Анализ и оценка качества принятия решений в условиях полной неопределенности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Сибирского федерального университета»

Торгово-экономический институт

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

по дисциплине «Разработка управленческих решений»

на тему «Анализ и оценка качества принятия решений в условиях полной неопределенности»/на примере ООО «СибТехноПром»

Красноярск 2012

Содержание

Введение

1. Концепция принятия управленческих решений в условиях неполной определенности

1.1 Решение как управленческая категория

1.2Принятие управленческих решений в условиях неполной определенности, специфика и критерии анализа качества решений

1.3 Методологические основы принятия управленческих решений в условиях полной неопределенности и программа исследований

Вывод

2. Практическая часть

2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия

2.2 Анализ организационной среды предприятия

2.3 Анализ и оценка принятия управленческих решений в условиях полной неопределенности на ООО «СибТехноПром»

3. Разработка решения, направленного на повышение качества принятия управленческих решений в условиях полной неопределенности на ООО «СибТехноПром»

3.1 Постановка задачи и формирование управленческого решения

3.2 План реализации решения и управленческая оценка его эффективности

Заключение

Библиографический список

Введение управленческий рыночный экономика

В настоящее время в условиях рыночной экономики и в связи с улучшением уровня и качества жизни населения, появляется всё больше и больше предприятий сферы услуг. Каждое предприятие стремиться получить как можно большую прибыль при минимальных затратах. Для обеспечения прибыльности своего дела предпринимателю следует глубоко анализировать сложившуюся ситуацию на рынке, а также внутри своего предприятия. Достижение экономической цели - максимизации прибыли, возможно, только при правильном и продуманном планировании деятельности предприятия сферы услуг. Любое планирование и любая предпринимательская деятельность построена на непрерывном принятии разнообразных решений различных уровней значимости. Эффективность деятельности предприятий зависит от качества принятых решений.

Особенно это актуально в сегодняшней ситуации, когда всевозможные изменения происходят ежедневно и в больших количествах. Каждое из данных изменений требует немедленной реакции - молниеносного решения руководителя. При этом, как правило, каждое такое решение принимается в условиях полного или частичного отсутствия информации или иначе - в условиях неопределенности, причем, зачастую, именно в условиях полной неопределенности. В данной ситуации актуальность выбранной темы весьма трудно переоценить, этот фактор, на наш взгляд, является очевидным.

Предметом исследования является конкретное решение, принятое руководителем ООО «СибТехноПром» в условиях полной неопределенности.

Объектом исследования является предприятие сферы услуг ООО «СибТехноПром».

Целью написания курсовой работы является оценка и анализ качества принятия управленческих решений в условиях полной неопределенности, выявление особенностей и специфики принятия такого рода решений, их сущность и возможное влияние на деятельность организации в целом.

Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

1) изучить теоретические основы принятия управленческих решений в условиях полной неопределенности, выявить особенности и специфику принятия данного типа решений;

2) рассмотреть деятельность предприятия ООО «СибТехноПром», оценить его экономические показатели. Проанализировать и оценить качество конкретного управленческого решения, принятого руководителем предприятия в условиях полной неопределенности, выявить возможные преимущества и недостатки данного решения, которые повлияли на деятельность организации в целом;

3) разработать и предложить решение, направленное на повышение качества принятия решений в условиях неполной определенности.

Предметом защиты является разработка решения, направленного на повышение качества принятия управленческих решений в условиях полной неопределенности на ООО «СибТехнопром».

В курсовой работе отражены такие ключевые понятия как решение, управленческое решение, неопределенность, риск и прочие, так как их роль велика в условиях существующих рыночных отношений. Также рассмотрена методология и схема принятия решений в условиях полной неопределенности. В результате анализа и оценки качества принятия решений в условиях полной неопределенности на ООО «СибТехноПром» выявлены основные преимущества и недостатки в качестве принятия данных решений, а также разработано предложение, направленное на повышение качества принятия управленческих решений в условиях полной неопределенности.

1. Концепция принятия управленческих решений в условиях неполной определенности

1.1 Решение как управленческая категория

На протяжении всего развития общества человечеству приходится постоянно принимать те или иные решения, которые могут быть значительными или незначительными, объемными - необъемными, долгосрочными - не долгосрочными.

Содержание понятия "решение" по-своему интерпретируется в разных областях знаний. Так, в психологии исследуются принятие решений и решение проблем.

Общая теория принятия решений, разработанная на основе математических методов и формальной логики, используется в экономике и имеет предпосылки для широкого распространения. С позиции данной теории принятие решений - это выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы.

Философская наука трактует решение как процесс и результат выбора цели и способа действий.

В экономической литературе понятие "решение" также неоднозначно и рассматривается как процесс, как акт выбора и как результат выбора. Решение как процесс предполагает временной интервал, в течение которого оно разрабатывается, принимается и реализуется. Решение как акт выбора включает этап принятия решений с соблюдением особых правил. Решение как результат выбора - это волевой акт, ориентированный на наличие альтернатив, сопредельных целей и мотивов поведения ЛПР. В зависимости от полноты включения этих элементов возможны промежуточные варианты определения понятия «решения».

Авторы работ по менеджменту в определение понятия "управленческое решение" включают организационные, психологические аспекты, положения общей теории принятия решений. Так, управленческое решение формулируется как: продукт управленческого труда, организационная реакция на возникшую проблему; выбор определенного курса действий из возможных вариантов; и др.

