Управление проектом

Размещено на http://allbest.ru

ВВЕДЕНИЕ

управление проект инновация

Наличие конкурентной среды в условиях рыночной экономики обязывает уделять огромное внимание проблемам управления взаимоотношениями с клиентами. Качество обслуживания клиентов - наиболее значимые факторы успеха каждого предприятия сферы услуг. Высокий уровень сервиса приводит к увеличению количества лояльных клиентов, формирует благоприятный имидж предприятия, что, в свою очередь, приводит к росту его финансовых показателей. В этой связи актуально применение CRM (Customer Relationship Management - управление взаимоотношениями с клиентами), т.е. направленной на построение устойчивого бизнеса концепции и бизнес-стратегии, ядром которой является "клиенто-ориентированный" подход. Для управления обслуживанием клиентов крайне важны контекстные сведения о последних операциях клиента, архивные данные о взаимоотношениях, предыдущих покупках, сведения о предпочтениях и пожеланиях клиента.

Актуальность темы исследования, таким образом, обусловлена значимостью применения инновационных технологий в работе с клиентами посредством социальных сетей в коммерческих предприятиях услуг связи.

Предметом исследования является разработка и внедрение инновационного проекта по оптимизации оператора предприятия.

Объектом исследования являются бизнес-процессы ОАО «СЕЛЕКТА».

Целью данного исследования является разработка проекта по внедрению инновации в целях оптимизации работы ОАО «СЕЛЕКТА»

Задачами исследования являются:

-- идентификация, обоснование и описание инновации;

-- характеристика инновации как объекта управления:

-- описание проекта внедрения инновации.

Методологическую базу исследования составили труды современных отечественных ученых по вопросам проектирования и внедрения инновационных проектов.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Менеджмент как вид профессиональной деятельности, связанной с организацией процессов, протекающих с участием людей в реальном времени, имеет определенную сферу приложения. При всей универсальности системы менеджмента, методов целеполагания, анализа и принятия решений, а также сложности их реализации первостепенное значение имеет установление фундаментальных экономических процессов (объектов) управления, которые отражают прикладную область менеджмента.

Прикладной областью инновационного менеджмента является управление процессами развития производства, осуществляемыми на инновационной основе. Именно инновационные изменения создают в экономической системе внутреннюю энергию экономического роста, а инновации обеспечивают переход системы к новому равновесному состоянию, к новой пропорциональности.

Под инновацией (нововведением) понимают конечный результат внедрения новшества с целью изменения объекта управления и получения экономического, социального, научно-технического, экологического или другого вида эффекта.

Новшество - оформленный результат фундаментальных, прикладных исследований, разработок или экспериментальных работ в какой-либо сфере деятельности по повышению ее эффективности. Новшества могут оформляться в виде открытий, изобретений, патентов, товарных знаков, рационализаторских предложений, документации на новый или усовершенствованный продукт, технологию, управленческий или производственный процесс, организационной, производственной или другой структуры, ноу-хау, понятий, научных подходов или принципов, документа (стандарта, рекомендаций, методики, инструкции и т. п.), результатов маркетинговых исследований и т. д.

Переход новшества в новое качество - нововведение (инновацию) начинается с момента принятия его к распространению. Процесс введения новшества на рынок принято называть процессом коммерциализации. Период времени между появлением новшества и воплощением его в нововведение называют инновационным лагом.

Жизненный цикл инновации характеризуется временем с момента зарождения идеи, создания и распространения новшества и до момента его использования. С учетом последовательности проведения работ жизненный цикл инноваций рассматривается как инновационный процесс.

В литературе существуют различные классификации инноваций. Так, А. И. Пригожин предлагает типологию нововведений по 9 признакам:

1) по типу новшества:

- материально-технические (техника, технология, материалы);

- социальные;

- экономические;

- организационно-управленческие;

- правовые;

- педагогические;

2) по инновационному потенциалу:

- радикальные (базовые);

- комбинаторные (использование различных сочетаний);

- модифицирующие (улучшающие, дополняющие);

3) по принципу отношения к своему предшественнику:

- замещающие (вместо устаревшего);

- отменяющие (исключают выполнение операций);

- возвратные (к предшественнику);

- открывающие (новые, аналогов нет);

4) по объему применения:

- точечные;

- системные (технологические, организационные и т. п.);

- стратегические (принципы управления, производства);

5) по эффективности (целям):

- эффективность производства;

- эффективность управления;

- улучшение условий труда и т. д.;

6) по социальным последствиям:

- вызывающие социальные издержки;

- новые виды монотонного труда;

- вредные условия и т. п.;

7) по особенностям механизма своего осуществления:

- единичные (на один объект);

- диффузные (на многие объекты);

- завершенные и незавершенные;

- успешные и неуспешные;

8) по особенностям инновационного процесса:

- внутриорганизационные;

- межорганизационные;

9) по источнику инициативы:

- прямой социальный заказ;

- в результате изобретения.

