Оценка эффективности персонала организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1 Теоретические основы управления персоналом

1.1 Управление персоналом в системе управления организацией

1.2 Организационная структура системы управления персонала

1.3 Организация работы с персоналом

1.4 Методы оценки эффективности персонала

2 Оценка эффективности персона организации

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ состава структуры и использования персонала

2.3 Показатели эффективности оценки деятельности персонала

2.4 Направления повышения эффективности персонала

Заключение

Список использованных источников

Введение

Управление персоналом возникло в глубокой древности, когда люди стали объединять свои трудовые усилия для достижения общих целей и решения общих задач. Как наука и практика управление персоналом основано на определенной философии отношений к человеку и его труду. Теория управления персоналом тесно связана с теорией менеджмента, а научное направление, получившие названия управление персоналом образовалось на стыке общей теории менеджмента, макро- и микроэкономики, экономики труда, предприятия и предпринимательства и ряда других наук.

Современная система менеджмента включает в себя управление персонала как гибкую и динамическую организационную систему, способную самостоятельно и быстро реагировать на конъюнктуру рынка, условия конкуренции, изменчивую внутреннюю и внешнюю среду. Управление персоналом, при изучении организации, рассматривают как сложное социально - экономическое явление и персонал здесь играет не маловажную роль. Под персоналом понимается личный состав или работники учреждения по профессиональным или служебным признакам. Та его часть, которая состоит в штате организации, называется кадрами. На сегодняшнее время персонал является стратегическим фактором, определяющим будущее организации. Поэтому управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия. Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Управление персоналом организации предполагает знания, навыки, умения, приемы, процедуры воздействия на человека. Персонал и управление персоналом организации характеризуются потенциалом, включающим совокупность возможностей и объем применяемых трудовых ресурсов, их структуру и уровень использования. Управление персоналом непосредственно связано с культурой организаций и базируется на системе ценностей, носителями которых являются люди, работающие в организации.

В настоящее время управление персоналом формируется на стыке таких наук как менеджмент, социология, экономика труда, психология и педагогика, конфликтология и трудовое право.

Управление персоналом является составной частью менеджмента. Управление персоналом призвано сосредоточить усилия работников на выполнение задач, намеченных стратегией фирмы, обеспечить эффективное использование потенциала сотрудников, повысить качество их жизни. При переходе к рыночной системе отношений происходит переход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к взаимоотношениям, базирующимся на экономических методах.

Цель выпускной квалификационной работы - дать характеристику системе управления персоналом, рассмотреть особенности управления персоналом в современной организации (предприятия, фирмы), дать оценку эффективности персонала.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: дать определение управления персоналом в организации, какие функции выполняет система управления персоналом, проанализировать численность и структуру персонала на предприятии, оценить эффективность труда путем расчета показателя производительности труда, дать рекомендации по направлениям улучшения эффективности персонала.

Данная выпускная квалификационная работа состоит из двух разделов: В первом разделе - теоретическом - раскрываются все аспекты, касающиеся управления поведением персонала. Во втором разделе - практическом - отражены все вопросы по управлению персоналом на конкретном примере предприятия ООО «Метро Спар», занимающееся реализацией продуктов питания.

Для написания работы использовалась литература таких авторов как Кибанова А.Я., Сербиновского Б.Ю., Веснина В.Р.. При написании практической части работы использовались кадровые документы ООО «Метро Спар» (сведения о численности, заработной плате и движения работников, форма П-4).

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Управление персоналом в системе управления организацией

На любом предприятии персонал является основным ресурсом, состоящим из отдельных работников, объединенных для достижения целей предприятия. Вместе с тем персонал осуществляет действия, направленные на выпуск продукции, выполнение работ и оказания услуг. Для этого персонал использует материальные, финансовые и информационные ресурсы. Поэтому персонал является объектом управления производственной системы.

Как экономическая категории управление персоналом выступает в форме непрерывного процесса, направленного на изменение мотивации работников для получения максимальной отдачи, следовательно, и достижение высоких конечных результатов в производственной деятельности предприятия. Управление персоналом часто рассматривается как умение ставить и добиваться поставленных целей, используя труд, предприимчивость, активность, творчество, интеллект, мотивы поведения людей, работников организации.

