Мотивация труда в организациях АПК

Размещено на http://www.allbest.ru/

РЕФЕРАТ

Курсовая работа: 32 с., 6 табл., 17 источник, 1 прил.

МОТИВАЦИЯ ТРУДА В ОРГАНИЗАЦИЯХ АПК.

Объект исследования Ї трудовые ресурсы ОАО «Торгуны».

Предмет исследования Ї мотивация труда на предприятии.

Цель работы: дать организационно-экономическую оценку характеристику предприятия, а также проанализировать методы стимулирования работников базовой организации.

Методы исследования: описания, систематизации, классификации, аналитический метод, метод сравнительного анализа, статистический, графический, метод сбора фактов.

Исследования и разработки: проведен анализ мотивации труда в организации, в результате которого выделены основные проблемы, предложены основные пути их решения.

Элементы научной новизны: определены и сформулированы основные проблемы стимулирования работников и предложены конкретные способы их решения в ОАО “Торгуны”.

Область возможного практического применения: лекции, семинарские занятия.

Апробация (внедрение): выступление на поточной конференции по итогам года.

Результаты внедрения: акт о внедрении в учебный процесс.

Технико-экономическая, социальная и экономическая значимость: изучение мотивации труда является очень актуальным в нынешнее время, так как трудовые ресурсы - важнейшее условие существования человеческого общества.

Автор работы подтверждает, что приведенный в курсовой работе расчётно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.

ABSTRACT

Course work: 32, Table 6., 17 source, 1 adj.

MOTIVATION OF LABOR ORGANIZATIONS AIC.

Object of research - human resources of "Torguny."

Subject of research - motivation in the workplace.

Objective: To provide organizational and economic assessment of the characteristic of the enterprise, as well as to analyze the incentives of employees of the base organization. мотивация труд кадровый персонал

Methods: describe, organize, classify, analytical method, comparative analysis, statistical, graphical, method of collecting facts. Research and development: an analysis of motivation in the organization, which resulted in major problems highlighted, the basic ways of solving them.

Elements of scientific novelty: defined and formulated the basic problems of stimulating workers and propose concrete ways to address them in the JSC "Torguny."

Realm of the possible practical applications: lectures, seminars.

Approbation (introduction): presentation on the production conference at the end of the year. Results of implementation: the act of introducing in the educational process.

Techno-economic, social, and economic importance: the study of motivation is very relevant at the present time, as the labor force - the most important condition for the existence of human society. Author of work confirms that the above course work in accounting-analytical material correctly and objectively reflects the state of the process under investigation, and all borrowed from the literature and other sources of theoretical, methodological terms and concepts are accompanied by references to their authors. ________________ (Signature of the student)

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Содержание и структура мотивации труда в аграрном секторе РБ

1.1 Состояние, проблемы и необходимость усиления мотивации труда в организациях АПК Республики Беларусь

1.2 Зарубежный опыт мотивации и его использование в практике управления организацией

2. Анализ мотивации персонала в организациях АПК

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

2.2 Кадровый потенциал организации и эффективность его использования

2.3 Состояние и структура мотивации, анализ и оценка

3. Совершенствование системы мотивации персонала в организации

3.1 Совершенствование системы управления персоналом

3.2 Совершенствование материального стимулирования труда

3.3 Применение нематериальных стимулов труда

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе развития экономики становится очевидным, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации труда, побуждающую каждого конкретного работника работать производительно и качественно для достижения конкретно поставленной цели. Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы. Эффективное управление, высокая отдача от подчиненных невозможны без целенаправленного и умелого воздействия на мотивацию работников, без качественной системы стимулирования труда.

В общем случае под мотивацией понимается процесс воздействия на человека совокупности внутренних и внешних факторов, которые побуждают его к деятельности, определяют границы и формы этой деятельности, задают цели, на достижение которых должна быть направлена эта деятельность.

Основной целью разработки и практического применения систем мотивации труда непосредственно в организациях является возможность внедрения новых принципов управления персоналом. В качестве частных целей внедрения системы мотивации можно назвать следующие:

- привлечение персонала в организацию;

- сохранение работников в организации;

- стимулирование производственного поведения работников, его стремления к достижению наилучших результатов на своем рабочем месте как средства достижения целей, стоящих перед организацией в целом.

При этом способы мотивации можно разделить на несколько групп:

- нормативная мотивация - совокупность мер идейно - психологического воздействия, убеждения, внушения, целенаправленного информирования и т.п.;

- принудительная мотивация - использование власти и угроза наказания в случае невыполнения требований, предъявленных к работнику;

- стимулирование - опосредованное воздействие на поведение работника с помощью стимулов. Под стимулами понимаются любые предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и т.д., которые могут быть предложены работнику в качестве компенсации за его действия[12, с 75].

К настоящему времени, прежде всего, зарубежными фирмами, но также и белорусскими предприятиями накоплен значительный опыт в разработке систем мотивации. Но, несмотря на наличие значительного количества различных мотивационных систем, выбрать из них единственную и механически внедрить ее принципы на конкретном предприятии практически невозможно. Во-первых, ни одна из существующих систем не может считаться идеальной и лишенной недостатков. Во-вторых, зарубежные системы мотивации труда предусматривают только материальные, социально - материальные и карьерные стимулы. Для белорусских же работников (как это сложилось исторически) в ряде случаев немаловажную роль играют моральные стимулы. И даже в условиях рыночной экономики работники предприятий придают моральным стимулам значение не меньшее, чем материальным. Таким образом, проблема разработки эффективных систем мотивации труда, учитывающих особенности белорусского менталитета, является на сегодняшний день весьма актуальной [4, с 105].

