Оценка экономической эффективности проекта производства алюминиевого листа на ООО ЛПЗ "Сегал"

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Содержание экономической практики

1.1 Анализ текущего социально-экономического состояния ЛПЗ СЕГАЛ в России

1.2 Сущность и разработка корпоративной стратегии

1.3 Обзор Российского рынка алюминиевых профилей

2. Анализ существующей стратегии, разработанной до 2010 года

2.1 Характеристика и организационная структура ООО ЛПЗ «Сегал»

2.2 Анализ корпоративной стратегии, разработанной до 2010 г.

3. Разработка корпоративной стратегии для ООО ЛПЗ «Сегал» на 2011-2013 гг.

3.1 SWOT-анализ

3.2 Мои рекомендации по совершенствованию разработки и реализации корпоративной стратегии ООО ЛПЗ «Сегал»

Заключение

Список используемой литературы



ВВЕДЕНИЕ

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблем, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможней для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсально стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

В условиях постоянно меняющихся факторов внешней среды и внутренних условий осуществления деятельности увеличивается вероятность периодического возникновения кризиса предприятия, который может приобретать различные формы. В связи с этим все большую актуальность приобретает исследования в сфере антикризисного управления.

С развитием российского бизнеса возрастает и сложность проблем его координации. По мере увеличения штата персонала, создания новых отделов, усложнения производственных функций у менеджеров появляется потребность в более детальной информации о том, что происходит с их бизнесом сейчас, что будет с ним в ближайшей перспективе, каких целей необходимо достичь и на основе каких ресурсов. При этих обстоятельствах складывается система бюджетирования. Она выступает в роли системы координат бизнеса, устанавливая те рубежи и те границы, в которых компания должна удерживать себя в целом и свои структурные подразделения, чтобы оставаться прибыльной и конкурентоспособной. Среди современных элементов управления эффективностью планирование занимает одно из ведущих мест.

1. Содержание экономической практики

№ п/п	Модули	Задания	Количество баллов за задание
1	Входной модуль	I. Анализ организации общего управления в организации. Опишите организацию, как объект управления по следующим параметрам: целевое назначение; правовая и нормативная основа; структура организации; имидж и значение организации на муниципальном, региональном уровне; Стратегия организации	3-5
2	Базовый модуль 1	II. Анализ механизмов прохождения инновацианно-инвестиционной политики в организации 1. Проанализируйте особенности протекания инновационных процессов в организации. 2. Определите, какие стратегии использует организации в инновационном менеджменте. 3. Разработайте инновационный проект: - c учетом особенностей деятельности организации разработайте идею новшества (создание НОВОГО продукта или услуги, использование новой технологии; организация производства, новые рынки сбыта, источники сырья); - вычлените ключевые факторы, которые будут вмять на создание новшества; - составьте план мероприятий внедрения инновации от этапа зарождения перспективной идеи до создания новой технологии, продуктов или услуг (c формулированием цели инновационной стратегии, c конкретизацией конечного результата в качественных и количественных показателях); - разработайте мероприятия, направленные на продвижение новшества, рассчитайте финансовую стоимость данных мероприятий.	23-35
		III. Факторный анализ экономики учреждения, организации. (20 б) Выполните финансово-хозяйственный анализ работы предприятии. Иcпользyя данные аналитического бухгалтерского учета результаты, «Отчет o прибылях и убытках» (форма № 2), «Отчет об изменениях капитала» (форма № 3), соответствующие таблицы бизнес-плана предприятия, рассчитайте оценочные показатели, характеризующие достигнутый или возможный уровни развития или результаты деятельности предприятия: Перечислите перечень мер, направленных на контроль за состоянием финансовых ресурсов и финансовых потоков. Рассчитайте показатели экономической эффективности инновационного проекта (разработанного при выполнении задания II): - чистую стоимость проекта; - срок окупаемости; - период реализации; - индекс доходности. Сделайте вывод об инвестиционной привлекательности организации. По результатам выполнения задания составьте отчет. B отчете необходимо отразить харакгеристику финансово-экономических показателей организации. На основе бухгалтерской и статистической отчетности дать характеристику финансoвo-хозяйственнoй деятельности организации, основываясь на конкретных цифрах, рассмотреть динамику и в соответствии c этим определить эффективность системы управления.
	Базовый модуль 2	4. Анализ организационно-управленческого ресурса учреждения, организации. 1. Определите, кто в вашей организации относится к руководителям, специалистам, техническим исполнителям. 2. Определите состав и функциональные особенности всех входящих в организационную структуру подразделений. 3. Проанализируйте структуру управленческих работников в вашей организации. Произошли ли в ней какие-либо изменения за последние 5 лет? Изменилась ли численность управленческих работников? Каковы эти изменения? В чем вы видите их основную причину. 4. Дайте характеристику планированию работы организации (периоды времени, методы, структура и порядок осуществления планирования). 5. Проанализируйте структуру затрат рабочего времени различных категорий управленческих работников. Опpеделите свойственные и несвойственные операции для различных категорий управленческих работников. Выявите резервы cокращения времени на несвойственные операции по различным категориям управленческих работников. 6. Ценности организации представляют собой социальные, экономические, этические ориентиры, разделяемые собственниками, руководством и персоналом, учитываемые при принятии ключевых решений. Сформулируйте список ценностей вашей организации. VI. Проблематизация экономической политики учреждения, организации. 1. Выявить и сформулировать основные проблемы предприятия в финансово-экономической сфере (в формулировке должен найти отражение характер влияния проблемы на организацию, сотрудников и т.п.). 2. Указать, как часто, кoгдa и в каких пределах происходят отклонения, вызывающие проблему. 3. Определить источники возникновения проблем. 4. Дань характеристику ситуaционных факторов, приведших к появлению проблем. 5. Оценить отношение руководства и сотрудников к выявленным проблемам. 6. Предложить собственные методы решении проблем c точки зрения целесообразности и соответствующего pеcурсного обеспечения.	23-35
3	Итоговый модуль	Оформление и защита отчёта по итогам выполнения заданий оформить отчет. Сделать вывод и разработать практические рекомендации.	10-25



1.1 Анализ текущего социально-экономического состояния ЛПЗ СЕГАЛ в России

В 2013 году наблюдалось падение российской экономики. Динамика основных социально-экономических показателей развития России и их графики представлены в прил. А.

