Таблиця 2.11 Характеристика показників руху персоналу КС «Флагман» за 2008 - 2010 роки

Показники	2008 р.	2009 р.	2010 р.	Відхилення у % 2010 р. від
	кількість, чол.	кількість, чол.	кількість, чол.	2008 р.	2009 р.
Середньооблікова чисельність робітників чол. серед них : - жінки	14 6	14 7	8 4	-6 -2	-6 -3
Звільнено робітників, чол. серед них : - за власним бажанням - зі скороченням штату - за порушення дисципліни	- -	- -	6 6 -	6 6 -	6 6 -

Аналіз даних таблиці 2.11 дозволяє зробити висновок, що персонал КС «Флагман» характеризується відносною стабільністю протягом останніх трьох років, проте у 2010 році відбулося звільнення шести осіб за власним бажанням. Це обумовлено різким скороченням обсягів діяльності, скороченням заробітної плати. Таким чином, ми можемо зробити висновок, що дане підприємство за останні три роки має стабільний персонал, що дозволяє досягати поставлених цілей. Проте, щоб оцінити ефективність діяльності КС «Флагман» необхідно досліджувати також процес адаптації персоналу.

2.3 Оцінка процеса адаптації персоналу у КС «Флагман»

Як і при наборі кадрів, так і при введенні в посаду новачків важливо зрозуміти основні мотиви, що зумовлюють для них необхідність роботи, а також пов'язані з цим надії та побоювання. Більшість людей, приступаючи до роботи, хочуть швидше її освоїти і показати, що вони можуть впоратися з нею добре. Однак незалежно від того, перша це їхня робота чи ні, нові співробітники приходять у перший робочий день з безліччю природних побоювань. Для запобігання таких ситуацій необхідна продумана процедура введення в посаду або, іншими словами, програма адаптації персоналу.

З метою вирішення поставлених завдань було вирішено провести аналіз програми адаптації персоналу у КС «Флагман» на відповідність її основним вимогам щодо написання даної програми. Програма адаптації встановлює загальні правила і являє собою комплекс необхідних дій. Процес адаптації має індивідуальний характер. Зміст програми залежить від наступних факторів:

­ змісту роботи;

­ статусу та рівня відповідальності прийнятого працівника;

­ робочого оточення;

­ особистих якостей працівника.

Організація процесу адаптації у КС «Флагман» відбувається таким чином. Напередодні офіційного виходу прийнятого співробітника на робоче місце безпосередній керівник виконує такі процедури:

- готує посадову інструкцію працівника;

- готує всі інформаційні матеріали, які будуть видані працівникові у перший день роботи;

- інформує заздалегідь майбутніх колег про прихід нового працівник; призначає наставника або просить, кого - небудь з майбутніх колег надавати неформальну допомогу;

- перевіряє готовність робочого місця;

- зв'язується з працівником, для того щоб переконатися, що все в порядку.

Ці процедури (дії) безпосереднього керівника спрямовані на зниження тривожності та невпевненості, які переживають нові працівники в перші дні роботи.

Загальне ознайомлення передбачає ознайомлення та отримання загального уявлення про історію, місії і організаційної культури КС «Флагман». На даному етапі новий працівник отримує загальне уявлення про КС «Флагман», де знайомиться з Колективним договором КС «Флагман», з основною політикою і стратегією, з порядком і терміном виплати заробітної плати, з додатковими пільгами, з правилами охороною праці та технікою безпеки, з правилами внутрішнього трудового розпорядку.

Наступний етап адаптації полягає в введення в підрозділ (організацію) нового працівника. Він передбачає ознайомлення та отримання подання про підрозділ. На цьому етапі працівник:

- оглядає свій підрозділ;

- представляється співробітникам підрозділу, де знайомиться з положенням про підрозділ;

- основами системи матеріального стимулювання та преміювання працівників; організацією харчування у КС «Флагман»;

- процедурами, правилами, інструкціями, розпорядженнями; о

- сновними цілями і завданнями підрозділу;

- з порядком прийняття їжі, куріння, перерв, відпочинку;

- з порядком винесення речей з відділу, підприємства;

- з порядком користування телефонами.

Введення в посаду (професію) передбачає ознайомлення прийнятого працівника з основними завданнями робочого процесу та технологічними процедурами підрозділів КС «Флагман». На даному етапі зачіпаються наступні теми:

- посадова інструкція працівника;

- цілі та функції робочого процесу на робочому місці;

- процедури взаємодії з підрозділами, різними робочими місцями всередині підрозділу;

- процедури і технологічні інструкції робочого місця;

- можливість надурочних робіт і порядок їх організації у відділі, підприємстві; порядок взаємодопомоги та співробітництва у відділі у разі відсутності співробітника;

- перелік виконуваних документів і порядок звітності, порядок зберігання, використання інформації та знищення робочої документації;

- межі компетенції та ініціативи співробітника;

- технологічні правила, процедури характерні для даного робочого місця відділу підприємства;

- правила поведінки в нештатної ситуації;

- перелік відомостей, що становлять комерційну таємницю КС «Флагман».

В результаті проведеного аналізу нами встановлено, що програма адаптації персоналу КС «Флагман» відповідає висунутим вимогам. Всі вище перелічені заходи, якщо вони проводяться в повній мірі, то вони дозволяють досягати цілей, які були поставлені перед системою адаптацією персоналу.

На практиці традиційно розглядають рівень задоволеності працівника як міру його адаптованості до підприємства, вважаючи, що чим вище ступінь насичення потреб і домагань адаптант, тим вище рівень його адаптації до мікросередовищі. Кількісно можна виміряти глибину адаптованості працівника, вимірявши, задоволеність персоналу наступними факторами: виробничої ситуацією та морально-психологічним кліматом у колективі.

Для виявлення задоволеності персоналу нами було проведено дослідження задоволеності персоналу факторами морально-психологічного клімату в колективі, метод дослідження - анкетування (Додаток Г). У цьому дослідженні опитувалися особи, які відпрацювали у КС «Флагман» 1 місяць - 8 чоловік. Слід врахувати, що не всі працівники при анкетуванні відповідали на поставлені запитання.

