Управление персоналом: основные направления повышения эффективности

Размещено на http://www.allbest.ru/

УРАЛЬСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА

Курсовая работа

«Менеджмент»

Выполнил: Подоксенов Антон Александрович

Направление «Экономика»

Группа «ЭП 201»

Нижний Тагил

2012 г.



Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Цели и функции системы управления персоналом

1.2 Методы управления персоналом

1.3 Формы работы и опыт управления персоналом в отечественной и зарубежной практике

Глава 2. Управление персоналом на предприятии ООО «Приоритет»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 SWOT- анализ

2.3 Кадровая стратегия и психология управления персоналом

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Приоритет»

3.1 Стратегия предприятия по управлению персоналом

3.2 Мероприятия по совершенствованию управления персоналом ООО «Приоритет»

3.3 Экономический расчет внедрения мероприятий

Заключение

Список использованной литературы



Введение

управление персонал кадровый отечественный

Основной задачей управления персоналом является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

Управление персоналом предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

1. определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы;

2. анализ рынка труда и управление занятостью;

3. отбор и адаптация персонала;

4. планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста;

5. обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы;

6. организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда;

7. установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персона различных групп;

8. управление производительностью труда;

9. разработка систем мотивации эффективной деятельности и др. [3, c. 77]

Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

Тема курсовой работы: Управление персоналом: основные направления повышения эффективности.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена необходимостью совершенствования системы управления персоналом на предприятиях, организациях и учреждениях, так как именно от качества управленческой деятельности зависит результативность и производительность труда работников предприятия.

Объект исследования курсовой работы - предприятие, занимающееся евроотделкой - ООО «Приоритет» г. Нижний Тагил.

Предмет исследования - управление персоналом на предприятии.

Цель курсовой работы: анализ существующей системы управления персоналом на предприятии, разработка практических рекомендаций для предприятия по совершенствованию системы управления персоналом.

Задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы управления персоналом.

2. Дать общую характеристику предприятия.

3. Дать оценку эффективности системы управления персоналом организации и внести предложения по её совершенствованию.

При написании курсовой работы использовались следующие методы исследования: наблюдение; анализ; индукция; анкетирование.

Структурно курсовая работа состоит из: введения, 3-х глав, заключения и списка использованной литературы.



Глава 1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Цели и функции системы управления персоналом

Персонал - это личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками:

- квалификация;

- компетенция;

- способности;

- установки.

Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что трудовые ресурсы, относящиеся к социально-экономической категории, являются одним из важнейших аспектов теории и практики управления [17, c. 98].

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена.

Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков [1, c.320].

Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Управление персоналом включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и её подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров [2, c. 55].

Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:

- организационную интеграцию -- высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как «свою собственную» и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;

- высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

- функциональную -- вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов -- полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п. - и структурную - адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям - гибкость организационно-кадрового потенциала;

- высокое качество работы и ее результатов, условий труда - рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.

Указанные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента.

Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества [4, c. 90].

Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных (точнее, постсовременных) организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты.

Ценен тот руководитель, который знает своё дело, умеет хорошо управлять и добиваться поставленных целей, независимо от его внешности и образования. Это главный стандарт настоящего руководителя.

Для эффективного руководства персоналом для руководителя первостепенным является постановка целей.

Именно в постановке целей заключаются азы деятельности предприятий и его успешное будущее. Цель описывает конечный результат. Необходимо осознавать, что здесь понимается ни то, что мы делаем, а то ради чего мы это делаем. Цели - это своего рода вызов, который побуждает к действиям. Даже самый лучший способ работы безнадёжен, если мы заранее чётко не обозначим то, чего мы хотим. В свою очередь, чтобы поставить эти цели надо думать о будущем. Цель даёт ясность о том, в каком направлении необходимо двигаться. Без неё можно потеряться в мелочах и сойти с верного пути [18, c. 53].

Постановка целей - это временный процесс, поскольку в течение деятельности предприятия может выясниться, что те или иные параметры изменились, что приводит к необходимости изменения цели (рисунок 1). Если у руководителя существует осознанная цель, то туда же направлены и все неосознанные силы руководителя, т.е. цели служат концентрации сил на важных направлениях. Случайные успехи хороши, но редки. Запланированные успехи лучше, поскольку они управляемы и случаются чаще [5, c. 112].

1.2 Методы управления персоналом

Методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством.

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях [16, c. 89].