Цель данной работы - исследовать систему мотивации труда персонала на предприятии, а также разработать предложения по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо дать оценку деятельности предприятия, а также требуется решить следующие задачи:

1)мотивация труда на предприятии;

2)факторы и принципы оплаты труда;

3)тарифная система, формы и системы оплаты труда;

4)расчет заработной платы на предприятии.

Предметом исследования является система мотивации труда персонала в ОАО «Торгуны».

1. Содержание и структура мотивации труда в аграрном секторе РБ

1.1 Состояние, проблемы и необходимость усиления мотивации труда в организациях АПК Республики Беларусь

Аграрный сектор, несмотря на свою порой невысокую долю в ВВП, всегда имел большое значение для экономики любой страны. Именно сельское хозяйство стало первой отраслью стран, когда уже можно было говорить об экономики на макроуровне. Сельское хозяйство явилось предпосылкой возникновения государственности, объединению различных племен в одну страну и т.д.

Сегодня аграрный сектор имеет ряд особенностей. Такие процессы, как глобализация, интернационализация подстегнули государства производить лишь те продукты, которые имеют сравнительные преимущества по сравнению с другими странами. Т.е. нельзя говорить, что страны производят полный набор продуктов самостоятельно. Некоторые страны даже практически полностью закупают его за рубежом, так как есть более выгодные сферы промышленности. Однако, это приводит к некоторой дестабилизации мирового рынка продовольствия. Так, если в Индии засуха, то цена на сахар в мире растет в разы, как в этом году.

Поэтому каждое государство в той или иной степени должно путем производства либо стратегических закупок обеспечить стабильность продуктовых поставок в стране.

По объему ВВП сельское хозяйство в Республике Беларусь занимает третье место после промышленности и сферы услуг. Для Беларуси аграрный сектор является одним из валообразующих. И если само сельское хозяйство в силу особенностей имеет дотационный характер, то сопутствующие отрасли развиты и очень сильно. Поэтому развитие самого сельского хозяйство должно развиваться, чтобы обеспечить сырьем сопутствующие отрасли.

Достижение целей государственной аграрной стратегии и политики должно контролироваться Правительством страны на основе ряда показателей. Одним из самых важных контролируемых показателей для достижения целей государственной политики является мотивация труда.

Мотивация труда - это процесс воздействия на конкретные потребности работника, побуждающие его к достижению целей организации. Мотивация и стимулирование труда являются ключевыми факторами эффективности производства. Для стимулирования экономических интересов товаропроизводителей важно использовать не только рычаг роста оплаты труда, но и механизм накопления собственности посредством выплаты дивидендов, участия работников в прибылях предприятия, начисления процентов на используемый частный капитал в совместном производстве и т.п. Все это призвано обеспечить устойчивый рост качества жизни сельского населения[1, с 33].

Создание эффективной системы мотивации персонала на предприятии АПК требует использования проблемно-ориентированного подхода, который определяется:

1) принципами соответствия: мотивационных задач основным направлениям стратегического развития предприятия; мотивационных задач основным направлениям деятельности предприятия; мотивационных задач функции потребностям управленческого аппарата; системы мотивации техническим возможностям и требованиям корпоративной информационно-аналитической системы; адаптации системы мотивации к изменяющимся потребностям предприятия;

2) организационными принципами: управляемое развитие системы. Данный принцип обусловливает необходимость выработки стратегических целей предприятия, в рамках которых происходит создание и развитие системы мотивации персонала; поэтапное внедрение и развитие системы мотивации в целом, параллельная разработка системы материального стимулирования и нематериальной мотивации на базе анализа и обновления системы организации труда;

3) методологическими принципами: взаимодействие материального стимулирования и нематериальной мотивации; системный и ситуационный подход к рассмотрению системы мотивации; основная цель построения системы - обеспечение здоровья в широком смысле слова и благосостояния с целью развития предприятия;

4) технологическими принципами: наличие функциональных, логических и ролевых связей между компонентами структуры системы мотивации, а также между мотивационной системой и системой вознаграждения.

Мотивация на предприятиях АПК может осуществляться различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрений и наказаний в иерархии организации и т.д. Эффективность мотивации оценивается по результатам деятельности сотрудников и организации, а также по характеристикам, определяющим отношение к труду (усилие, старание, настойчивость, внимательность, контактность, добросовестность). Мотивация по статусу (рангу) основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей его квалификацию, отношение к работе, качество труда и другие параметры, определяемые спецификой деятельности человека и организации. Существуют две основные формы мотивации: по результатам и по статусу. Мотивация по результатам обычно применяется там, где можно сравнительно точно определить и выделить результат деятельности одного сотрудника или группы. При этом вознаграждение связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособленного этапа работы.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает можно выделить два основных типа мотивирования.

Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать, то какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: “Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу”. Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действии человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективном управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами [8, с 20].