Таблиця 2.12 Задоволеність факторами морально-психологічного клімату у колективі КС «Флагман»

Критерії	Задоволені (Управ.),%	Задоволені (операц.-касові роб.),%	Не задоволені (Управ.),%	Не задоволені (операц.-касові роб.),%
Взаємовідношення у колективі	36,8	87,5	10,5	6,2
Результатами своєї роботи	68,4	81,3	5,3	6,3
Відношення колег до виконування своїх обов'язків	47,4	37,5	-	6,3
Регламентами роботи	68,4	68,8	10,5	6,2
Згуртованість колективу	26,3	56,3	26,3	15,5
Організацією досугу	10,5	56,3	47,4	18,8
Вимогами до Вас	52,6	62,5	21,1	6,3
Перспективами свого службового зростання	47,4	31,2	31,6	18,8
Рівномірністю розподілу навантаження на співробітників	31,6	43,8	47,4	6,3
Відносинами з безпосереднім керівником	94,7	68,8	-	6,3
Взаємодією з другими відділами	47,4	56,3	5,3	25,0
Справедливістю морального та матеріального стимулювання	26,3	18,8	31,6	31,3
Забезпеченням необхідної для роботи технікою повною мірою	52,6	31,3	5,3	25,0
Можливістю спілкування в процесі роботи	94,7	43,8	-	18,8
Побутовими умовами праці	47,4	6,3	10,5	75,0
Розміром заробітної плати	15,8	12,5	68,4	50,0

При порівнянні результатів оцінки задоволеності факторами життя управлінського і обслуговуючого персоналу є відмінності. Управлінський персонал більше влаштовує:

- Відносини у колективі,

- Згуртованість колективу,

- Організація дозвілля.

Операційно-касових робітників більше влаштовує:

- Відносини з безпосереднім керівником,

- Можливість спілкування в процесі роботи,

- Побутові умови праці.

Треба підкреслити те що операційно-касові робітники на відміну від фахівців висловили сильну незадоволеність побутовими умовами праці (75,0%).

Для виявлення задоволеності персоналу КС «Флагман» відносинами з безпосереднім керівником нами спільно з співробітниками було проведено дослідження (приклад анкети у Додатку Г), в якому брали участь працівники, які пропрацювали у КС «Флагман» не меньш 1 місяця - 8 чоловік.

Таблиця 2.13 Задоволеність відносинами з безпосереднім керівником

	Керівник	Фахівець
Він - добра людина	6,3	12,5
Він - керівник	68,8	50,0
Він краще знає, як що робити	12,5	18,8
Він знає потреби та піклується про нас	6,3	-
Він сам показує приклад у роботі	6,3	12,5
З ним небезпечно сваритися	6,3	12,5
Він справжній професіонал	12,5	6,3
Вас можуть лишити премії	12,5	12,5

Як бачимо, більшість опитаних виконують розпорядження керівника та фахівця в силу того, що він володіє владними повноваженнями (він - керівник).

При проведенні аналізу показників роботи організації з підвищення задоволеності персоналу було виявлено, що керівництво КС «Флагман» в межах своїх функцій проводить певну організаційну, роз'яснювальну та виховну роботу, спрямовану на посилення мотивації якісної праці і залучення персоналу в процес управління виробництвом.

При прийомі на роботу як у КС «Флагман», так і інші підприємства переважають такі тенденції:

- Посилилися вимоги до професіоналізму спеціаліста;

- При прийомі операційно-касових робітників перевага віддається фахівцям, які мають, крім основної професії, кілька суміжних професій;

- Відбір фахівців став більш ретельним. Прийом на роботу здійснюється за рекомендаціями, за результатами тестування.

Таким чином нами було виявлено те що у КС “Флагман» практично відсутня система адаптації співробітників. Заходи з професійної адаптації працівників становлять негласно існуючі правила, які не є прийнятими і закріпленими в корпоративній культурі. Увага до інших аспектів адаптації нових працівників приділяється тільки в тій мірі, в якій керівник усвідомлює важливість даного процесу.

Після закінчення випробувального терміну проводиться оцінка, а потім, у разі прийняття рішення про те, що співробітник успішно пройшов випробувальний термін, безпосередній керівник стверджує нового співробітника в штат. На цьому робота по адаптації співробітника вважається закінченою.

На підставі вище сказаного можна зробити наступні висновки, що мають негативний характер:

1. Головним негативним моментом є те, що заходи щодо адаптації проводяться тільки тоді, коли безпосередній лінійний керівник вважає їх необхідними.

2. У кредитной спілки відсутня нормативно-методична та регламентуюча документація про адаптацію співробітників. Процес введення в посаду часто обмежується вітанням нового співробітника і забезпеченням його необхідною інформацією.

3. Підбором персоналу займається заступник голови правління. При цьому він зовсім не береться за проведення первинних інформативних бесід з новачком і заходів, пов'язаних з подальшим відстеженням проходження ним випробувального терміну. На підприємстві мало приділяють уваги питанню адаптації, і практично не вживають заходів щодо його забезпечення.

В організації проводиться мінімальний набір заходів, що дозволяють новому співробітнику спочатку зорієнтуватися на новому місці роботи. Процес адаптації включає в себе знайомство з колективом, наставником, з співробітниками з інших підрозділів, з якими новачку необхідно буде співпрацювати.

Для більш успішного включення нових співробітників у діяльність підприємства необхідно створити ефективну систему адаптації, що включає в себе різні напрямки адаптації для молодих співробітників, нових співробітників, які вже мають досвід роботи, а також для співробітників при організаційних нововведення на підприємстві. Потрібно розробити:

1. Адаптаційні заходи,

2. Перелік і зміст документів, які видаються працівником на період адаптації,

3. Адапційний тренінг для новачків,

4. Програми ділової оцінки співробітників.

Крім того необхідно безпосередньо контролювати процес адаптації, отримуючи зворотний зв'язок як від самого працівника, так і від його лінійного керівника протягом випробувального терміну

Висновки до 2-го розділу

Кредитна спілка - це організація, створена з метою надання допомоги своїм членам шляхом їх взаємного кредитування. Схема діяльності кредитних спілок проста: одні члени організації, захищаючи свої грошові кошти від інфляції, розміщують їх на депозитні рахунки, інші - користуються цими засобами на кредитній основі. Діяльність кредитних спілок спрямована не на отримання прибутку, а на поліпшення добробуту їх членів. Можна сказати, що одні члени організації кредитують інших

В господарській діяльності КС «Флагман» спослежіваются кризові явища, які негативно впливають на її фінансові результати. Основними джерелами утворення доходу КС «Флагман» є здійснення посередницьких послуг, надання послуг кредитування. Однак, за останні три роки обсяги діяльності істотно скорочуються, особливо у 2010 році. Це, на нашу думку, пов'язано з посиленням кризової ситуації в державі і, крім того, ростуть суми основних витрат на здійснення діяльності КС «Флагман».