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность [6, c. 97].

Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся устав предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий [19, c. 75].

На предприятии, где имеет место высокий уровень организационных воздействий, доведённых до стандарта предприятия и регламентов управления, и высокая трудовая и исполнительская дисциплина, значительно снижается надобность в применении распорядительных воздействий. Те предприятия, которые не довели воздействия до стандартов и регламентов, нуждаются в постоянном оперативном распорядительном воздействии, и на них, предположительно, будут хуже конечные результаты производства. С другой стороны, реализация организационных воздействий в значительной степени зависит от менталитета работников, их желания неукоснительно соблюдать инструкции и работать по правилам, утверждённым администрацией.

Экономические методы управления носят косвенный характер управленческого воздействия. Такие методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, что предприятия - свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнёром других предприятий в общественной кооперации труда. Для достижения поставленных целей необходимо чётко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Роль экономических методов заключается в увязке перечисленных выше категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов [7, c. 121].

Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. Наоборот, при неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов.

В качестве примера проявления экономических методов управления персонала можно привести следующее:

Субсидирование персонала. Многие компании имеют субсидированные столовые и рестораны для своего персонала. Это может быть невозможно для малого бизнеса в финансовом отношении, но можно рассмотреть возможность установки автоматов для продажи горячих напитков и лёгкой закуски и предложить талоны на завтрак.

Товары со скидкой. Большинство бизнесменов позволяют приобретать своим работником товары и услуги фирмы со скидкой от 10% и выше. Всегда следует предоставлять своим работникам большие скидки. Это позволит увеличить лояльность персонала.

Ссуды. Некоторые работодатели дают своим работникам беспроцентные ссуды или ссуды с низким процентом на различные цели (например, для переезда).

Частное страхование здоровья. Некоторые фирмы производят частное страхование здоровья своих работников. Многие из этих работников будут чувствовать себя спокойнее и увереннее, зная, что о них позаботятся, если они заболеют. Быстрая медицинская помощь работникам также будет приносить пользу - работник скорее возвратится на работу и будет готов выполнять свои обязанности [16, c. 187].

Также руководители через вознаграждение, премии, надбавки вызывают у персонала заинтересованность в конечных результатах своего труда, качестве продукции или услуг, тем самым, принося доход себе и компании в целом.

Социально-психологические методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии.

Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности [17, c. 98].

По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Такое разделение достаточно условно, т.к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей.

Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе [8, c. 17].

Социологические методы управления позволяют руководителю коллектива объективно осуществлять социальное планирование, регулировать социально-психологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру.

Для этого целесообразно систематически (не реже одного раза в год) проводить социологические исследования в коллективе, особенно полезно знать мнение членов коллектива о руководителе.

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны.

Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия.

Социально-психологические методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека [20, c. 64].

Нестабильность экономического состояния предприятия, финансовые трудности, несвоевременная выплата заработной платы, длительные простои, конечно, не способствуют поддержанию хорошего социально-психологического климата, т.к. руководитель значительно больше времени вынужден уделять не человеческому общению и функциям управления персоналом, а непосредственно производству, маркетингу, финансам, т.е. другим функциям.

Примером социально-психологических методов управления может служить удовлетворение и стимулирование персонала [17, c. 132].

Чтобы сохранить хороших работников следует следить, чтобы они были счастливы и довольны, стараться их стимулировать для лучшего выполнения ими работы, что, в свою очередь, принесёт пользу компании.

1.3 Формы работы и опыт управления персоналом в отечественной и зарубежной практике

Для того чтобы идти вперед, необходимо дать руководителям знания о возможностях повышения ценности человеческого капитала в своем подразделении, организации, сформировать у них навыки эффективного сотрудничества с менеджерами по персоналу в области развития персонала.

Не подлежит сомнению тот факт, что любая национально-хозяйственная система и система производственных отношений на каждом историческом этапе формируется всегда на конкретной национальной почве и формирует адекватную хозяйственную и управленческую систему.

Рассмотрим особенности систем управления персоналом в разных странах. Начнём со сравнительного анализа систем управления в США и Японии, т.к. они являются лидерами в этой области (таблица 3) [15, c. 167].