Наиболее удачным в комплексе, учитывающем отдельные аспекты данного феномена, является следующее определение.

Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Исходя из приведенного определения, можно выделить ряд аспектов решения: организационный, психологический, социальный, информационный, экономический. Организационный аспект проявляется в организации, как разработки, так и выполнения управленческого решения. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей, свидетельствующих о многогранности данного понятия.

Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах.

Координирующая роль решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества.

Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер, экономических стимулов, социальных оценок.

Эффективность каждого управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения и соотношения указанных функций, как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетом этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей.

Целесообразно, на наш взгляд, будет рассмотреть классификацию и типологию решений.

Классификация решений.

В специальной литературе авторы выделяют самые разные признаки решений.

По источнику возникновения решения делят на инициативные, по предписанию, по предложению "снизу". В психологическом аспекте наибольшую трудность представляет ситуация разработки решения по предписанию, так как систематическое "навязывание" решений может нанести ущерб проявлению инициативы людей.

По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции; по способу фиксации они делятся на устные и письменные.

По субъекту, принимающему решения, выделяются решения: индивидуальные, коллективные и коллегиальные. Первые принимаются лично руководителями, вторые - коллективами предприятий и организаций, третьи - коллегиальными органами (советами, правлением и т.д.).

По степени уникальности решения делятся на рутинные и новаторские. Новаторское решение отличается спецификой в построении процесса принятия решений и в содержании отдельных его этапов.

По методам разработки различают количественные решения, включающие методы математического программирования, статистические методы; а также эвристические решения, основанные на использовании логики, интуиции, опыта, знаний ЛПР.

По степени неопределенности, зависящей от количества информации, имеющейся в распоряжении ЛПР, решения подразделяют на детерминированные - принимаемые в условиях определенности, при наличии полной информации; вероятностные - принимаемые в условиях вероятностной определенности (риска); неопределенные - решения, принимаемые в условиях неопределенности, т.е. при отсутствии необходимой информации по проблеме

Управленческие решения можно классифицировать и с позиции количества рассматриваемых целей - как одноцелевые и многоцелевые.

По степени регламентации, то есть насколько жестко установлены сроки и условия действия подчиненных, различают решения регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие. Регламентирующие решения полностью направляют деятельность подчиненных, исключая их самостоятельность. От подчиненных в этом случае требуется лишь безусловная исполнительность. Ориентирующие решения однозначно определяют лишь основные моменты деятельности, в решении же второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности подчиненных. Рекомендующие решения контурно обозначают возможности деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы.

По функциональному признаку (содержанию) решения бывают экономические, социальные, технические, политические, организационные.

Экономические решения связаны с повышением эффективности производства, совершенствованием деятельности предприятия.

Социальные решения направлены на улучшение условий труда и отдыха членов коллектива предприятия и др.

Технические решения принимаются для совершенствования технической политики и технологии производства, сокращения ручного труда и т.д.

Организационные решения направлены на улучшение организации труда работников, совершенствование нормативов, норм, внедрение НОТ.

Учитывая, что любое управленческое решение строится на предварительном прогнозировании, различаются решения по периодам действия: долговременные (перспективные) и оперативные.

Типология решений.

С учетом стереотипности ситуаций и используемым методом, выделяются программируемые и непрограммируемые решения. К программируемым обычно относят стандартные и повторяющиеся решения. По данным зарубежной практики, около 90% решений принимаются по типичным ситуациям. К таким ситуациям относятся те, что связаны с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др.

К непрограммируемым относятся решения, принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (например, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры).

Отдельные авторы выделяют четыре уровня решений в зависимости от творческого вклада менеджеров в их разработку: рутинные, селективные, адаптационные и инновационные. Первый уровень - рутинные решения. Они принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий. Второй уровень - селективные решения. Инициатива и свобода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах. Третий уровень - адаптационные решения. Они рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование творческого нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями. Четвертый уровень - инновационный. Решения этого уровня связаны со сложностью и непредсказуемостью событий.

Характер проблемы лежит и в основе применения системного анализа как одного из методов обоснования решений. В связи с его использованием выделяются три типа проблем: хорошо структуризованные; слабо структуризованные; неструктуризованные. Хорошо структуризованными считаются проблемы, в которых зависимости между элементами ситуации могут получать численные значения или символы. Слабо структуризованными являются проблемы, как правило, сложные, отличающиеся, в первую очередь, качественными зависимостями элементов ситуации. Неструктуризованные (или качественно выраженные) проблемы содержат лишь описания важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны.

1.2 Принятие управленческих решений в условиях полной неопределенности, специфика и критерии анализа качества решений

Решение принимается в условиях полной неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалам неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Вторая возможность - действовать в соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

Как было отмечено выше, одной из основных особенностей принятия решений в условиях неполной определенности, безусловно, является частичное отсутствие полной и достоверной информации, касающейся существующей проблемы, требующей решения. Здесь стоит отметить, что в существующей практике, как правило, принятие каких-либо управленческих решений происходит именно в условиях полной неопределенности. Крайне сложно встретить ситуацию, когда для решения проблемы имеется абсолютно вся необходимая информация, или же наоборот - всякая информация полностью отсутствует.