Система управления персоналом является подсистемой общей системы управления организацией. В свою очередь система управления персоналом состоит из внутренней и внешней среды. Внешняя среда управления персоналом как подсистема управления организацией - это организация. Внутренняя среда управления персоналом определяется ее составом и структурой. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. - М: Дашков и Ко, 2008. - С. 7

Основными подсистемами управления персоналом являются:

1) подсистема анализа, планирования и прогнозирования персонала. Ее основной задачей выступает формирование объектов и структуры управления, расчет потребности в персонале необходимых профессий, специальностей и квалификации;

подсистема подбора, расстановки, оценки и непрерывного обучения персонала. Основными задачами являются качественное обеспечение объектов и структур управления необходимым персоналом, организация эффективного стимулирования его деятельности;

подсистема рационального использования персонала на производстве, имеющая целью осуществления комплекса мер по созданию высокопроизводительных производственных коллективов. Управление персоналом: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА - М, 2008. - С. 154

Управление персоналом - это сложная функция и вид деятельности по руководству людьми в организациях. Управление персоналом должно быть направлено на укрепление, повышение и эффективное использование кадрового потенциала организации. Под кадровым потенциалом понимается совокупная оценка интеллектуальных и профессиональных возможностей кадрового состава организации на основе изучения трудового потенциала работников. Управление персоналом призвано организовывать труд и координировать действия людей, групп и персонала в целом.

Система управления персоналом включает: определение потребности в персонале, планирование персонала; обеспечение персоналом; использование персонала; мотивация труда и целевого поведения персонала; профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала; оценка трудовой деятельности; повышение, понижение, перевод, увольнение, планирование карьеры и обеспечение профессионального и карьерного роста; правовое и информационное обеспечение процессов управления персоналом; обеспечение безопасности труда и здоровья работников.

Структура персонала представляется категориями работников (административно - управленческий персонал, промышленно - производственный персонал, обслуживающий персонал), анализируется по профессиональному, квалификационному, социально - демографическому (половому, возрастному) признакам, по функциональной роли, направлениям деятельности (бухгалтерия, инженеры и т. д.), уровню заработной платы и другим признакам. В отличие от кадров персонал имеет более широкое понятие и поэтому предметом управления персоналом выступают персонал и отношения работников в процессе производства.

Таким образом, управление персоналом занимает особое место в системе управления организацией. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. - М.: Дашков и Ко, 2008. - С. 20

Система управления персоналом выполняет основную задачу - управление человеческими ресурсами. Здесь подразумевается наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия. Также к задачам управления персонала относится обеспечение сохранения здоровья каждого человека, установление благоприятного климата в трудовом коллективе.

Содержательной частью системы управления персоналом являются принципы и методы. Управление персоналом опирается на принципы управления персоналом. Под принципами понимаются основные, исходные положения теории управления и основные правила деятельности организации, определяющие ее устройство, механизмы функционирования, а также организационную культуру предприятия. Принципы системы управления персоналом можно разделить на две группы: основные и частные.

К основным принципам относятся принцип плановости руководства. Этот принцип состоит в том, что началом всей работы является определение на длительный период направлений, темпов и пропорций развития производства и на этой основе планирование кадровой политики и разработка стратегии управления персоналом. Принцип подбора и расстановки кадров по личным и деловым качествам, который предусматривает: преемственность персонала; обеспечение условий для постоянного повышения квалификации; четкое определение прав, обязанностей и ответственности каждого работника; обеспечение условий для профессионального и должностного продвижения персонала. Принцип оптимальности выражает стремление выбрать и реализовать наилучший вариант управленческого решения.

К частным принципам можно отнести принцип соответствия, согласно которому руководство должно делегировать работнику полномочия, чтобы он был в состоянии выполнить задачи, за которые несет ответственность.