Важливим елементом внутрішнього середовища є персонал КС «Флагман», адже вони є безпосередньо не тільки виконавцями певної роботи, але і є колективом КС «Флагман», який не тільки виконує поставлені завдання, але і сприяє досягненню поставлених цілей.

За останні три роки діяльність підприємства забезпечувалася за рахунок працівників основного складу і їх кількість зменшилася на 6 осіб у 2010 році порівняно з 2008, 2009 роками. Серед працівників КС «Флагман» більшість робітників молодого віку вони мають переважно вищу освіту, що на нашу думку є позитивним. Таким чином дане підприємство за останні три роки має стабільний персонал, що дозволяє досягати поставлених цілей. Проте, щоб оцінити ефективність діяльності КС «Флагман» необхідно досліджувати також процес адаптації персоналу.

Для виявлення рівня задоволеності персоналу факторами виробничого середовища ми опитали співробітників КС «Флагман» - 8 осіб. Дослідження проводилося у два етапи: на першому етапі опитувалися працівники після 10 років роботи у КС «Флагман» і другий етап проводився серед працівників пропрацювали менше 10 років.

В цілому, задоволеність роботою у КС «Флагман» підвищується: якщо після перших років роботи у КС «Флагман» вказали, що підприємство їм подобається 58,6% працівників, то більше 10 років задоволеність підприємством підвищується до 64,3%.

При оцінці факторів виробничого середовища КС «Флагман» працівники найбільш негативно оцінили такі чинники (враховані розподілу відповідей працівників, що дали відповідь на поставлене запитання):

- Низький розмір заробітної плати - 63,0%

- Низька інформованість про найближчі перспективи розвитку - 14,8%

- Можливість підвищення кваліфікації - 10,7%

- Забезпеченість планів матеріально - технічними ресурсами - 7,1%

- Стан устаткування і якість його обслуговування - 7,1%

- Можливість харчування на роботі - 7,1%

- Оснащення робочого місця - 7,1%.

Працівники, які не давно прийшли на роботу у КС «Флагман» відзначають високий рівень задоволеності:

- Відносинами з колегами -96,4%,

- Керівником - 96,4%,

- Якістю планування роботи - 92,9%,

- Своєчасністю доведення завдання (плану) - 89,3%,

- Забезпеченістю техдокументації - 82,1%,

- Оцінкою якості роботи - 75,0%.

Середній рівень задоволеності відзначений з питань:

- Завантаженість роботою - 60,7%

- Ритмічність роботи - 57,4%

За перші роки роботи більшість працівників отримали зарплату до 2000 грн. (41,4%). Це значно нижче рівня очікувань по заробітній платі (при прийомі на роботу 37,9% працівників розраховували на зарплату від 2000 до 3500 грн).

Критичний рівень задоволеності новачків відзначається по одному фактору - розмір заробітної плати - 63,0%. У процесі працевлаштування кандидату називається рівень оплати праці при максимально сприятливих умовах: виконання плану, повний розмір премії. Основна причина даної оцінки - наявний рівень зарплати не достатній при дорожнечі життя.

Було проведено дослідження метою, якого була оцінка ефективності діючої процедури працевлаштування та введення в колектив. Процес працевлаштування більшість адаптантів оцінюють позитивно, частка негативних відповідей не перевищує 3,4%, суб'єктивно оцінюють процес оформлення як швидкий - 55,2%.

Результат задоволеності усіма факторами виробничого середовища такий. Більше половини адаптантів - 57,1% мають намір краще освоювати свою ділянку роботи. 53,6% адаптантів - зацікавлені в підвищенні кваліфікації.

Требо підкреслити те, що у КС “Флагман» практично відсутня система адаптації співробітників. Заходи з професійної адаптації працівників становлять негласно існуючі правила, які не є прийнятими і закріпленими в корпоративній культурі. Увага до інших аспектів адаптації нових працівників приділяється тільки в тій мірі, в якій керівник усвідомлює важливість даного процесу. Ми можемо зробити висновок, що процес адаптації на 55,2% має ряд істотних недоліків, які негативно впливають на рівень продуктивності працівників і зумовлюють необхідність пошуку шляхів підвищення ефективності управління не тільки персоналом КС «Флагман», а й адаптацією, так як підприємство потребує послуг працівників різних спеціальностей, віку і характеру.



РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ ПРОЦЕСОМ АДАПТАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ КС «ФЛАГМАН»

3.1 Розробка проекту впровадження процесу адаптації співробітників КС «Флагман»

З аналізу стану адаптації персоналу видно, що зараз на підприємстві немає жодного документа, що регламентує процес адаптації, а проведена адаптаційна робота з новими співробітниками не носить системного характеру і є формальною.

Керівництву організації необхідно розробити документацію, необхідну для ефективного управління адаптацією. Спочатку необхідно розробити такі нормативні документи (приклади їх наведені у Додатку Е):

1. Положення про адаптацію персоналу. Це організаційний документ, відповідно до якого здійснюється управління адаптацією персоналу на підприємстві. На його основі розробляється методика управління адаптацією персоналу.

2. Посадову інструкція співробітника, за яким закріплюється функція з управління адаптацією;

3. Положення про адаптаційний тренінг - комплексний захід по введенню в організацію нових співробітників, що забезпечує:

* знання ними основної інформації про компанії;

* соціально-психологічну адаптацію.

Технологія процесу адаптації складається з трьох великих етапів, що включають в себе комплекс заходів, що припадають на конкретний етап адаптації. Етапах технології процесу адаптації передував підготовчий етап - розробка документаційного забезпечення процесу адаптації. Згідно посадової інструкції, розробка документаційного забезпечення процесу адаптації закріплена за заступником голови правління.

На підготовчому етапі керівниками КС «Флагман» повинні бути розроблені такі документи:

1. Інформаційна брошура;

2. Проекти загальної та спеціалізованої програм адаптації співробітника;

3. Адаптаційний лист;

4. Методичні рекомендації з оцінки рівня адаптації;

5. Бланк оцінки адаптації;

6. Відгук про роботу нового співробітника в період адаптації;

7. Анкета співробітника;

8. Висновок про підсумки адаптації.

Надалі розроблені документи будуть застосовуватися в процесі адаптації. У разі відсутності змін і доповнень до цих документів підготовчий етап буде відсутній.