Рассмотрим динамику ВВП. В соответствии с пересмотренным федеральным бюджетом на 2012 год падение ВВП должно было составить 2,2%. В итоге - падение на 9%. Представим в сравнении данный показатель в 2012 году с предыдущими годами (рис.1.1).

Как видно из рис. 1.1 уровень ВВП с 2005 года возрастал с каждым годом, но в 2012 году данная тенденция изменилась (в 2012 году ВВП составил 39016 млрд. руб., тогда как в 2013 году он составлял 41256 млрд. руб.). Итоги можно оценить по основному экономическому показателю как удовлетворительное (учитывая ситуацию кризиса).

Инфляция в 2012 году составила 8,8%. Для наглядности представим данный показатель на графике (рис.1.2). По итогу 2013 года уровень инфляции снизился на 4,5%.

Безработицу в текущем году удалось удержать. Число безработных (по классификации МОТ) составило в ноябре 2012 года 6,1 млн. человек, что, конечно, больше ноября прошлого года (5,3 млн. человек), но заметно ниже пикового значения февраля 2012 года (7,1 млн. человек).

Однако необходимо учитывать, что сгладить остроту проблемы с безработицей помогли беспрецедентные расходы федерального бюджета в 2012 году: они были на 28% выше по сравнению с соответствующим показателем 2011 года.

Дефицит федерального бюджета России в 2012 году составил 2 трлн. 300,1 млрд. руб. Об этом свидетельствует информация Федеральной службы государственной статистики. За 2009 год общая сумма доходов федерального бюджета достигла 7 трлн. 336,8 млрд. руб. - 109,3% от суммы, утвержденной законом на год. Общая сумма расходов федерального бюджета в прошлом году составила 9 трлн. 636,8 млрд. руб. - 97% к годовым бюджетным назначениям. Процентные платежи (обслуживание государственного долга) в 2012 году составили 176,2 млрд. руб. Их удельный вес в общем объеме произведенных расходов федерального бюджета равнялся 1,8%.

Индекс промышленного производства за 2012 год составил 89,2% от показателя 2011 года. Добыча полезных ископаемых в 2012 году сократилась на 1,2%. По сравнению с декабрем 2011 года добыто больше угля на 8,8%, нефти на 3,1%, природного газа на 9,7%, железной руды на 69,2%, золота на 2,1%. В обрабатывающем производстве в 2012 году снижение составило 16,0%. Производство и распределение электроэнергии, газа и воды в 2012 году снизилось на 14,8%.

Среднемесячная начисленная заработная плата в 2012 году по предварительным данным составила 18 785 рублей и по сравнению с 2011 годом выросла на 8,5%.

Реальные располагаемые денежные доходы (доходы за вычетом обязательных платежей, скорректированные на индекс потребительских цен) в 2012 году увеличились на 1,9%, в декабре по сравнению с ноябрем 2012 года - на 34,5%, а по сравнению с соответствующим периодом 2011 года - на 7,6%.

Таковы итоги экономического развития в 2012 году. Можно констатировать тот факт, что спад в российской экономике почти прекратился и можно надеяться на положительные результаты в будущем. В подтверждении этому отечественные экономисты представили на обозрение прогноз роста экономики России в 2013 году.

В марте 2013 года после февральской паузы отмечено оживление экономической активности. По сравнению с февралем положительные тенденции, наблюдавшиеся в строительстве, обрабатывающих производствах (с исключением сезонного и календарного факторов) способствовали, по оценке Минэкономразвития России, росту ВВП на 0,2 процента. В целом за I квартал 2013 г. сезонновыровненный рост ВВП составил 0,6 процента. По сравнению с предыдущими кварталами темпы восстановления постепенно замедляются (2% в III квартале и 1,7% в IY квартале прошлого года). По отношению к марту 2012 года ВВП вырос на 4,9 процента (прил. А).

После последовательного трехмесячного снижения инвестиционной активности в марте рост инвестиций возобновился. С исключением сезонности прирост инвестиций в основной капитал по отношению к февралю в марте составил 1,8%, однако в целом за I квартал инвестиции были на 1,1% ниже, чем в IY квартале 2012 года (прил. А). В основном это связано со снижением активности в строительстве, где спад в I квартале составил 10,9 процента. В марте возобновился рост объемов работ по виду деятельности «Строительство» - на 1,4% к уровню февраля. В годовом исчислении впервые, начиная с ноября 2010 года, произошло увеличение инвестиций в основной капитал и по отношению к марту 2009 года прирост составил 0,7 процента. Однако этот рост в основном связан с резким обвалом инвестиций в начале 2012 года. Объемы работ по виду деятельности «Строительство» все еще ниже прошлогоднего уровня на 5,1 процента (прил. А). В марте резко обвалились вводы жилья, сократившись на 20,8% по отношению к марту 2012 года.

После значительного роста в декабре-январе реальные располагаемые доходы населения начали снижаться. По отношению к февралю в марте доходы снизились (с учетом сезонности) на 2,8%, но при этом в результате январского скачка квартальный рост был достаточно существенным - 2,5% по отношению к предыдущему кварталу. По отношению к марту прошлого года рост составил 4,2 процента (прил. А). Реальная заработная плата сохраняет положительную динамику и в марте рост (с учетом сезонности) составил 0,5% по отношению к февралю. За I квартал также отмечен существенный рост - на 1,2% по отношению к IY кварталу 2012 года (прил. А).