Кибанов А. Я. разделил частные принципы на: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом. К принципам, характеризующим требования к формированию системы управления персоналом относятся:

1)принцип обусловленности функций управления персоналом целям производства - функции управления персоналом формируются и изменяются в соответствии с потребностями и целями производства;

принцип первичности функций управления персоналом - состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания функций управления персоналом;

принцип оптимального соотношения управленческих ориентации - диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производством;

4)принцип экономичности - предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом;

5)принцип прогрессивности - соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам;

принцип перспективности - при формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития предприятия;

принцип комплексности - при формировании системы управления персоналом необходимо учитывать факторы, воздействующие на систему управления;

8)принцип оперативности - своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом;

9)принцип оптимальности - проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее подходящего варианта;

принцип простоты - чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает;

принцип научности - разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом основывается на достижениях науки в области управления;

принцип прозрачности - система управления персоналом должна содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых этапах, фазах, функциях для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом;

принцип комфортности - система управления персоналом должна обеспечить максимум удобства для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком.

К принципам, определяющим направление развития системы управления персоналом относятся:

принцип концентрации - рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решении основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом;

принцип специализации - разделение труда в системе управления персоналом;

принцип параллельности - предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом;

принцип адаптивности - означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы;

принцип преемственности - предполагает общую методическую основу проведения работы по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях;

принцип непрерывности - отсутствие перерыва а работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени прослеживания документов и т. д.;

принцип ритмичности - выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени;

принцип прямоточности - упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения.

Все принципы реализуются во взаимодействии, их сочетание зависит от условий функционирования системы управления персоналом в организации. Управление персоналом: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА - М, 2008. - С.

Методы управления персоналом - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения установленных целей управления организацией. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. - М.: Дашков и Ко, 2008. - С. 62 Все методы управления персоналом можно разделить на прямые и косвенные. К прямым методам относятся административно - правовые. Сущность данных методов заключается в использовании власти для принятия решений и навязывании подчиненным определенного образа действий. Основу этих методов составляют гражданские нормы,, административные права, трудовая дисциплина, инструкции, регламенты и т. д. Административно - правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают пять основных способов административно-правового воздействия: организационное и распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность, административная ответственность.

Косвенные методы создают условия для принятия решения исполнителем и используют механизмы эффективного выбора решения, мотивации, материальной и моральной ответственности за произведенные действия. К косвенным методам относятся: экономические, социально - психологические идеологические методы управления персоналом. Экономические методы являются способами воздействия на персонал на основе экономических законов. Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы и т. д. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Экзамен, 2004. - С. В основу этого метода заложена материальная заинтересованность в выборе эффективного решения. К экономическим методам можно отнести технике - экономический анализ, планирование и прогнозирование, материальное стимулирование, ценообразование и т.д. социально - психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностях социологии и психологии. Социально - психологические методы воздействуют на исполнителя через систему моральной ответственности и социально - психологических установок, которые позволяют изменять поведение работников в нужном направлении. Сущность данных методов заключается в реализации творческой активности подчиненных, в формировании позитивного социально - психологического климата в коллективе и т. д. Идеологические методы являются мотивирующими и воздействуют на исполнителей через систему морально - политической ответственности. К этим методам можно отнести пропаганду, агитацию, методы стимулирования политической и общественной активности, воспитание трудовой морали, критику и самокритику и т. д. Идеологические методы используются для пропаганды взглядов на бизнес, которые отражаются в миссии, организационной культуре и стратегии предприятия.

К функциям системы управления персоналом относятся: организационная функция; планирование и прогнозирование; контроль; анализ и моделирование; координация; регулирование; мотивация. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. - М.: Проспект, 2008. - С. 9

Организационная функция является первичной. В рамках данной функции осуществляется поиск, набор, перемещение, расстановка, увольнение, переобучение и повышение квалификации персонала, обеспечение документооборота. Прогнозирование помогает представить производство в развитии. Функция планирования реализуется при формировании кадровой и социальной политики организации, создании планов набора, продвижении и увольнении персонала, его развитии и обучении. Контрольная функция в любой производственной деятельности служит важным средством достижения запланированных персоналом целей. Координация считается важнейшей функцией управления в каждом виде деятельности. Посредством данной функции осуществляется рациональная расстановка работников; обеспечиваются согласованные действия персонала. Любая работа будет с должным качеством и минимальными затратами выполняется, если сотрудники будут в этом заинтересованы. Из этого вытекает еще одна функция управления персоналом - мотивационная. Здесь понимается выбор наиболее подходящих форм и систем оплаты труда, морального и материального поощрения работников. Регулирование - функция, позволяющая корректировать управленческое воздействие на объект управления, учитывать текущие изменения во внутренней среде организации.

