Стратегическое управление в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

управление стратегический экономический менеджмент

Актуальность исследования. В последнее время все более популярными становятся слова «стратегия», «стратегическое планирование», «стратегический менеджмент». Рассмотрение проблем социально-экономического развития с позиций стратегического мышления становится объективной необходимостью.

Стратегический менеджмент уже в течение двух десятков лет является одним из общепризнанных направлений экономической науки в промышленно развитых странах.

В нашей стране стратегический менеджмент и как наука, и как инструмент управления предприятием на практике еще находится в стадии становления. Поэтому для него характерны все признаки «болезни роста»: не устоявшаяся терминология, эклектичность теоретических построений, разобщенность ученых и практиков, работающих в данной области.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Поэтому настоятельной становится проблема стратегического планирования и управления предприятием во всей их сложности и противоречивости, особенно, если речь идет об адаптации идей применительно к российским условиям.

По своей сути стратегический анализ является этапом предплановых исследований, на котором системно анализируются факторы внешней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) для определения «текущего состояния дел» на предприятии и выявления условий для его дальнейшего успешного развития в условиях рыночного хозяйствования. Таким образом, на этапе анализа создается необходимая информационная база, позволяющая наиболее эффективным образом провести процесс целеполагания и выбора альтернатив.

Объектом курсовой работы является ОАО «Денеб».

Предметом исследования является стратегическое управление предприятием в современных условиях.

Целью работы является: совершенствование системы стратегического управления на предприятии.

Цель позволила сформулировать задачи, которые решались в работе:

- Рассмотреть теоретические аспекты стратегического управления;

- Провести анализ системы стратегического управления ОАО «Денеб»;

- Разработать рекомендации по совершенствованию системы стратегического управления ОАО «Денеб».

Структура курсовой работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Во введении обоснована актуальность темы исследования, определена цель и поставлены задачи исследования, указаны объект и предмет исследования.

В первой главе раскрыты теоретические основы стратегического упраления в современных условиях.

Во второй главе дана общая характеристика предприятия ОАО «Денеб», проведен анализ финансово-экономических показателей деятельности предприятия и анализ стратегического управления на ОАО «Денеб».

В третьей главе даны рекомендации по улучшению деятельности предприятия в целом и по совершенствованию стратегического управления на предприятии ОАО «Денеб».

Заключение содержит обобщающие выводы по курсовой работе.

Курсовая работа содержит рисунки, таблицы и т.д., объем работы занимает 40 стр.

Источники: фундаментальные работы в области теории экономического роста, конкуренции, стратегического управления предприятием, развития хозяйственного механизма и стратегического менеджмента. Использовались труды российских и зарубежных ученых, специальная справочная, инструктивная, методическая и научно-техническая литература, материалы периодической печати и интернет-ресурсы.

1. Стратегическое управление в современных условиях

1.1 Концепции стратегического менеджмента

Так что же представляет собой стратегический менеджмент? Каковы его основные компоненты и отличается ли он от других видов менеджмента? Чтобы ответить на эти вопросы, следует рассмотреть различные определения стратегического менеджмента.

В стратегическом менеджменте доминирующая парадигма характеризуется двумя основными принципами: формирование стратегии и ее применением. Основной вклад в развитие этих подходов внесли такие выдающиеся ученые, как Ansoff, Andrews, Porter. В целом суть стратегического менеджмента состоит в том, как разрабатываются и реализуются стратегии. С другой стороны, формирование стратегий определяется тем, каким образом компания предпочитает определять свою стратегию и как она ее реализует посредством стратегического менеджмента. В конечном счете именно подход к формированию стратегии определяет возможный стиль менеджмента. С другой стороны, управленческий стиль и степень эффективности высшего звена руководства могут в свою очередь оказать влияние на процесс формирования стратегий в организациях. В результате на вооружение принимается конкретный подход к стратегическому менеджменту. Только после того как компания определит, каким образом она намерена формировать стратегию, можно с эффективностью следовать путем стратегического менеджмента. Разработка стратегии может быть либо формальной, либо рациональной, появляющейся или последовательно развивающейся по логически обоснованной траектории. Стратегический менеджмент призван управлять процессом разработки стратегии и тем, как и где анализируются внешняя среда деятельности организации - это предшествует выбору и реализации стратегии [9, с. 122].

Прежде чем приступить к рассмотрению процесса стратегического менеджмента, целесообразно дать ему определение. Что же такое стратегический менеджмент? Thompson утверждает, что область, которой адресован стратегический менеджмент, - это «управленческие процессы и решения, определяющие долгосрочную структуру и характер деятельности организации». В это определение включены пять ключевых понятий: управленческий процесс, управленческие решения, временной масштаб, структура организации, ее деятельность.

Ansoff и McDonnel разграничивают постановку задач (касающуюся целей) и стратегию (касающуюся средств). В рамках предмета стратегического менеджмента они определяют этот процесс как систематический подход к управлению стратегическими переменами, включающий позиционирование компании посредством стратегии и планирование ее возможностей, стратегическое реагирование в режиме реального времени посредством управления проблемами и систематический контроль сопротивления персонала в процессе реализации стратегий. Это определение, скорее, отражает адаптивный подход к стратегическому менеджменту [19, с. 57].

