например, в декабре 197 единиц продукции, то прибыль составит: 313,50 * 115,66 (197 - 81,34) =36 259,41 руб.

Наряду с графическим представлением можно выполнить аналитические расчеты. В условиях многономенклатурного производства выручку в точке безубыточности находят по формуле:

Х = a / (1 - b/N)

где X-- выручка в точке безубыточности, руб.;

а -- сумма постоянных затрат, руб.;

b -- сумма переменных затрат, руб.;

N -- выручка, руб.;

В декабре постоянные затраты составили 25 500 руб.; переменные затраты 190 399,94 руб. (197 * 966,4946), выручка 252 160 руб.

Х = 25 500 / (1 - 190 399,94/252 160) = 104 115,20 руб.

Таким образом, при выручке 104 115,20 руб. достигается состояние равновесия. Эта точка пороговая, из нее предприятие при росте выручки войдет в зону прибыли. В случае падения выручки предприятие вновь окажется в зоне убытков.

3.5 Использование точки безубыточности при принятии управленческих решений

Для принятия перспективных решений рассчитывается соотношение маржинального дохода и выручки от реализации, т.е. определение маржинального дохода в процентах от выручки. Для этого выполняют следующий расчет:

(Маржинальный доход, руб. / Выручка от реализации, руб.) * 100%

За год по шлифмашине, маржинальный доход составил 926 094,95 руб. (3 781 120 - 2 855 025,05), выручка от реализации = 3 781 120 руб. (2 954 * 1 280)

(926 094,95 / 3 781 120) * 100% = 24,49 %

Таким образом, запланировав выручку от реализации продукции, можно определить размер ожидаемого маржинального дохода. Если, например, выручка от реализации продукции (товаров) должна составить 4 500 000 руб., то этой сумме будет соответствовать маржинальный доход в размере 1 102 050 руб. (4 500 000 * 24,49 %).

Для определения операционной прибыли (прибыли до налогообложения) вычтем из этой суммы рассчитанные совокупные постоянные издержки:

1 102 050- 25 500 * 12 = 796 050 руб.



т. е в запланированном совокупном доходе 4 500 000 руб., прибыль будет составлять 796 050 руб.

Кромка безопасности - показывает, насколько может сократиться объем реализации, прежде чем организация начнет нести убытки.

Например, возьмем месяц декабрь. Точка безубыточности находится на уровне 81,34 штуки (104 115,20 руб.). Если объем производства в декабре составил 197 штук (252 160 руб.), то кромка безопасности определится как: 197 - 81,34 = 115,66 шт. (148 044,80 руб.)

Кроме того, уровень кромки безопасности можно выразить в процентном исчислении, воспользовавшись следующей формулой:

Кромка безопасности, % = ((планируемая выручка от реализации, руб. - точка безубыточности, руб.) / планируемая выручка от реализации продукции, руб.) * 100 %

Подставив в формулу соответствующие числовые значения, получим:

((252 160 - 104 115,20) / 252 160) * 100 % = 58,7 %

Рассмотренные зависимости позволяют решать и другие аналитические задачи.

Так, задавшись условием о предполагаемом объеме продаж, можно установить размер минимальной цены реализации, максимальной суммы переменных и постоянных затрат, которые может выдержать предприятие.

Пусть, к примеру, предполагалось реализовать в декабре не 197, а 300 штук шлифмашин.

Выручка от реализации продукции (товаров) = Совокупные расходы.

Обозначив цену за X, получим:

300 * Х = 966,4946 * 300 + 25 500

300 * Х = 315 448,38

Х = 1 051,50 руб.

Таким образом, при продаже комплектов по цене выше 1 051,50 руб. при заданных условиях предприятие будет зарабатывать прибыль.

Максимальная сумма постоянных и переменных затрат, которые сможет понести торговое предприятие при запланированном объеме товарооборота 300 шт. и установленной цене за один комплект 1 280 руб., составит:

300 * 1 280 = 384 000 руб.

Далее можно спрогнозировать момент времени, когда наступит состояние равновесия.