По сравнению с мартом прошлого года реальная заработная плата в 2013 году увеличилась на 3,4% (прил. А).

Оборот розничной торговли с исключением сезонности остался на уровне февраля. По сравнению с мартом 2012 года рост оборота розничной торговли ускорился и составил 2,9 процента (прил. А). За I квартал 2012 г. потребление выросло на 0,8% по отношению к IY кварталу 2012 г. (с исключением сезонного и календарного факторов) и на 1,3 по отношению к I кварталу прошлого года. При этом объем потребления превысил уровень I квартала предкризисного 2011 года.

Помесячная динамика промышленного производства остается крайне неустойчивой. В марте рост производства составил 0,1% (с учетом сезонного и календарного эффекта) по отношению к февралю, однако в целом за I квартал промышленное производство снизилось на 0,2% по отношению к IY кварталу прошлого года (прил. А).

После февральского спада несколько восстановился рост в обрабатывающих производствах - к февралю с исключением сезонности рост составил 0,3 процента. Высокий рост наблюдался в производстве электрооборудования, электронного и оптического оборудования, производстве резиновых и пластмассовых изделий, текстильном и швейном производстве, а также в производстве транспортных средств и оборудования.

Снижение производства отмечено в производстве машин и оборудования, металлургическом производстве и производстве готовых металлических изделий, целлюлозно-бумажном производстве, издательской и полиграфической деятельности. В целом промышленное производство в марте превысило уровень марта прошлого года на 5,7 процента. В I квартале по сравнению с I кварталом 2011 г. рост промышленного производства составил 5,8 процента.

В сельском хозяйстве сохраняется устойчивый рост производства. В марте прирост составил 4,1% по сравнению с 2,5% в марте прошлого года. По состоянию на 1 апреля 2013 г. яровые культуры в сельскохозяйственных организациях посеяны на площади 0,4 млн. гектаров, из них зерновые (без кукурузы) - на 0,2 млн. гектаров, что соответственно на 10,7% и на 0,8% больше, чем к этому времени в предыдущем году.

Ситуация на рынке труда в марте сохранилась на уровне февраля текущего года. Общая численность безработных составила 6,4 млн. человек, а уровень безработицы - 8,6% от экономически активного населения.

Экспорт товаров, по оценке, в марте 2013 г. составил 32,8 млрд. долларов США, что на 7,3% превышает уровень февраля текущего года. По сравнению с мартом прошлого года прирост составил 58,1 процента.

Импорт товаров в марте 2013 года, по оценке, составил 18,5 млрд. долларов США (на 19,9% выше уровня февраля 2013 г., на 27,7% - уровня марта 2012 года).

Дефицит федерального бюджета на кассовой основе в январе-марте текущего года составил, по предварительным данным Минфина России, 3,2% ВВП против 0,4% ВВП за аналогичный период годом ранее. При этом доходы бюджета составили 20,2% ВВП (20,6% ВВП в январе-марте 2012 г.), а расходы бюджета (на кассовой основе) -23,4% ВВП против 21% ВВП за первые три месяца предыдущего года.

В марте инфляция на потребительском рынке составила 0,6% против 0,9% в феврале 2013 г. и 1,3% в марте 2012 года. За январь-март прирост цен составил 3,2% (год назад - 5,4 процента). За период год к году инфляция продолжает снижаться - в марте она составила 6,5% (в феврале - 7,2 процента).

По их оценкам, повышение цены на нефть в среднем на 10% приводит к повышению ВВП России на 1%. Дополнительные 10 долл. к цене за баррель принесут РФ 26 млрд. долл. дохода, что положительно скажется на ее платежном балансе. Таким образом, положительное сальдо торгового баланса в 2013 году составит 4,1% ВВП. Низкий потребительский спрос не вызывает опасений аналитиков, которые считают его нормальным для текущей фазы кризисного цикла. Тем не менее, уровень зарплат в частном секторе, по их мнению, «остается под вопросом». Согласно новым прогнозам, дефицит бюджета снизится с 5% до 4,3% в 2013 году, а в 2014 году - до 3,5%.

Для получения наилучшего результата необходимо учесть ошибки прошлого и признать, что некоторые приоритеты антикризисной политики оказались неверными.

1.2 Сущность и разработка корпоративной стратегии

Корпоративная стратегия является общим планом управления для компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании. Данная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Понятие «Корпоративная стратегия» стремительно ворвалось во все сферы нашей жизни, не оставляя без внимания не только крупные холдинги, группы компаний и стратегические альянсы, но и мелкие фирмы, отдельных предпринимателей, топ - менеджеров и рядовых сотрудников.

Магия слов «виденье», «миссия», «корпоративная культура» разделила все юридические лица на тех, кто уже со стратегией, и тех, кто еще без нее, но тоже очень хочет. Однако, небольшой опыт по разработке стратегий в Украине, невозможность шаблонного применения опыта иностранных компаний, устаревшие способы планового метода работы, заставляют каждого руководителя самостоятельно искать новые, уникальные способы разработки стратегии для своего бизнеса. Победителем в этой схватке выходит тот, кто в большей степени креативен, молод, энергичен и способен учиться.

По их мнению, корпоративная стратегия должна быть разработана совместными усилиями руководителей и ключевых сотрудников. При этом для создания уникального, конкурентоспособного и прибыльного бизнеса в первую очередь нужен индивидуальный подход.