По мнению Johnson и Scholes, недостаточно ограничиваться утверждением, что стратегический менеджмент представляет собой процесс принятия стратегических решений, поскольку стратегический менеджмент по своей природе в корне отличается от других аспектов менеджмента. Конечно, для эффективной реализации стратегии эти задачи жизненно важны, но их нельзя отождествлять со стратегическим менеджментом. Johnson и Scholes полагают, что стратегический менеджмент не ограничивается принятием решений по основным проблемам, с которыми сталкивается организация, но также обеспечивает реализацию выработанной стратегии. Они выделяют три основных элемента стратегического менеджмента: стратегический анализ, стратегический выбор и реализацию стратегии.

В противоположность этой точке зрения Stacey определяет стратегический менеджмент как процесс постановки фундаментальных целей или задач организации, направляемый высшим руководством. В рамках стратегического менеджмента высшее руководство вырабатывает ряд решений, позволяющих в долгосрочном плане достичь поставленных целей или задач, в то же время обеспечивая меры ответной реакции на возникающие в краткосрочном плане проблемы.

Goldsmith утверждает, что новая возникающая подобласть (стратегического менеджмента) начинает рассматривать реализацию и оценку стратегий скорее как критические компоненты организационного успеха, чем как анализ фирмы, среды ее деятельности и формирования стратегий. Это - стадии действий и их оценки в рамках процесса стратегического менеджмента. Далее он допускает, что «стратегический менеджмент в целом представляет собой обширное поле деятельности, включающее планирование стратегии, ее реализацию и корректировку или применение стратегии в целях достижения желаемых результатов».

Считается, что существо стратегического менеджмента заключается в постановке фундаментальных целей организации, выборе задач, в наибольшей степени способствующих достижению этих целей, и в постоянном осуществлении обеих этих функций. David придерживается мнения, что стратегический менеджмент можно определить как искусство и науку разработки, реализации и оценки перекрестно-функциональных решений, позволяющих организации достичь своих целей. Это определение подразумевает, что стратегический менеджмент концентрирует внимание на интегрировании управленческих способностей и таких методов, как маркетинг, финансовый учет, управление человеческими ресурсами, производственный менеджмент и НИОКР в целях достижения успеха организации [20, с. 15].

Таким образом, стратегический менеджмент представляет собой набор таких управленческих решений и действий, которые определяют долгосрочное функционирование корпорации. Wheelen и Hunger утверждают, что стратегический менеджмент включает в себя «сканирование» среды деятельности (как внутренней, так и внешней), формирование стратегии (стратегическое, или долгосрочное, планирование), реализацию стратегии, ее оценку и контроль. Изучение стратегического менеджмента делает особый упор на мониторинг и оценку внешних возможностей и угроз в свете достоинств и недостатков корпорации [10, с. 36].

1.2 Процесс стратегического менеджмента на предприятии

Отличается ли процесс стратегического менеджмента в малых и средних предприятиях от аналогичного процесса в крупных компаниях? Что, в сущности, представляет собой процесс формирования и реализации стратегии в рамках бизнеса? По утверждению Wheelen и Hunger, этот процесс не вписывается в рамки крупного и среднего бизнеса и новых предпринимательских рискованных начинаний. Компании такого типа должны иметь новую миссию, новые задачи, новые стратегии и новую политику, которые должны стать результатом соотнесения внешних возможностей и угроз внутренним преимуществам и недостаткам. Поэтому указанные авторы предложили модифицированную версию модели стратегического менеджмента, которая в большей степени соответствует новому предпринимательскому бизнесу.

Разработка основной идеи бизнеса - продукт и /или услуги, имеющие целевого потребителя и / или целевые рынки. Подобная идея может возникнуть на основе опыта предпринимателя или быть результатом творческого озарения [10, с. 57].

Тщательное изучение и оценка внешней среды, чтобы выявить факторы социальной среды и среды деятельности; это позволяет определить возможности и угрозы. В центре процесса сканирования должны находиться потенциал рынка и доступность ресурсов.

Тщательное изучение и оценка внутренних факторов нового бизнеса. Предпринимателю следует объективно оценить личные активы, области, в которых он особенно компетентен, личные способности и опыт - все с точки зрения организационных потребностей нового бизнеса.

Анализ стратегических факторов в свете текущей ситуации с применением SWOT-анализа. Потенциальные преимущества и слабые места предприятия следует оценивать в свете возможностей и угроз внешней среды.

Принятие решения о том, следует или не следует действовать. Если представляется, что главную идею бизнеса осуществить реально, следует продолжать действовать. В противном случае необходимо отказаться от дальнейшей разработки идеи до тех пор, пока не изменятся стратегические факторы.

Создание бизнес-плана, содержащего практические меры по претворению идеи в действительность.

Реализация бизнес-плана с использованием планов действий и практических мер.