Что касается непосредственно качества самой информации, то стоит отметить, что при принятии управленческих решений, к ней предъявляется ряд требование, таких как достоверность, полнота, своевременность, краткость, четкость, непротиворечивость и др. Информация по содержащейся в ней степени неопределенности, условно делится на три группы: исходная - заранее накопленная; оперативная - текущие сведения о состоянии объекта; субъективная - информация, которая не может быть получена объективными методами.

Сущность неопределенности проявляется в том, что при наличии неограниченного количества состояний объективных условий оценка вероятности наступления каждого из этих состояний невозможна из-за отсутствия способов оценки. Критерий выбора решений в этих обстоятельствах определяется склонностями и субъективными оценками ЛПР. Задача сводится к уменьшению неопределенности путем сведения ее к условиям риска.

Существуют различные виды неопределенности в зависимости от причин ее появления. В частности выделяется неопределенность:

· количественная, обусловленная значительным числом объектов или элементов в ситуации;

· информационная, вызванная недостатком информации или ее неточностью по техническим, социальным и другим причинам;

· стоимостная, из-за слишком дорогой или недоступной платы за определенность;

· профессиональная, как следствие недостаточного профессионализма ЛПР;

· ограничительная;

· внешней среды, связанная с ее поведением или реакцией конкурента на процесс принятия решения.

Итак, условия неопределенности при принятии решений характеризуются отсутствием достаточного количества информации для целесообразной организации действий. Качество процесса разработки решений зависит от полноты учета всех факторов, оказывающих влияние на последствия принятых решений. Неопределенность может быть устранена полностью или частично двумя путями: углубленным изучением имеющейся информации либо приобретением недостающей информации.

Рассмотрим модель процесса подготовки и принятия решения в условиях полной неопределенности более подробно каждый из этапов.

Первый этап - выявление проблемной ситуации, постановка целей.

Чтобы сформулировать задачу необходимо иметь ясность по следующим вопросам: причины постановки задачи, к какому типу задач она относится и срочность ее решения; факторы, влияющие на ситуацию, и влияние последней на деятельность предприятия в целом; цели, которые должны быть достигнуты при решении задачи. Причины постановки задач могут быть внутренними и внешними. В частности, это может быть случайное отклонение от заданных норм, наличие серьезных недостатков (перерасход сырья, фонда заработной платы и др.), необходимость решения тактических и стратегических задач и др.

Учитывается состав и приоритетность целей, определяются ограничения по частным целям решения.

Определяются критерии оценки эффективности решений, которые должны иметь количественное выражение (иметь физический смысл), наиболее полно отражать результаты решений, быть простыми и конкретными. Правильный выбор критерия эффективности, эквивалентен правильной формулировке задачи, так как нередко сам критерий способствует определению направлений решения задачи. Работа по выбору критерия проводится на уровне логических рассуждений и интуиции.

В целом, на первом этапе применяются в основном логический инструментарий с использованием различных методов (анализа, синтеза, сравнений, индукции, дедукции, аналогии, обобщения, абстрагирования) и интуиция разработчиков.

Второй этап - сбор всесторонней информации.

Из всей поступающей информации отбирается и запоминается то, что может иметь прямое отношение к решению. По мере поступления новых данных память содержательно обновляется. Хранящаяся здесь информация частями или полностью передается на другие этапы разработки решения в удобной форме. По существу, задача данного этапа состоит в поиске и сжатии всей информации, то есть к уменьшению избыточности и преобразовании к требуемому виду. Это необходимо для предотвращения информационной перегрузки на других этапах.

Третий этап - распознавание ситуации.

На этом этапе выполняется классификационная задача распознавания. На основании сравнения делается вывод о соответствии ситуации одному из известных по опыту образцу, либо о том, что данная ситуация сходна с несколькими образцами, но не идентична ни одному из них, либо о том, что ситуация является абсолютно новой. В последнем случае вырабатываются основные признаки новой ситуации. Также происходит выявление существующих ограничении принятия решения, устанавливается степень неопределенности. При большом уровне неопределенности оценивается, классифицируется и конкретизируется необходимая недостающая информация, «составляется запрос для второго этапа» для поиска или покупки нужной информации. Распознавание ситуации - важнейший элемент подготовки решения, поскольку оно связано с необратимым преобразованием информации. Этап распознавания - «последняя инстанция», в которой еще может быть устранена ошибка, дезинформация или снижена неопределенность. Результат распознавания в дальнейшем, как правило, является достоверным.

Четвертый этап - разработка альтернативных решений.

Разработка возможных вариантов начинается уже при уточнении формулировки задачи, а также при выборе критерия оценки эффективности. При формировании набора вариантов следует учитывать опыт решения аналогичных задач в прошлом, однако не ограничиваться этим в интересах поиска наиболее рациональных способов решения задач.

На уровне логики и интуиции предварительно оценивается полезность отдельных вариантов, сложность выполнения других (по таким причинам, как высокая трудоемкость, потребность в финансовых ресурсах, материалоемкость и др.). Далее отбираются варианты (от трех до семи), в реальности выполнения которых нет сомнений. Следует учесть то обстоятельство, что значительное количество вариантов решения существенно затрудняет расчеты по оценке их эффективности. Для принятия правильного решения необходимо предварительно выполнить расчеты затрат и потерь по каждому из вариантов и выбрать альтернативу с наименьшей величиной ущерба для предприятия. Учитываются также и социальные последствия, сопряженные с каждым из вариантов (простои, зависимость смежных производств, срыв заказов).