Таблица 1 - Системы управления персоналом в японских и американских учреждениях и организациях

Характеристики систем управления персоналом	Японские компании	Американские компании
1	2	3
Приём на работу	На условиях пожизненного найма	На контрактных условиях
Требования, предъявляемые к поступающим на работу	Соответствие профессиональной подготовки требованиям вакантной должности	То же самое с учётом результатов индивидуального тестирования
Социальная модель подчинения	Подчинение начальнику основано на взаимном согласии между ним и подчинённым	Вынужденное подчинение начальнику, т.к. сопротивление подчинённого может привести к его увольнению
Отношение одних работников к функциям других	Уважительное отношение к функциям других работников	Безразличное отношение к функциям других работников
Статус работников	Статус работника формируется по принципу «все сидят в одной лодке»	Статус работников неустойчив: их часто увольняют, аналогично тому, как списывают устаревшее оборудование
Повышение квалификации работников	Вопросы повышения квалификации решаются руководством. Уровень зарплаты зависит в большей степени от стажа работы	Работники повышают квалификацию, используя собственные возможности. Чем выше квалификация, тем выше уровень заработной платы
Текучесть кадров	Низкая	Высокая
Возможность поддержания технического уровня учреждения	Технический уровень учреждения поддерживается относительно легко вследствие стабильности персонала	Поддержания технического уровня учреждения затруднено вследствие большой текучести кадров
Результаты политики повышения квалификации работников по инициативе администрации	Результаты положительные. Работники стремятся повышать квалификацию за счёт компании	Повышение квалифи-кации за счёт компании рассматривается как премия. Поэтому трудно обосновать необходи-мость планомерного повышения квалификации

Для повышения содержательности труда, ликвидации монотонности во многих американских учреждениях проводится реорганизация, главная цель которой уйти от предельного расчленения операций, от сведения труда работника к нескольким повторяющимся операциям, делающим его придатком машины, и обратиться к расширению его функций, увеличению меры ответственности, использованию творческих способностей работника.

Если ранее работник приспосабливался к техническим средствам, то в настоящее время делаются попытки приспосабливать технику к способностям работника [21, c. 53].

Большое внимание в американских учреждениях уделяется обучению и повышению квалификации персонала.

В Европейских странах также большое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников, но в отличие от американского менеджмента, акцент делается в основном на самообразование, а не на семинары и курсы во внешних учебных заведениях.

В Японии большое внимание уделяется обучению персонала хорошим манерам, т.к. японский менеджмент базируется на уважении к коллегам и обращающимся в организацию людям, и на осознании единства и целостности всего персонала в организации.

Особую роль в использовании трудового потенциала стали играть полномочные кадровые службы. По своим функциям, уровню профессиональной компетентности работников, техническому оснащению, методам работы они давно переросли из офисов по хранения кадровой документации в солидные кадровые подразделения [16, c. 133].

Таким образом, обобщение опыта отечественных и зарубежных предприятий позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этим формируется система управления персоналом предприятия [9, c. 76].



Глава 2. Управление персоналом на предприятии ООО «Приоритет»

2.1 Общая характеристика предприятия

Название предприятия - ООО «Приоритет».

Основные направления коммерческой и предпринимательской деятельности: евроремонт, евроотделка и дизайн помещений, реализация населению отделочных материалов.

Цели функционирования:

Первичная цель, которую преследует учредитель при создании предприятии - это получение прибыли.

Но есть и другие цели, которые порождаются и преследуются в процессе видения хозяйственной деятельности.

Структура управления предприятием, исполнительные звенья:

Производственно-хозяйственная деятельность каждого предприятия, его права и обязанности регулируются законом о предпринимательской деятельности. Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно.

При разработке организационной структуры управление необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

- решение одних и тех же вопросов не должно находиться в ведении разных подразделений;

- все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

- на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

Структура управления может изменяться в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления. Управление предприятием в современных условиях должно осуществляться на основе сочетания принципов самоуправления трудового коллектива и прав собственника на использование своего имущества. Аппарат управления предприятием должен быть построен таким образом, чтобы обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязанное единство всех частей предприятия, наилучшим образом использовать трудовые и материальные ресурсы. Управленческая структура рассматриваемого предприятия показана на рисунке 2.

Рисунок 2 - Управленческая структура предприятия

Предприятие возглавляет руководитель, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Руководитель представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Заведующий отделом обеспечивает контроль за поставкой и реализацией товара и материалов, организует все виды обслуживания и дополнительного сервиса для заказчиков и покупателей, ремонт складских и производственных площадей и другие организационные работы.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия, производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками и т. д. В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношение с государственным бюджетом. Формирует штатное расписание, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения.