Оценка реализованного бизнес-плана - сопоставление фактических результатов деятельности с запланированными. В той степени, в какой фактические результаты деятельности отличаются в ту или иную сторону от запланированных, предпринимателю следует пересмотреть миссию компании, ее задачи, стратегии, политику и программы и по возможности внести изменения в первоначальный бизнес-план [13, с. 35].

1.3 Подходы к управлению стратегическими переменами

Руководители должны четко представлять себе, каким образом следует управлять внедрением перемен, какие действия необходимо предпринять, чтобы их грамотно спланировать и провести. В целом существуют два подхода к управлению стратегическими переменами.

Первый - предписывающий подход к стратегии, который можно считать процессом, направленным по нисходящей, сверху вниз. В рамках этого подхода управление переменами рассматривается как поэтапный процесс. Второй подход можно назвать спонтанно возникающим (эмерджентным) подходом к управлению стратегическими переменами. В области эмерджентной теории не существует единственной, самой лучшей практики или единственного решения проблемы. В этом случае стратегические перемены рассматриваются как возможность обучения - это, скорее, интересная, сложная проблема, дерзкий вызов, а не кризис.

В основе эмерджентного подхода лежат существенно важные, базовые теории: теория обучения и пять факторов теории стратегических перемен.

В рамках предписывающего подхода к управлению переменами относятся как к трехступенчатому процессу «размораживания» и «замораживания». Этот период к осуществлению перемен был разработан еще в 1952 г.; он предполагает три ступени реализации организационных перемен:

- «размораживание» существующего отношения (к работе);

- переход к другому уровню отношения;

- «замораживание» (фиксация) отношения на новом уровне.

На первой ступени реализации перемен требуется признать, что существующее поведение и отношение к работе неудовлетворительны и от них следует отказаться. Здесь, однако, важно отметить, что предписанное ощущение неудовлетворенности поведения нельзя распространить на отдельных индивидуумов. Опыт показывает, что люди должны сами прочувствовать это и прийти к выводу, что их поведение неудовлетворительно с точки зрения новых требований к работе, вызванных переменами.

В основе второй ступени предписывающего подхода лежит предположение о том, что, раз сотрудники пришли к выводу о неудовлетворенности своего поведения в отношении работы, они должны приступить к поиску нового, более удовлетворительного поведения путем апробирования различных альтернативных вариантов. Наконец, на третьей ступени, когда определены линии желаемого поведения, следует «заморозить», зафиксировать поведение на новом уровне. Для успеха «замораживания» крайне важное значение имеют позитивное (поощряющее) закрепление и поддержка перемен.

Вторая группа теорий управления стратегическими переменами называется эмерджентным подходом к переменам. В целом считается, что в рамках, что в рамках эмерджентной теории не существует единственно правильного подхода. Некоторые специалисты делают упор на способности компании удовлетворительно реагировать на изменения, происходящие в деловой окружающей среде. Иными словами, они утверждают, что управление стратегическими переменами должно ставить во главу угла эффективную и быструю реакцию компании на перемены рыночной конъюнктуры или на расширение рынка. Другие специалисты сосредотачивают внимание на долгосрочной потребности изменения таких организационных факторов, как компетентность или уровень квалификации персонала. Одна из самых популярных теорий стратегических перемен утверждает, что менеджмент стратегических перемен состоит из пять взаимосвязанных факторов:

- оценки окружающей среды деятельности;

- руководства процессом перемен;

- связанности перемен на стратегическом и оперативном уровнях;

- стратегического управления человеческими ресурсами;

- последовательности и логики в управлении переменами.

Авторы теории утверждают, что каждый из этих факторов следует рассматривать во взаимосвязи с четырьмя другими. Иными словами, для того, чтобы процесс управления стратегическими переменами был успешным, не только недопустимо рассматривать каждый фактор в отдельности, но также необходимо установить взаимосвязи между всеми факторами.

В целом эмердженные теории стратегических перемен ориентированы на долгосрочную перспективу, тогда как предписывающие предполагают краткосрочную перспективу. Можно также утверждать, что по сравнению с предписывающим эмерджентный подход к стратегическим переменам менее разрушителен и менее болезнен для организации и ее человеческих ресурсов и более экономен по затратам.

Таким образом, применение того или иного подхода к управлению стратегическими переменами определяется стратегией, избранной компанией. Например, если компания столкнулась с краткосрочным стратегическим кризисом, понятно, что эмерджентный подход не может дать удовлетворительного результата, потому что в этой ситуации важнее всего быстро отреагировать на вызовы среды [11, с. 157].

Таким образом, можно сделать вывод, что единственного правильного способа введения перемен на предприятии или в подразделении многонациональной компании не существует. В сущности самое главное - создать правильную культуру, гарантирующую, что все будет исполняться как надо и когда не надо. С этой точки зрения предписывающий подход может показаться более привлекательным, однако он может в будущем дать нежелательные результаты [15, с. 113].

2. Анализ стратегического управления на предприятии (ОАО «Денеб»)

2.1 Общая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Денеб» (именуемое в дальнейшем «Общество») создано на основании Постановления Правительства Республики Дагестан от 14.04.2003 г. №93 и распоряжения Мин имущества Республики Дагестан от 07.05.2003 г. №225 р, в соответствии с Федеральным законом «О приватизации государственного и муниципального имущества» №178ФЗ от 21.12.2001 г., путем преобразовании государственного унитарного предприятия «Денеб» и является его правопреемником в отношении всех имущественных, неимущественных и иных прав и обязательств.