М. Хучек предлагает классифицировать инновации по 7 критериям:

1) оригинальность характера изменений:

- оригинальные (творческие);

- неоригинальные (подражающие);

2) степень сложности:

- несвязанные (мелкие усовершенствования);

- связанные (коллективный результат);

3) отрасль хозяйства:

- материализованные (твердые);

- нематериализованные (мягкие, управленческие);

4) степень новизны:

- новинки в мировом масштабе;

- новинки в стране или отрасли;

- новинки на предприятии;

5) радиус действия:

- внедренные на предприятии;

- внедренные вне предприятия;

6) социально-технические условия внедрения:

- рефлекторно осознаваемые;

- внедренные без длительного обдумывания;

- запланированные;

- внеплановые;

7) сфера применения:

- технические и технологические;

- организационные и экономические;

- общественные (внепроизводственные).

Коллектив ученых под руководством С. Д. Ильенковой предлагает

следующую классификацию инноваций:

1) в зависимости от технологических параметров:

- продуктовые;

- процессные;

2) по новизне:

- новые для отрасли в мире;

- новые для отрасли в стране;

- новые для предприятия;

3) по месту на предприятии:

- инновации на входе;

- инновации на выходе;

- инновации системной структуры;

4) от глубины вносимых изменений:

- радиальные (базовые);

- улучшающие;

- модификационные;

5) по сфере деятельности:

- технологические;

- производственные;

- экономические;

- торговые;

- социальные;

- в области управления. [7, c.34]

Совокупность всех классификационных признаков находит свое практическое применение в классификаторе новаций, нововведений и инновационных процессов, основной задачей которого является систематизация знаний по инноватике, дающая возможность оптимизировать процесс принятия управленческих решений как по инвестициям в инновации, так и в процессе организации инновационной деятельности.

Инноватика - область знаний, развивающая методологию и принципы организации инновационной деятельности.

Инновационная деятельность представляет собой способ удовлетворения потребностей производства и других областей посредством качественного изменения используемых продуктов, обновления средств и способов производства.

Общеизвестно, что переход от одного качества к другому требует затрат ресурсов (энергии, времени, финансов и т. п.). Применительно к инновационной деятельности основными ресурсами являются инвестиции и время. В условиях рынка как системы экономических отношений купли-продажи товаров, в рамках которой формируются спрос, предложение и цена, основными компонентами инновационной деятельности выступают новшества, инвестиции и нововведения. Новшества формируют рынок новшеств (новаций), инвестиции - рынок капитала (инвестиций), нововведения (инновации) - рынок конкуренции нововведений. Эти три основных компонента и образуют сферу инновационной деятельности, в которой задействованы инноваторы, инвесторы, товаропроизводители конкурентоспособной продукции (услуг), а также элементы инновационной инфраструктуры. Процесс осуществления инновационной деятельности зависит от ряда факторов, которые могут способствовать или препятствовать его успешному протеканию.

Инновационная деятельность направлена на практическое использование научного, научно-технического результата и интеллектуального потенциала с целью получения нового или улучшения производимого продукта, способа его производства и удовлетворения потребностей общества в конкурентоспособных товарах и услугах, совершенствования социального обслуживания. [8, c.42]

При этом инновационная деятельность включает не только инновационный процесс по эволюционному преобразованию научного знания в новые виды продуктов, технологий и услуг, но и маркетинговые исследования рынков сбыта товаров, их потребительских свойств, конкурентной среды, а также комплекс технологических, управленческих и организационно-экономических мероприятий, которые в своей совокупности приводят к инновациям, новому подходу к информационным, консалтинговым, социальным и другим видам услуг. Непременным и обязательным направлением инновационной деятельности является распространение и тиражирование, то есть диффузия новых изделий, технологий, методов организации производства и управления.

Цель инновационной деятельности на предприятии состоит в создании долговременных конкурентных преимуществ, то есть инновационная деятельность должна рассматриваться не только как создание и внедрение отдельных продуктовых или технологических инноваций, а также как способность организации и ее персонала к постоянному и непрерывному режиму инновационной деятельности, к постоянному развитию системы знаний предприятия.

2. ОПИСАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ ПО ВНЕДРЕНИЮ ИННОВАЦИИ В ОАО «СЕЛЕКТА»

2.1 Управление интеграцией проекта

Определение состава операций - это определение конкретных плановых операций, которые необходимо выполнить для получения различных результатов поставки проекта.

1. Создание команды

1.1. Набор команды разработчиков

1.2. Набор команды обучения персонала

1.3. Команда технического обеспечения (IT-отдел)

1.4. Команда финансового сопровождения (финансовый отдел ОАО «СЕЛЕКТА»

2. Организация разработки и внедрения

2.1. Разработка проекта

2.2. Опытное апробирование

2.3. Обучение сотрудников

2.4. Отчетность по завершению внедрения.

Срок разработки и внедрения - месяц.