Создавая стратегию, мы создаем будущее компании, формулируя основные постулаты, включающие в себя миссию, виденье, корпоративную культуру. А уже на основании всех перечисленных уникальных ценностей компании разрабатывается стратегический план, реализация которого и приведет предприятие к заветной цели, будь то увеличение прибыльности, расширение зон влияния или внедрение новых продуктов и услуг.

Осознавая сложность разработки и внедрения стратегии, многие задаются вопросом: может ли компания существовать без корпоративной стратегии? Некоторые специалисты в области маркетинга однозначно отвечают: да! Долго ли протянет такая компания? Зависит от рынка, продаваемого товара или услуги и прочих условий! Но если все не так критично, тогда нужна ли вообще стратегия? Участники круглого стола единогласно отвечают на этот вопрос утвердительно.

Стратегия разрабатывается на несколько лет, конкретизируется в проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения

Значительные затраты труда и времени, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Однако, как именно она разрабатывается, зависит от множества факторов, начиная с личности управленца, и заканчивая отраслью, в которой работает компания.

Условно процесс разработки корпоративной стратегии компании можно разделить на шесть этапов:

а) Постановка стратегических целей.

б) Выделение бизнес-направлений.

в) Оценка перспективности бизнес-направлений.

г) Формирование бизнес-портфеля компании и разработка альтернатив развития.

д) Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления).

е) Формализация разработанной стратегии.

а) Постановка стратегических целей

На первом этапе определяются цели собственников и высшего руководства компании, а также границы рынков, в рамках которых будет происходить достижение этих целей.

Целями компании могут быть рост объема продаж, активов, доли рынка и т.п. Однако комплексной целью компании является рост ее стоимости (капитализации). Определение цели во многом зависит от амбиций руководства и ситуации, в которой находится компания. Некоторые компании ставят перед собой цель «удержать долю рынка», а другие, более амбициозные -- 10-кратный рост стоимости компании за пять лет.

Еще один важный момент этапа -- это определение пространства для достижения цели. Задаются границы, в рамках которых будет происходить поиск потенциальных возможностей для развития компании, то есть, по сути, определяются сферы деятельности фирмы. Эти границы устанавливаются исходя из видения акционеров будущего своего бизнеса.

Лучший способ реализации первого этапа - мозговой штурм, в котором совместно участвуют собственники компании и топ - менеджеры. Сторонние консультанты на этом этапе могут привлекаться только в качестве координаторов выполняемых работ.

На данном этапе нет необходимости в глубоком анализе отраслей и существующих рынков. Основная задача - структурировать знания рыночной ситуации и существующих на рынке перспектив, которыми обладают собственники и менеджмент компании, и выработать единое решение относительно целей компании и сферы деятельности. При этом в ходе выполнения последующих шагов предварительные цели по результатам проведенного маркетингового и финансового анализа могут уточняться и корректироваться как по срокам, так и по значению.

б) Выделение бизнес-направлений

На этом этапе необходимо составить список приоритетных видов бизнеса, находящихся в рамках принятой сферы деятельности компании. Другими словами, сфера деятельности декомпозируется до уровня сегментов рынка, которые могут быть интересны компании. К примеру, если в качестве сферы деятельности выбрана глубокая переработка леса, то среди рыночных сегментов (бизнес - направлений) можно выделить такие, как производство плитных материалов, фанеры и т.д.

Каждый из выделенных рыночных сегментов должен быть охарактеризован в следующих информационных разрезах:

факторы, определяющие поведение рынка и оказывающие значимое влияние на объем предложения. Среди них могут быть как широко распространенные (покупательная способность населения, курс доллара и т.д.), так и более специализированные (доступность товаров-заменителей);

анализ успешного опыта конкурентов и выявление ключевых факторов успеха. К примеру, компания заняла лидирующие позиции на рынке благодаря эффективному брендингу и тому, что конкуренты сделали ставку на массовость и вынуждены были уступить часть рынка. В данном случае ключевым фактором успеха является удачно сформированный бренд. К ключевым факторам успеха в зависимости от рынка могут быть также отнесены технологии производства, качество продукции, активная рекламная кампания и другие.

Такой анализ позволит сузить количество рассматриваемых рыночных сегментов с нескольких сотен до десятка наиболее привлекательных бизнес - направлений. Основные источники информации, необходимой для выделения бизнес-направлений и их анализа, -- эксперты компании, отраслевые специалисты, а также анализ опыта международных компаний и развития ситуации на аналогичных зарубежных рынках.

в) Оценка перспективности бизнес-направлений

В ходе третьего этапа для каждого из рыночных сегментов, отобранных на предыдущем этапе, проводится анализ ситуации на рынке, и строятся прогнозы развития. По каждому бизнес-направлению нужно ответить на следующие вопросы:

1) каковы емкость, средний темп роста и основные движущие факторы рынка;

2) какова концентрация игроков на данном рынке; какую долю занимают лидер и средний игрок на рынке;

3) какие ниши существуют на рынке для компании;

4) какова средняя рентабельность продаж основных игроков на данном рынке;

5) какие инвестиции необходимо осуществить для того, чтобы выйти и занять среднюю для рынка долю;

6) как будут изменяться все перечисленные выше параметры рынка в течение двух-трех лет.

В большинстве своем перечисленные вопросы относятся к компетенции маркетингового подразделения компании. Если такового не существует, то исследование могут выполнить сторонние консультанты.

В итоге по каждому из рыночных сегментов должны быть определены прогнозное значение доли рынка (объем продаж) и объем инвестиций, необходимый для ее достижения. Таким образом, можно говорить о потенциале создания стоимости компании на каждом из бизнес - направлений. Нужно отметить, что такая оценка вероятных доходов и необходимых инвестиций обладает значительной степенью погрешности. Важно, чтобы по всем проанализированным бизнес - направлениям степень достоверности полученных прогнозных оценок была сопоставима. В противном случае будет невозможно сравнить эффективность результатов анализа.