Учредителем Общества на момент реорганизации являлось государство в лице Министерства имущественных отношений Республики Дагестан.

Общество является юридическим лицом и действует на основании настоящего Устава, Гражданского кодекса РФ и Федерального закона «Об акционерных обществах» от 24.11.95 г. №208ФЗ с внесенными в него в последующие периоды изменениями и дополнениями (далее по тексту Устава «Федеральный закон»)

Общество создано без ограничения срока его деятельности.

Главной целью фирмы является получение прибыли.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

- производство, розлив и реализация минеральных вод и безалкогольных напитков;

- производство, розлив и реализация пивоваренной продукции;

- производство всех видов промышленной и сельскохозяйственной продукции;

- оказание всех видов услуг и выполнение всех видов работ;

- оптовая и розничная торговля;

- коммерческо-посредническая деятельность;

- внешнеэкономическая деятельность;

- любые другие виды деятельности, не запрещенные законодательством.

Уставный капитал Общества составляет 51 942 000 (пятьдесят один миллион девятьсот сорок две тысячи) рублей.

Прибыль Общества используется для целей налогообложения и для обеспечения стратегии /главной цели, миссии/ Общества.

Главной целью фирмы является получение прибыли.

Управление компанией осуществляет генеральный директор. В его работе ему помогают заместители по общим вопросам и социальному развитию, по экономической деятельности, по правовой работе.

Генеральный директор - осуществляет общее руководство повседневной работы предприятия в пределах полномочий. Генеральный директор несет полную юридическую ответственность за финансово-хозяйственную деятельность предприятия, вырабатывает стратегию и тактику поведения предприятия на рынке товаров и услуг, ведет переговоры с поставщиками и покупателями, подписывает договора, платежные поручения, баланс предприятия и другие финансово-хозяйственные документы.

Генеральный директор является единоличным, исполнительным органом ОАО «Денеб».

Зам. генерального директора по общим вопросам и социальному развитию - руководство социологической работой на предприятии, обеспечивает хозяйственное обслуживание зданий и производственных помещений, контролирует выполнение работ и рациональное расходование материальных ценностей, выделяемых на хозяйственные цели.

Зам. генерального директора по экономической деятельности - руководство работой по экономическому развитию предприятия, выявление резервов производства для достижения наибольшей эффективности работы предприятия.

Зам. генерального директора по правовой работе - обеспечение соблюдения законности в деятельности предприятия и защиту его правовых интересов. Руководит юридическим отделом.

Служба материально - технического снабжения - обеспечивает необходимой тарой и сырьем.

Служба безопасности предприятия - обеспечивает безопасность сотрудников в рабочее время, транспортировки грузов, сохранность материальных, денежных и других ценностей, охрану офиса и складских помещений, инкассацию выручки и т.д.

Планово-экономический отдел - экономическое планирование и анализ производственной деятельности на предприятии, организация труда и заработной платы и т.д.

Юридический отдел - контролирует все договора, регулирует разногласия по всем спорам, контролирует правильность введения документации, визирует документы, т.е. ведет правовую работу.

Транспортный отдел - обеспечение грузоперевозок продукции на различные торговые точки.

Секретарь руководителя - проверяет все входящие и исходящие документы, отвечает за порядок в приемной у руководителя.

Отдел кадров - комплектация предприятия кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификаций, организация приема, перевода и увольнение работников, определение текущей и перспективной потребности в кадрах, организация проведения аттестации работников предприятия, организация табельного учета, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины, проведение анализа текучести кадров, потерь рабочего времени и т.д.

Инженер программист - находит необходимые программы и загружает в нужный отдел предприятия, проводит коррекцию при изменении некоторых частей предприятия, проводит информационно - программное обеспечение.

Бухгалтерия - занимается ведением бухгалтерской отчетности предприятия. В ней работают несколько бухгалтеров, занимающихся подготовкой отчетных документов в налоговую инспекцию и ведением внутренней отчетности учет и отчетность на предприятии, приобретение и списание оборудований, расчеты с рабочими, обеспечение финансово-хозяйственную деятельность предприятия в соответствие с действующим законодательством Российской Федерации. Ведет банковский счет и кассу предприятия. Совместно с аудиторской фирмой готовит квартальные и годовые отчеты в налоговые органы, органы статистики и другие государственные учреждения, отдел занимается разработкой действий компании по связям со СМИ, разработкой рекламных кампаний и размещением рекламы на радио, телевидении и в газетах.

2.2 Анализ основных финансово-экономических, хозяйственных показателей деятельности предприятия

Основными видами выпускаемой продукции ОАО «Денеб» являются безалкогольные напитки. Основными потребителями является Республика Дагестан и другие регионы России. Продукция выпускается в ПЭТ-бутылках объемом 1,25 л., 0,5 л., 5,0 л., стекло - бутылках объемом 0,33 л, 0,5 л.