Секретарь-делопроизводитель руководит организацией труда и кадровыми вопросами.

Менеджеры по продажам занимаются приемом заказов на ремонты, поставки материалов, работает с клиентами, контролирует выполнение заказов, организует рекламные акции, занимается продвижением товара.

Для того чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством «вертикального» разделения труда [22, c. 52]. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации.

По мере разрастания организации сотрудникам сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. директор должен назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности, сам при этом осуществлять контрольную функцию и вмешиваться только в случае необходимости.

Основные экономические показатели даны в таблице 2.

Таблица 2 - Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Приоритет»

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Изменение 2011 г. в %, к
				2009	2010
Объем продаж, тыс. руб.	21415	26207	31052	145,0	118,5
Затраты, тыс. руб.	14972	15067	19709	176,1	130,8
Прибыль от продаж, тыс. руб.	6443	11140	11343	176,1	101,8
Рентабельность от продаж, %	43,0	73,9	57,6	134,0	77,9
Численность работников, чел.	33	33	33	100	100
Производственная и торговая площадь, кв.м.	250	250	250	100	100
Среднегодовая выработка 1 работника, тыс.руб.	649	794	941	145,0	118,5
Среднемесячная заработная плата, руб.	15200	16300	17400	114,5	106,7

В 2011 году оборот продаж увеличился по сравнению с 2010 годом на 18,5% или на 4845 тыс. рублей.

Увеличение затрат произошло на 30,8% или на 4642 тыс. руб.

Так как темпы роста выручки ниже темпов роста себестоимости, прибыль увеличилась на 1,8% и составила в 2010 году 11343 тыс. руб.

Снизилась рентабельность на 16,3% и составила в 2011 году 57,6%.

Численность работников осталась на прежнем уровне и составила 33 чел. Производственная площадь составляет 250 кв.м. Темп роста производительности труда (118,5%) выше роста заработной платы (106,7%), что является правильным соотношением и способствует повышению эффективности работы предприятия.

2.2 SWOT- анализ

Проведение SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее -- установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними [5, c. 109].

Слева выделяются два раздела: сильные стороны, слабые стороны, в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации.

В верхней части матрицы также выделяется два раздела: возможности и угрозы, в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

Основные проблемы, стоящие перед предприятием ООО «Приоритет»:

Отсутствует достаточный опыт работы на данном сегменте рынка.

Нет постоянных клиентов.

Не налажены стабильные поставки отделочных материалов.

Недостаточный квалификационный уровень рабочих.

Таким образом, SWOT-анализ включает в себя выявление факторов, влияющих на деятельность фирмы: силы; слабости; возможности; риски.

Рассмотрим все вышеперечисленные факторы по исследуемому предприятию:

Силы:

- используемые в ремонтных работах отделочные материалы изготавливаются из экологически чистого сырья;

- доступность предлагаемой продукции, работ и услуг по ценовому уровню;

- мало «сильных» конкурентов в данном сегменте рынка;

- бесперебойность работы;

- укомплектованность штата по основным профессиям.

Слабости:

- нет достаточного опыта работы на данном сегменте рынка;

- отсутствие постоянных клиентов;

- не налажены стабильные связи с поставщиками отделочных материалов;

- недостаточный квалификационный уровень рабочих.

Возможности:

- увеличение интереса со стороны потребителей за счет высокого качества предлагаемой продукции, работ и услуг;

- оптимизация кадрового состава.

Риски:

- падение объёма продаж в результате предложения конкурентами аналогичной продукции, работ и услуг;

- повышение цен на отделочные материалы;

- снижение покупательского спроса из-за финансового кризиса.

Следовательно, предприятие сможет успешно работать, устранив слабые стороны в своей работе.

SWOT - анализ в виде матрицы представлен на рисунке 3.

Таким образом, исследуемое предприятие - ООО «Приоритет» занимает одно из лидирующих положений на данном сегменте рынка в городе Нижний Тагил, серьезной конкуренции не испытывает. Качество и уровень менеджмента на фирме достаточно высокий. Фирма имеет серьезную перспективу в области повышения эффективности своей деятельности.

2.3 Кадровая стратегия и психология управления персоналом

Социально-психологический климат в коллективе благоприятный.

Стиль руководства директора предприятия - демократический.

Для демократического стиля руководства характерно следующее: часть прав передает подчиненным; общителен; сообщает работникам все, что может быть полезно в их деятельности; сторонник разумной дисциплины.