г) Формирование бизнес - портфеля и разработка альтернатив развития

Задачей четвертого этапа является формирование из набора потенциально интересных направлений будущего бизнес - портфеля компании. Для этого в рамках набора бизнес - направлений компания определяет свои приоритеты развития, как правило, с помощью оценки привлекательности каждого из направлений относительно друг друга. На практике для этого широко используются матрица Boston Consulting Group (BCG) и аналогичные инструменты.

В качестве основных критериев анализа рынков используются следующие характеристики: рентабельность продажи на внутреннем рынке, стадия развития рынка, уровень конкуренции на рынке, конкурентоспособность продуктов компании, финансовые и другие ограничения, накладываемые логистикой продукта. Для каждого рынка детально планируются денежные потоки, и уже на основании их анализа принимается решение о целесообразности выхода на него.

Помимо приоритетного бизнес-направления также отбирают несколько других вариантов направлений деятельности, незначительно уступающих ему по показателям темпа роста и доли рынка. По итогам анализа формируется несколько альтернатив, которые представляют собой различные комбинации бизнес-направлений. В каждую альтернативу обязательно входит приоритетное бизнес-направление, как основа дальнейшего развития. Формирование альтернатив является процессом творческим, сложно формализуемым и во многом основывается на умении менеджмента и собственников выбрать те бизнес - направления, которые в совокупности обеспечат устойчивость развития компании. Достаточно часто альтернативам присваиваются «говорящие» названия, например, такие как «Последний рывок» или «Ход конем».

Обычно из всего набора бизнес-направлений составляются две-три альтернативы бизнес-портфеля компании, для которых затем строится подробная финансовая модель, где учитываются сезонность, структура затрат, изменение стоимости и структуры капитала и еще целый ряд факторов, описывающих каждое бизнес-направление в отдельности и бизнес-портфель в целом.

На основе результатов финансового моделирования и стратегических целей развития компании из двух-трех ранее обозначенных альтернатив выбирается одна - целевая альтернатива формирования бизнес - портфеля компании.

д) Определение полномочий управляющей компании

Цель пятого этапа заключается в определении роли корпоративного центра и степени самостоятельности отдельных бизнес - единиц -- структурных подразделений компании, ответственных за развитие одного из бизнес - направлений, вошедших в портфель компании.

Решение задач данного этапа во многом определяется степенью контроля над деятельностью бизнес - единиц, которую хотят иметь собственники и высшее руководство компании (то есть, достаточно ли им контролировать только финансовый результат либо еще и операционную деятельность бизнес - единиц), а также степенью однородности бизнес - направлений, составляющих портфель компании.

На практике решение о роли корпоративного центра и степени самостоятельности бизнес - единиц принимает руководство компании. Так, если топ-менеджмент хочет минимизировать собственное вмешательство в операционную деятельность бизнес - единиц и контролировать только финансовый результат и при этом бизнес-направления в портфеле являются достаточно разнородными, компании стоит придерживаться модели финансового холдинга. Данная модель характеризуется полной самостоятельностью бизнес - единиц и ограниченной ролью корпоративного центра, заключающейся в покупке привлекательных и продаже непривлекательных бизнес- направлений.



е) Формализация стратегии

Важным элементом корпоративного управления организации является установление во внутренних документах порядка разработки, утверждения и при необходимости уточнения (корректировки) стратегии развития ее деятельности. Результаты проделанной работы по разработке стратегии необходимо закрепить в соответствующем документе «Стратегия предприятия». Как правило, создается два варианта этого документа: для внутреннего пользования и сторонних инвесторов. Их различия заключаются в степени детализации. Для внутреннего пользования готовится максимально подробный документ, в котором для ключевых сотрудников компании (как правило, топ - менеджеров) определены стратегические задачи, за которые они несут ответственность. Документ, предоставляемый инвесторам, содержит только основные положения принятой стратегии (бизнес-направления, цели, этапы развития и т.д.).

Эффективный процесс разработки корпоративной стратегии предполагает приверженность компании следующим руководящим принципам.

1) Открытость и готовность слушать и слышать. Успешные стратегии были созданы командами, которые под руководством директоров открыто обсуждали все возможные альтернативы развития. Члены команды были хорошо проинформированы и компетентны в обсуждаемых вопросах.

2) Вовлечение в разработку ключевых сотрудников. Тактика выработки стратегии «за закрытыми дверями» с ограниченным числом руководящего состава приводит к снижению эффективности, так как каждый не участвующий в процессе руководитель по-своему интерпретирует стратегию. Помимо снижения эффективности это также может привести к внутренним конфликтам.

3) Единство планирования и исполнения. Не стоит отделять тех, кто планирует, от тех, кому предстоит внедрять стратегию. Лица, в чьи обязанности входит реализация стратегии, должны играть ключевую роль в ее разработке.

Вот основные положительные изменения, которые произойдут в случае, если вы всерьез займетесь корпоративной стратегией:

1) Появится генеральная цель существования компании;

2) Упростится способ принятия решений: любые возможности/угрозы будут анализироваться с точки зрения: поможет ли данное событие достижению генеральной цели или нет;

3) Сотрудники станут самостоятельными и самомотивированными, время на то, чтобы рассказать о новых задачах будет сведено к минимуму;

4) Клиенты перерастут из просто клиентов в стратегических партнеров;

5) Выбор поставщиков будет основываться на их стратегическом плане.

1.3 Обзор Российского рынка алюминиевых профилей

В России, в структуре производства товарной продукции алюминиевых компаний около 80% составляет первичный алюминий, большая часть которого идет на экспорт, где успешно конкурирует на мировом рынке за счет невысокой стоимости электроэнергии и более низких затрат на оплату труда.