Проблема качества питьевой воды занимает особое место в системе охраны здоровья население. Республика Дагестан располагает большим количеством подземных источников минеральной воды с уникальными лечебными свойствами. Для удовлетворения потребностей населения в качественном продукте на предприятии было организовано серийное производство и розлив минеральных вод и напитков на новом высокотехнологическом оборудовании.

Таблица 1-Анализ имущественного состояния ОАО «Денеб» 2012-2013 гг.

Наименование	2012 г.	2013 г.	Относительные отклонения 2013 г., от, %
	тыс. руб.	уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %	2012 г.	2013 г.
Здания	11492	69,71	11492	69,21	-	-
Сооружения	207	1,26	207	1,25	-	-
Машины и оборудование	3897	23,64	4071	24,52	171,7	104,46
Транспортные средства	419	2,54	408	2,46	97,14	97,37
Производственный инвентарь	471	2,86	427	2,57	422,77	90,66
Итого ОФ:	16486	100	16605	100	113,80	100,72
Запасы + НДС	3837	35,45	5651	40,96	154,23	147,28
Дебиторская задолженность	3333	30,79	3099	22,46	136,88	92,98
Финансовые вложения	1000	9,24	-	-	-	-
Денежные средства	2654	24,52	5045	36,57	469,74	190,09
Итого ОбФ:	10824	100	13795	100	197,02	127,45
Итого имущества	27310	-	30400	-	140,79	111,31

Приведенные в таблице 1 данные показывают, что в 2013 г. по сравнению с 2012 г. наблюдается увеличение основных фондов на 13,8%, а по сравнению с 2013 - на 0,72%. Рост основных фондов произошло в основном за счет увеличения стоимости машин и оборудования. Так, темп роста машин и оборудования в 2013 г. к 2012 г. составил 171,7%, а к 2013 г. 104,46%.

Наблюдается заметное увеличение доли производственного инвентаря в общей структуре основных фондов в 2013 г. по сравнению с 2012 г. Так, темп роста составил 422,77%, что является положительной тенденцией. Оборотные средства в 2013 г. по сравнению с 2012 г. увеличились на 6793 тыс. руб., а по сравнению с 2012 г. на 2971 тыс. руб. Темп роста в 2013 г. к 2014 г. составил 127,45%.В целом наблюдается тенденция увеличения имущества предприятия. Так, если в 2012 г. стоимость имущества составляла 21593 тыс. руб., в 2013 г. 27310 тыс. руб., то к 2012 г. стоимость имущества увеличилась до 30400 тыс. руб. или на 40,79% по сравнению с 2012 и на 11,31% по сравнению с 2013 г.

В таблице 2 приводятся показатели деловой активности деятельности.

Таблица 2-Показатели деловой активности деятельности ОАО «Денеб» за 2012-2013 гг.

Показатели	2012 г.	2013 г.	Отклонение 2013 г. от 2012 г. (+, -)	2013 к 2012 г., %
Выручка, тыс. руб.	43547	39651	3836	110,7
Стоимость основных средств, тыс. руб.	16486	16605	119	100,72
Стоимость оборотных средств, тыс. руб.	10824	13795	2971	127,45
Производительность труда, тыс. руб./чел.	231,63	221,51	-10,12	95,63
Фондоотдача, руб.	2,64	2,39	-0,25	90,53
Фондоемкость, руб.	0,38	0,42	0,04	110,53
Оборачиваемость, в днях	89	125	36	140,45
Оборачиваемость, в разах	4,02	2,87	-1,15	71,4

В 2013 г. по сравнению с 2012 г. наблюдается уменьшение производительности труда на -10,12 тыс. руб./чел. или на 4,37%, что нельзя рассматривать как положительный момент в работе предприятия. В 2013 году стоимость основных средств увеличилась на 119 тыс. руб. или на 0,72%. Фондоотдача уменьшилась в 2013 году на 0,25 руб. или на 9,47%, а фондоемкость, наоборот, увеличилась на 0,04 или на 10,53%.

Таким образом, чем больше фондоотдача, тем эффективнее работает предприятие. Поэтому ОАО «Денеб» должно быть заинтересовано в увеличении фондоотдачи и в снижении фондоёмкости. В предстоящем году предприятию необходимо работать более эффективно.

В 2013 г. по сравнению с 2011 г. стоимость оборотных средств увеличилась на 2971 тыс. руб. или на 27,45%. Оборачиваемость в днях увеличилась на 36 дней, в то время как оборачиваемость в разах наоборот уменьшилась в 1,15 раз. Увеличение оборачиваемости в днях позволяет сделать вывод, что происходит замедление оборачиваемости оборотных средств, что не позволяет предприятию высвобождать часть оборотных средств для дополнительного выпуска продукции. Таким образом, в 2013 году предприятие стало менее эффективно использовать оборотные средства.

Проведем анализ формирования расходов ОАО «Денеб» за три года. Для этого рассчитаем изменение структуры затрат производства и реализации продукции ОАО «Денеб».