1.2 Организационная структура управления персоналом

Под организационной структурой управления персоналом понимают совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Управление персоналом: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА - М, 2008. - С. 142 Подразделения - это носители функций управления персоналом. Служба управления персоналом занимает в систему управления организацией занимает особое место.

Кибанов А. Я. выделил несколько вариантов организационной структуры системы управления организацией.

В первом варианте служба управления персоналом подчинена руководителю по администрированию. Особенность данной системы заключается в сосредоточении всех служб в одной функциональной подсистеме. Здесь служба управления персоналом является штабным подразделением.

Во втором варианте служба управления персоналом подчинена общему руководителю организации. К преимуществу такой структуры можно отнести близость руководства ко всем сферам организации. Такая структура характерна для небольших организаций. Управление персоналом: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА - М, 2008. - С. 143

В третьем варианте служба управления персоналом подчинена высшему руководству. Характерен для организаций находящихся на начальных этапах развития, когда первый руководитель пытается поднять статус службы управления персоналом и отнести ее ко второму уровню управления. Управление персоналом: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА - М, 2008. - С. 144

В четвертом варианте служба управления персоналом включена в руководящий состав организации. Это наиболее распространенный вариант структуры системы управления организацией.

В практике западных стран в последние годы в организациях выделяется функциональная сфера управления, которая называется контроллингом. Она концентрирует в себе органы, которые выполняют функции координации развития организации. Управление персоналом: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА - М, 2008. - С. 144

В формировании структуры системы управления организацией выделяют следующие этапы:

- структуризация целей системы управления персоналом;

- определения состава функций управления;

- формирование состава подсистем организационной структуры;

- установление связей между подсистемами;

- определение прав и ответственности подсистем;

- расчет трудоемкости функций и численности подсистем;

- построение конфигурации организационной структуры.

Важным этапом построения организационной структуры управления является предварительное формирование состава ее подсистем. Функции подсистем управления могут выполнять подразделения или должностное лицо. Данная структура системы управления персоналом ориентирована на достаточно крупную организацию с широкими финансовыми возможностями.

Особенности организации определяют видоизменения организационной структуры системы управления персоналом, завися от возможностей организации. Существуют следующие видоизменения организационной структуры системы управления персоналом. Например при немногочисленном персонале и незначительной суммарной трудоемкости функций управления персоналом выполнение отдельных задач может быть поручено одному специалисту, а не целому подразделению. Некоторые функции могут быть переданы другим подразделениям либо подразделению по организации управления.

Выделяют четыре вида структурной связи: линейное подчинение; функциональное руководство; соисполнительство (совместное выполнение работ); функциональное обслуживание.

Этап определения прав и ответственности. На данном этапе составляется баланс прав и обязанностей как для руководителя, так и для специалиста, который наделяется ответственностью за достижение результата.

Роль службы управления персоналом определяется уровнем организационного и финансового состояния, возможностями потенциального развития организации, а также позицией ее руководства по отношению к кадровой службе. Но организационная форма влияет на особенности построения системы управления персоналом.

1.3 Организация работы с персоналом

Организация работы с персоналом, как процесс, состоит из следующих этапов: определение потребности предприятия в персонале, набор и отбор персонала, проведение аттестации персонала, планирование и управление карьерой работников, адаптация работников.

Каждая организация постоянно испытывает потребность в персонале. Эта задача решается путем набора и отбора персонала. Наем персонала - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения поставленных целей. Управление персоналом: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА - М, 2008. - С. 314 Цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих работников. Объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикации объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращения к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющие руководящие кадры.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации, так как продвижение по службе своих работников обходиться дешевле. Кроме того это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомления всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Одним из методов является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу друзей и знакомых. Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания.

Отбор - это процесс выбора организацией одного из ряда претендентов на вакантное место, наиболее подходящих по критериям отбора. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. - М.: Дашков и Ко, 2008. - С. 368 На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К четырем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся: испытания, анкетирование, собеседование и центр оценки. Потапов С.В. Как управлять персоналом. - М.: Эксмо, 2006. - С. 56

Существует много видов испытаний, которые помогают предсказать, на сколько эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерения способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой (машинопись, стенография, работа на станке и т.д.) Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик (уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность и т.д.). Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Анкеты тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации, хотя не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик.