Мировое производство алюминия растет с каждым годом. В 2008 г. было произведено 37,41 млн. тонн. На рынке отмечаются процессы консолидации. Но при этом, отмечают специалисты, в прошлом году темпы развития алюминиевой промышленности России были невысокими, и существенную роль здесь играет недостаточно развитый внутренний рынок и низкий спрос, а также защищенность рынков развитых стран от ввоза алюминиевой продукции глубокой переработки.

На российском рынке алюминия сформировались мощные производственные холдинги. В выпуске же алюминиевых профилей консолидации пока не наблюдается. Наоборот, на рынок приходят все новые и новые игроки, и его структура постепенно размывается. Более того, действующие предприятия ставят дополнительные прессы, увеличивая тем самым свои мощности. И здесь, отмечают эксперты, при небольшом внутреннем потреблении, есть вероятность того, что предложение превысит спрос. При определенных проблемах с экспортом отечественных профилей, если случится кризис перепроизводства, проблемы со сбытом могут подтолкнуть игроков к слияниям и поглощениям.

Объемы потребления алюминиевой продукции в России растут, в основном, за счет строительства, а темпы использования алюминия в авиации, автопроме и других отраслях увеличиваются не так быстро, как хотелось бы многим. Даже в заявленных проектах автопрома по сборке машин иностранного производства доля отечественного производителя не предполагается высокой. В результате складывается парадоксальная ситуация, отмечают эксперты: подавляющая часть отечественного алюминия из России экспортируется, тогда как ввозиться будет в виде различных комплектующих, производство которых вполне можно было бы осуществлять и в нашей стране.

Алюминиевые сплавы обладают целым рядом достоинств, что и обусловило их широкое применение в различных отраслях. В частности, это -- высокая механическая прочность при малой плотности, стойкость к атмосферным воздействиям, долговечность, значительные, по сравнению с конкурирующими материалами, межремонтные сроки, хорошая обрабатываемость давлением и резанием, пластичность, высокая хладостойкость, возможность вторичной переработки с незначительными энергозатратами и др.

По назначению различают следующие виды алюминиевых профилей: строительный и архитектурный, транспортный, электротехнический, универсальный.

Строительный и архитектурный профиль изготавливают из сплавов марок АД31, АД35, АД33 и применяют для изготовления ограждающих конструкций, фасадов, окон, дверей, торгово-выставочного оборудования, оформления внутреннего интерьера и пр. Под транспортным профилем понимается профиль, используемый в авиа-, автомобиле- и судостроении, другого подвижного состава, а также в производстве лифтов. Для его изготовления используют алюминиевые сплавы марок Д1, А2, А5, А6, 1915, 1560 и др. Для производства лектротехнического профиля используют сплавы марок АД0, АД1, АД31. Из него изготавливают электрические алюминиевые шины, теплообменники, элементы радиаторов, конвекторов, холодильного оборудования, кондиционеров и т. д. К универсальному или стандартному профилю относят: уголок, швеллер, тавр и т. д. Можно выделить и такой сегмент потребления, как производство спортивного инвентаря. Экструдированный алюминий используется для изготовления деталей велосипедов, автокаров, гимнастического оборудования, оборудования для кемпинга и пр.

Алюминиевые профили также разделяют на прессованные и холодногнутые. Прессованные профили изготавливают горячим прессованием на гидравлических прессах, гнутые -- из листов и лент толщиной до 4 мм гнутьем их в холодном состоянии.

Прессованные профили классифицируются по состоянию материала -- без термической обработки, закаленные, состаренные; по форме сечения -- сплошные и полые; по точности геометрических размеров -- с нормальной точностью, с повышенной точностью, с особой (высшей) точностью.

По качественным показателям алюминиевые профили в строительстве подразделяются на холодный алюминий, применяющийся в конструкциях, где сохранения тепла не требуется и теплый алюминий, отличительной особенностью которого является наличие термомоста.

Окрашивание алюминиевого профиля производят путем нанесения порошкового полимерного покрытия, декорирования или анодирования. Основные потребители окрашенных или анодированных профилей -- производители различных алюминиевых конструкций. При этом следует отметить, что большинство потребителей (более 50%) используют неокрашенный профиль.

В самом большом по потреблению секторе -- строительстве, профили используются при наружном оформлении помещений (фасадные конструкции, витражи, ограждения для балконов и лоджий) и внутреннем (окна и двери, жалюзи, входные группы, элементы интерьера). В эту подгруппу входит и световое оформление помещений, для которого используются специальные шинные системы.

Алюминиевый профиль также применяется для изготовления наружной рекламы (обычной и световой).

Предприятия по производству алюминиевого проката и продукции высокого передела можно разделить на несколько групп. Прокатно-прессовые производства. Это -- компании Самарский металлургический завод, Каменск-Уральский металлургический завод, Ступинская металлургическая компания, Белокалитвенское металлургическое производственное объединение, Верхне-Салдинское металлургическое производственное объединение, Красноярский металлургический завод. Прессовые производства -- например, компании «Агрисовгаз» (Калужская область), «Мосметаллоконструкция». Фольгопрокатные производства -- как компании Фольгопрокатный завод (Санкт-Петербург), «Саянал» (Саянская фольга). Производство прочей продукции, в т.ч. банок -- например, компании Дмитровский опытный завод алюминиевой консервной ленты, «СУАЛ-Порошковая Металлургия». Производство металлоконструкций -- компании «Алюминиевые Строительные Конструкции» (Самара), «Татпроф» (Татарстан), «Энерготехмаш» (Самарская обл.).