Из приведенных в таблице 3 данных следует, что фактические затраты предприятия за 2013 г. ниже затрат за 2013 г. Уменьшение затрат произошло по материальным затратам. Так, удельный вес материальных затрат в общей структуре затрат сократился в 2013 г. по сравнению с 2012 г. на 14,70%, а по сравнению с 2013 г. на 9,15%. По другим статьям, наоборот, наблюдается устойчивая тенденция увеличения этих затрат. Так, изменилась структура затрат за счет увеличения доли затрат на оплату труда, социальные отчисления, налоги за счет затрат, амортизацию и прочие затраты.

Таблица 3 - Изменение структуры затрат на реализацию продукции ОАО «Денеб» за 2012-2013 гг.

Элементы затрат	Отклонение 2013 г. от.
	2012 г.	2013 г.	2012 г.	2013 г.	2012 г.
Материальные затраты (сырье) Зм	25612	20860	66,98	57,83	-9,15
Затраты на оплату труда	7301	8876	19,09	24,61	5,52
Отчисления на социальные нужды	2603	3163	6,81	8,77	1,96
Амортизация	486	687	1,27	1,90	0,63
Прочие затраты в т. ч.	2234	2482	5,84	6,89	1,04
Резерв отпусков	528	515	1,38	1,43	0,05
Налоги, включаемые в себестоимость	471	489	1,23	1,36	0,13
Прочие расходы	1236	1478	3,23	4,10
Итого по элементам затрат	38236	36068	100	100	-

В 2013 г. по сравнению с 2012 г. удельный вес затрат на оплату труда увеличился на 7,93%, а по сравнению с 2013 г. на 5,52%. За счет увеличения зарплаты отчисления на социальные нужды также увеличились. Так, доля отчислений на социальные нужды в общей структуре затрат в 2012 г. составила 6,45%; в 2010 - 6,81%; в 2013 - 8,77%, т.е. затраты по этой статье увеличиваются. Удельный вес амортизационных отчислений в 2013 г. по сравнению с 2013 г. увеличился на 0,63%. Доля прочих затрат в общей структуре затрат в 2013 г. составила 6,89%, что на 3,40% больше, чем в 2012 г. и на 1,04% больше, чем в 2013 г. Резервы отпусков в 2013 г. по сравнению с 2012 г. уменьшились в абсолютной сумме на 13 тыс. руб., но в то же время их доля в общей структуре затрат, наоборот, увеличилась на 0,05%.

Рассмотрим, как формируется чистая прибыль на предприятии. По данным таблицу. 4 видно, что в 2013 г. чистая прибыль формировалась за счет выручки от реализации продукции. Расходы предприятия в 2013 г. сложились из себестоимости реализованной продукции (30342 тыс. руб.), коммерческих расходов (5727 тыс. руб.), прочих расходов (317 тыс. руб.).

Таблица 4 - Формирование чистой прибыли ОАО «Денеб» за 2012-2013 год, тыс. руб.

Статьи доходов и расходов	2012 год	2013 год	Отклонение, тыс. руб. 2013 г. От
			2012 г.	2013 г.
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	43547	39651	3836	-3896
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	31995	30342	-1622	-1653
Коммерческие расходы	6242	5727	-	-515
Прочие доходы	48	-	-1	-48
Прочие расходы	377	317	-525	-60
Прибыль до налогообложения Налог на прибыль Чистая прибыль	4981 1413 68	3265 780 485	255 315 -60	-1716 -633 -1083

Прибыль до налогообложения в 2013 г. составила 3265 тыс. руб., что на 1716 тыс. руб. меньше, чем в 2012. Причиной уменьшения прибыли до налогообложения стало уменьшение выручки от реализации продукции. Чистая прибыль в 2013 г. составила 2485 тыс. руб., что на 1083 тыс. руб. меньше, чем в 2012 г. Уменьшение чистой прибыли следует рассматривать с отрицательной стороны. Основное влияние на уменьшение прибыли оказало уменьшение выручки от реализации на 475,31 тыс. руб.

Таблица 5 - Основные средства ОАО «Денеб»

Наименование группы объектов основных средств	Первоначальная (восстановительная) стоимость	Сумма начисленной амортизации.
Машины и оборудование (кроме офисного)	573 863 020	253 015 162
Транспортные средства	31 137 298	6 859 556
Производственный и хозяйственный инвентарь	1 655 535	907 891
Сооружения	8 499 909	2 836 692
Здания	83 541 352	7 606 333
Другие виды основных средств	5 176 121	972 605
Земельные участки	1 442 000
Итого	705 315 235	272 198 239

Таблица 6 - Прибыль и убытки ОАО «Денеб» за 2012-2013 год

Наименование показателя	2012, 6 мес.	2013, 6 мес.
Выручка	482 340 085	554 123 802
Валовая прибыль	135 810 998	141 294 948
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	71 688 936	66 850 225
Рентабельность собственного капитала, %	12.3	9.3
Рентабельность активов, %	7.32	5.75
Коэффициент чистой прибыльности, %	14.9	12.06
Рентабельность продукции (продаж), %	34.5	31.3
Оборачиваемость капитала	0.38	0.2
Сумма непокрытого убытка на отчетную дату
Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату и валюты баланса

Экономический анализ прибыльности / убыточности эмитента исходя из динамики приведенных показателей. В том числе раскрывается информация о причинах, которые, по мнению органов управления эмитента, привели к убыткам / прибыли эмитента, отраженным в бухгалтерской отчетности по состоянию на момент окончания отчетного квартала в сравнении с аналогичным периодом предшествующего года (предшествующих лет):

В течение анализируемого периода за 6 мес. 2013 г. по сравнению с 6 мес. 2012 г. выручка от реализации увеличилась в 1,15 раза. Валовая прибыль увеличилась в 1,04 раз благодаря тому, что себестоимость увеличилась в 1,19 раза, а выручка только 1,15 раз.