На ознайомлювальному етапі роботи з новим співробітником проводяться заходи, що сприяють прискоренню оволодіння інформацією про підприємство в цілому. Розробка матеріалів інформативного характеру для нових працівників є інструментом їх інтеграції в систему підприємства. Основними перевагами інформаційних матеріалів є такі:

- Видаються кожному новому працівнику і він може скористатися ними в будь-який час;

- Такі матеріали є важливим засобом задоволення потреби нових працівників в отриманні поточної інформації;

- Інформаційні матеріали дають можливість новим співробітникам сприймати інформацію незалежно від емоцій або чийогось впливу;

- Можливість поверхневого первинного ознайомлення з новою обстановкою, що прискорює інтеграцію нових працівників до системи підприємства.

Заступник голови правління знайомить нового співробітника з його загальної та спеціалізованої програмами адаптації, тобто інформує про розроблені заходи з управління його адаптацією, терміни їх проведення.

Загальна програма адаптації є організаційним документом з управління адаптацією, складеним для конкретного працівника на період ознайомлювального етапу адаптації. Вона містить перелік планованих заходів по включенню працівника в нову для нього виробничу і соціальне середовище (із зазначенням термінів проведення та відповідальних осіб).

Серед заходів виділяють наступні:

1. Передача новому співробітнику інформації, що дає загальні уявлення про підприємство;

2. Подання новачка керівнику, пояснення завдань і вимог до роботи;

3. Інформування про норми поведінки і внутрішнього розпорядку підприємства;

4. Включення в соціально-психологічні відносини в підрозділі, подання працівника колективу, працівникам інших підрозділів, з якими він буде взаємодіяти;

5. Заходи, що сприяють розвитку базового рівня професійних навичок і вмінь (навчання, формальне або неформальне наставництво);

6. Заходи, спрямовані на прискорення процесу освоєння сукупності умов, необхідних для працівника під час праці (санітарно-гігієнічних, технологічних);

7. Інформування про внутрішньої економічної ситуації, що склалася на підприємстві: норми оплати, утримання, яким чином виплачуються гроші, способи участі в прибутку та ін

На основі загальної програми адаптації безпосередній керівник проект спеціалізованої програми адаптації для конкретного нового співробітника з урахуванням його особистісних особливостей. Спеціалізована програма адаптації охоплює питання, пов'язані конкретно з яких-небудь підрозділом або робочим місцем. Проект узгоджується з головою правління. У процесі узгодження керівник може вносити зміни в спеціалізовану програму адаптації.

Співробітник повинен знати, що паралельно з етапом його безпосередньої роботи буде йти оцінка поточних результатів адаптації (через 1 місяць і через 3 місяці з початку роботи).

Другий етап технології процесу адаптації полягає в представленні працівника безпосередньому керівнику і робочому колективу.

У призначений заступник голови правління проводжає нового співробітника на його робоче місце і представляє безпосереднього керівника. Від керівника працівник отримує спеціальні відомості про роботу. Більш детально роз'яснюється спеціальна частина інформаційної брошури і даються відповіді на виниклі питання. Керівник також доводить до відома працівника основні правила та вимоги до роботи, до яких відносяться:

- Правила, характерні тільки для даного виду роботи або для даного підрозділу;

- Відносини з працівниками, що не належать до даного підрозділу;

- Особливості соціально-психологічного клімату трудової групи, норми поведінки;

- Контроль і оцінка виконання роботи;

- Контроль за порушеннями;

- Використання обладнання;

- Правила техніки безпеки;

- Обов'язки підприємства по відношенню до працівника (заохочення за сумлінну працю, матеріальна допомога);

- Особливості комунікацій підприємства;

Керівник доводить до працівника його основні функції, уточнює обов'язки і відповідальність інформацією, що містить:

- Детальний опис поточної роботи та очікуваних результатів;

- Відомості про те, яка робота співвідноситься з іншими роботами в підрозділі і на підприємстві в цілому;

- Обговорення спільних проблем і способів їх вирішення;

- Нормативи якості виконання роботи і основи оцінки виконання;

- Тривалість робочого дня та розклад;

- Виконання обов'язків відсутнього працівника.

Для надання допомоги в пристосуванні до умов праці, керівник знайомить працівника з правилами внутрішнього трудового розпорядку підприємства.

На третьому етапі технології процесу адаптації наставник спостерігає за ходом роботи новачка, допомагає вирішити поточні проблеми, радить і направляє. У разі необхідності наставник уточнює і роз'яснює інформацію, отриману працівником від керівника. Після закінчення випробувального терміну (3 місяці) для нового співробітника проводиться його ділова оцінка. Після закінчення випробувального терміну безпосередній керівник проводить бесіду з колективом про новий працівника, виявляє думку колективу, формує свою думку, аналізує результати діяльності новачка. За результатами проведених заходів приймається рішення про проходження (непроходження або продовження) випробувального терміну. Прийняте рішення фіксується в оціночному листі, який підписується безпосереднім керівником співробітника і самим співробітником, потім цей лист підшивається до особової справи співробітника. Результати доводяться до відома працівника.

Опис процесу проведення адаптаційного тренінгу.

1. Організація, підготовка та строки проведення заходу

Адаптаційний тренінг - комплексний захід по введенню в організацію нових співробітників, що забезпечує:

* знання ними основної інформації про компанії;

* соціально-психологічну адаптацію.

Адаптаційний тренінг нами запропоновано проводити щомісячно в останню п'ятницю місяця для новоприйнятих за даний термін співробітників, але не менше ніж для 3 і не більше, ніж для 5 осіб, у противному випадку термін проведення тренінгів відкладається до наступного місяця або проводиться для 2 груп.

Необхідно провести підготовчі заходи, зазначені в таблиці 3.1

Таблиця 3.1 Підготовчі заходи до прведення адаптаційного тренінгу

Захід	Термін
Вибрати працівника для участі у тренінгу, повідомити йому про участь, видати план розповіді	На початку місяця
Перевірити наявність необхідного обладнання та придбати відсутню	Протягом місяця до тренінгів
Нагадати знову прийнятим працівникам, співробітнику-учасниці тренінгів, керівникам співробітників про час і місце проведення тренінгу	За 3 дні

Тривалість адаптаційного тренінгу варіюється від 160 до 200 хвилин через зміну змісту тренінгу в залежності від груп учасників.