Пятый этап - оценка эффективности решения.

На этом этапе производится оценка вариантов решения, выбранного на предыдущем этапе. На этапе оценки эффективности содержатся и критерии и способы оценки. Полученный количественный и качественный результат переходит на следующий этап.

Шестой этап - принятие решения.

На данном этапе принимается конкретное решение - осуществляется волевое действие. Поскольку каждое принимаемое решение в условиях неполной определенности неизбежно содержит элемент риска, здесь же проводится анализ возможного и допустимого риска.

Затем оформляется соответствующее распоряжение, устанавливаются сроки и ответственные лица.

Поскольку каждое решение, принятое в условиях неполной определенности требует дальнейшей оценки и анализа качества, необходимо рассмотреть существующие критерии, по которым проводится данный анализ.

Критерии оценки качества управленческих решений.

Под качеством управленческих решений понимается совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта. В составе свойств управленческих решений выделяются обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность и др.

Обоснованность управленческого решения проявляется в необходимости учета всей совокупности факторов и условий, связанных с его разработкой. При этом важное место отводится качеству используемой информации, ее достоверности и полноте, своевременности поступления.

Эффективность управленческого решения подчеркивает обязательность соотношения ожидаемого и достигнутого экономического и социального эффекта с затратами на его разработку и реализацию. Соблюдение данного требования является основной предпосылкой выживания и процветания предприятия в условиях рыночной экономики.

Решение должны приниматься в срок. В этом смысле значение своевременного принятия решений подчеркивает утвердившееся мнение хозяйственников, предпочитающих недостаточно обоснованное решение его отсутствию вообще.

Непротиворечивость управленческого решения выражает необходимость его предварительного согласования с ранее принятыми в данной фирме, а также проверки соответствия нормативно-правовым документам органов управления и контроля (федеральным, региональным, ведомственным).

Чтобы решение было правомочным, оно должно приниматься органом (лицом), имеющим на это соответствующие полномочия, законное основание, право.

Конкретность управленческого решения проявляется в четком указании: кто, что и когда должен выполнить.

Решение должно быть простым по форме и ясным по содержанию, чтобы быть понятным не только лицу, его принимающему, но и адресату исполнения.

С точки зрения делопроизводства, управленческое решение (приказ, распоряжение, постановление и др.) должно включать констатирующую и постановляющую части. Первая отражает суть проблемы, ее характеристики и особенности; вторая - цели решения, средства их достижения. Здесь же называются лица, ответственные за его своевременное выполнение, определяются также формы и сроки контроля, поощрения и санкции за возможные нарушения.

Важной предпосылкой качественных управленческих решений является их профессиональная разработка со знанием дела, с учетом экономической и социальной целесообразности. Грамотный анализ проблемной ситуации, правильная постановка цели и задач, подготовка альтернатив и выбор оптимального варианта согласно установленным критериям - необходимые составляющие качества и эффективности управленческих решений.

Однако в каждой конкретной ситуации разработка управленческих решений осуществляется в специфических условиях, характерных для этой ситуации, с учетом факторов, оказывающих прямое или косвенное воздействие.

Нетрудно согласиться, что факторов, влияющих на качественный уровень управленческих решений, может быть множество. Условно их можно разделить на две группы:

а) ситуационного характера, связанные с осознанием проблемы, альтернатив ее решения и их последствий. К данной группе относится изучение ситуации, анализ и прогнозы, используемые методы, организация управления на предприятии и др.;

б) поведенческого характера в процессе разработки решений: мотивы, ценностные ориентации, уровень требований, готовность идти на риск лиц, разрабатывающих и принимающих решения.

Факторы первой группы действуют на этапе, предшествующем принятию решений, и способствуют формулированию проблемы. Факторы второй группы проявляются в поведении руководителя, его сотрудников в ходе разработки управленческих решений.

В практике принятия решений на отдельных стадиях эти группы факторов могут переплетаться. Схематично структуру факторов, оказывающих влияние в процессе принятия решений.

1.3 Методологические основы принятия управленческих решений в условиях полной неопределенности и программа исследований

Существует множество различных методов разработки и принятия управленческих решений. Ряд таких методов приемлем для принятия управленческих решений именно в условиях неопределенности. Как правило, этими методами являются: метод экспертных оценок, метод профиля среды, шкалирование, дерево целей, дерево решений, анкетирование, интервьюирование.

Рассмотрим каждый из перечисленных методов более подробно.

Метод интервью предполагает беседу прогнозиста с экспертом, в ходе которой прогнозист в соответствии с заранее разработанной программой ставит перед экспертом вопросы относительно перспектив развития прогнозируемого объекта. Успех такой оценки в значительной степени зависит от психологической способности эксперта экспромтом давать заключения по различным, в том числе фундаментальным, вопросам. Недостатком этого метода является значительное психологическое давление на эксперта.