Собеседование до сих пор является наиболее широко применяемым методом для отбора кадров. Существует ряд проблем снижающих эффективность собеседований. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первых впечатлений, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Потапов С.В. Как управлять персоналом. - М.: Эксмо, 2006. - С. 58

Центр оценки - оценивается способность к выполнению полного круга должностных обязанностей с помощью методов сложного моделирования ситуации.

Следующим этапом работы организации работы с персоналом является проведение аттестации работников. Аттестация - характеристика, отзыв о способностях, знаниях, деловых и других качествах какого-либо человека, его поведения и т.д. аттестация работников - процедура определения соответствия квалификации, результативности деятельности, уровня знания и навыков работника, его деловых и общественно значимых качеств, соответствия занимаемой должности. Аттестация направлена на улучшение качества состава кадров, наиболее рациональную расстановку и эффективное использование и эффективное использование. Аттестации подлежит основной, штатный состав работников, она является основным условием присвоения званий, категорий, разрядов и т.д. Аттестация должна сочетаться с повышением квалификации и планированием карьеры. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. - М.: Дашков и Ко, 2008. - С. 335

Важным этапом в процессе организации работы с персоналом является адаптация работников. Адаптация кадров - закрепление работников в организации, которое заключается в их профессиональном становлении и вхождению в коллектив. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. - М: Проспект, 2008. - С. 198 Производственная деятельность представляет собой процесс взаимодействия работника с организационным окружением (с частью персонала, с которой человек контактирует во время работы). Адаптация человека в организации сопровождается решением ряда проблем: коррекция и изменение поведения, изменение организационной структуры. Для успешного взаимодействия в организации каждый новый работник должен изучить систему ценностей, норм и правил поведения в организации. На этапе адаптации работника в организации необходимо решить, следующие задачи: скорректировать поведенческие нормы, заинтересовать сотрудника в работе, привит ему новые нормы поведения. В зависимости какие нормы и ценности примет новый работник выделяют следующие виды адаптации: 1) отрицание, 2) конформизм (полное принятие всех норм и ценностей), 3) мимикрия (соблюдение вспомогательных норм и ценностей, маскирующее отрицание основных), 4) адаптивный индивидуализм (полное соблюдение основных норм и ценностей при частичном принятии или отрицании вспомогательных). Занько И.Д. Адаптация, мотивация и развитие персонала. - М.: Вершина, 2006. - С. 164 В первом и третьем случаях адаптация сотрудников в организации невозможна. Второй и четвертый случаи позволяют сотруднику адаптироваться и включиться в работу.

1.4 Методы оценки эффективности персонала

Важной составляющей управления персоналом является оценка эффективной его деятельности. На практике при оценке результативности труда применяются количественные (прямые) и качественные (косвенные) показатели. К прямым показателям оценки относятся: трудоемкостью или зарплатоемкостью, производительностью, продуктивностью и эффективностью труда. Эффективность характеризует соотношение полученного эффекта с затратами на его осуществление. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. - М.: Дашков и Ко, 2008. - С. 333 Показатель эффективности выражает величину дохода на единицу затрат. Производительность является одним из показателей эффективности использования различных ресурсов, а в данном случае трудовых ресурсов. Она определяется соотношением объема производства продукции к стоимости ресурса.

Производительность труда на отечественных предприятиях измеряется двумя способами. Первый (выработка) позволяет определить количество продукции, произведенных в единицу рабочего времени, второй (трудоемкость)- величину затрат рабочего времени на изготовление единицы продукции. На практике принято рассчитывать абсолютный показатель продуктивности труда, который характеризует общий годовой объем выпущенной продукции, выполненных работ и оказанных услуг, приходящегося на одного среднесписочного работника: Пт = Вп / Рппп , где Пт - годовая производительность труда; Вп - общий годовой объем произведенной продукции, работ и услуг; Рппп - среднегодовая численность производственно - промышленного персонала. Оценка труда персонала производиться периодически, в том числе и ежедневно. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. - М.: Дашков и Ко, 2008. - С. 331

Косвенные показатели оценки эффективности персонала характеризуются факторами, влияющими на достижения результата. К таким факторам результативности труда относятся: оперативность работы, напряженность интенсивность труда, качество труда и многое другое. Ковалев О.П. Ответственность как важная характеристика современного менеджмента // Управление персоналом, - 2008.-№24.-С. 15-16.