2. Блоки тренінгу

Таблиця 3.2 Блоки адаптаційного тренінгу

Блок	Зміст
Фільм про становлення КС «Флагман»	Історія компанії, місія, цілі, стратегія, принципи діяльності, становище на ринку
Вправа-знайомство	Розповідь про себе із зазначенням відмінних рис, улюблених і нелюбих якостей людей, явищ в житті, «Ніхто з вас не знає, що я…», попарне подання з подальшим розповіддю про співрозмовника
Перевірка засвоєння представленого в Положеннях компанії матеріалу у формі діалогу.	Прийнята форма одягу Правила користування інформаційними ресурсами Правила внутрішнього трудового розпорядку
Розповідь запрошеного співробітника за планом:	Про себе, освіту, досвід роботи до приходу в компанію Про компанії в різні періоди її розвитку Про свій шлях у компанії, колективі, відносини в ньому Про принципи діяльності компанії, її цінності, традиції, кадрову політику, про те, що компанія робить для співробітників Відповіді на питання
Перевірка знання організаційної структури	Самостійно за 7-10 хв. по пам'яті намалювати структуру КСМ «Флагман», розглянути всі отримані варіанти, вибрати кращий і загальними зусиллями відтворити максимально точно і повно.
Розповідь про політику в галузі управління персоналом	Про критерії підбору персоналу в компанію Про адаптацію і наставництво Про навчання Про атестацію Про проекти Про корпоративні заходи, конкурси Про соціальний пакет як вираженні турботи компанії про співробітників
Підведення підсумків, отримання зворотного зв'язку	Усно

3. Оцінка ефективності адапційних тренінгів

Оцінка ефективності проведення тренінгу проводиться на основі якісних критеріїв зазначеними у таблиці 3.3 способами.

4. Заходи коригування

При підготовці до тренінгу і його проведенні необхідно враховувати особливості прийнятої категорії працівників. Тренінг проводиться за запропонованим вище планом для співробітників, прийнятих на посади до начальника відділу включно. Для більш високих по позиції посад в даному тренінгу немає необхідності. Також окремі блоки можуть коригуватися з урахуванням віку прийнятих працівників.

Тренінг повинен надавати достовірну, сучасну інформацію про компанії, при необхідності доповнюватися, змінюватися, розширюватися з часом.

Вправи і завдання в ньому також можуть змінюватися та узгоджуватися з керівником КС «Флагман».

Таблиця 3.3 Критерії оцінки ефективності проведення тренінгу

Критерії	Засіб	Джерело
Кількість працівників, які оцінюють соціально-психологічну адаптацію успішно	Оцінка новими співробітниками успішності проходження адаптації	Відповідно до анкетами з адаптації нових співробітників
Кількість працівників, які вважають проведення тренінгів корисним	Оцінка думки нових співробітників про тренінг	Усне опитування
. Кількість помилок в роботі нових співробітників; · Підвищення ефективності роботи після проведення тренінгів; · Успішність входження нових співробітників у колектив.	Оцінений керівниками та наставниками роботи нових співробітників	Опитування
Кількість працівників, чия адаптація в колективі пройшла успішно	Оцінка менеджером соціально-психологічної адаптованості нових співробітників	При адаптаційних бесідах, при супроводі працівників у період випробувального терміну

3.2 Економічна ефектівність впровадження проекту адаптаційних заходів у КС «Флагман»

Підвищена увага до адаптації співробітників пояснюється прагненням компаній підвищити конкурентоспроможність за рахунок створення команд однодумців, об'єднаних цінностями організації та корпоративною етикою.

Якщо керівництво займатиметься розвитком у себе в організації ефективної процедури адаптації, то вони отримають наступний результат:

1. Зниження витрат з пошуку нового персоналу;

2. Скорочення плинності кадрів;

3. Формування кадрового резерву (наставництво - це можливість для досвідченого співробітника набути досвіду керівництва);

4. Скорочення часу виходу на точку рентабельності для нових співробітників;

5. Розвиток позитивного ставлення новачка до роботи та організації;

6. Зниження конфліктних ситуацій в колективах;

Нехтування адаптацією нових працівників автоматично приводить до зниження цих результатів.

Витрати, пов'язані з проектом, з зазначенням відповідної періодичності їх внесення, представлені в таблиці 3.4.

Таблиця 3.4 Витрати, які пов'язані з впровадженням та реалізацією проекту з адаптації персоналу

Стаття витрат	Періодичність	Сума, грн.
Впровадження проекту
Підготовка відеоматеріалу	Одноразово	2000
Видавництво довідника	Одноразово	1500
Придбання необхідного обладнання для тренінгів	Одноразово	2000
Трудовитрати, пов'язані з розробкою проекту	Одноразово	500
Разом	6 000

Виходячі з того що КС «Флагман» на сьогоднішній день знаходиться в збитковому стані, пропонуємо провести на першому етапі мало затратні заходи щодо впровадження системи адаптації. Тобто обмежитися тільки розробкою внутрішніми силами підприємства нормативних документів та тренінгів для новачків.

Ці заходи не несуть матеріальних витрат, а прогнозований ефект може вплинути на стан підприємства в цілому завдяки зменшенню плинності й швидкого входження в посаду операційно-касового персоналу, що складає більшу частку в структурі персоналу.

Після поліпшення стану основних показників підприємства та отримання прибутку можна рекомендувати проведення другого етапу процесу адаптації. Тоді загальні витрати на введення проекту адаптації складуть 6000 грн. (див. табл. 3.4)

Якщо припустити, що перший етап проекту принесе за перший рік приріст прибутку на 10%, що складе:

44200 х 10% = 4420 грн.,

а розширення підприємства потребує прийняття 3 молодих фахівців, середній річний дохід яких складе:

44200 / 8 = 5525 грн.

Тобто річний прибуток підприємства зросте на

4420 + 5525 = 9945 грн.

Річний ефект може скласти:

9945 / 6000 х 100 = 165%

А термін окупності проекту:

6000 / 9945 = 0, 6 року або 7, 2 місяці

Чистий отриманий дохід перевищує інвестиційні витрати на 3945 грн. тому можна вважати проект доцільним.

Крім того, необхідно враховувати, що прибуток, отриманий в результаті проекту, розраховується на основі середніх значень підвищення продуктивності праці нових працівників, що доводить, можливе збільшення прибутку при реалізації проекту. Крім того, вплив соціально-психологічної адаптації на результативність працівників може бути більш значуща, ніж розрахована нами в грошовому вираженні.