От уровня коммуникативной компетентности, умения избегать конфликтных ситуаций зависит формирование благоприятного, рабочего социально - психологического климата.

Он представляет собой совокупность психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной совместной деятельности и развитию личности в коллективе [23, c. 41].

Очевидно, что высокая конфликтность, агрессивность, низкий уровень эмоциональной культуры и самоконтроля могут отразиться на рабочей атмосфере организации и сказаться на качестве её деятельности.

Поэтому, задачей руководства является вовлечение работников в совместную реализацию стратегического плана развития предприятия и выход на более конкурентоспособную позицию.

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников. На предприятии используются внешние источники поиска кандидатов на планируемые должности.

Даются объявления в СМИ: в местной газете и по телевидению.

Также подаются заявки в территориальный центр занятости населения.

Процесс отбора

В то время как задача предыдущего этапа работы - привлечение работников на предприятие, стремление создать, возможно больший резерв людей, которые желают работать в конкретной организации, процесс отбора имеет своей целью отобрать и исключить тех, кто будет признан не способным выполнять профессиональные действия, соответствующие определенной вакантной должности.

Для этих целей используются такие методы, как заполнение анкеты, анализ данных трудовой книжки, личные беседы с руководством предприятия, характеристики с предыдущего места работы и рекомендации лиц, знающих поступающего. Если свободных мест нет, то заслуживающее внимания кандидаты могут быть зачислены в резерв и привлечены в организацию по мере по мере появления вакантной должности.

Для облегчения работы по каждому виду работ с учетом ее сложности должны быть разработаны базовые вступительные стандарты, такие как: минимум образования, требования к состоянию здоровья, возрастные ограничения, минимальные требования общеобразовательного и специального характера и т. п. [10, c. 76].

Все те, кто удовлетворяет этим требованиям, проверяются далее с целью выявления специфических склонностей, способностей и профессиональных навыков, чтобы предоставить им работу, наиболее соответствующую их возможностям.

Иными словами, порядок отбора таков: сначала приводится отбор для организации или предприятия в целом, а затем - дифференцированно - распределение отобранных кандидатов по должностям, которым они соответствуют.

Примерная схема процедура отбора:

Прием инспектором кадров.

Предварительное интервью.

Отборочные испытания.

Заполнение анкеты.

Ознакомление работника с предприятием, с условиями труда, с рабочим коллективом, с руководством.

Выяснение обстоятельств трудовой биографии нанимающегося путем наведения справок, изучения анкеты и трудовой книжки и т. п.

Медицинская комиссия.

Окончательная отборочная беседа, проводимая либо руководителем трудового коллектива, где нанимаемому предстоит работать, либо инспектором по кадрам.

Зачисление. Решение о зачислении работника на конкретные должности в конкретные подразделения принимается руководителем предприятия. После принятия решения о зачислении руководитель сообщает инспектору по кадрам кадров, который и осуществляет процедуру зачисления. Предварительное интервью может носить коллективный характер. Проведение бесед на должность - очень важный и требующий высокой квалификации сотрудника [24, c. 55].

В ходе беседы должна быть получена не только информация о предыдущей трудовой карьере претендента, но и проведена его комплексная оценка: профессиональная и личностная. Всем претендентам на вакантную должность предлагается ответить на ряд вопросов в ходе беседы с менеджером по персоналу. На предприятии постоянно проводится индексация заработной платы работников. Трудовые доходы каждого работника определяются с учетом конечных результатов работы предприятия [11, c. 64].

Уставной юридической формой регулирования трудовых отношений становится коллективный договор предприятия, в котором фиксируются все условия оплаты труда, входящие в компетенцию предприятия.

Предприятие самостоятельно разрабатывает и утверждает формы и системы оплаты труда - тарифные ставки и оклады.

Основой построения системы тарифных ставок и окладов для дифференциации оплаты по основным тарифообразующим факторам является минимальная заработная плата, установленная правительством Российской Федерации. Уровень минимальной ставки фиксируется в коллективном договоре и является основой для разработки тарифных ставок (окладов) с учетом различных признаков и факторов (квалификаций рабочих, видов работ, сложности труда и др.).

Коллективным договором на предприятии установлены группы ставок по профессиональным группам. На предприятии применяются следующие доплаты и надбавки к тарифным ставкам:

- за перевыполнение плана - 8 - 12%;

- за качество обслуживания - 25%;

- премии по итогам работы за квартал - 15%.