Мотивация выступает как одна из подсистем системы управления персоналом организации. Тем самым определено место мотивации и стимулирования в системе управления персоналом.

Субъектом управления являются руководители и специалисты аппарата управления организацией, а объектом - персонал этой организации. В пределах этой системы осуществляется процесс управления мотивацией и стимулированием, развитие которых существенно зависит от национальных особенностей. Так, особенностью мотивов труда белорусского общества является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Продукт труда, став товаром, в качестве потребительской стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей, потребности же работника товар удовлетворяет через свою стоимость.

Рыночная экономика через механизм конкуренции гармонизирует мотивы «для себя» и «для других». Плановая экономика в условиях командно-административной системы приводила к рассогласованию этих мотивов, так как в ней работник отдавал обществу существенно больше, чем получал за свой труд. Реакцией на это было снижение качества труда, ухудшение потребительских свойств производимой продукции [1, с 112].

Следует отметить, что Республика Беларусь является социально-ориентированным государством, поэтому развитие экономических методов стимулирования труда работников получило широкое распространение, в отличие от неэкономических. Персонал организации заинтересован в увеличении продаж, производстве качественной продукции, так как от этого во многом зависит, получит ли он премию, однако отсутствие интегрированной системы морального стимулирования в скором времени подавляет трудовую активность сотрудников, преобразуя деловую инициативу в обычное времяпровождение на рабочем месте.

Кроме того, в настоящее время в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Республика Беларусь преимущественно используется мотивационная модель «поощрение-наказание». При этом, очень часто руководитель, чтобы повысить трудовую дисциплину, отдачу сотрудников начинает манипулировать двумя рычагами: изменение заработной платы и увольнение «проблемных» сотрудников с последующим наймом новых. Иногда ситуация меняется, но в большинстве случаев через определенный период времени проблема мотивации персонала становится актуальной вновь.

Дело в том, что большинство государственных предприятий находится в сельской местности, что в значительной степени усложняет систему мотивации персонала, так как в первую очередь необходимо решать более сложные проблемы, связанные с простоями, пьянством. Программа социально-экономического развития на 2010-2015 гг. закрепила положения о совершенствовании системы мотивационного управления в Республике Беларусь. В частности, в сельской местности будет продолжено строительство агрогородков с развитой социальной инфраструктурой, образовательных центров и центров отдыха. Благодаря чему, развитие мотивации станет частью системы управления предприятиями, как в городских посёлках, так и в сельской местности.

Таким образом, несмотря на широкое развитие Республики Беларусь и её социальную направленность, вопросы мотивации всё ещё остаются актуальными и необходимыми для эффективного совершенствования системы управления предприятием [4, с. 308].

1.2 Зарубежный опыт мотивации и его использование в практике управления организацией

Рассмотрение проблем и перспектив мотивации персонала в Республике Беларусь не возможен без основательного анализа зарубежного опыта. Процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы носит название бенчмаркинг. За образец системы мотивации, белорусским компаниям можно взять опыт Западной Европы и США, в которых вся система стимулирования персонала сводится к следующим аспектам: для мотивации сотрудников компании используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения; заметная роль отводится способам мотивации, не имеющим отношения к материальным поощрениям

Если рассматривать соседние страны, то, например, в России во время экономического кризиса значительно нарушилась мотивационная система управления. Это было связано прежде всего с тем, что руководители направляли все усилия на удержание предприятий на рынке и забывали о важности такой сферы, как мотивация. Однако некоторые, более осведомлённые, предприятия старались поддерживать своих сотрудников морально, направляли много усилий на заинтересованность персонала в будущем своей организации. В настоящее время, в период стабилизации, предприятия осознали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без усилий по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда [12, с. 46].

Одной из наиболее эффективных форм мотивации сотрудников является система PFP («Pay for Perfomance» - «плата за исполнение») в США, а также в Западной Европе. Согласно которой, существует множество типов гибких систем оплаты труда. Основные из них:

1. Комиссионные. Это самая простая и самая старая схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Пик популярности данной схемы остался в прошлом.

2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (вознаграждения такого рода используют 61% компаний). Такие выплаты (премии) осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям (экономическим, качества, оценка другими лицами). Иногда они весьма необычны. Например, начиная с 2009 г. в компании United Airlines Inc. размер вознаграждения менеджера будет частично зависеть от удовлетворения трудом рядовых сотрудников.

3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. (за владение необходимыми компании навыками, за верность компании, специалистам-лидерам).

4. Программы разделения прибыли. Это может делаться как индивидуальное вознаграждение, так и для всех сотрудников. В последнем случае это не вознаграждение за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании.

5. Акции и опционы на их покупку. Формально сотрудник «живых» денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо о предоставлении ему права на приобретение пакета акций оговоренного размера и стоимости.

По некоторым данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5-49%, а доходы сотрудников на 3-29%. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

К недостаткам системы PFP относят субъективное мнение менеджера при определении вознаграждения работника. Выход в использовании независимых методов оценки. Другим недостатком системы считают удар по командной работе с порождением конкуренции. Сейчас все чаще применяют «командные вознаграждения». Но данная система приносит высокую мотивацию сотрудников и как итог повышение прибыли компании [6, с. 12].