Виходячи з аналізу економічних показників, можна зробити висновок, що пропонований інвестиційний проект є вигідним. Його необхідно впроваджувати. Виходячи з проведеного аналізу, з впровадження та реалізації проекту, підвищується продуктивність праці працівників, і відповідно, підвищується ефективність роботи КС «Флагман» в цілому, це допоможе і у вирішенні проблеми компанії щодо зниження її участі на ринку фінансових послуг.

Висновки до 3-го розділу

Виходячи із того, що у КС “Флагман» практично відсутня система адаптації співробітників нами були розроблені заходи щодо впровадження системи адаптації на цьому підприємстві. Завдяки впровадженню заходів з професійної адаптації працівників керівництво має отримати наступні результати: зниження витрат з пошуку нового персоналу; скорочення плинності кадрів; формування кадрового резерву; скорочення часу виходу на точку рентабельності для нових співробітників; розвиток позитивного ставлення новачка до роботи та організації; зниження конфліктних ситуацій у кредитной спілці.

На сам перед керівництву організації необхідно розробити такі нормативні документи:

1. Положення про адаптацію персоналу.

2. Посадова інструкція співробітника, за яким закріплюється функція з управління адаптацією;

3. Положення про адаптаційний тренінг - комплексний захід по введенню в організацію нових співробітників, що забезпечує: знання ними основної інформації про компанії; соціально-психологічну адаптацію.

Нами було розроблено та описано у п. 3.1 три етапи запропонованого процесу професійної адаптації у КС «Флагман», а також введення у практику роботи с персоналом адаптаційного тренінгу для усіх новачків. Розраховані основні економічні показники впровадження цього пректу адаптації, розрахован прибуток, срок окупності та рентабільність проекту. За результатами розрахунків запропонований проект можна вважати доцільним, а вплив соціально-психологічної адаптації на результативність працівників може бути значно більшим ніж розрахований нами.



ВИСНОВКИ

Провівши дослідження на тему «Адаптація персоналу в ринкових умовах господарювання» можна зробити наступні висновки:

Адаптація - це взаємне пристосування працівника й організації, що грунтується на поступовій врабативаемості співробітника в нових професійних, соціальних та організаційно-економічних умовах праці. Розрізняють такі види адаптації: професійну, психофізіологічну, соціально-психологічну; організаційно - адміністративну, економічну, санітарно - гігієнічну.

Отже, в ході проведення даної роботи в першій її частині були проаналізовані основні теоретичні основи організації системи адаптації.

Було розкрито поняття адаптації, позначені цілі програми адаптації, представлені класифікації явища адаптації та її етапів за різними підставами. Були розглянуті методи адаптації: випробувальний термін, адаптація молодих фахівців, програма введення в посаду, наставництво і консультування, розвиток людських ресурсів. Іншими методами адаптації є тренінги. Стосовно до адаптації питання тренінгів безпосередньо стосується так званого Welcome! - Тренінгів - порівняно нового, але дієвого інструменту адаптації. Також окремо було наведено метод - видача «Довідника новачка», розробленого для нових співробітників, що містить необхідну для них інформацію.

Були розглянуті можливі організаційні рішення по програмі адаптації з точки зору її учасників і механізму управління даним процесом в компанії. Найбільш значущим тут виступає питання оцінки успішності проходження адаптації. Для його розкриття представлені об'єктивні, суб'єктивні показники такої оцінки, способи організації зворотного зв'язку, показники для оцінки ефективності роботи служби з управління персоналом у напрямку адаптації співробітників.

У другій частині було проаналізовано особливості ринкового положення КС «Флагман».

Проведення аналізу привело до висновків, що багато із загроз зовнішнього середовища є також можливостями зважаючи сталого становища компанії на ринку. Крім того, у компанії є ряд незаперечних переваг, які дозволяють нейтралізувати загрози і скористатися можливостями зовнішнього середовища. Далі для повної оцінки проблеми зниження частки компанії на ринку, реалізації перспектив її розвитку був проведений різнобічний аналіз персоналу кредитної спілки.

На основі проведеного аналізу можна зробити висновок про те, що проблеми, що існують у компанії з точки зору структури та персоналу і проведеної роботи в управлінні персоналом, обумовлені небажанням працівників виконувати роботу на належному рівні. Що в свою чергу пояснюється відсутністю роботи в галузі управління персоналом. Особливо слід звернути увагу на категорію молодих працівників, становлять більшу частину персоналу і найбільш проблемну. Відповідно до цього, першочергову важливість набуває програма адаптації нових працівників.

Відповідно, були сформульовані недоліки, усунення яких дозволить впровадження в організації діючої системи адаптації. Серед допустимих рішень:

- Масові процедури адаптації,

- Впровадження адаптаційного тренінгу,

- Включення до адаптацію рядових співробітників компанії,

- Формування довідника новачка з відповідними розділами,

- Поліпшення роботи з підготовки до приходу нового співробітника,

- Використання заходів, що поліпшують взаємодію в колективі, що забезпечують соціально-психологічну адаптацію нових співробітників.

Таким чином, в результаті проведених досліджень нами отримані такі дані: компанія розвивається відповідно до ринкових тенденцій, на теперешньому етапі розвитку претерпіває значені труднощі завдяки кризовим явищам в цілому у економікі України. У деякої частини молодих працівників немає стійкого прагнення здійснювати свої функції належним чином, вони визначені у звязки з відсутністю у КС «Флагман» сформульованої та відпрацьваної програми адаптації. Відповідно, можна зробити висновок про необхідність розробки проекту програми адаптації для поліпшення роботи компанії та подолання проблеми зниження її ринкової привабливості.

На основі отриманих даних був запропонований проект впровадження у КС «Флагман» програми адаптації, частинами якого є:

1. Проведення обов'язкового для усіх новачків адаптаційного тренінгу;

2. Розробка «Положення про адаптацію персоналу».

3. Розробка алгоритму процесу адаптації для новачків;

4. Розробка «Довідника новачка» для нових співробітників.

5. Розробка «Посадової інструкції співробітника», за яким закріплюється функція з управління адаптацією, для КС «Флагман» це має бути заступник голови првління, який приймає рішення про найм та адаптацію нових працівників;

Проект був представлений в третьому розділі роботи. Виходячі з того що КС «Флагман» на сьогоднішній день знаходиться в збитковому стані, пропонуємо провести впровадження наших пропозицій за два етапи. Тобто спочатку обмежитися тільки розробкою внутрішніми силами підприємства нормативних документів та тренінгів для новачків.