Методы типа «сценариев». Методы подготовки и согласования представлений о проблеме или анализируемом объекте, изложенных в письменном виде, получили название сценариев. Сегодня сценарием можно называть любой документ, содержащий анализ рассматриваемой проблемы и предложения по ее решению или по развитию системы, независимо от того, в какой форме он представлен. Как правило, на практике предложения для подготовки подобных документов пишутся экспертами вначале индивидуально, а затем формируется согласованный текст. Сценарий предусматривает не только содержательные рассуждения, помогающие не упустить детали, которые невозможно учесть в формальной модели (в этом собственно и заключается основная роль сценария), но и содержит, как правило, результаты количественного технико-экономического или статистического анализа с предварительными выводами. Группа экспертов, подготавливающая сценарий, пользуется обычно правом получения необходимых справок от предприятий и организаций, необходимых консультаций.

Сценарий позволяет создать предварительное представление о проблеме (системе) в ситуациях, когда не удается сразу отобразить ее формальной моделью. Но все же сценарий -- это текст со всеми вытекающими последствиями (синонимия, омонимия, парадоксы), связанными с возможностью неоднозначного его толкования разными специалистами. Поэтому такой текст следует рассматривать как основу для разработки более формализованного представления о будущей системе или решаемой проблеме.

Методы экспертных оценок.

Возможность использования экспертных оценок, обоснование их объективности обычно базируется на том, что неизвестная характеристика исследуемого явления трактуется как случайная величина, отражением закона распределения которой является индивидуальная оценка специалиста-эксперта о достоверности и значимости того или иного события. При этом предполагается, что истинное значение исследуемой характеристики находится внутри диапазона оценок, получаемых от группы экспертов, и что обобщенное коллективное мнение является достоверным. В принципе, метод экспертных оценок представляет собой процедуру, позволяющую группе экспертов приходить к согласию. Эксперты, практикующие в самых разных, но взаимосвязанных областях деятельности, заполняют подробный опросник по поводу рассматриваемой проблемы. Они записывают также свое мнение о ней. Каждый эксперт затем получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой прогноз, и если он не совпадет с прогнозом других, просят объяснить, почему это так. Процедура повторяется обычно три-четыре раза, пока эксперты не приходят к единому мнению.

Метод «дерева целей» ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений, т.е. такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе. Для достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования иерархических структур целей и функций.

Метод «дерева решений» - это схематическое представление проблемы принятия решений. Дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода.

Вывод

Таким образом, каждая организация, каждый руководитель ежедневно сталкивается с необходимостью принятия различных управленческих решений разного рода важности и неотложности, стратегические и оперативные и т.п. Как правило, принятие абсолютного большинства управленческих решений происходит в условиях неполной определенности - в условиях недостатка релевантной информации. Незначительные производственные решения обычно принимаются машинально, на основе существующего опыта руководителя или по отлаженным схемам. Более важные решения принимаются по определенным схемам, состоящим из нескольких этапов (схема принятия управленческих решений в условиях неполной определенности указана выше). На каждом из данных этапов разработки и принятия решений применяются различные методы исследований, такие как метод экспертных оценок, метод «дерева решений» и т.п. Также важную роль играет интуиция лица принимающего решение (ЛПР).

От того, на сколько важно и ответственно ЛПР подходит к разработке и принятию управленческих решение во многом зависит здоровое и плодотворное функционирование любой организации.

2. Практическая часть

2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия

1. Характеристика иерархической структуры нормативно-законодательной базы деятельности предприятия

Таблица 2.1 - Структура нормативно-законодательной базы деятельности предприятия

№ п.п	Нормативно-законодательный документ	Основная характеристика документа
Межгосударственный (международный) уровень
1	Всеобщая Декларация прав человека	от 10 декабря 1948 г. // Сборник международных документов. - М.Норма, 2004. - С. 39-44
2	Конвенция ООН против пыток и других жестоких, бесчеловечных или унижающих достоинство видов обращения и наказания	Нью-Йорк, 10 декабря 1984 г. // Ведомости Верховного Совета СССР. 1987. N 45. Ст. 747
3	Конвенция о защите прав человека и основных свобод	от 4 ноября 1950 г. // СЗ РФ. 08.01.2001. N 2. Ст. 163
Федеральный (государственный) уровень
4	Федеральный закон «О бухгалтерском учете»	Дата принятия: 21.11.1996 Номер- 129-ФЗ
5	Приказ МНС РФ, регулирующий действия с идентификационным номером налогоплательщика	Дата принятия: 03.03.2004
6	Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ)	Дата принятия: 30.11.1994. Номер - ГК РФ
7	Гражданский процессуальный кодекс РФ	Дата принятия: 01.02.2003 Номер- 138-ФЗ
8	Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях	Дата принятия: 30.12.2001 Номер- КоАП РФ
9	О ВНЕСЕНИИ ИЗМЕНЕНИЯ В СТАТЬЮ 1 ФЕДЕРАЛЬНОГО ЗАКОНА "О МИНИМАЛЬНОМ РАЗМЕРЕ ОПЛАТЫ ТРУДА"	Дата принятия: 01.06.2011 Номер- 106-ФЗ
10	Постановление Правительства РФ от 31 декабря 1999 г. N 1460 о комплексе мер по развитию и государственной поддержке малых предпринимательств	Дата принятия: 31.12.1999 Номер- 1460
Муниципальный (республиканский, региональный) уровень
11	Постановление от 04 Ноября 2006 г. N 642 о перечне товаров, работ, услуг для государственных и муниципальных нужд	Дата принятия: 04.11.2006 Номер- 642
12	Постановление от 22 июля 2008 г. N 556 о предельных значениях выручки для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства	Дата принятия: 22.07.2008 Номер- 556
Организационный уровень
13	Устав Общества и Ограниченной Ответственностью «СибТехноПром»	ОГРН 1112468005528 Дата присвоения: 10.11. 2009г.