Управление расписанием - управление изменениями расписания проекта. Управление расписанием связано с тем, что менеджер проекта определяет текущее состояние расписания проекта, влияет на факторы, создающие изменения в расписании, выявляет факты изменения расписания проекта, управлением изменениями по мере их возникновения. Так как расписание проекта может изменяться в ходе выполнения работы, то менеджер уведомляет участников проекта о значительных изменениях в расписании. Некоторые операции могут выполняться параллельно, либо могут наблюдаться отклонения в запланированной последовательности выполнения операций, длительности операций, составе операций и др., но команде проекта следует придерживаться запланированного расписания.

2.2 Управление поставками проекта

Управление поставками проекта включает в себя процессы покупки или приобретения тех необходимых продуктов, услуг или результатов, которые производятся вне исполняющей организации.

В процессе планирования покупок и приобретений устанавливается, какие нужды проекта можно удовлетворить путем закупок товаров, услуг или результатов у сторонних по отношению к проекту организаций, а какие нужды проекта можно удовлетворить силами команды проекта в процессе выполнения проекта.

Покупки и приобретения:

- покупка лицензии ASoft CRM.

- приобретение патента на разработку ИС.

Продавцом и разработчиком собственной платформы «ASoft CRM» является компания ASoft - ОАО «СЕЛЕКТА» осуществляет покупку лицензии на программное обеспечение для тех.поддержки, с правом модификации ПО.

Продавцом специализированной рабочей силы является разработчик ПО, интегрированной с ASoft CRM, которая будет разрабатываться исходя из рассмотренных во второй главе бизнес-процессов. Поиск разработчика будет осуществлен через портал freelance.ru.

Контракты заключаются двусторонне с обоими продавцами и оформляется надлежащим образом.

Менеджер проекта следит за выполнением контракта с каждым продавцом. В случае необходимости, оговаривает изменения контракта с руководителем проекта.

Администрирование контрактов - процесс проверки, что выполнение обязательств поставщиком соответствует контрактным требованиям.

Администрирование контрактов - включает в себя:

- управление контрактом и взаимоотношениями между покупателем и продавцом,

- анализ и документальное оформление текущей и прошлой деятельности продавца для определения необходимых корректирующих действий и обеспечения основы для будущих отношений с продавцом,

- управление изменениями, связанными с контрактом, и, при необходимости.

Процесс проверки обязательств по контрактам осуществляет менеджер проекта. Менеджер осуществляет связи с поставщиком ПО, курирует и контролирует работу разработчика ПО получая еженедельные отчеты о проделанной работе.

Менеджер проекта предоставляет руководителю отчетность по исполнению, содержащую информацию о том, насколько эффективно поставщики выполняют контракты.

Закрытие контракта - процесс завершения всех поставок проекта путем подтверждения, что все работы и результаты по контракту приняты.

Обязанности менеджера проекта по закрытию контрактов:

-- оплата ПО ASoft CRM;

-- оплата заработной платы разработчику;

-- оплата страховых взносов;

-- формальная приемка всех предоставленных результатов, работ по контракту;

-- размещение в архиве документов по поставкам.

Документацией, размещаемой в архиве является договор, акт приема-передачи.

2.3 Управление персоналом проекта

При планировании человеческих ресурсов определяется:

1) Распределение ролей

Роль - обозначение части проекта, за выполнение которой несет ответственность определенное лицо. Роли при организации и проведении данного проекта: Заказчик ОАО «СЕЛЕКТА», Куратор проекта, осуществляющий контроль, менеджер проекта, осуществляющий непосредственное управление, Разработчик, осуществляющий разработку ПО, Финансовая группа, осуществляющая финансовое сопровождение проекта, Операторы и супервайзеры - конечные пользователи разрабатываемой инновации, участвующие в эксперименте IT-отдел, осуществляющий техническое сопровождение.

2) План управления обеспечением проекта персоналом.

Матрица ответственности представлена в таблице 2.1.

Таблица-2.1 Матрица ответственности

Этап проекта	Ответственные за работу
	Заказ-чик ОАО «СЕЛЕКТА»	Куратор проекта	Менеджер проекта	Разработчик ПО	Операторы	Финансовая группа	Супервайзеры	IT-отдел
Создание команды проекта и распределение ролей		У	И, О
Разработка ПО	У	С	И, О	И
Оплата по обязательствам						И
Этап проекта	Ответственные за работу
	Заказ-чик ОАО «СЕЛЕКТА»	Куратор проекта	Менеджер проекта	Разработчик ПО	Операторы	Финансовая группа	Супервайзеры	IT-отдел
Обучение персонала		С	И, О		И
Внедрение системы				И			И, О	И
Закрытие проекта	У	С	И, О

Условные обозначения: У - утверждение, И - исполнение, С - согласование, О - ответственный.

3) Рекомендации по проведению дополнительного обучения.

Обучение операторов тех. поддержки будет осуществляться после установки ПО и займет 2 дня.

4) Схема поощрения и награждения, соответствие установленным нормам.

- Поощрение и премирование.

Поощрение предусмотрено для разработчика ПО, вид - дальнейшее сотрудничество и достойная оплата труда с целью осуществления разработчиком техобслуживания.

Операторы и супервайзеры буду премированы (30% от оклада).

Организационная диаграмма проекта представлена на рисунке 2.1.