Показатель рентабельности собственного капитала характеризует эффективность его использования. За 6 мес. 2013 г.значение показателя рентабельности собственного капитала уменьшилось по сравнению с 6 мес. 2012 на 3,0% в связи с увеличением собственного капитала.

Показатель рентабельности активов уменьшился за анализируемый период на 1,57% в связи с увеличением оборотных средств и дебиторской задолженности по сравнению с полугодием 2012 г.

Коэффициент чистой прибыльности за 6 мес. 2013 г. уменьшился на 2,84%, так как темпы роста чистой прибыли отстают от темпов роста выручки.

Таблица 7 - Ликвидность предприятия, достаточность капитала и оборотных средств

Наименование показателя	2012, 6 мес.	2013, 6 мес.
Собственные оборотные средства	118 066 741	274 666 695
Индекс постоянного актива	0.8	0.62
Коэффициент текущей ликвидности	2.88	5.61
Коэффициент быстрой ликвидности	2.5	5.03
Коэффициент автономии собственных средств	0.47	0.47

Экономический анализ ликвидности и платежеспособности эмитента на основе экономического анализа динамики приведенных показателей:

Собственные оборотные средства увеличились за 6 мес 2013 г. по сравнению с 6 мес. 2012 г. в 2,32 раз за счет увеличения прибыли и уменьшения внеоборотных активов.

Индекс постоянного актива уменьшился за 6 мес. 2013 г. по сравнению с 6 мес. 2012 г. на 0,18% за счет увеличения прибыли.

Коэффициент текущей ликвидности увеличился за 6 мес. 2013 г. по сравнению с 6 мес. 2012 г. на 2,73% за счет увеличения оборотных активов и уменьшения краткосрочных обязательств.

Коэффициент быстрой ликвидности увеличился за 6 мес. 2013 г. по сравнению с 6 мес. 2012 г. на 2,53% за счет уменьшения краткосрочных обязательств.

2.3 Анализ стратегического управления на предприятии

Для того, чтобы оценить эффективность стратегического менеджмента на анализируемой фирме, выявить его особенности, достоинства и недостатки, в первую очередь, необходимо проанализировать систему стратегического менеджмента сложившуюся на предприятии: рассмотреть процесс разработки стратегии, его технологию, этапы анализа и компоненты системы в целом.

Трудовым потенциалом стратегического управления в ОАО «Денеб» являются лица, разрабатывающие, принимающие и реализующие стратегические решения, в качестве которых выступают генеральный директор, коммерческий директор, директор по экономике и финансам, т.е. высший управленческий уровень.

Стратегические решения принимаются в несколько этапов: постановка задачи, формирование альтернативных решений, принятие решения и его реализация. Итак, опишем стратегическое управление на фирме.

Первым шагом является определение и идентификация миссии и цели организации, а также оценка состояния внешней и внутренней среды фирмы, т.е. проведение стратегического анализа.

Определение миссии - первый шаг в снижении неопределенности представлений о фирме, прежде всего у собственников, руководства и персонала, а затем у всех тех, кто имеет, и хотел бы (или вынужден) иметь с ней дело.

Затем, среди множества целей выбирается и идентифицируется наиболее предпочтительная. В данном случае - это повышение конкурентоспособности организации.

Проектирование целей на ОАО «Денеб» обеспечивается формулировкой качественных и количественных показателей, срока достижения, ответственного исполнителя, ограничений по ресурсам.

После формулировки миссии и целей на фирме проводится стратегический анализ, который начинается с анализа внутренней среды по функциональным областям. Данный анализ входит в обязанности коммерческого директора и директора по экономике и финансам, которые проводят оценку стратегического потенциала фирмы в рамках поставленной цели: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает целевым требованиям. Они проводят, таким образом, анализ фактических и нормативных потенциалов. По окончании данного анализа проявляется картина сильных и слабых сторон предприятия.

Анализ внешней среды ОАО «Денеб», выполненный относительно стратегической цели, позволяет оценить стратегический климат или стратегические условия, создаваемые внешней средой: оценить возможности и угрозы.

Таким образом, при оптимистичном развитии экономики России среди социальных факторов внешней среды следует отметить: рост реальных доходов населения, изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы, улучшение демографической ситуации в регионе; среди технологических факторов: появление научно-технических достижений; улучшение сырьевой ситуации и ресурсного потенциала региона; рост потенциала инноваций; среди экономических - улучшение экономической ситуации в регионе.