В зарубежных странах широкое распространение получили нефинансовые вознаграждения. Это те способы вознаграждения, которые часто становятся решающими при выборе места работы при одинаковой оплате:

1. Льготы, связанные с графиком работы. Это оплата отпуска и праздничных дней, предоставление гибкого графика работы, система «банка нерабочих дней», когда работнику предоставляется некоторое количество нерабочих дней в году, которые он может использовать по своему усмотрению.

2. Материальные нефинансовые вознаграждения. Подарки, билеты, страховка, ссуды, скидки на продукцию компании для работников.

3. Общефирменные мероприятия. Общие праздники, в том числе с членами семей, централизованные обеды, вечеринки.

4. Вознаграждения-признательности. Это элементарные комплименты за работу, в том числе не только устные.

5. Изменения статуса сотрудника. В этот блок входит повышение по должности, направление на учебу за счет компании, предложение выступить с лекциями или участвовать в более интересном проекте.

6. Изменение рабочего места. В этот блок входят меры, которые ведут к изменению оснащенности рабочего места: отдельный кабинет, наем секретаря, дополнительное офисное оборудование.

В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений, получившая название «пакета услуг». Сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в котором он больше заинтересован в настоящее время.

Следует отметить также, что вопрос необходимости делегирования полномочий давно уже решен в западных компаниях. Это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они чувствуют, что с одной стороны компания внимательна к ним и доверяет их компетенции, а с другой, удовлетворяет потребности за счет расширения объема полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Кроме того, это необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на его подразделение. Его роль - роль координатора процессов, происходящих в подразделении [2, с 352].

Таким образом, опыт зарубежных стран наглядно демонстрирует новые и более эффективные способы мотивации персонала, которые могут быть использованы белорусскими организациями в целях улучшения всей системы управления организацией.

Четкая организационная структура, определенность прав и обязанностей сотрудников, отлаженные каналы распространения информации и т.д. - все это необходимая основа эффективности деятельности коллектива. Однако решающее влияние на успешность организации оказывает трудовое поведение ее сотрудников.

В основе трудового поведения лежат мотивы: внутренние устремления, ценности, определяющие направленность активности человека и ее формы.

Что лежит в основе мотивации персонала к добросовестному труду?

Увлеченность профессией, своими делом, ориентация на получение максимального материального вознаграждения, осознание важности и нужности работы, даже не слишком материально привлекающей работника.

Что кроется за тем или иным трудовым поведением?

Знание мотивации персонала - ключ к пониманию поведения человека и возможностей воздействия на него.

Интерес к работе во многом определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, системой мотивации персонала, методами управления и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность, участие в принятии решений).

Материальная заинтересованность - один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности. Однако учитывать его необходимо осторожно, так как этот стимул, хоть и является очевидным, но, как показывает опыт, «срабатывает» далеко не всегда. Например, молодые работники, не имеющие своей семьи и профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка ценить возможность иметь свободное время; пожилые ориентированы на улучшение условий труда, снижение его напряженности даже в ущерб заработку.

Удовлетворенность работников заработной платой, зависит не столько даже от размера, сколько от социальной справедливости в оплате труда. Уравниловка в оплате - препятствие сохранению и усилению трудовой мотивации. При всей увлеченности своим делом, добросовестном отношении к работе, сознании, что другой человек при значительно меньшем вкладе получает столько же, оказывает деморализующее влияние на работника.

Социальная значимость труда - понимание общественной полезности выполняемой работы. Как относится к работнику руководитель, замечают ли его вклад в общее дело коллеги, ценят ли в организации добросовестный труд? Положительные ответы на эти вопросы являются основой социальной справедливости в коллективе [11, с. 308].

2. Анализ мотивации персонала в организациях АПК

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

В организациях АПК применяется как материальное, так и нематериальное стимулирование. Однако материальная мотивация является основополагающей. В меньшей мере применяется нематериальное стимулирование работников. Полностью отказаться от нематериального стимулирования не целесообразно, так как без него невозможно будет добиться полной отдачи работников.

Наиболее значимым для работников АПК является материальное стимулирование. Именно наличие материального стимулирования заставляет работника более качественно выполнять порученную ему работу. Следующими не маловажными факторами, влияющими, на персонал являются социально-психологические и возможность самореализации в труде. Известно, что от психологического климата в трудовом коллективе зависит как благополучие членов коллектива, так и их работоспособность. А непосредственно от работоспособности коллектива зависит судьба самой организации. Именно поэтому руководителям предприятия следует уделять внимание развитию условиям роста персонала, возможности для самореализации работников.

Колхоз «Заря коммунизма» организован в 1949 году. В 1985 году произошло объединение колхоза «Заря коммунизма» с колхозом «Правда».

В 2000 году к хозяйству был присоединен совхоз «Коммунар» в 2007 году - СГЖ «Нестеровщина», в 2008 году - СПК «Суворовский».

В 2003 году колхоз «Заря коммунизма» был преобразован в СПК «Торгуны». Позже решением от 09.10.2010 года СПК «Торгуны» реорганизован в ОАО «Торгуны».

Территория ОАО «Торгуны» относится к административному делению к Докшицкому району Витебской области. Расположено предприятие к востоку от г.Докшицы (на 4-5 км).