Одними из крупнейших специализированных производителей алюминиевого профиля являются Завод «Мосметаллоконструкция», «Алюминиевые строительные конструкции» (Самара), «Агрисовгаз». На долю этих предприятий приходится более 70% всего производства стройконструкций и элементов из алюминия. Они же, перерабатывая часть собственного профиля, выпускают и металлоконструкции. Производством профиля занимаются и перечисленные прокатно-прессовые предприятия, а также ЛПЗ Сегал (Красноярский край), Реалит (Калужская обл.), Алютех (Республика Беларусь), БК-Алпроф (Ростовская обл.), компания «Аэроалюминий» (Ростовская обл.), «Стройметаллконструкция» (Санкт-Петербург), «Воронежский алюминиевый завод» (Воронежская обл.), «Первый профильный завод» (Татарстан), «НПО «Сибпрофиль» (Новосибирская обл.), «Алунекст» (Ростовская обл.)», Корпорация «ВСМПО-Ависма» (Свердловская обл.) и др.

Региональная структура производства алюминиевых профилей характеризуется высокой степенью неравномерности. Большинство существующих производств сосредоточены в Европейской части страны. В частности, на долю Центрального федерального округа приходится около 50% общероссийского выпуска данной продукции.

Производственные мощности российских предприятий позволяют выпускать около 210 тыс. тонн прессованных профилей. Специалисты прогнозируют увеличение объемов производства в среднесрочной перспективе на 6-8% в год. Предполагается, что к 2012 г. производство профилей из алюминиевых сплавов в России достигнет 240-320 тыс. тонн. При этом, инвестиционные вложения в предприятия не отличаются широким размахом, что связано с невысоким внутренним спросом на продукцию из алюминия, вследствие чего мощности перерабатывающих предприятий остаются недозагруженными.

В России структура рынка потребления алюминиевых профилей в 2008 г. изменилась, в среднем, на 10-14% в большую сторону. Лишь в таком секторе, как торговая недвижимость, прирост потребления по отношению к 2007 г. вырос на 37%. В частности, в строительстве офисной недвижимости объем потребления составил 5,5 тыс. тонн, в жилой недвижимости -- 84 тыс. тонн, в торговой недвижимости -- 8,1 тыс. тонн. Отдельное место в потреблении алюминиевого профиля занимает производство мебели -- например, шкафов-купе, потребление в этом сегменте составило более 5,3 тыс. тонн. Автомобилестроение использовало около 7,3 тыс. тонн алюминия.

Если рассматривать потребление профиля по ассортиментным группам, то на первом месте находятся профили, применяющиеся в строительстве. Объем потребления в 2008 г. архитектурных профилей составил 63 тыс. тонн, интерьерных -- 25,2 тыс. тонн, строительных -- 15,4 тыс. тонн. Потребление машиностроительных профилей составило около 7 тыс. тонн, электротехнических -- 2,8 тыс. тонн. Отдельное место в потреблении занимают профили для рекламных конструкций -- их потребление составило 2,8 тыс. тонн.

Если говорить про импорт, то из-за границы поставляются, в основном, профили высокой отделки (анодированный, с предварительной обработкой поверхности, полированный электрохимполированием или окрашенный в нестандартные цвета). Такой профиль в России почти не производится, и завозится из Европы, в частности, из Германии, Финляндии, Испании, Германии, Голландии, Польши, Турции.

Дорогие алюминиевые конструкции везут также из Швейцарии, Хорватии, Литвы, Кореи. При этом, одним из ключевых потребителей импортного профиля является Московский регион.

Основные отрасли -- потребители алюминия в настоящее время демонстрируют рост. При существующих темпах, как было отмечено выше, прирост потребления профиля в год будет составлять от 10 до 20%. Существенное влияние могут оказать заявленные проекты в авиастроении, судостроении, автомобилестроении. Вследствие реформирования энергетического комплекса России следует ожидать увеличения потребления и в этом секторе. Кроме того, есть основания полагать, что спрос вырастет и за счет подъема строительства в регионах. Одно из основных направлений развития данной отрасли -- расширение ассортимента и повышение конкурентоспособности в условиях жесткой конкуренции с зарубежными компаниями.

Основываясь на уровне потребления алюминиевых профильных систем на европейском рынке, специалисты оценивают потенциал российского рынка примерно в 500 тыс. тонн. Однако же реальная емкость рынка составляет около 140 тыс. тонн. Рост внутреннего производства в последние годы составляет около 30%, при том, что увеличение импорта алюминиевых профильных систем составляет менее 1%.



2. Анализ существующей стратегии, разработанной до 2010 года

2.1 Характеристика и организационная структура ООО «ЛПЗ «Сегал»

Днем Государственной регистрации Общества с ограниченной ответственностью «Литейно-Прессовый Завод «Сегал» считается 14 января 1999 г.

Юридический адрес: 660111, г. Красноярск, ул. Пограничников, 42, стр.15.

Численность организации составляет 540 человек.

ООО «ЛПЗ «Сегал» входит в состав группы обществ ООО «Сиал». Группа обществ СИАЛ - это независимые юридические лица, отношения которых строятся на основе управленческих, организационных и хозяйственных договоров, участвующих в реализации совместных программ технологического, производственного и экономического развития. Становление группы обществ СИАЛ относится к началу 90-х годов. В это время в ее активах начали аккумулироваться пакеты акций крупных предприятий федерального и местного значения. К середине 90-х годов группа обществ СИАЛ уже являлось третьим, после государства и ОАО «КрАЗ», акционером одного из крупнейших в России предприятий по переработке алюминия - Красноярский металлургический завод (ОАО «КраМЗ»).

Со второй половины 90-х годов группа обществ СИАЛ самостоятельно занимается переработкой алюминия (сплавы, профиль, изделия из сплава и профиля), для чего были созданы производственно-торговый общества: ООО «ДАК», ООО «Торговая компания «Сегал» (в настоящее время Литейно-Прессовый Завод Сегал»), ООО «ТД «Профиль».