Для оценки персонала применяются следующие методы:

-Метод анкетирования. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

-Описательный метод оценки. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации. Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Рейтинг или метод сравнения. Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень. Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

Метод заданного распределения. При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например: 10% - неудовлетворительно; 20% - удовлетворительно; 40% - вполне удовлетворительно; 20% - хорошо; 10% - отлично; всего - 100 % . Единственное, что требует от работника - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника. Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

-Метод рейтинговых поведенческих установок. Основан на использовании "решающих ситуаций", из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

-Метод шкалы наблюдения за поведением. Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет. Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Интервью. Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии. Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности: интеллектуальная сфера; мотивационная сфера; темперамент, характер; профессиональный и жизненный опыт; здоровье; отношение к профессиональной деятельности; ранние годы; детский сад; школа; профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное); служба в армии; отношение к работе на фирме; увлечения; самооценка возможностей, здоровья; семейное положение, отношения в семье; формы проведения досуга.

Метод "360 градусов оценки". Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого. Беленко П. как оценить топ - менеджера // Управление персоналом, - 2006. - № 19. - С. 32 - 33.

Метод независимых судий. Независимые члены комиссии - 6-7 человек задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно клавишу "-" - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

-Тестирование. Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы: квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника; психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника; физиологические, выявляющие физиологические особенности человека. Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

- Метод комитетов. Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение. Данная методика состоит из следующих этапов: деятельность разбивается на отдельные составляющие; определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха; составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются; выносится заключительная комплексная оценка. Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия: выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника; использование разных методов сбора информации; оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке; сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми. Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.

- Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

- Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей). Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

- Метод оценки на основе моделей компетентности. Беленко П. как оценить топ - менеджера // Управление персоналом, - 2006. - № 19. - С. 32 - 33 Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы. Крымов А.А. Вы - управляющий персоналом. - М.: Вершина, 2006. - С. 174

В настоящее время на отечественных и зарубежных предприятиях проводиться оценка деловых качеств персонала. Под деловой оценкой понимают процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия определенным требованиям личностным качествам сотрудника, качественных и количественных результатов его деятельности. Управление персоналом: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н Капустин. - М.: Экзамен, 2004 - С. 96 Задача деловой оценки сотрудника состоит в выявлении: его трудового потенциала, степени его использования, соответствия сотрудника занимаемой должности, его готовности занять другую конкретную должность. Деловая оценка непосредственно связана с повышением эффективности хозяйственной деятельности организации, так как по результатам появляется возможность: выявления направленности повышения квалификации сотрудников; совершенствования расстановки кадров путем реализации планов кадрового резерва; совершенствования форм и методов работы руководителей и специалистов; стимулирование трудовой деятельности персонала за счет более полного учета результатов труда в системе материального вознаграждения; формирования положительного отношения к труду; повышения степени удовлетворенности работой.

Деловая оценка направлена на решение таких управленческих проблем, как: подбор кадров (оценка квалификации и личностных качеств претендентов); определение степени соответствия занимаемой должности (анализ рациональной расстановки кадров, аттестация сотрудников, оценка четкости и полноты исполнения должностных обязанностей, оценка сотрудников после прохождения стажировки или испытательного срока); улучшение использования кадров (определение степени загрузки сотрудников и использования их квалификации, совершенствование организации управленческого труда); выявление вклада сотрудника в результаты труда; продвижение сотрудников и выявление необходимости повышения квалификации; совершенствование структуры аппарата управления; совершенствование управления. Александрова Н. Особенности оценки эффективной деятельности персонала, действующего в условиях конкурентного рынка // Управление персоналом, - 2008. - № 15 - С. 43 - 45.