ОАО «Торгуны» является одним из 60 сельскохозяйственных организаций республики, определенных базовыми по наращиванию объемов выпуска сельскохозяйственной продукции, повышению экономической эффективности ведения хозяйственной деятельности.

В 2005 г. в соответствии с государственной программой возрождения и развития села на 2005-2010 годы создан агрогородок Торгуны. Хозяйство объединяет 46 населенных пунктов. На территории хозяйства проживает 23 тыс. человек, в т.ч. трудоспособных 1,4 тыс. человек. Имеются 2 средние и 1 начальные школы, 2 базовые школы-сады, детский сад, дом культуры и 4 сельских клуба, 3 библиотеки, 3 фельдшерско-акушерских пункта, 3 кассовых центра АСБ Беларусбанк, 2 комплексных приемных пункта, 13 магазинов и 3 предприятия общественного питания.

Специализацией хозяйства является мясо-молочное скотоводство с развитым кормопроизводством (Таблица 1).

Таблица 1 - Специализация сельскохозяйственного предприятия по состоянию за 2012 г.

Виды продукции	Выручка от реализации - всего
	тыс.руб.	% к итогу
Зерно	2900	4,6
Рапс	2626	4,2
Лен	968	1,5
Другая продукция	205	0,3
Итого по растениеводству:	6699	10,6
Молоко	31204	49,3
КРС*	24725	39,0
Другая продукция	186	0,3
Итого по животноводству	56115	88,6
Работы и услуги на сторону	501	0,8
Всего по предприятию:	63315	100

Примечание Ї Источник: собственная разработка на основе [6, формы № 7-АПК].

На основании данных таблицы, можно сделать вывод, что наибольший удельный вес в производстве и реализации продукции занимает продукция животноводства: молоко - 49,3%, КРС - 39,0%; на продукцию растениеводства приходится 10,6%.

Одним из основных показателей, характеризующих эффективность деятельности предприятия, является рентабельность.

Рентабельность - это важнейшая экономическая категория, которая присуща всем предприятиям, работающего на основе хозяйственного расчета. Она означает доходность, прибыльность предприятия.

Для оценки эффективности производства основных видов товарной продукции произведем расчет рентабельности продукции растениеводства и животноводства в ОАО «Торгуны» (Таблицы 2,3).

Таблица 2 - Сравнительная экономическая эффективность производства основных видов товарной продукции растениеводства за 2012г.

Показатели	Зерно	Лен	Рапс	Другая продукция
Общая сумма прибыли, тыс.руб.	10000	-9000	787000	44000
Ее удельный вес (%):
в общей прибыли растениеводства	1,2	-1,1	94,6	5,3
в общей прибыли хозяйства	0,1	-0,1	7,1	0,4
Прибыль, руб., на:
1 га посева	1084,3	-975,8	85330,2	4770,7

Примечание Ї Источник: собственная разработка на основе [6,формы № 7,9].

Из данных таблицы видно, что в ОАО «Торгуны» более эффективно производство маслосемян рапса, т.к. удельный вес прибыли в общем количестве растениеводства составляет 94,6%, На втором месте стоит зерно - прибыль 10000 тыс. руб., Производство льна на предприятии не эффективно, т.к. от производства и реализации льна хозяйство в 2012 году получило убыток 9000 тыс.руб. %.

Таблица 3 - Сравнительная экономическая эффективность производства основных видов товарной продукции животноводства за 2012г.

Показатели	Молоко	Мясо КРС
Общая сумма прибыли, тыс.руб.	4316000	6118000
Ее удельный вес (%):
в общей прибыли животноводства	41,4	58,6
в общей прибыли хозяйства	38,1	54,4
Прибыль, руб., на:
Условную голову скота*	590424,1	836935,7
1 чел.ч.	4067860,5	5766258,3
1 корм. ед.	75,4	106,8
1 руб. затрат на корма	172,6	244,7
1 руб. всех затрат	0,10	0,13
Рентабельность по себестоимости, %	16,1	32,9

Примечание Ї Источник: собственная разработка на основе [6,формы № 13-АПК].

Из данных таблицы видно, что в ОАО «Торгуны» более эффективно производство мяса КРС, т.к. удельный вес прибыли в общем количестве животноводства составляет 58,6%, а рентабельность по себестоимости равна 32,9%. Производство молока также является прибыльным- рентабельность по себестоимости составляет 16,1 %.

Для того, чтобы предприятие эффективно работало, тем самым приносило прибыль, необходимо не только производить продукцию, но и грамотно ее реализовывать. Реализация продукции сельского хозяйства за последние 3 года представлена в таблице 4. Средняя фактическая цена реализации 1 т. товарной продукции растениеводства и животноводства по основным каналам ее реализации за 2012г., - в таблице 5.

Таблица 4 - Реализация продукции сельского хозяйства за 2010-2012 ггв зачетном весе, т.

Показатели	2010г	2011г	2012г	2012г,% к 2011г.
Зерно - всего	4011	3087	2865	92,8
Рапс	-	210	855	407,1
Льносемя	-	8	-	0
Льнотреста	480	697	851	122,1
Скот в живой массе	1798	1681	1502	89,4
Молоко цельное	10677	10776	9976	92,6

Примечание Ї Источник: собственная разработка на основе [6,формы № 7-АПК].