Характеристика деятельности предприятия на основе Устава и учредительных документов.

1.Общество с Ограниченной Ответственностью «СибТехноПром»

Сокращенное название предприятия ООО «СибТехноПром»

2.Месторасположение предприятия

Юридический адрес: Россия, г. Красноярск Солонцы, Котельникова проспект, 9 ст1 - ТРК Сибирский городок

Фактический адрес: Россия , г. Красноярск Солонцы, Котельникова проспект, 9 ст1 - ТРК Сибирский городок

Ссылка на интернет источник о местоположении фирмы: http://sibtehnoprom.tiu.ru/

3. Цели и задачи предприятия в рис. 2.1

4. Основной вид деятельности: продажа теплого пола кабельного под стяжку, тонкого- под керамическую плитку, пленочного теплого пола, саморегулирующегося теплого пола.

Обогрев для загородных домов: обогрев труб, крыш, лотков, сливов, желобов, резервуаров. Энергосберегающие технологии! Кондиционеры, инфракрасные обогреватели ведущих мировых брендов.

Эта группировка включает: розничную торговлю любым видом товаров, осуществляемую передвижными средствами развозной и разносной торговли - торговлю через автоматы - деятельность аукционов по розничной торговле - аукционы, проводимые через сеть Интернет

Подкатегория: Розничная торговля, кроме торговли автотранспортными средствами и мотоциклами; ремонт бытовых изделий и предметов личного пользования

Эта группировка включает: перепродажу (продажу без изменения) новых и бывших в употреблении товаров, главным образом широким слоям населения для личного потребления или для домашнего пользования магазинами, универмагами, фирмами, выполняющими заказы по почте, потребительскими кооперативами и т.п.

5.1. Общество с Ограниченной Ответственностью «СибТехноПром», именуемое в дальнейшем магазин «Тепломир», создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным Законом от 08.02.1998 г. №14-ФЗ « Об обществах с ограниченной ответственностью» и иным действующим законодательством Российской Федерации.

5.2 Сокращенное наименование Общества на русском языке: ООО «СибТехноПром»

5.3 Местонахождение Общества: Российская Федерация, г. Красноярск Солонцы, Котельникова проспект, 9 ст1 - ТРК Сибирский городок.

5.4 Трудовые отношения в Обществе регулируются действующим законодательством. Трудовая деятельность осуществляется лицами, привлекаемыми на основе трудовых договоров, соглашений или контрактов.

Историческая справка.

Розничная форма торговли, осуществляемая по любому виду товаров. Организация ООО «СибТехноПром» зарегистрирована 30 июля 2010 года и работает на территории Красноярского края. В ассортименте представлены любые товары: кондиционеры, напольные покрытия: ламинат, пробка, паркет, теплый пол кабельный под стяжку, тонкий- под керамическую плитку, пленочный теплый пол. Монтаж, гарантия.

				Миссия
				Генеральная цель
Маркетинговая деятельность		Снабженческая деятельность		Прибыль		Кадровая деятельность		Административно- хозяйственная деятельность
Разработка рекламной компании		Поиск поставщиков готовой качественной продукции		Выделение целевой аудитории		Подбор и найм высококвалифицированных кадров		Транспортное и курьерское обслуживание
Анализ потребительского рынка		Создание партнёрской сети		Продвижение готовой продукции		Совершенствование системы мотивации		Ремонт и уборка помещений
Имидж		Выбор способа подачи материала		Своевременная доставка продукции до потребителя		Обучение на специализированных курсах		Организация питания сотрудников
Конкурентный анализ		Размещение на складе		Минимизация затрат на поставку		Контроль трудовой дисциплины и условий труда		Охрана помещений и территории

Рисунок 2.1 «Дерево целей» (Цели и задачи предприятия)

Организационная структура управления ООО «СибТехноПром» выглядит следующим образом (см. рисунок 2.2):

Рис. 2.2 - Организационная структура управления ООО «СибТехноПром»

Директор общества и главный бухгалтер выполняют всю административно-управленческую деятельность. По функциональному признаку весь персонал предприятия подразделяется на следующие группы работников:

- административно-управленческий персонал;

- торгово - оперативный персонал;

- обслуживающий персонал.

К торгово- оперативному персоналу можно отнести продавцов и товароведа.

К обслуживающему персоналу можно отнести водителя экспедитора.

2.2 Анализ организационной среды предприятия

1. Социальные: изменение рождаемости, уровень миграции, занятость населения и уровень жизни. Улучшение уровня жизни населения способствует увеличению покупательской способности, а следовательно увеличению объема продаж;

2. Технологические: усовершенствование профессионального Softа, системы хранения и разгрузки товара. Это будет способствовать улучшению условий труда и рациональному использованию складских помещений;

3. Экономические: увеличение процентной ставки негативно скажется на финансовом состоянии фирмы, так как большую часть в заемном капитале занимает кредиторская задолженность;

4. Политические: стабильность политической власти и отношений с зарубежными партнерами обеспечивают своевременность поставок продукции и заключению новых договоров.