Рисунок-2.1 Организационная структура проекта

Заказчик - сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его целей. Будущий владелец результатов проекта. Заказчик определяет основные требования к результатам проекта. Заказчиком (высшее руководство) является ОАО «СЕЛЕКТА».

Куратор проекта (руководитель)- представителя высшего руководства, который хоть и не вникает в тонкости текущего положения дел в проекте, но контролирует его ход, следит за достижение проектом конечных целей, а если у менеджера проекта не хватает полномочий, - помогает ему своим авторитетом. Куратор проекта принимает наиболее важные решения по организации мероприятия. Куратором проекта является ведущий специалист отдела инноваций ОАО «СЕЛЕКТА»

Менеджер проекта - физическое лицо, несущее личную ответственность за успех проекта и осуществляющее оперативное руководство.

Навыки в области общего менеджмента

Менеджер проекта может многократно снизить количество возникающих проблем и повысить взаимодействие сотрудников, если будет внимательно выслушивать, признавать их мнения и решать их проблемы. В ходе организации мероприятия формируются такие навыки, как умение сопереживать, оказывать влияние, творческий подход к работе и способность облегчать работу группы.

Обучение

Обучение персонала будет осуществляться непосредственно после разработки информационной системы.

Операции по укреплению команды

Укреплению команды способствует проведение регулярных (раз в неделю) совещаний, обсуждений хода проекта, совместная работа над задачами, а также проведение тестов и экспериментов информационной системы на предмет выявления багов и ошибок.

- Поощрение и премирование.

Поощрение предусмотрено для разработчика ПО, вид - дальнейшее сотрудничество и достойная оплата труда с целью осуществления разработчиком техобслуживания.

Операторы и супервайзеры буду премированы (30% от оклада).

Управление командой проекта включает в себя контроль за деятельностью членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и координацию изменений, направленных на повышение эффективности исполнения проекта. Менеджер наблюдает за деятельностью команды, улаживает конфликты, решает проблемы и дает оценку работе членов команды, обеспечивает обратную связь между куратором проекта и командой проекта.

Менеджер проекта, для регистрации этапов выполнения работ, организует планерки, совещания один раз в неделю, на которых будет обсуждаться, и разбираться полученная информация о ходе разработки и внедрения информационной системы, по фактам возникновения проблемных аспектов план реализации проекта будет корректироваться.

Мотивациями для реализации проекта являются мотивация вознаграждением, получение опыта, чувство ответственности за результат, чувство товарищества.

Наблюдение и обсуждение

Менеджер проекта будет посещать экспериментальные опыты и тесты системы, периодически запрашивать отчетность у разработчиков о ходе выполнения проекта, осуществлять дополнительные контрольные меры по финансовой группе, отслеживать ход обучения супервайзеров и операторов.

Оценка эффективности проекта

Оценка эффективности осуществляется финансовой группой, ведущей калькуляцию проекта. Оценка технической эффективности устанавливается экспериментальным путем. При недостаточной эффективности информационная система будет отправлена на повторную разработку.

Если возникают конфликты по каким-либо вопросам, то члены команды проекта сначала должны сами постараться решить свои конфликты. Если происходит обострение конфликта, то менеджер проекта информируется о конфликте, выслушивает мнения сторон, и принимает решение, устраивающее все вовлеченные в конфликт стороны. Если менеджер не может найти решение, устраивающее все стороны, то он обращается к куратору проекта, который выносит решение по урегулированию конфликта. Менеджер сообщает результаты обсуждения конфликтующим сторонам.

Журнал регистрации проблем

Если в процессе управления командой проекта количество проблем возрастает, то менеджер проекта заводит журнал регистрации проблем, где в письменной форме указывает проблему и конкретных людей, в обязанности которых входит решение конкретных проблем к определенному сроку. Журнал поможет членам команды следить за тем, как и когда, будут решены те или иные проблемы.

Запрошенные изменения

Изменения в кадровых назначениях, как вследствие выбора, так в силу непредвиденных обстоятельств, могут оказать влияние на остальную часть плана проекта. Если проблемы, вызванные кадровыми назначениями, оказывают воздействие на план проекта (например, требуется увеличение сроков в расписании проекта или увеличение ресурсов), то оформляется запрос на изменения, который рассмотрен в рамках процесса общего управления изменениями.

Рекомендованные корректирующие действия

К корректирующим действиям по управлению человеческими ресурсами относятся кадровые перестановки, найм нового персонала, проведение дополнительных совещаний. К кадровым перестановкам могут относиться назначения людей на другие должности, передача определенных работ на выполнение другим членам команды и замещение образовавшихся вакансий новыми членами.

Рекомендованные предупреждающие действия

Если команда менеджер проекта обнаруживает потенциальные или возникающие проблемы, относящиеся к человеческим ресурсам, то для того, чтобы снизить вероятность возникновения и/или последствия, вызванные такими проблемами, необходимо предпринять предупреждающие действия еще до того, как они возникли. К предупреждающим действиям могут относиться совещания, целью которых является снижение проблем, возникающих в случае отсутствия некоторых членов команды, дополнительное разъяснение отдельных ролей, чтобы убедиться, что выполняются все должностные обязанности.