Из данных таблицы, можно сделать вывод, что в 2012 г. зерна было реализовано меньше 92,8%, также как и молока - 92,6%, мяса КРС - 89,4 %, чем в предыдущем, а вот рапса в 2012 году было реализовано в 4 раза больше чем в 2011, также на 154 т увеличилась реализация льнотресты. Остальные показатели изменились не значительно.

Таблица 5 - Средняя цена реализации 1 т. товарной продукции животноводства по основным каналам ее реализации за 2012г., тыс.руб.

Виды товарной продукции*	Каналы реализации продукции
	Государству	На колхозном рынке	Работникам хозяйства	Другие каналы
Зерно	1012	-	900	-
Рапс	3071	-	-	-
Льнотреста	1138	-	-	-
Скот в живой массе	16461	-	-	-
Молоко цельное	3128	-	-	-

Примечание Ї Источник: собственная разработка

По средним фактическим ценам в 2012 году (Таблица 5) товарная продукция растениеводства и животноводства полность была реализована государству, за исключением зерна (Таблица 6).

Таблица 6 - Структура товарной продукции растениеводства по основным каналам ее продажи за 2012г., % к итого

Виды товарной продукции*	Продано всего, %	В том числе
		Государству	На колхозном рынке	Работникам хозяйства	Другие каналы
Зерно	100	25		5	-
Рапс	100	100	-	-	-
Льнотреста	100	100	-	-	-
Молоко	100	100	-	-	-
Скот в живой массе	100	100	-	-	-

Примечание Ї Источник: собственная разработка

Организационно производственная структура ОАО «Торгуны» включает 4 производственных участка в растениеводстве: машинно-тракторный парк, ремонтно-механическая мастерская, строительная бригада, 10 МТФ на 2032 голов и 2 комплекса по выращиванию и откорму КРС на 5000 и 2000 голов.

Основными пунктами заготовки сельхозпродукции являются города Глубокое, Витебск, Лепель.

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Торгуны» за 2010-2012 гг. представлены в таблице А.1 Приложения А.

2.2 Кадровый потенциал организации и эффективность его использования

Представление о сущности потенциала предопределяет подход к его оценке, измерению и управлению.

Действительно, когда потенциал рассматривается как совокупность ресурсов, его оценка заключается в установлении качественных и количественных характеристик значений отдельных видов ресурсов, причем их взаимное влияние не учитывается и не измеряется.

Когда речь идет о системе ресурсов, то характеристики ее отдельных составляющих должны дополняться показателями, описывающими систему в целом.

Итак, в оценке кадрового потенциала необходима характеристика его количественной и качественной сторон.

Для характеристики потенциала персонала с количественной стороны используются такие показатели, как:

1) численность персонала организации;

2) коэффициенты оборота работников предприятия.

2.1) Коэффициент оборота по приему (Кп) за отчетный период равен 0,07 - этот показатель рассчитывается как отношение числа принятых за отчётный период работников (Чпр=30) к среднесписочному их числу (Чср=463), формула (1) [15, с.42]:

(1)

2.2) Коэффициент оборота по выбытию за отчетный период (Кп= 0,06) - это отношение числа выбывших за период работников (Чв =463) к среднесписочному их числу (Чср = 27), формула (2) [15, с.42]:

(2)

На основании данных расчетов можно сделать вывод, что коэффициент оборота по приему больше чем коэффициент оборота по выбытию, это означает что принятых на работу больше чем уволенных.

2.3 Состояние и структура мотивации, анализ и оценка

В качестве объекта исследования выбрано ОАО "Торгуны", основным видом деятельности которого является растениеводство и животноводство.

На сельскохозяйственном предприятии ОАО «Торгуны» применяются две формы оплаты труда сдельная и повременная.

Начисление заработной платы работникам, занятым в растениеводстве и животноводстве, производится по расценкам за 1 центнер произведенной продукции.

Расценки за продукцию определяются исходя из нормы производства продукции и тарифного фонда заработной платы, повышенного в зависимости от роста урожайности с/х культур и продуктивности животных с учетом качества продукции.

Тарифный фонд заработной платы для расчета расценок за продукцию определяется: а) в растениеводстве - по технологическим картам, составляемым по каждой культуре, на основе запланированного объема работ, включая работы незавершенного производства установленных норм выработки и соответствующих тарифных ставок; б) в животноводстве - исходя из нормативной численности работников, рассчитанной по технически обоснованным нормам обслуживания, профессионального состава животноводов и соответствующих тарифных ставок.

Тарифный фонд заработной платы бригад, звену устанавливается по технологической карте на урожайность, продуктивность, предусмотренные при расчете нормы производства продукции. Расценки за продукцию устанавливаются на год или дифференцируются по периодам.

Для оплаты труда членов коллективов и отдельных работников устанавливаются прогрессивно возрастающие расценки за продукцию, за прирост продукции к плану.

Конкретный размер повышения тарифного фонда заработной платы для расчета расценок за продукцию по каждому подразделению устанавливается в коллективном Договоре по согласованию с профсоюзным комитетом. При этом в большей степени тарифный фонд заработной платы для расчета расценок повышается бригадам, звеньям, добившимся более высоких показателей урожайности с/х культур и продуктивности животных, по сравнению с другими подразделениями.