Факторы внешней конкуренции (рынок - поставщики и потребители; конкуренция)

1. Потребителями фирмы выступают индивиды и организации, приобретающие ее товары или услуги, что в конечном итоге определяет успех фирмы на рынке. Это население Красноярского края, а также оптовые и розничные организации. Поставщики обеспечивают фирме поступление необходимых ей для продажи товаров (готовой продукции, материалов и т.п.). Сотрудничество с поставщиками (производители отделочных материалов России, Германии и Украины) в течение нескольких лет позволяет фирме добиться существенной экономии, ускорения вывода на рынок новых товаров.

2. Конкурентами фирмы являются оперирующие в одной и той же отрасли и предлагающие свои товары или услуги одним и тем же группам потребителей. Конкурентами ООО «СибТехноПром» выступают крупные оптовые поставщики отделочных материалов г. Красноярска и края.

Таблица 2.3 - Анализ и прогнозирование факторов макроокружения

Фактор	1999	2000	2001	2002	2003	2004	2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011	2012	Прогноз	Примечание
Социальные
1.Численность населения(чел.)												16	16	16	На основе прогноза ученых, можно говорить о естественном приросте населения	В начале существования фирмы численность населения оставалась стабильной.
2.Темп изменения городского населения(%)												0	0	0	По прогнозу ученых, ожидается устойчивый рост численности городского населения.	Такая тенденция является положительной для организации.
3. Темп изменения спроса на социальные товары и услуги.(%)	100	106			112							118	124	130	На основе прогноза ученых, можно говорить о положительном росте спроса на социальные товары и услуги.	Социальные товары и услуги, играют большую роль для деятельности организации.
Технологические и экологические факторы
1.Научно-технический прогресс (%)	1,3	1,4	1,8								2,1	2,7	4	5		НТП играет для развития предприятия большую роль, т. к. это важный фактор для конкурентоспособности.
2.Стоимость энергоносителей (руб., за квт.)												1,86	2,56	3,06	В будущем значительных изменений не предвидится, т. к. основным поставщиком электроэнергии является Красноярская ГЭС.	Данный фактор значительного влияния на организацию не оказывает.
Экономические факторы
1.Доходы населения(%)										100		106	108	113	До мнению ученых в ближайшем будущем доходы населения буду только расти.	Такая ситуация положительно сказывается на доходах организации, что в свою очередь является основной целью.
2.Число занятых (%)	38,1	58,2											101,3	100,6		Число занятого населения, в основном сказывается на кадровой политике организации.
3.Возможность получения кредита физическим лицам (шт.)			47461000000										4525840000000		Популярность кредитования растет от года к году,что показывает огромный интерес физических лиц к различного рода кредитам.	Возможность получения кредита населения, играет важную роль в экономике организации т.к. это увеличивает шансы приобретения продукции покупателем.
Политические факторы
1.Число принятых законодательных актов (шт.)	12				10	68	146						467	340		Данный фактор не оказывал существенного влияния на деятельность фирмы.

2.3 Анализ и оценка качества принятия управленческих решений в условиях полной неопределенности на ООО «СибТехноПром»

Рассмотрим конкретную проблему, возникшую на предприятии некоторое время назад, управленческое решение, принятое для решения данной проблемы и последствия, возникшие после принятия данного решения.

Несколько месяцев назад руководство ООО «СибТехноПром» столкнулось с проблемой резкого снижения качества оказываемых предприятием услуг. Данная ситуация несла в себе серьезную угрозу для имиджа предприятия, который кропотливо создавался долгое время, кроме того, сложившаяся ситуация противоречила основным целям и принципам организации, миссией которой является удовлетворение потребности населения в получении качественных услуг.

Возникшая проблема потребовала от руководителя немедленного поиска и разработки решения, направленного на ее устранение. Разработка и принятие управленческого решения происходило по следующим этапам.

1. Этап - выявление проблемной ситуации, постановка целей.

Основной задачей для руководства предприятия на данном этапе стала постановка целей будущего решения, направленного на устранение проблемной ситуации. Поскольку, сложившаяся ситуация противоречила основным приоритетам и миссии организации, то именно эти показатели и стали определяющими в выборе целей. Таким образом, главной целью решения стало немедленное восстановление прежнего уровня качества оказываемых услуг. Критерием оценки достижимости цели стало обязательное снижение числа жалоб клиентов как минимум на 90% или до двух претензий в месяц. Также определяющей целью решения стала минимизация потери клиентов организации. Критерием оценки достижимости цели определили показатель, допускающий потерю не более 10 клиентов от общего числа «недовольных». Также значимой целью определили обязательное сохранение положительного имиджа фирмы. Критерий достижимости данной цели допускал временное снижение спроса на услуги предприятия не более чем на 0,5% от существующего. Работа на данном этапе заняла 3 часа рабочего времени руководителя.

2. Этап - сбор всесторонней информации.

На данном этапе руководство предприняло меры по изучению существа вопроса, а именно, руководитель организации озадачился выяснением причин возникновения проблемной ситуации. По результатам анализа отчетности предприятия, было выяснено, что причиной проблемы стал резкий рост спроса на услуги предприятия, численность персонала, длительность рабочего дня и прочие факторы при этом не изменялись. В данной ситуации работники организации «в погоне» за прибылью стремились выполнить максимальный объем работ, что и привело к резкому падению качества оказываемых услуг, и более того, вызвало рост издержек, возникших в связи с удовлетворением возросших жалоб потребителей. Также руководство занималось сбором всесторонней информации, необходимой для разработки качественного решения.