Після поліпшення стану основних показників підприємства та отримання прибутку можна рекомендувати проведення другого етапу процесу адаптації. Тоді загальні витрати на введення проекту адаптації складуть 6000 грн. Якщо припустити, що перший етап проекту принесе за перший рік приріст прибутку на 10%, що складе 4420 грн., а річний ефект може скласти 165%, термін окупності нашого проекту складе 0, 6 року або 7, 2 місяці.

Чистий отриманий дохід перевищує інвестиційні витрати на 3945 грн. тому можна вважати проект доцільним.

Таким чином, були виконані усі завдання, поставлені перед початком роботи. Одже, була досягнута мета, поставлена ??перед початком виконанням цієї роботи, вона відповідає позначениму об'єкту та предмету роботи.



ЛІТЕРАТУРА

1. Конституція України, 1996 р. № 887-XII ВВР, 1991 р. від 27 березня 1991 р., № 24.- 272 с.

2. Цивільний кодекс України вiд 16.01.2003 № 435-IV

3. Закон України „Про фінансові послуги та державне регулювання ринків фінансових послуг” від 12.07.01 № 2664-ІІІ

4. Закон України „Про бухгалтерський облік та фінансову звітність в Україні” від 16.07.99 № 996-XIV

5. Розпорядження Держфінпослуг „Про затвердження Правил проведення перевірок Державною комісією з регулювання ринків фінансових послуг України” від 28.10.03 №96

6. Розпорядження Держфінпослуг „Про затвердження Положення про застосування Державною комісією з регулювання ринків фінансових послуг України заходів впливу” від 13.11.03 №125

7. Указ Президента України „Про Положення про Державну комісію з регулювання ринків фінансових послуг України” від 04.04.03 № 292/2003

8. Архипова Н.І., Сєдова О.Л. Менеджмент/- М.: Изд. Іпполітова, 2003- 360 с.

9. Базарова Т.Ю., Єрьоміна Б.Л. Управління персоналом / - М.: Изд. ЮНИТИ, 1998 - 422 с.

10. Білецький Н.П. Менеджмент.Деловая кар'єра. - Мн.: Виш. шк., 2001.-302с.

11. Білецький Н.П. Менеджмент.Деловая кар'єра. - Мн.: Виш. шк., 2001-302 с.

12. Бізюкова І.В. Кадри управління: підбір і оцінка / - М.: Изд. Економіка, 2002 - 579 с.

13. Веснин В.Р. Практичний менеджмент персоналу / - М.: Изд. МАУП, 2003 - 496 с.

14. Волгін А.п., Матірко В.І. та ін Управління персоналом в умовах ринкової економіки: досвід ФРН / - М.: Изд. Справа, 2003 - 543 с.

15. Воліна В.А. Методи адаптації персоналу / / Управління персоналом - 1998 - № 13 - стор. 46

16. Ганів К.В. Експрес - адаптація працівників на підприємстві / / Бізнес без проблем. Персонал - 2001 - № 11 - стор 53-58.

17. Гадзевич О.I. Основи економiчного аналiзу i дiагностики фiнансова-господарської дiяльностi пiдпріємств: Навч. посiбнік - К.: Кондор, 2004.-180

18. Герасимчук В.Г. Стратегічне Управління підпріємством. - К.: КНЕУ, 2006. - 360 с.

19. Крайг Г. Психологія розвитку. - СПб.: Питер, 2000. - 992 с.

20. Кибанов О.Я. Управління персоналом організації / - М.: Изд. ИНФРА - М, 2003 - 638 с.

21. Кибанов О.Я. Федорова Н.В. Управління персоналом / - М.: Изд. Финстатинформ, 2000 - 589 с.

22. Коханов Є.Ф., Місце роботи і введення в посаду / - М.: Изд. ЕКСМО-Прес, 1999 - 684с.

23. Кузнєцов Ю.В. Підлісний В.І. Основи менеджменту / - М.: Изд. ОЛЬІС, 2000 - 601 с.

24. Ламскова О.М., Маусов Н.К. Адаптація персоналу в організації / / Управління персоналом - 2004 - № 13 - стор 53-56.

25. Магура М.І., Пошук і відбір персоналу / - М.: ТОВ «Журнал«Управління персоналом», 2003 - 304 с.

26. МанаевС.В., Горковенко Ю.Д. Оцінений управління процесом адаптацією / / Управління персоналом - 2000 - № 11-12 - с. 50-53.

27. Маслов Є.В., Управління персоналом підприємства / - М.: Изд. ИНФРА-М, 2000.-586 с.

28. Мельник Л.Г. Економіка підприємства: Конспект лекцій.-Суми: Університетська книга, 2002. - 400 с.

29. Менеджмент персоналу: Навчально-практичний посiбнік / М.I. Мурашко. - К.: Знання, 2002. - 311 с.

30. Мескон М.Х. Основи менеджменту / пров. з англ.- М:, Вид. Справа, 1999 -421 с.

31. Настільна книга менеджера з кадрів / В.І. Шкатулла. - М.: Изд. група НОРМА-ИНФРА-М, 2000. - 560 с.

32. Одегов Ю.Г., Журавльов П.В. Управління персоналом / - М.: Изд. Финстатинформ, 2002 - 878 с.

33. Основи управлiння персоналом: Навч.-метод. посiбнік / В.О. Храмов; А.П. Бовтрук. - К.: МАУП, 2001. - 112 с., Мул.

34. Основи управлiння персоналом: Навч.-метод. посiбнік / В.О. Храмов; А.П. Бовтрук. - К.: МАУП, 2001. - 112 с., Мул.

35. Плішини І.Ю. Управління персоналом / - М.: Изд. Прогрес, 2002 - 485 с.

36. Попов В.М. Бізнес-планування: підручник / під ред. Попов В.М.; Ляпунов С.І. - М.: Фінанси і статистика, 2000. - 672 с.

37. Попович П.Я. Економічний аналіз дiяльностi суб'єктiв господарювання: пiдручнік / Попович П.Я. - Тернопiль: Економiчна думка, 2004. - 416 с.

38. Поршнєв А.Г., Румянцова З.П. Управління організацією / - М.: Изд. ИНФРА, 2002 - 445 с.

39. Поршнева А.Г., Разу М.Л., Якутін Ю.В. Менеджмент. Маркетинг. Персонал / - М.: Изд. ГАУ, 2003. - 452 с.