Норма производства продукции разрабатывается в организации в соответствии с конкретными условиями производства с учетом уровня урожайности и продуктивности животных, достигнутого за предшествующие 3-5 лет, или из плановых показателей.

В молочном животноводстве:

- для операторов машинного доения, доярок; операторов животноводческих комплексов и механизированных ферм, животноводов по обслуживанию коров: - за 1ц молока и полученного теленка, - 1цнт. привеса, за переданного теленка на комплекс для дальнейшего выращивания весом не ниже 40 килограмм;

- для операторов животноводов по обслуживанию молодняка КРС - за 1ц прироста живой массы;

- для операторов животноводов по обслуживанию нетелей второй половины стельности - за обслуживаемую голову с соблюдением технологической живой массы каждой головы на конец периода;

- для операторов, занятых искусственным осеменением коров и телок - за одно плодотворной осеменение - полученных телят.

Оплата труда на выращивании и заготовке кормов производится в зависимости от класса получаемых кормов. Расценки за корма определяются исходя из нормы производства продукции и тарифного фонда заработной платы с учетом его повышения за продукцию до 50% .Кроме того, применяется повышенная оплата за проведение работ с высоким качеством /в процентах от суммы тарифного фонда заработной платы на плановый объем работ по заготовке кормов / за корма первого класса - 80 ,за корма второго класса - 50 и за корма третьего класса - 20% ,а также повышенная оплата за лучшие агротехнические сроки заготовки кормов - до 100%.Качество кормов определяется в соответствии с Инструкцией по оценке качества кормов в период их заготовки , хранения и использования ,утвержденной Минсельхозпродом 6 апреля 2001 года, а также в соответствии с государственным стандартом СТБ 1223-2000. За некачественные корма повышенная оплата труда не производится.

В целях материальной заинтересованности в повышении квалификации работников ведущих профессий, занятых на работах в животноводстве устанавливаются звания с соответствующей доплатой:

- Мастер животноводства 1 класса - 20%

- Мастер животноводства 2 класса - 10%

Трактористам - машинистам сельскохозяйственного производства выплачивается надбавка за классность:

-трактористу-машинисту 1 класса - 20%

-трактористу-машинисту 2 класса -10% сдельного заработка.

Надбавка за классность трактористам-машинистам с/х производства начисляется на заработную плату, исчисленную по сдельным расценкам за фактически выполненный объем механизированных работ, включая повышенную оплату труда.

Трактористам-машинистам, занятым на строительных, ремонтных работах, в том числе на работах по техническому обслуживанию машин, а также при выполнении ими конно-ручных работ, надбавка за классность не выплачивается.

Присвоение квалификационных разрядов строителям и тарификация строительно-монтажных работ производится в соответствии с ЕТКС работ и профессий рабочих, занятых в строительстве и на ремонтно-строительных работах.

Оплата труда производится по сдельно-премиальной или повременно-премиальной системам. При сдельной оплате показателем измерения труда служит количество выполненной работы, при повременной - количество отработанного времени.

Основной формой оплаты труда является оплата по аккордным нарядам.

Оплата труда водителей автомобилей организации производится в зависимости от грузоподъемности и типа автомобилей по часовым тарифным ставкам, установленным на предприятии.

Для водителей, работающих на грузовых автомобилях, устанавливается сдельная система оплаты труда с применением Единых норм времени на перевозку грузов автомобильным транспортом. В случае, когда по условиям работы не представляется возможным или нецелесообразно применять для этих водителей сдельную оплату труда, устанавливается повременная система оплаты труда. При сдельной оплате труд водителей автомобилей оплачивается за тонны перевезенного груза выработанные тонно-километры.

В случаях, когда грузовые автомобили следуют по условиям перевозки без груза, водителям, обеспечившим перевозку груза в попутном направлении, оформленную через организации автотранспорта общего пользования, оплата за перевозку производится по сдельным расценкам, увеличенным на 25%, а водителям, для которых установлена повременная оплата труда, производится доплата к повременному заработку в размере. определяемом в соответствии с выполненным объемом работ. Исходя из сдельных расценок. повышенных на 25%.

При переводе водителей на работу по ремонту и техническому обслуживанию автомобилей в связи с производственной необходимостью на срок до 1 месяца оплата их труда производится по выполняемой работе, но не ниже среднего заработка по прежней работе.

В случае перевода водителей автомобилей вследствие простоев (в связи с производственной необходимостью или некомплектностью закрепленных за ними автомобилей, отсутствием работы по специальности и т.п.) на работы по ремонту и техническому обслуживанию автомобилей на все время простоя оплата их труда производится по выполняемой работе. При этом водителю присваивается квалификационный разряд слесаря по ремонту автомобилей. Если оплата труда по выполняемой работе окажется ниже среднего заработка по прежней работе, то производится доплата: при выполнении норм выработки до среднего заработка по прежней работе, при невыполнении норм выработки или переводе на повременно оплачиваемую работу до тарифной ставки по прежней работе.

Водителям, работающим на служебных легковых автомобилях, устанавливается доплата за ненормированный рабочий день в размере до 25% тарифной ставки за отработанное время.

Водителям при выполнении работы грузчика, экспедитора и другого персонала устанавливается нанимателем по согласованию с работником доплата за совмещение профессий, расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ согласно установленных расценок или по договору.