Активы организационного процесса (обновления)

Входы для оценки эффективности работы организации. Для оценки эффективности работы организации менеджер проекта должен быть подготовлен для предоставления информации о каждом члене команды проекта.

Документация о накопленных знаниях. Все накопленные знания, приобретенные во время проекта, оформляются в виде документов для того, чтобы они стали частью исторической базы данных ОАО «СЕЛЕКТА». Накопленные знания в области человеческих ресурсов включают в себя:

- Организационная диаграмма проекта, описание ролей и планы управления обеспечением проекта персоналом.

- Принципы, методы урегулирования конфликтов и признание определенных заслуг.

- Процедуры по созданию со-расположения, результаты совещаний.

- Специальные навыки и квалификация определенных членов команды, обнаруженные в процессе исполнения проекта.

- Проблемы и способы их решения, зафиксированные в журнале регистрации проблем проекта.

План управления проектом

Одобренные запросы на изменения и корректирующие действия, которые в качестве обновлений можно внести в план управления обеспечением проекта персоналом, являющегося частью плана управления проектом. Информацией, вносимой в план в качестве обновления, является новые роли членов команды проекта, новые члены команды, дополнительные решения о премировании сотрудников и др.

План реализации проекта.

Реализация проекта будет проходить с 31.05.2013 по 05.07.2013.

Выделены следующие этапы:

1. Анализ предметной области

2. Выбор языка программирования и аппаратных средств реализации

3. Формирование технического задания и требований к ИС

4. Организация команды, распределение ролей

5. Разработка базы данных

6. Разработка интерфейса системы

7. Разработка ИС

8. Интеграция ИС с БД

9. Тестирование ИС

10. Исправление багов и ошибок.

11. Сдача проекта заказчику.

Таблица-2.2 Управление расписанием

Этап проекта	Начало	Длительность	Задержка	Конец
1. Анализ предметной области	17.12.2013	1	0	17.12.2013
2. Выбор языка программирования и аппаратных средств реализации	18.12.2013	11	0	28.12.2013
3. Формирование технического задания и требований к ИС	01.01.2014	9	3	09.01.2014
4. Организация команды, распределение ролей	10.01.2014	15	0	24.01.2014
5. Разработка базы данных	20.01.2014	25	-5	13.02.2014
6. Разработка интерфейса системы	18.02.2014	12	4	01.03.2014
7. Разработка ИС	27.02.2014	12	-3	10.03.2014
8. Интеграция ИС с БД	11.03.2014	5	0	15.03.2014
9. Тестирование ИС	16.03.2014	4	0	19.03.2014
10. Исправление багов и ошибок.	18.03.2014	10	-2	27.03.2014
11. Сдача проекта заказчику.	28.03.2014	5	0	01.04.2014
12.Итоговое собрание	02.04.2014	1	0	02.04.2014

2.4 Управление коммуникациями проекта

Методологии передачи информации между участниками проекта могут существенно различаться. Например, команда управления проектом может использовать самые разные способы коммуникации: e-mail, SMS, телефонограммы, факсы, социальные сети в Интернете, встречи, совещания и т.п.

В рамках процесса коммуникации отправитель отвечает за ясность и полноту информации (так, чтобы получатель мог правильно ее воспринять) и за обеспечение ее понимания получателем. Получатель отвечает за правильное получение всей информация и за ее правильное понимание. Коммуникации при реализации данного проекта могут принимать различные формы:

- Письменное и устное, слушать и говорить.

- Внутреннее (в пределах проекта) и внешнее.

- Официальное (отчеты) и неофициальное (записки, спонтанные беседы).

- Вертикальное (вниз и вверх по иерархии организационной структуры) и горизонтальное (на одном уровне).

Распространение информации включает в себя сбор информации, обеспечение доступа к ней для совместного использования и ее распространение среди участников проекта на протяжении всего жизненного цикла проекта. Распространение информации при реализации данного проекта может производиться различными способами:

- электронная почта (e-mail),

- телефон,

- SMS,

- факсы,

- встречи,

- совещания.

Менеджер проекта должен быть информирован о результатах проекта. Для этого он связывается различными способами с ключевыми участниками проекта. Анализ результатов включает в себя определение успехов и неудач проекта, а также выработку рекомендаций, направленных на улучшение выполнения проекта.

Документация о накопленных знаниях содержит:

- Документация проекта. К документации проекта могут относиться записки, документы, содержащие описание проекта, заявления, заявки, письма и др. Члены команды проекта могут также вести персональные записи по проекту.

- Отчеты по проекту. Официальные и неофициальные отчеты по проекту содержат информацию о состоянии проекта.

- Презентации проекта. Команда проекта предоставляет информацию официально или неофициально менеджеру проекта.

- Уведомление участников проекта. Участники проекта могут получать уведомления о решенных проблемах, одобренных изменениях и об общем состоянии проекта.