Эффективное управление персоналом организации невозможно без адекватной информации о нем.

Поэтому на основании данных по личному составу, характеризующих различные аспекты состояния персонала организации, проведем их детальный анализ. Структура рабочей силы по категориям занятых представлена в таблице 3.

Таблица 3 - Структура занятых за 2010-2011 гг., чел.

Категории занятых	2010	2011	Темп роста, %
Производственный персонал	23	23	100
Непроизводственный персонал	4	4	100
Административный персонал	6	6	100
Всего:	33	33	100

К производственному персоналу относятся начальники отделов и служб, работники основных структурных подразделений, на которых возложено выполнение основных задач, предусмотренных технологией организации работы данного предприятия. К непроизводственному персоналу относятся вспомогательные рабочие (не занятые в основном производстве): водители предприятия [15, c. 67]. К административному персоналу относятся: директор, главный бухгалтер, специалисты при руководстве, специалист бухгалтерии. Численность персонала в течение последних двух лет остается на одном уровне. Укомплектованность штатами в 2011 году составляет примерно 82%. Возрастная структура рабочей силы представлена в таблице 4.

Таблица 4 - Возрастная структура за 2010-2011 гг. (в % к численности)

	2010	2011	Темп роста, %
До 20 лет	5	5	100
20-30 лет	15	15	100
31-40 лет	19	20	105,3
41-45 лет	34	34	100
Старше 51 года	27	26	95,3
Всего:	100	100	-



Знание возрастной динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребности организации в рабочей силе, подготовки резерва, профессионального обучения, компенсации.

Из таблицы 4 видно, что 60% работающих в возрасте свыше 40 лет, которые через 15 лет уйдут на пенсию. Между тем молодёжи в возрасте до 20 лет - 5%. Это означает, что ушедших на пенсию не кем будет заменить и администрации предприятия следует позаботиться о привлечении молодых кадров. Проведя аналогичный анализ по различным категориям работающих, можно более детально определить потребность организации в молодых кадрах. Стаж работы (продолжительность работы в данной сфере) является важным показателем стабильности рабочей силы и опытности сотрудников организации (таблица 5).

Таблица 5 - Структура персонала по продолжительности работы в системе строительного и ремонтного бизнеса за 2019-2011 гг. (в % к численности)

Стаж работы	2010	2011	Темп роста, %
Менее 1 года	17,4	18,8	108,0
1-3 года	21,3	20,0	93,9
3-5 лет	17,3	17,3	100
5-10 лет	26,6	26,6	100
10-20 лет	14,7	13,3	90,5
Свыше 20 лет	2,7	4,0	148,1
Всего:	100	100	-

Из таблицы 5 видно, что всего 17,3% работающих имеют стаж работы в подобных организациях более 10 лет, тогда как 38,8% проработали в сфере строительного и ремонтного бизнеса до 3 лет.

Образовательная структура - это анализ всей рабочей силы по уровню полученного образования (таблица 6).

Образовательный уровень персонала не высок, так как только 62 % имеют среднее специальное, высшее образование.

Из числа специалистов служб, кроме обслуживающего персонала имеют среднее образование 8 %.

Из таблицы 6 видно, что 6 % имеют специальное профильное образование, и 9 % имеют высшее профильное образование.

Таблица 6 - Образовательная структура персонала за 2010-2011 гг. (в % к численности)

Уровень образования	2010	2011	Темп роста, %
Среднее	21	23	109,5
Среднее специальное	29	29	-
в том числе среднее специальное (профильное)	5	5	-
Высшее	32	33	103,1
в том числе высшее (профильное)	5	7	140,0
Незаконченное высшее	18	15	83,3
в том числе незаконченное высшее профильное	5	4	80,0
Всего	100	100	-

Недостаток специалистов со специальным профильным образованием объясняется сложностью в обеспечении специалистами этой категории.

На предприятии уделяется недостаточное внимание повышению квалификации и образовательного уровня кадров.

На предприятии не разработана процедура отбора новых работников. При отборе новых работников часто не используются четкие критерии, увязанные с требованиями профессий и рабочего места. Текучесть кадров - важнейший показатель динамики рабочей силы организации. Существует несколько методов расчёта текучести, наиболее распространённый - отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года (таблица 7).



Таблица 7 - Динамика текучести кадров в 2010-2011 гг.