40. Самигін С.І., Столяренко Л.Д. Менеджмент персоналу / - М.: Изд. ЕКСМО - Пресс, 2002 - 389с.

41. Савченко В. Удосконалення та підвіщення ефектівності професійного навчання кадрів на віробніцтві / В. Савченко / / Україна: аспекти праці. - 2001. - № 7. - С.14-21.

42. Савченко В.А. Управління розвитку персоналу: Навчальний посібник. - К.: КНЕУ, 2002. - 351 с.

43. Савицька Г.В. Економічний аналіз діяльності підпріємства: Навч. посібник. - 3-тє, вид., Віпр. и доп.- К.: Знання, 2007.-668с.

44. Сахарова В.Є. Малий та середній бізнес. За загально редакцією В. Є. Сахарова. - К.: ВНЗ «Національна академія управління», 2003. - 368 с.

45. Самоукина Н.В. Психологія професійної діяльності. - СПб.: Питер, 2003. - 224с.

46. Сапронов В. мислити и працюваті по-новому: [Новий підхід до освіт.-кваліфікац. рівнів] / В. Сапронов / / Проф.-техн. освіта.- 2001.- № 4.- С. 17-19.

47. Соціальна психологія особистості в питаннях і відповідях: Учеб. посібник / За ред. проф. В. А. Лабунської. - М.: Гардарики, 2001. - 397 с.

48. Соціальна психологія особистості в питаннях і відповідях: Учеб. посібник / За ред. проф. В. А. Лабунської. - М.: Гардарики, 2001. - 397 с.

49. Сульдіна Г.А. Управління персоналом в системі державного та муніципального управління / - Казань: Казанський державний університет ім. В. І. Ульянова - Леніна, 2004 - 232 с.

50. Тализіна Н. Ф. Педагогічна психологія: Учеб. для середовищ. проф. освіти. - 2-е вид., Стер. - М.: Академія, 1998. - 287 с.

51. Травін В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персоналу підприємства: Учеб.-практ. посібник 2-ге вид. - М.: Дело, 2000. - 272с.

52. Травін В.В., Дятлов В.А. Основи кадрового менеджменту / - М.: Изд. Справа, 2001 - 397 с.

53. Управлiння персоналом: Навч. посiбнік / О.В. Крушельницька; Д.П. Мельничук. - К.: Кондор, 2003. - 296 с.

54. Управлiння персоналом: Навч.-метод. посiбнік / В.М. Петюх. - Iрпiнь: КНЕУ, 2000. - 124 с.

55. Управління персоналом: Учеб. посібник / Н.П. Беляцкий; С.Є. Велесько; П. Ройш. - 2-е вид., Стереотип. - Мн.: Інтерпрессервіс; Мн.: ІП "Екоперспектіва", 2003. - 352 с.

56. Управління персоналом: Учеб. посібник / Н.П. Беляцкий; С.Є. Велесько; П. Ройш. - 2-е вид., Стереотип. - Мн.: Інтерпрессервіс; Мн.: ІП "Екоперспектіва", 2003. - 352 с.

57. Управління персоналом: дослідження, оцінка, навчання: Учеб. посібник / Е.Б. Моргунов. - К.: Бізнес-школа "Інтел-Синтез", 2000. - 264 с.

58. Управління персоналом: дослідження, оцінка, навчання: Учеб. посібник / Е.Б. Моргунов. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Журнал "Управління персоналом", 2005. - 550 с.

59. Управління людськими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2002. - 1200С.

60. Управління людськими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2002. - 1200С.

61. Уткін Е.А., Кочеткова О.І. Управління персоналом у малому та середньому бізнесі / - М.: Изд. АКАЛІС, 2003. - 631 с.

62. Філіпов А. В. Робота з кадрами / психологічні аспекти /. - М.: Інформ, 1996. - 244с.

63. Фіцула М.М. Педагогіка. Посібник. - К.: Видавничий центр "Академія", 2000. - С. 151.

64. Шеремет О.О. Фінансовий аналіз. Навчальний посібник. - К.: Міленіум, 2003.-160 с.

65. Шимановського-Діаніч Л. М. Управління персоналом: Опорний конспект лекцій для студентів кооперативних вузів спеціальностей: 7.0502.01 "Менеджмент організацій", 7.0502.06 "Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності". Ч.І. - Полтава: ПУСК, 2000. - 131с.66. Шимановського-Діаніч Л. М. Управління персоналом: Опорний конспект лекцій для студентів кооперативних вузів спеціальностей: 7.0502.01 "Менеджмент організацій", 7.0502.06 "Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності". Ч.ІІ. - Полтава: ПУСК, 2001.- 78с.67. www.businessvoc.ru

66. 68. www.ethopsyhology.narod.ru

67. 69. www.jargon.ru

68. 70. www.top-personal.ru



ДОЛАТОК А

Анкета

№	Критерії	Задовільні повністю	Незадовільні повністю
1	Взаємовідношення у колективі
2	Результатами своєї роботи
3	Відношення колег до виконування своїх обов'язків
4	Регламентами роботи
5	Згуртованість колективу
6	Організацією досугу
7	Вимогами до Вас
8	Перспективами свого службового зростання
9	Рівномірністю розподілу навантаження на співробітників
10	Відносинами з безпосереднім керівником
11	Взаємодією з другими відділами
12	Справедливістю морального та матеріального стимулювання
13	Забезпеченням необхідної для роботи технікою повною мірою
14	Можливістю спілкування в процесі роботи
15	Побутовими умовами праці
16	Розміром заробітної плати



ДОДАТОК Б

Анкета опитування задоволеністю відносинами з безпосереднім керівником

Ф.І.Б. ____________________________ кервника

	ТАК	НІ
Він - добра людина
Він - керівник
Він краще знає, як що робити
Він знає потреби та піклується про нас
Він сам показує приклад у роботі
З ним небезпечно сваритися
Він справжній професіонал
Вас могут лишити премії



ДОДАТОК В

ПОЛОЖЕННЯ ПРО АДАПТАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ КС «Флагман»

1. Загальні положення

1.1 Під адаптацією розуміється процес включення працівника в нову для нього виробничу і соціальне середовище.

1.2 Дане положення визначає загальні принципи і процедури управління адаптацією персоналу в разі прийому нового працівника (переходу працівника на нову або більш високу посаду).

2. Цілі і завдання управління адаптацією персоналу

2.1 Мета управління адаптацією персоналу полягає в тому, щоб п...