Отчетность по исполнению - сбор и распространение информации участникам проекта о выполнении работ. Обычно такая информация относится к текущему использованию ресурсов для достижения целей проекта. Отчетность по исполнению должна содержать информацию о содержании, сроках, стоимости, качестве, рисках, поставках.

Отчеты могут предоставляться различными способами:

- по электронной почте (e-mail),

- по телефону,

- по SMS,

- по факсу,

- на встречах,

- на совещаниях.

Отчетность по исполнению может быть, как в устном, так и в письменном виде и предоставляться менеджеру один раз в неделю или по выполнении работы.

Менеджер проекта организует совещания по оценке текущего состояния - это плановые регулярные события, имеющие целью обмен информацией по проекту. Совещания с командой управления проектом по оценке текущего состояния проводятся еженедельно, а с заказчиком раз в две недели. Результаты совещаний менеджер проекта предоставляет руководителю проекта после каждого собрания.

В отчетах об исполнении представляется в упорядоченном и суммированном виде собранная информация и анализ по результатам сравнения с базовым планом исполнения.

Анализ эффективности исполнения проекта часто порождает запросы на изменения, касающиеся отдельных аспектов проекта. Эти запрошенные изменения затем обрабатываются в рамках общего управления изменениями.

Если результаты отчетов команды проекта не соответствует требованиям или плану, то менеджер или руководитель вносит корректирующие действия, которые предусматривают внесение изменений, направленных на приведение ожидаемого будущего исполнения проекта в соответствие с планом исполнения проекта.

Управление участниками проекта относится к управлению коммуникациями для удовлетворения потребностей участников проекта и решения возникающих проблем. Активное управление участниками проекта повышает вероятность того, что не произойдет сбоя исполнения проекта из-за нерешенных проблем с участниками проекта, способствует укреплению слаженности работы сотрудников, а также снижает вероятность нарушения нормального хода исполнения проекта. Управление участниками проекта входит в обязанности менеджера проекта.

Для обеспечения коммуникации предусмотрены следующие виды:

-- взаимодействие с поставщиком ПО (переговоры, заключение договора;

-- взаимодействие с разработчиком ПО (переговоры, заключение договора, мониторинг и контроль со стороны менеджера проекта);

-- взаимодействие с персоналом (тестирование ПО, обучение персонала).

Проблемы решаются на совещаниях. Если возникает проблема, то она формулируется и излагается таким образом, чтобы она могла быть решена. Определяется лицо, поставившее проблему, и обычно назначается срок, в течение которого она должна быть решена. Нерешенные проблемы могут стать серьезным источником конфликта и задержек в исполнении проекта.

2.5 Управление качеством проекта

В качестве показателей качества проекта можно выделить:

1) для заказчика - ОАО «СЕЛЕКТА»:

- повышение показателей по количеству и скорости обслуженных клиентов;

- рост удовлетворенности клиентов технической поддержкой;

- экономический эффект проекта.

Процесс обеспечения качества - это принятие плановых систематических мер, обеспечивающих выполнение всех предусмотренных процессов, необходимых для того, чтобы проект удовлетворял требованиям по качеству.

Наблюдение за процессом обеспечения качества поручается менеджеру проекта. Менеджер организует систематические еженедельные совещания, созванивается с членами команды проекта для выяснения о ходе организации фестиваля, о результатах выполнения работ. Также менеджер анализирует полученные результаты, сравнивает их с планом качества и корректирует процессы для повышения качества. Проект будет удовлетворять требованиям по качеству, если все члены команды будут придерживаться плана организации фестиваля.

Постоянный процесс улучшения способствует снижению количества излишних или бесполезных операций, что, в свою очередь, повышает уровень производительности команды проекта. Улучшение процесса производится вследствие изучения, анализа и внесения изменений в организационные процессы.

Процесс контроля качества включает в себя мониторинг результатов работ проекта для того, чтобы установить, удовлетворяют ли они соответствующим показателям качества, и определить пути устранения причин, вызывающих неудовлетворительные результаты. Управление качеством производится менеджером на всех этапах выполнения проекта. Контроль качества может включать в себя операции по устранению причин, вызывающих неудовлетворительное исполнение проекта.

Мониторинг производится менеджером проекта на протяжении всего проекта и проводится один-два раза в неделю. Менеджер контролирует ход работы разработчика и обучение персонала тех. поддержки. Мониторинг включает в себя сбор и регистрацию данных о ходе подготовки мероприятия.

2.6 Корпоративная система управления проектами

В целях решения проблем, связанных с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений, ресурсов и отчетности в условиях комплексных работ (проектов) создается корпоративная система управления проектами, включающая в себя организационные изменения в компании (офис управления проектами), методологическую базу и информационную систему управления проектами.

Задачи, решаемые корпоративной системой управления проектами:

- Поддержка унифицированных (однотипных) бизнес-процессов управления проектами.

- Централизованное хранение описаний выполняемых и завершенных предприятием проектов.

- Предоставление доступа к планам проектов для менеджеров проектов, исполнителей и руководства.

- Предоставление унифицированного способа отчетности для исполнителей работ.