В практике отечественных и западных стран различают три группы методов оценки персонала: качественный, количественный и комбинированный. Управление персоналом: Учебное пособие / В.Н.Федосеев, С.Н. Капустин- М: Экзамен, 2004 - С. 101 К качественным методам относятся метод биографического описания, деловая характеристика, эталон, оценка на основе обсуждения. К количественным методам относятся все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. К таким методам относятся метод коэффициентов и бальный. К комбинированным методам относятся методы экспертных оценок, специальные тесты и другие комбинации качественных и количественных методов.

2. Анализ структуры персонала и оценка его эффективности

2.1 Общая характеристика предприятия

В качестве примера практической деятельности в сфере управления персоналом здесь рассмотрено ООО «Метро Спар», занимающееся реализацией продуктов питания.

Юридический адрес рассматриваемого предприятия: 440005, г. Пенза, ул. Карпинского, 39.

Ассортиментный характер продукции ООО «Метро Спар» охватывает довольно большой перечень изделий: замороженные полуфабрикаты, кондитерские изделия, конфеты, консервация, детское питание, алкоголь, сигареты, гастрономия, химия, фрукты и овощи, молочная продукция и т.д.

В ближайшей перспективе, ООО «Метро Спар» - расширение ассортиментного профиля и выход на внешнерегиональные рынки.

По подсчетам специалистов предприятия в рамках Поволжского региона, исследуемое предприятия ООО «Метро Спар», занимает около 27% рынка, представляя собой довольно крупное конкурентоспособное предприятия.

По данным на 1 января 2013 года, на анализируемом предприятии работают 350 человек.

Предприятие имеет в собственности обособленное имущество, отражаемое на его самостоятельном балансе, от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и неимущественные права, несет обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде.

ООО «Метро Спар» имеет круглую печать со своим наименованием на русском языке, штампы, бланки, фирменный и товарный знаки и другие атрибуты.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

В своей деятельности ООО «Метро Спар» руководствуется Уставом, законами и иными нормативными актами РФ.

Целью деятельности ООО «Метро Спар» является получение прибыли.

Высшим органом Общества является собрание участников общества, которое может быть очередным и внеочередным. Очередное общее собрание участников общества проводится не реже чем один раз в год.

Единоличным исполнительным органом анализируемого предприятия является директор, избираемый общим собранием участников Общества сроком на 3 года.

Единоличный исполнительный орган ООО «Метро Спар» может быть избран также и не из числа его участников.

Единоличный исполнительный орган ООО «Метро Спар»:

без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

руководит текущей деятельностью Общества»;

выдает доверенности на право представительства от имени Общества, в том числе доверенности с правом передоверия;

-издает приказы о назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

-осуществляет иные полномочия, не отнесенные уставом ООО «Метро Спар» к компетенции общего собрания участников Общества.

ООО «Метро Спар» по организационно-правовой форме собственности относится к категории обществ с ограниченной ответственностью.

Согласно Гражданскому Кодексу РФ обществом с ограниченной ответственностью (ООО) признается учрежденная одним или несколькими лицами коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на доли определенных учредительными документами размеров.

Термин "ограниченная ответственность" означает, что:

-учредители (участники) общества не отвечают по его обязательствам - их риск ограничивается только потерей имущества, переданного в качестве вклада в уставный капитал общества;

- общество не отвечает по обязательствам своих учредителей (участников);

- учредители (участники) общества с ограниченной ответственностью, не полностью внесшие свой вклад в уставный капитал общества, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части вклада.

Данное положение означает, что кредиторы общества вправе обращаться к учредителям (участникам) общества, не полностью внесшим свой вклад (то есть в размере, меньшем, чем указано в учредительных документах общества), с требованиями о взыскании той части, которая не была ими всеми внесена.

Минимальный размер уставного капитала общества с ограниченной ответственностью определен Законом об обществах с ограниченной ответственностью.

В настоящий момент минимальный размер уставного капитала общества с ограниченной ответственностью должен быть не менее суммы, равной 100-кратному минимальному размеру месячной оплаты труда на дату подачи учредительных документов общества на регистрацию.

При внесении в качестве вклада в уставный капитал не только денежных средств, но и иного имущества (например, недвижимости, прав на результаты интеллектуальной деятельности и т.д.) учредителями (участниками) общества должна быть произведена по соглашению между ними денежная оценка этих вкладов, а в предусмотренных законом случаях такая оценка должна быть подвергнута независимой экспертной проверке.

...