Премирование работников ОАО «Торгуны» направлено на стимулирование повышения производительности труда, снижение себестоимости, получаемой, продукции, рост производства продукции по сравнению с предшествующими годами и плановыми заданиями, увеличение производства кормов высокого качества, снижение материальных затрат на производство единицы продукции, экономию ГСМ и энергетических ресурсов.

В ОАО используются следующие параметры материального стимулирования :

- за экономию ГСМ против установленных норм расхода при условии соблюдения агротехнических требований к качеству работ. Премия выплачивается трактористу-машинисту в размере 70% стоимости сэкономленных им горючего и смазочных материалов.

За перерасход ГСМ по вине рабочих производится удержание с тракториста-машиниста - 100% стоимости перерасходованных ГСМ. При выполнении работ с нарушением установленных агротехнических требований удерживать с тракториста-машиниста 50%, а с бригадира полеводческой бригады -10% стоимости ГСМ, использованных на выполнение недоброкачественной работы.

-за снижение яловости, увеличение выхода деловых телят, превышение уровня доведенного задания по производству продукции животноводства, повышение качества производимой продукции согласно условий, разработанных на зимне-стойловый или летне-пастбищный период.

- за экономию электроэнергии, в размере 10% от стоимости сэкономленного.

- организация соревнования за снижение материальных затрат.

В целях усиления материальной заинтересованности в результатах труда в ОАО производится натуральная оплата труда:

-за выполненные нормо-смены на весенней посевной;

-за количество намолоченных и отвезенных тонн зерна в период уборки зерновых;

-за работу в ПДУ и круглосуточную пастьбу в летне-пастбищный период.

Доля натуральной оплаты в общем объёме производства продукции определяется в зависимости от конкретных условий и возможностей организации.

ОАО "Торгуны" предоставляет своим работникам следующие социальные льготы:

при уходе в очередной отпуск единовременная материальная помощь в оздоровительных целях в размере до 100% опускных, при условии соблюдения трудовой, производственной, технологической, и общественной дисциплины и при наличии на это средств;

оказывать помощь родственникам на похороны умершего работника предприятия, а также по решению наблюдательного совета работнику ОАО в случае смерти близкого родственника, в размере до 10 базовых величин при предоставлении свидетельства о смерти, размер помощи может быть увеличен до 100 базовых величин на похороны почетных ветеранов труда, передовиков производства, руководящих кадров хозяйства, организаторов производства, постоянно и добросовестно отработавших в хозяйстве;

организовать в напряженные периоды работ работающим занятым на этих работах бесплатное питание;

работникам, за долгое время проработавшим на одном месте общество выделяет единовременную помощь, награждает ценными денежными подарками к юбилейным датам (50,60,70 лет) в размере до 10 базовых величин в зависимости от стажа работы в обществе; размер помощи может быть увеличен до 100 базовых величин передовикам производства, руководящим кадрам и добросовестно работающим в ОАО.

в качестве стимулирующего средства, воздействующего на молодых работников, обучающихся в различных учебных заведениях, применяется предоставление им учебного отпуска с сохранением средней заработной платы

при награждении работника общества «Почетной грамотой» облисполкома, райисполкома, управления сельского хозяйства и других вышестоящих органов выдавать материальную помощь в размере согласно Положения о награждении;

выплачивать доплату к сдельной заработной плате за стаж работы в отрасли, всем категориям работающих которые не нарушают трудовую, производственную, технологическую и общественную дисциплину, в зависимости от стажа работы: от 3 до 10 лет - 10%, от 10 до 15 лет - 15%, свыше 15 лет - 25%;

лицам, проживающим на территории предприятия, продавши обществу МКРС из своего подсобного хозяйства, выделить участки для сенокоса в размере 0,5 га за 1 голову проданного скота;

работникам общества, пенсионерам и детям работников общества, нуждающимся по медицинским показаниям в санаторно-курортным лечении выдавать путевки в санатории с доплатой за счет средств общества;

по поводу торжественного случая выплачивать работникам общества: вступления в брак - 15 базовых величин; ухода в армию - 3 базовых величины, согласно заявлению и подтверждающих документов;

выделять молодым семьям и специалистам, согласно заявлению, денежные средства на полную или частичную компенсацию расходов по проживанию на условиях найма на квартирах;

оказывать, желающим избавиться от алкогольной зависимости безвозмездную материальную помощь, для прохождения лечения и кодирования за счет средств общества, согласно заключению договора между работником и обществом при наличии денежных средств в ОАО «Торгуны».

Факторами нематериального стимулирования работников ОАО "Торгуны" являются: предоставление отпуска вне очереди; дополнительные дни к отпуску; доска почета.

Как видно из приведенных данных, перечень факторов, стимулирующих трудовую активность работников, достаточно обширен, но несмотря на это увольнения по разным причинам имеют место быть в организации, об этом свидетельствует коэффициента текучести кадров за отчетный период.

Коэффициент текучести кадров рассчитывается по формуле (3) и составляет 6%:

Ктек = Чув/Чср*100 (3)

где Ктек -коэффициент текучести кадров;

Чув - количество уволенных работников предприятия, чел;

Чср - среднесписочная численность работников, чел.

...