- Поддержка коллективной работы менеджеров проектов и исполнителей

- Централизованное хранение проектных документов и нормативно-справочной информации для выполнения работ по проекту, предоставление доступа к ним пользователям.

- Предоставление оперативного доступа к отчетам по проектам для руководства.

Корпоративная система управления проектами позволяет:

- повысить управляемость проектной деятельности компании за счет введения комплекса организационных, методических и информационных средств, формализующих и поддерживающих процессы управления проектами;

- использовать актуальную информацию о статусе проектов для контроля за проектной деятельностью и для принятия решений о существенных изменениях на основании оперативных данных по всем проектам;

- применять единый эффективный подход и средства управления проектами с четким разделением полномочий и ответственности ролей в проектном управлении;

- накапливать историческую информацию - базу знаний по проектам - для будущих проектов;

- повысить эффективность использования ресурсов компании, в том числе - упростить процедуру «вхождения в работу» нового руководителя проекта;

- усилить контроль качества, сроков и бюджета проектов.

Программная платформа предлагаемого решения базируется на Microsoft Office Project - одной из лучших систем управления проектами. Решение включает в себя следующие продукты и технологии:

- Microsoft Office Project Server - платформа для централизованного хранения описаний проектов и предоставления доступа к ним.

- Microsoft Windows SharePoint Services (Microsoft Office SharePoint Portal Server) - платформа для организации коллективной работы в рамках проектов, поиска информации и хранения проектной документации.

- Microsoft Office Project Professional - клиентский инструмент менеджера проекта, позволяет вводить сведения о календарном плане проекта и занятых ресурсах и публиковать эти сведения на сервере Project Server.

- Microsoft Office Project Web Access - Web-приложение для доступа к Project Server, предназначен как для менеджеров проектов, так и для исполнителей и руководства.

В рамках внедрения решения проводятся следующие работы:

- Анализ потребностей Заказчика и разработка технического задания на внедрение системы управления проектами.

- Разработка системной и прикладной конфигурации системы управления проектами, разработка дополнительных программных модулей. Разработка регламентов эксплуатации, резервного копирования и восстановления. Планирование интеграции со сторонними программными комплексами.

- Подготовка сетевой инфраструктуры Заказчика к развертыванию компонент системы управления проектами.

- Установка и настройка Project Server, а также сопутствующих инфраструктурных решений. Тестирование функционирования системы

- Обучение пользователей системы, а также технических специалистов.

Офис управления проектом (Project management office, PMO) - это подразделение, осуществляющее централизацию и координацию управления приписанных к нему проектов. Проектным офисом является тех. поддержка.

Среди ключевых функций можно выделить следующие:

-Управление и координирование ресурсов всех проектов, управляемые PMO.

-Определение и разработка методологии, наилучших практик и стандартов управления проектами.

-Централизованный конфигурационный менеджмент для всех проектов.

-Централизованное управление для общих и уникальных рисков для всех проектов

- Централизованная координация управления коммуникациями между различными проектами.

-Обучающая платформа для менеджеров проектов

- Централизованный мониторинг всех бюджетов и графиков проектов PMO.

-Координация общих стандартов качества проектов.

Команда управления проектом объединяет членов команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом и принятие управленческих решений.

Менеджер проекта - лицо, ответственное за управление проектом и достижение целей проекта. Менеджер проекта несет ответственность за достижение целей проекта в рамках бюджета, в срок и с заданным уровнем качества Менеджер проекта может получать поддержку со стороны офиса проекта. Функции менеджера проекта:

- Формирует организационную структуру проекта.

- Решает вопросы привлечения ресурсов на проект.

- Участвует в подборе, подготовке и мотивации персонала.

- Определяет ответственность, содержание работ и цели для каждого участника команды.

- Разрабатывает и согласует план проекта.

- Обеспечивает исполнение плана проекта.

- Координирует и принимает участие в работах по заключению контрактов в проекте и контролирует их своевременное исполнение и закрытие.

- Устанавливает все необходимые коммуникационные связи.

- Обеспечивает формирование эффективных информационных потоков в проекте, составление и предоставление отчетности.

- Поддерживает постоянную связь с заказчиком, разрешает все возникающие у него вопросы и обеспечивает получение всей необходимой информации от него для качественного выполнения работ по проекту.

- Контролирует и анализирует текущее состояние работ по проекту, прогнозирует возможные проблемы и предпринимает корректирующие действия.

- Координирует деятельность всех участников и контролирует изменения.

- Обеспечивает полное и своевременное закрытие проекта.

2.7 Управление бюджетом проекта

В таблице 2.3, приведен бюджет проекта.

Наименование показателя	Условное обозначение	Единица измерения	Значение показателя
1	2	3	4
Затраты на оплату труда:
Месячный оклад разработчика (лаборанта)	Оразр	руб.	7000
Затраты на специальные программные продукты:
MS Project (лицензицонная версия)	Ц1	руб.	9000
AllFusionProcessModeler	Ц2	руб.	8 000
AllFusionERwinDataModeler	Ц3	руб.	8 000
Затраты на внедрение ПП (суммарные)	Ц4	руб.	500
Прочие затраты
Дополнительные затраты	Ц5	руб.	100 000
Затраты на приобретение техники	Ц5	руб	623521,4

Таким образом, капитальные затраты на разработку информационной системы составят 623521,4 руб.

