Мотивация труда в организациях АПК

Ктек = 27/463*100

На основании данных расчетов можно сделать вывод, что на предприятии существует излишняя текучесть, так как коэффициент текучести кадров составляет 6% при норме 3-5% .

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Основные и главные причины ухода персонала это невысокая мотивации персонала в организации.

3. Совершенствование системы мотивации персонала в организации

3.1 Совершенствование системы управления персоналом

Проанализировав мотивационную деятельность в ОАО "Торгуны", можно сказать, что ее уровень средний, поэтому мотивация труда персонала всегда будет оставаться тем необходимым фактором, который даст возможность всей команде выполнять то, что нужно. Однако, следует помнить, что какие бы особенности ни учитывались при разработке конкретной системы мотивации работников, но в любом случае необходимо обеспечение соблюдения важнейших принципов, таких как:

1.Установление чёткой взаимосвязи между системой, формой оплаты труда и премирования и конкретными результатами деятельности;

2.Определение размера оплаты только в зависимости от количества и качества труда. При этом следует избегать уравнительности, когда работники одного уровня получают равное вознаграждение при различном вкладе в общие результаты;

3.Установление конкретных критериев оценки количества и качества труда, известных и понятных каждому работнику;

4.Отсутствие значительных различий в части предоставления различных социальных льгот для отдельных категорий работников (при прочих равных условиях). Недопустимо предоставление дополнительных благ (сверх преимуществ) для одних работников за счёт других;

5.Использование дополнительных мер стимулирования (материальных, натуральных, социальных, моральных) для всех работников, результаты деятельности которых превышают средние по организации;

6.Мотивационная система не должна допускать того, чтобы интересы работников входили в противоречие с целями развития организации в целом;

7.Мотивационная система должна быть гибкой и открытой для внесения корректировок в случае, если окажется, что она недостаточно эффективна.

Успех, как известно, - это командный результат. В одиночку практически невозможно добиться положительного эффекта. Он достигается в результате объединения с людьми, их поддержки, советов руководства, готовности прийти на помощь. Самое большое достижение - это потребность в самосовершенствовании.

3.2 Совершенствование материального стимулирования труда

На современном этапе развития экономики представляется важным задействовать всю систему мотивации труда. Со всеми возможными её методами. При этом следует оказывать конструктивное воздействие на поведение персонала для достижения как личных, так корпоративных целей. Содержание работы должно побуждать персонал к результативной деятельности, повышая активность, обеспечивая высококачественный, добросовестный, продуктивный труд.

Важным моментом является развитие корпоративных взглядов у работников, чтобы обеспечить соответствие деятельности работников их убеждениям, стимулировать поиск решения экономических проблем, повысить полезность из работы для субъекта хозяйствования и общества в целом. Это благотворно отразится на развитии таких качеств членов коллектива, из которых складывается привлекательный имидж организации, обеспечит высокий уровень удовлетворенности трудом и осознание его значимости для общества. Однако при развитии корпоративных взглядов следует найти золотую середину. Так, например, человек может любить свою работу, потому что он считает своих коллег друзьями и, общаясь с ними, удовлетворяет свои социальные потребности. Вместе с тем, такой человек может считать общение с коллегами более важным делом, чем выполнение порученной ему работы. Таким образом, несмотря на высокую степень удовлетворения работой, производительность может оказаться низкой. В силу того, что социальные потребности играют очень важную роль, введение таких мотивирующих факторов, как усиление ответственности за порученное дело, может не оказать мотивирующего воздействия и не привести к росту производительности. Данный пример показывает, что нематериальное стимулирование надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации

Внешнюю мотивацию, или стимулирование, труда следует нацелить на активизацию деятельности работников. При этом целесообразно конструктивно сочетать административное, экономическое и статусное стимулирование. В последние годы в Гомельском райпо, к сожалению, преимущественно применялся первый вид воздействия. Прямое принуждение (приказ, распоряжение, команда) бывает необходимо, поскольку оно обеспечивает высокую трудовую дисциплину, воспитывает чувство ответственности за результат работы. Однако его следует применять с определенной степенью осторожности, избегая «мотивации страхом». Учёными доказано, что слабое порицание оказывает положительное воздействие, если оно полностью обосновано и высказано тактично, с учетом ситуации и состояния человека, его индивидуальных особенностей. Бездумное же применение санкций за нарушение установленных норм способно породить бездеятельность и боязнь взять ответственность за реализацию конструктивных, но сопряженных с риском действий.