Показатели	2010	2011	Темп роста, %
Число покинувших организацию сотрудников	9	7	77,8
Среднее число, занятых в течение года	33	33	100
Коэффициент текучести	0,27	0,21	77,8

Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Из данной таблицы 7 видно, что в 2011 году коэффициент текучести кадров немного снизился в сравнении с 2010 годом (на 0,06), но для такой организации остается он высоким. Для эффективного руководства организацией важен не только сам коэффициент текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию (таблица 8).

Таблица 8 - Анализ причин текучести кадров за 2019-2011 гг., %

Причины увольнения	2010	2011	Темп роста, %
Плохие условия труда	10,5	5,9
Неинтересная работа	21,1	17,6
Отсутствие перспектив роста	31,6	29,4
Низкая заработная плата	36,8	35,3
Прочие причины	-	11,8
Всего:	100,0	100,0

Основной причиной увольнения является низкий уровень оплаты труда производственных рабочих. Данные таблицы 8 получены по результатам опроса уволенных.

Таким образом, на предприятии мало внимания уделяется повышению квалификации работников, их обучению и переобучению.

Поэтому, руководителю предприятия необходимо обратить на этот факт особое внимание.

Кроме того, на предприятии наблюдается достаточно высокая текучесть кадров и практически не сформирована служба управления персоналом.

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Приоритет»

3.1 Стратегия предприятия по управлению персоналом

Большую роль в эффективной работе персонала играет мотивация его деятельности.

Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании.

Необходимо пересмотреть систему оплаты труда работников, непосредственно занимающихся продажами - менеджеров по продажам, разработать и внедрить новую более эффективную и справедливую систему заработной платы.

Это позволит сотрудникам быть уверенными в завтрашнем дне, не паниковать при не заключении сделки и концентрировать свое внимание на работе.

Система премирования в ООО «Приоритет» и начисления заработной платы предусмотрена оптимально, и менять ее не имеет смысла.

Развитие персонала - совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом организации в области обучения персонала, его переподготовки и повышения квалификации.

Необходима более гибкая система обучения персонала перед началом работы на предприятии.

Но осуществление мероприятий по развитию персонала связано с определенными затратами, которые, как показали исследования хорошо возвращаются в данной компании, быстро окупаются и способствуют прогрессивному развитию организации.

Для того чтобы компания могла оценить уровень удовлетворенности персонала системой стимулирования, применяется метод анкетирования, при помощи которого выявляются неудовлетворенные стороны деятельности сотрудников, и принимаются решения по их удовлетворению [12, c. 55].

Традиционный российский подход - «твёрдый» оклад плюс стабильная премия, быстро превращающаяся в дополнительный оклад, конечно же, абсолютно не является стимулом к повышению эффективности.

Это скорее рецидив, стереотип поведения, сформировавшегося у руководителя в советские времена. Собирая во многом разрозненные знания и методики мотивации персонала, изучая современный отечественный и зарубежный опыт, на предприятии предпринята попытка создания целостной системы оплаты и стимулирования труда.

Трудовые доходы каждого работника определяются личным трудовым вкладом с учетом конечных результатов работы предприятия, регулируются налогами и максимальными размерами не ограничиваются.

Формы, системы и размеры оплаты труда, а также другие виды доходов работников устанавливаются предприятием самостоятельно в пределах имеющихся собственных средств на потребление.

Важнейшим качеством системы оценки и оплаты труда является ее справедливость. Несправедливость в оценке и оплате резко снижает мотивацию труда, порождая конфликты и трения в коллективе.

Все эти пункты должны отражать основные направления политики в области заработной платы по укреплению кадров, привлечению со стороны работников дефицитных специальностей, удержанию работников в коммерческой организации.

3.2 Мероприятия по совершенствованию управления персоналом ООО «Приоритет»

В ходе проведенного исследования были определены некоторые специфические особенности управления персоналом ООО «Приоритет», на основании которых можно выдвинуть мероприятия по совершенствованию управления персоналом предприятия. Ниже перечислены наиболее значимые мероприятия:

- мероприятия по планированию персонала;

Мероприятия включают в себя введение должности «менеджер по кадрам». Планируемая заработная плата составит 18 тыс. руб. в месяц или 216 тыс. руб. в год. Оборудование рабочего места - 350 тыс. руб., в том числе: покупка оргтехники - 100 тыс. руб., приобретение мебели и канцелярских товаров - 150 тыс. руб., проведение ремонта рабочего кабинета - 75 тыс. руб., приобретение компьютерных программ, методической и нормативно-правовой литературы - 25 тыс. руб.