Контроль проекта.

С момента инициации проекта осуществляется непрерывный контроль над всей проектной деятельностью, включая и процессы планирования, и процессы исполнения работ, и процессы завершения, т. е. процессы контроля интегрируются со всеми группами процессов управления проектами. Результатом процессов контроля могут быть решения, управляющие воздействия на планирование, изменение хода проектных работ, процедуры закрытия проекта.

Стадия контроля. Контроль качества заключается в определении соответствия результатов проекта стандартам качества и причин нарушения такого соответствия.

Для контроля качества документов проекта в плане по качеству следует определить список лиц, согласующих и утверждающих каждый документ проекта, сроки и форму их согласования. На IT-проектах вводится множество специфических терминов, поэтому в план контроля качества проекта необходимо включать разработку и согласование глоссария проекта. Глоссарий проекта представляет собой структурированный список всех терминов и определений проекта, а также используемых аббревиатур с кратким описанием их смысла. Как правило, Руководитель группы управления качеством отвечает за пополнение и работу с Глоссарием проекта на основании поступающих документов. Проверка глоссариев документов проводится в рамках времени, отведенного на общий контроль качества документов.

Планирование качества начинается с определения целей качества проекта, политик и стандартов, относящихся к содержанию проекта. Потом определяются действия и обязанности членов команды, выполнение которых необходимо для достижения целей и соблюдения стандартов. Результат планирования качества представляется в форме планов обеспечения качества и процессов управления, обеспечивающих выполнение этих планов, и достигается путем синхронизации с основными (планирование содержания, расписания, стоимости) и вспомогательными (планирование рисков, команды) процессами планирования.

План обеспечения качества отражен в таблице 2.4.

Таблица 2.4. План обеспечения качества проекта

Меропр по обеспечен качества проекта	График исполнения (в днях)
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22	23	24	25	26	27	28
1. Анализ требований результатов проекта
2. Выбор и утверждение стандартов выполнения проекта
3. Разработка и утверждение плана управления рисками проекта
4. Задачи обеспечения качества
4.1. Разработка и утверждение процедуры управления проблемами (отклонениями) в проекте
4.2. Мониторинг статуса рисков и проблем проекта
4.3. Совещания рабочей группы проекта (еженедельно)
4.4. Рецензирован и утверждение проектных документов, передаваемых Заказчику
4.4.1. Рецензирован и утверждение технического задания
4.4.2. Рецензирован и утверждение технического проекта
4.4.3. Рецензирование и утверждение других документов
4.5. Совещание по анализу результатов этапа проекта
5. Задачи организации и тестирования испытаний
5.1. Разработка и утверждение методики испытаний и тестирования ИС
5.2. Разработка и утверждение плана испытаний
5.3. Разработка и утверждение отчета по результатам испытаний и тестирования
5.4. Подготовка и утверждение акта приемки ИС
6. Внутренние и внешние аудиты проекта
6.1. Внутренние аудиты
6.2.1. Аудит фазы инициации проекта (в соответствии стандарту компании по управлению проектами)
6.2.2. Аудит фазы выполнения проекта (в соответствии стандарту компании по управлению проектами)
6.1.3. Аудит фазы завершения проекта (в соответствии стандарту компании по управлению проектами)
6.2. Внешние аудиты
6.2.1. Аудит представителпоставщика ИС по выполнению методологии внедрения ИС
6.2.2. Аудит хода выполнения проекта представител Заказчика
7. Подготовка и утверждение отчета о выполненном проекте или этапе проекта

Мероприятия по обеспечению качества разработаны в самом начале проекта и будут проводиться на основе независимых экспертных оценок.

3. ОПИСАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИЕЙ

3.1 Функциональная модель инновации в стандарте IDEF0

Для любой системы определяющим является ее структурно-функциональное содержание, так как оно характеризует ее основные свойства.

Для построения структурно-функциональной модели процесса учета заявок использовалась методология функционального моделирования IDEF0.

Модель не может быть построена без чётко сформулированной цели, цель позволяет сфокусировать усилия в нужном направлении и поясняет, почему этот процесс должен быть замоделирован и что должна показывать модель. Цель данной модели формулируется следующим образом: «Описать процесс организации учета заявок на ремонт технических средств с целью создания информационной системы учета заявок».

Соответственно цели моделирования была выбрана точка зрения. Точку зрения можно представить, как взгляд человека, который отвечает за исследуемый процесс и видит систему в нужном для моделирования аспекте, в данном случае это главный специалист.

Структурно-функциональная модель описывает рабочие места, операции, документы, реквизиты этих документов и маршруты их перемещения. Для построения функциональной модели выявляются деловые процедуры процесса оформления текущей документации, определяется процесс формирования определённых видов документов и управления документопотоками. Функциональная модель состоит из блоков (функций), которыми являются на верхних уровнях де...