Как отмечалось ранее, наиболее продуктивным является экономическое стимулирование деятельности работников. В этом направлении, как свидетельствует предшествующий анализ, в последние годы велась работа, имевшая целью индивидуализацию систем заработной платы. В частности, осваивались методы оплаты труда, стимулирующие рост его производительности, ускорение товарооборачиваемости, использовались индивидуализированные подходы, учитывающие трудовое участие руководителей и специалистов в достижении основных результирующих показателей хозяйственно-финансовой деятельности организации.

Однако финансовое положение организации не позволяет в полной мере задействовать возможности экономического стимулирования работников. В таких условиях целесообразно в большей мере применять статусное стимулирование, нацеленное на изменение положения ведущих специалистов в организации, общественное признание их заслуг, рост морального и профессионального авторитета наиболее активных в трудовом отношении работников. Следует сконцентрировать внимание на стремлении людей к профессиональному, служебному росту и использовать эту склонность для достижения наивысших результатов деятельности организации.

Для дальнейшего стимулирования трудовой деятельности работников ОАО «Торгуны» необходимо совершенствовать проводимые выставки товаров народного потребления, продуктов общественного питания к таким праздникам, как Международный женский день, День Победы, Новый год, День независимости Республики Беларусь, Рождество и др. Комиссионно оценивать оформление праздничных наборов товаров, оформление витрин, внешний вид продавцов, поваров, официантов, обобщению их опыта и его распространению среди других работников. При этом, демонстрация опыта должна отражаться в стенной печати, местных газетах, информационных листках и т.д.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод: внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников ОАО в результатах своего труда и эффективность всей системы управления организацией.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе проведенных исследований сделаны следующие выводы и внесены предложения:

1. Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

2. На примере ОАО «Торгуны» проведен анализ состояния мотивации труда. На предприятии существует перечень факторов, стимулирующих трудовую активность работников, который достаточно обширен, но несмотря на это увольнения по разным причинам имеют место быть в организации, об этом свидетельствует коэффициента текучести кадров за отчетный период.

3. Для сокращения коэффициента ликвидности необходимо у усовершенствовать систему управления персоналом, повысить материальное стимулирование труда, а также применить нематериальные стимулы труда.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акулич В. Исследуем трудовые ресурсы // Финансовый директор. - 2010. - №5.

2. Беляцкий, Н.П. и др. Управление персоналом: Учебное пособие / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. - 352с.

3. Воронцов А.П., Бузмаков В.В. Земельные отношения и кадастровая оценка земель //Аграрная наука, 1999.

4. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом, В.И. Кочетков и др. - М.: Высш. школа, 1996.

5. Губанов С. А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). // Экономист, №3, 1997.

6. Годовые отчеты ОАО «Торгуны» за 2010г., 2011г., 2012г.

7. Коллективный договор ОАО «Торгуны».

8 Крум Э.В. Экономика предприятия. Практикум: учебное пособие / Э.В. Крум. - Мн., 2009. - с.360.

9. Положение по оплате труда ОАО «Торгуны» 2014 г.

10. Скрипченко Д.Г. Текучесть кадров: расчёт показателей и анализ // Кадровая служба. - 2010. - №5.

11. Управление персоналом и эффективность предприятий: учеб. пособие [Текст] / В.П. Галенко [и др.]; под общ. ред. В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И Файбушевича. - Минск: Новое знание, 2004.

12. Цыганков В. Трудовой потенциал: условия эффективного использования // Человек и труд. - 2010. - №12.

13. Чернобривец А.С. Определение плановой численности персонала организации // Кадровая служба. - 2008. - №9. - С.63 - 68.

14.Чернобривец А.С. Производительность труда и факторы её определяющие. // Экономика. Финансы. Управление. - 2008. - №8. - С.9 - 18.

15. Шевчук А. Планирование трудовых ресурсов предприятия // ПЭО. - 2009. - №11. - С.42 - 45.

16. Шишко, Г.Б. Правовое регулирование аттестации и формирование резерва кадров / Г.Б. Шишко, Х.Т. Мелешко. - Минск: Молодежное науч. изд-во, 2001. - 27 с.

17. Экономика труда [Текст] / Под ред. Н.А. Волгина. - Минск: Экзамен, 2003. - 187 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Таблица А.1 - Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Торгуны» за 2011- 2012 гг.

Размещено на Allbest.ru