Месячный объем реализации составляет 197 штук, а точка безубыточности, по расчетам, достигается после продажи 81,34 штуки.

Составим пропорцию:

197 шт. -- 30 дней

81,34 шт. -- х дней.

Тогда Х = (81,34 * 30) / 197 = 12 дней

По истечении 12 дней предприятие окупит все свои издержки, и доходы начнут превышать расходы.

Анализ критической суммы постоянных расходов и критического уровня цены реализации

В системе краткосрочного управленческого анализа выявляется критический уровень не только объема продаж, но и суммы постоянных затрат, а также цены при заданном значении остальных факторов.

Критический уровень постоянных затрат при заданных объемах маржи нального дохода и продаж рассчитывается следующим образом:

а = X * (с - b) или а = X * МД_ед,

где X -- количество проданной продукции в натуральных единицах, шт.;

с -- цена единицы продукции, руб.;

а -- критический уровень постоянных затрат, руб.;

b -- сумма удельных переменных затрат (на единицу продукции), руб.;

М_ед -- маржинальный доход на единицу продукции, руб.

Рассчитаем критическое значение постоянных затрат для анализируемой шлифмашины ОАО «Центр «ОМЕГА», при условии, что объем реализации и величина маржинального дохода на единицу продукции соответствуют данным за декабрь 2012г

а = 197 * (1 280 - 966,4946) = 61 760,56 руб.

или

197 * 313,50 = 61 759,50 руб.

В результате такого расчета удается определить максимально допустимую величину постоянных расходов, которая покрывается маржинальным доходом при за данном объеме продаж, цены и уровне удельных переменных затрат. Если постоянные затраты превысят этот уровень, деятельность предприятия будет убыточной.

Сравним сумму постоянных затрат с их критическим уровнем:

61 760,56 - 25 500 = 36 260,56 руб.

Таким образом, в отношении продаж шлифмашин ОАО «Центр «ОМЕГА» можно смело заключить, что они покрывают все постоянные расходы и, более того, приносят предприятию прибыль.

Итак, критический уровень постоянных расходов является информативным показателем в системе управленческого анализа деятельности организации.

Критический уровень цены определяется из заданного объема реализации и уровня постоянных и переменных затрат:

с = а/Х + b,

где Х - объем продаж в натуральных показателях, шт.;

с - цена единицы продукции, руб.;

а - сумма постоянных затрат, руб.;

b - переменные затраты, руб.

В декабре постоянные затраты составили 25 500 руб.; переменные затраты 966,4946 руб., объем продаж 197.

с = 25 500 / 197 + 966,4946 = 1 095,94 руб.

Исходя из данных ОАО «Центр «ОМЕГА», минимальная цена для анализируемой шлифмашины, реализованной в декабре 2012 года составит 1 096 руб.

Произведем сравнение цены ОАО «Центр «ОМЕГА», действовавшей в декабре 2012 года с уровнем критической цены:

1 280 - 1 096 = 184 руб. (табл. 6)



Таблица 6- Сравнение критического и фактического уровня цен

Модель шлифмашины	Цена, руб.	Критический уровень цены, руб.	Разница между фактической и критической ценой, руб.
МШУ-0,6-115-М	1 280	1 096	184

Как следует из выполненных расчетов, уровень цены на шлифмашину у ОАО «Центр «ОМЕГА» не ниже критического: при необходимости (например, в связи с изменением спроса или цен конкурентов) организация сможет снизить цены на шлифмашину.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Главное, на что обращают внимание многие практики - это то, что внедрение контроллинга обеспечивает успешную практическую реализацию всех функций менеджмента и способствует повышению конкурентоспособности. Так, служба контроллинга в информационном плане помогает при разработке ключевых плановых заданий (планов продаж, инвестиций и т.д.); координирует отдельные планы по времени и их содержанию; проверяет представленные планы с точки зрения возможности их реализации и на этой основе формируется годовой план предприятия.