На реализацию данного этапа был затрачен 1 рабочий день.

3. Этап - распознование ситуации, определние ограничений.

На данном этапе руководством была определена новизна ситуации для предприятия - ранее ООО «СибТехноПром» никогда не сталкивалось с подобными проблемами. Также, руководителем были определены основные ограничения по разработке и принятию управленческого решения. Главным ограничением стала недостаточность релевантной информации, необходимой для решения проблемы. Косвенным образом на это повлияло ограниченность временных ресурсов, необходимых для поиска и анализа всех необходимых факторов, поскольку возникшая проблема требовала оперативного решения для минимизации возможных негативных последствий.

Таким образом, главными ограничениями в принятии решения стали: отсутствие достаточной релевантной информации и острая ограниченность временных ресурсов.

На реализацию данного этапа руководство затратило 2 часа.

4. Этап - разработка альтернативных решений, выбор оптимального варианта.

На основе имеющейся информации, руководство разработало ряд альтернативных вариантов решения проблемы. Основными альтернативами стали:

- введение штрафных санкций работникам за некачественное исполнение должностных обязанностей;

- введение дополнительных единиц персонала;

- отказ от новых клиентов;

- увеличение рабочего дня на предприятии, сокращение выходных дней.

Проанализировав каждую из альтернатив на предмет долгосрочности положительного действия, руководство пришло к выводу о необходимости увеличения штата сотрудников.

5. Этап - оценка эффективности решения.

На данном этапе руководство ООО «СибТехноПром» провело оценку выработанного решения по заданным критериям достижимости цели. Также были рассчитаны примерные суммы издержек по каждому из решений. По всем полученным прогнозам, руководство пришло к выводу о целесообразности введения именно выбранного ими решения.

После оценки эффективности решения были рассмотрены возможные последствия, которые могли бы возникнуть в ответ на принятое решение. Такими последствиями оказались: первоначальный рост издержки на поиск и трудоустройство квалифицированного персонала, удовлетворяющего стандартам предприятия, и возможное возникновение некоторой социальной напряженности в рабочем коллективе организации, связанной с приходом на предприятия новых работников. Если в первом случае руководство могло только стремиться к минимизации возникших издержек, то в случае возможного появления напряженности в коллективе, руководство постаралось исключить данное последствие путем предоставление персоналу предприятия всей необходимой информации по существу вопроса с объяснением абсолютной необходимости расширения штата сотрудников.

6. Этап - принятие решения.

На данном этапе было составлено распоряжение об увеличении штата сотрудников. Был составлен запрос с описанием всех необходимых параметров будущих сотрудников предприятия в кадровые агентства города. Был определен 14 дневный срок поиска персонала с момента отправления запроса. Ответственным за наем квалифицированных кадров был назначен главный инженер участка предприятия ООО «СибТехноПром».

Проведем анализ и оценку качества принятого управленческого решения.

Данное решение, принятое на ООО «СибТехноПром» отвечает всем основным критериям качества управленческих решений, а именно: обоснованность, эффективность, непротиворечивость, правомочность и конкретность. Проанализируем качество и эффективность на основе заданных критериев достижимости целей, поставленных на предприятии перед разработкой и принятием решения.

Таблица 8 - Анализ и оценка качества принятого управленческого решения на ООО «СибТехноПром»

Параметры оценки качества УР	Заданные критерии достижимости целей	Степень выполнения критерия (1-5)
1	2	3
1. Восстановление прежнего уровня качества оказываемых услуг	Снижение числа жалоб на 90%	5
2. Минимизация потери клиентов организации	Не более 10 человек от общего числа	4
3. Сохранение положительного имиджа фирмы	Временное снижение спроса не более чем на 0,5%	5

Поставленные руководителем цели и задачи по всем критериям были выполнены, с неплохим результатом. Число жалоб снизилось на 92,5%, что оказалось выше заданного критерия на 2,5%. Потеря клиентов организации составила 15 человек от общего числа, на 5 человек больше запланированного. Снижение спроса составило 0,34%.

Вывод

Таким образом, проанализировав имеющиеся статистические данные по предприятиям города и края, оценив особенности и факторы внешней среды предприятия, можно сделать вывод, что рассматриваемая нами организация в перспективе имеет хорошие возможности для развития своего бизнеса. Что касаемо организационно-правовой характеристики предприятия и анализа внутренней среды организации, то здесь были выявлены следующие достоинства и недостатки деятельности предприятия.

Достоинства:

· Высокое качество производимых услуг;

· Высококвалифицированный персонал;

· Высокий уровень дисциплины и самодисциплины работников;

· Организационно-правовая форма;

· Линейная организационная структура;

· Политика управления персоналом;

· Механизмы стимулирования труда;

· Индивидуальный подход к клиентам.

Недостатки:

· Малая техническая оснащенность предприятия;

· Высокий уровень коммерческих расходов;

· Политика ценообразования;

· Множество краткосрочных кредитных обязательств;

· Единственный источник прибыли - основная деятельность.

Таким образом, для продуктивного функционирования предприятию необходимо своевременно отслеживать тенденции и изменения, происходящие на рынке. Кроме того, предприятию следует попытаться преобразовать недостатки своей деятельности в преимущества и выгоду.

...