Также планируется введение системы отбора персонала: анкетирование, тестирование, конкурсный отбор. Затраты на бланки составят 130 тыс. руб., публикация объявлений в СМИ - 280 тыс. руб. Итого - 410 тыс. руб.

- мероприятия по повышению уровня профессионально-квалификационного состояния кадров;

Данное мероприятие включает в себя проведение психологических тренингов. Стоимость тренингов - 10 тыс. руб. на 1 человека. Всего - 120 тыс. руб. из расчета обучения 12 человек.

Также планируется обучение работников. Стоимость обучения одного человека - 30 тыс. руб. Всего - 240 тыс. руб. из расчета обучения 8 человек.

- мероприятия по повышению эффективности управления персоналом.

Планируется пересмотр системы оплаты труда работников, непосредственно занимающихся продажами материалов, работ, услуг. Дополнительные расходы на оплату труда составят 300 тыс. руб. в год. Из расчета 5 тыс. руб. на 5 человек ежемесячно в течение года.



3.3 Экономический расчет внедрения рекомендаций

Экономический расчет внедрения рекомендаций дан в таблице 9.

Таблица 9 - Экономический расчет внедрения рекомендаций

Мероприятия	Затраты (потери), тыс.руб.	Увеличение оборота продаж, тыс.руб.	Экономический эффект, тыс.руб. (гр.3-гр.2)	Экономическая эффективность, % (гр.4:гр.2)*100
1	2	3	4	5
Планирование персонала:
-введение должности «менеджер по кадрам» (з/п, оборудование рабочего места)	З/п - 18 т.р. * 12 мес. = 216 тыс. руб. Оборудование р/места - 350 тыс.руб. Итого 566 тыс. руб.	На 3% за счет оптимизации кадрового состава 972 тыс. руб.	406	71,7
- отбор персонала (анкетирование, тестирование, конкурсный отбор)	Затраты на бланки - 130 тыс. руб., публикация объявлений в СМИ - 280 тыс. руб. Итого 410 т.р.	На 3% за счет эффективного отбора персонала 972 тыс. руб.	562	137,1
Изменение уровня профессионально-квалификационного состояния кадров:
- проведение психологических тренингов	Стоимость тренингов - 10 тыс.руб. на 1 чел. Всего: 10 тыс.руб. * 12 чел. = 120 тыс.руб.	На 1,5 % за счет увеличения готовности персонала к инновациям 486 тыс. руб.	366	305,0
- обучение работников	Стоимость обучения 1 чел. - 30 тыс. руб. Всего: 30 т.р. * 8 чел. = 240 тыс.руб.	На 3% за счет повышения квалификации работников 972 тыс.руб.	732	305,0
Управление персоналом (повышение мотивации работников):
- пересмотр системы оплаты труда работников, непосредственно занимающихся продажами материалов, работ, услуг	Дополни-тельные расходы на оплату труда: 5 тыс.руб. * 5 чел. * 12 мес. = 300 тыс.руб.	На 1,5% за счет повышения уровня обслуживания, производительности труда 486 тыс. руб.	186 тыс. руб.	62,0
Итого:	1636	3888	2252	137,7

Примечание: процент увеличения оборота продаж рассчитан на основании изучения финансовых показателей функционирования предприятий в сфере ремонтных работ, динамики показателя объёма продаж за несколько лет, анализа причин его увеличения (снижения).

Таким образом, по результатам проведенного анализа можно рекомендовать руководству предприятия ООО «Приоритет» следующие мероприятия:

Внедрение новых технологий в работе персонала;

Поддержание благосостояния своих работников на достойном уровне;

Повышение квалификации работников предприятия.

Можно предположить с большой долей уверенности, что внедрение предложенных рекомендаций в жизнь позволит повысить эффективность управления предприятием и максимально адаптировать его на выполнение поставленных перед персоналом задач.

Программа повышения эффективности управления персоналом в ООО «Приоритет» включает в себя:

- мероприятия по планированию персонала;

- мероприятия по повышению уровня профессионально-квалификационного состояния кадров;

- мероприятия по повышению эффективности управления персоналом.

Данные мероприятия должны укрепить кадровый состав, привлечь со стороны работников дефицитных специальностей, удержать высококвалифицированных работников в коммерческой организации.



Заключение

Таким образом, обоб...