Далее построим матрицу GE, на которой отразим сильные стороны конкурентоспособность организации, размер отрасли и долю организации ОАО «Денеб» на рынке.

Для позиции А1, характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке.

Для позиции А2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации.

Позицию А 3 занимает организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют Проигравшими (С1, С2, С3).

Это такие виды, которые обладают, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях Х и У.

Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует.

Для С 1 характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке.

Для С 2 характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке.

Позиции С 3 определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют «пограничными» - В1, В2, В3. Это такие виды бизнеса, которые могут, как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.

Бизнес ОАО «Денеб» относится к средним позициям (В2): средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса.

Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Установим степень привлекательности отрасли, для чего построим таблицу оценок привлекательности (таблица 8).

Таблица 8 - Оценка привлекательности отрасли

Параметры отрасли	Относительный вес (ОВ)	Оценка привлекательности (ОП)	Результат = ОВ*ОП
1. Размер и темп роста рынка	0,15	4	0,6
2. Острота конкуренции	0,1	4	0,4
3. Концентрация потребителей	0,05	5	0,25
4. Уровень концентрации поставщиков	0,05	2	0,1
5. Зависимость спроса от цены	0,07	3	0,21
6. Уровень насыщения спроса	0,15	4	0,6
7. Невмешательство государства	0,05	4	0,2
8. Низкая степень устаревания продукции	0,03	5	0,15
9. Технологическая стабильность	0,1	4	0,4
10. Прибыльность	0,2	5	1,0
11. Барьеры для входа и выхода	0,05	2	0,1
Оценка привлекательности отрасли	1	-	4,01

ОАО «Денеб» может улучшить свои результаты только за счет грамотной стратегии дифференциации - создавая и развивая прибыльные сегменты, а также создавая барьеры для выхода конкурентов на эти сегменты.

К основным элементам внутренней среды организации относятся: миссия организации, цели, деловая стратегия, люди, структура, ресурсы и технологии.

Таблица 9 - Принципы управления ОАО «Денеб»

Принципы	Содержание
1. Своевременная реакция на изменения среды	Способность приспособления организации к изменениям для дальнейшего функционирования и развития
2. Ответственность	Каждый работник организации должен знать свои обязанности, права и то, за что он несет ответственность
3. Мотивация труда	Удовлетворение потребностей работников по количеству и качеству затраченного ими труда с помощью стимулов
4. Инициатива	Поощрение работников к формированию новых идей и суждений
5. Коммуникация	Формирование коммуникаций «пронизывающих» организацию
6. Лояльность к работникам	Установка персонала на стабильную работу, что снижает текучесть
7. Коллегиальность	Широкое участие персонала в управлении

Таблица 10 - Подходы к управлению ОАО «Денеб»

Подход	Краткое содержание
1. Системный	При системном подходе любая система (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая выход (цель), вход, связь с внешней средой, обратную связь.
2. Комплексный	При применении комплексного подхода должны учитываться технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические, и т.д. аспекты менеджмента и их взаимосвязи.
3. Маркетинговый	Ориентация управляющей подсистемы при решении любых задач на потребителя. Приоритеты выбора критериев маркетинга: 1) повышение качества объекта в соответствии с нуждами потребителей, 2) экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества, 3) экономия ресурсов в производстве за счет фактора масштаба производства, научно-технического прогресса.
4. Функциональный	Потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнять для ее удовлетворения. При применении функционального подхода, когда идут от потребностей, создают новые оригинальные объекты.
5. Динамический	Объект управления рассматривается в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности, проводится ретроспективный анализ за 5-10 и более прошлых лет и перспективный анализ (прогноз).
6. Процессный	Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Процесс управления является общей суммой всех функций, серией непрерывных взаимосвязанных действий.
7. Количественный	Переход от качественных оценок к количественным при помощи математических, статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов и др. Управлять можно цифрами, а не словами.
8. Поведенческий	Основной целью этого подхода является повышение эффективности фирмы за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и фирмы в целом.
9. Ситуационный	Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой фирме, так и во внешней среде, не существует единого лучшего способа управлять объектом, самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации, максимально адаптирован к ней.

Таблица 11 - Методы стратегического управления ОАО «Денеб»

Методы	Краткое содержание
1. «Дерево целей»	Описание упорядоченной иерархии целей с помощью осуществления последовательной декомпозиции главной цели на подцели по подсистемам организации.
2. SWOT-анализ	Выявление угроз, возможностей, сильных и слабых сторон организации, а также предоставление информации для определения возможных комбинаций стратегий.
3. Метод экспертных оценок	Учет влияния и оценки многих факторов, посредством мнения экспертов.

3. Совершенствование стратегического управления на предприятии

3.1 Направления по улучшению деятельности предприятия в целом

Мероприятия по улучшению деятельности предприятия в целом имеют два направления:

1) завоевание рынков, используя все свои конкурентные преимущества;

2) адаптация и прямая защита отдельных элементов деятельности предприятия в условиях рыноч...