Контроллинг участвует в формировании цен на продукцию промышленного предприятия и определении выгодных условий ее реализации, уровня скидок и наценок для расчета ожидаемых затрат и финансовых результатов, налоговых платежей и создаваемых резервов. С помощью контроллинга проверяется эффективность разных вариантов инвестиций до их осуществления, оценивается их рациональность, моделируются различные условия реализации избранного проекта, дается оценка реально достигнутого по его завершении.

Внедрение контроллинга активно способствует повышению качества и результативности управления за счет расстановки приоритетов (тайм-менеджмент). Современному менеджеру приходится принимать решения, исходя из огромного количества информации, которую порой просто невозможно в полной мере и в нужные сроки правильно оценить. Решению этой проблемы помогает контроллинг, поскольку он обеспечивает руководителей уже проанализированной, обобщенной информацией, относящейся непосредственно к проблеме, которую менеджеру предстоит решить. Кроме того, контроллинг предоставляет необходимые данные менеджменту практически сразу по востребованности, поскольку служба контроллинга ведет эту работу постоянно, каждодневно.

Проблему увязки управленческой информации в единое целое в рамках отдельно взятой компании решает контроллинг.

Данная концепция основана на следующих положениях:

- предприятие является системой с определенным набором целей, части которой тесно взаимосвязаны;

- его деятельность ориентирована на достижение запланированных показателей;

- контроллинг выступает интегрирующей и координирующей подсистемой контура управления; он обеспечивает инструментальную и методическую базу поддержки принятия управленческих решений.

Основная цель контроллинга - ориентация управленческого процесса на достижение целей, стоящих перед предприятием.

В качестве инструмента менеджмента контроллинг является системой информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе анализа, планирования, принятия управленческих решений и контроля по всем функциональным сферам деятельности компании.

Весь инструментарий контроллинга относится к таким дисциплинам, как менеджмент, маркетинг, финансы.

Следует тщательнейшим образом взвешивать необходимость внедрения того или иного инструмента. Например, вряд ли предприятию, действующему на монопольном рынке, нужны инструменты для подробного анализа конкурентов. В подобных случаях система бюджетирования является наиболее подходящим методом планирования. Использование же такой системы в компаниях, полностью зависящих в получении доходов от творческого потенциала сотрудников, часто дает отрицательный эффект из-за снижения мотивации



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Беляцкий Н.П. Интеллектуальная техника менеджмента. М. Прогресс, 2011.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. М., Мысль, 2012.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М. Центр,2010.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики,2011-528с.

5. Егоршин И.Н. Менеджмент: учебник. М. Центр.2010.

6. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М., Дело,2010.

7. Королев Ю.Б., Коротнев В.Д., Кочетова Г.Н., Никифорова Е.Н. Менеджмент в авиапромышленном комплексе-М.: Гражданская авиация,2010.

8. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: Наука,1997.

9. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента: Учебное пособие. М.: Прогресс,2011.

10. Локтионов М.В. Системный подход в менеджменте. М. Дело,2010.

11. Лоза Г.М., Будылкин Г.И., Поповы Г.И. и др. Управление авиационным предприятием. /Под ред. Г.М.Лозы, Г.И.Будылкин/ - М.: Гражд. авиация,2012.

12. Меджидова М.М. Безопасность жизнедеятельности работающих - основная цель работодателя /Материалы международной научно-практической конференции /Основные проблемы, тенденции и перспективы устойчивого развития производства//. Т.1,Махачкала, 2009,с.137-138.

13. Мескон М., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2010.

14. Основы менеджмента. /Под ред. А.А.Радугина./ - М.: Центр, 2010.

15. Пиличев Н.А. Управление авиапромышленным производством. М.:Колос.2010.

16. Румянцева З.П.,Соломатин. Н.А.,Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. М.:ИНФРА-М.2010.

17. Словарь-справочник менеджера /под ред. М.Г.Лапуста/, М.:Дело,2011.

18. Федорова Н.В., Минчекова О.Ю. Управление персоналом организации: учебное пособие.И.:ИНФРА-М,2011.

19. Шеин В.И. и др. Корпоративный менеджмент: опыт России и США. М.:Мысль,2012.

Размещено на Allbest.ru

...