ООО «ЛПЗ «Сегал» является одним из крупнейших в России разработчиков и поставщиков системных алюминиевых профилей для строительных конструкций. Алюминиевые профили системы «СИАЛ» обладают широчайшими техническими возможностями, высокими качественными характеристиками, соответствующими международным стандартам. В номенклатуре основной продукции также алюминиевые сплавы, проволока алюминиевая, которая используется во всевозможных областях, начиная от энергетической области и заканчивая ремонтными работами; радиаторы отопления, навесные вентилируемые фасады «СИАЛ» и система профилей для крепления навесных вентилируемых фасадов. Также компания «ЛПЗ «Сегал», кроме широкого ассортимента продукции, предлагает партнерам:

- помощь в организации производства (дилерство) алюминиевых, строительных конструкций и торгового оборудования в регионах, из наших системных профилей и комплектующих;

- проектирование алюминиевых строительных конструкций для крупных и малых объектов;

- изготовление профилей любой конфигурации по чертежам и образцам заказчика, их покраска, анодирование.

Выгодное географическое положение позволяет оперативно решать любые вопросы деятельности от Владивостока до Санкт-Петербурга, от Норильска до Сочи. Сотрудничают со многими компаниями в России, применяющими продукцию и находящимися более чем в ста городах страны. Для удобства наиболее удаленных партнеров созданы консигнационные склады в Москве, Владивостоке, Ростове-на-Дону и Омске.

Деятельность ООО «ЛПЗ «Сегал» направлена на получение прибыли при непрерывном развитии и учете интересов общества и государства. «ЛПЗ «Сегал» делает ставку на профессиональное мастерство своих сотрудников, новаторство, инициативу и творческие усилия всего коллектива.

Цель бизнеса компании ООО «ЛПЗ «Сегал» показана в таблице 1.



Таблица 1

Цель бизнеса ООО «ЛПЗ «Сегал»

Наименование предлагаемой продукции:
алюминиевые сплавы алюминиевые профили радиаторы комплектующие, для изготовления конструкций
Фирма удовлетворяет следующие потребности клиента:
высокое качество продукции широкий ассортимент приемлемые цены транспортировка
Основные преимущества, которые может предложить фирма:
современная технология широкий охват рынка невысокий уровень цен экологичность товара своевременная доставка финансовая устойчивость
Цель бизнеса:
получение прибыли выживание в условиях конкурентной борьбы поддержание высокого престижа выпуск качественной продукции расширение ассортимента товаров, услуг минимизация расходов максимизация прибыли

Главный принцип работы компании - комплексный подход к производству изделий из алюминия и его сплавов. В конце 90-х годов была разработана собственная система профилей для светопрозрачных алюминиевых конструкций. 1999 год ознаменовался пуском первого пресса усилием 2500 тонн и началом производства профилей строительного назначения. В 2003 году на производстве запущен второй пресс усилием 1200 тонн. В 2005 году, в связи с увеличением объемов продаж, на производстве ООО «ЛПЗ «Сегал» была проведена реконструкция: установлены новая литейная машина мощностью более двух тысяч тонн литья в месяц и проходимая печь гомогенизации, произведена модернизация пресса-2500. В марте 2007 года был торжественно введен в эксплуатацию автоматизированный прессовый комплекс с короткоходовым горизонтальным гидравлическим прессом усилием 2750 т.с., который при достижении своей максимальной производительности позволяет в два раза увеличить установленные мощности прессового производства ООО ЛПЗ «Сегал». Июль и август 2008 года ознаменовались новым этапом технического перевооружения производства литейно-прессового завода "СЕГАЛ". В эксплуатацию были введены итальянская линия окраски профилей и плавильно-литейный комплекс, который позволит увеличить объемы производства литейной продукции в два раза. В структуру ЛПЗ "Сегал" входит конструкторский отдел, который постоянно обеспечивает внедрение эксклюзивных разработок в производство. Разработанная конструкторским отделом система алюминиевых профилей СИАЛ обладает высокими качественными характеристиками и широчайшими техническими возможностями, что позволяет претворять в жизнь любые замыслы архитекторов. Система постоянно совершенствуется, сегодня компания может предложить своим партнерам 12 систем, состоящих из более чем 1000 профилей. Вся продукция, произведенная на Литейно-прессовом заводе «Сегал» сертифицирована. Предприятие имеет сертификат соответствия системы менеджмента качества на соответствие требованиям международных стандартов ИСО 9001. Настоящий сертификат удостоверяет систему менеджмента качества применительно к разработке, производству и продаже изделий из алюминия и алюминиевых сплавов. ООО «Литейно-Прессовый Завод «Сегал» -- член Российской Ассоциации прессовщиков алюминия. Компания регулярно участвует в международных металлургических и строительных выставках. Ежегодно компания проводит в Красноярске Всероссийское совещание дилеров и заказчиков продукции группы обществ СИАЛ, куда со всех уголков России приезжают наши партнеры. Кроме того, в течение года специалистами ООО ЛПЗ «Сегал» проводится более двадцати технических семинаров в регионах. Цель руководства и сотрудников -- обеспечить клиентов высококачественными товарами и услугами, отвечающими их запросам, создать одну из самых успешных и уважаемых компаний в России, занимающую лидирующие позиции в области производства алюминиевых сплавов и изделий из алюминия.

2.2 Анализ корпоративной стратегии, разработанной до 2010 г.

По объемам производства и реализации алюминиевых профильных

систем, Группа обществ «СИАЛ» с 2007 года уверенно входит в тройку лидеров на российском рынке. Поддерживать и периодически улучшать лидирующие позиции на рынке предприятиям группы позволяют высокие темпы роста объемов производства и реализации входящих в нее предприятий, в том числе основных производственных компаний ООО «ЛПЗ «Сегал» и ООО «ДАК».

...