Управления персоналом ОАО "Татхимфармпрепараты"

· обеспечивать охрану труда персонала;

· обеспечивать наличие требуемых навыков;

· поддерживать координацию процессов;

· обеспечивать получение от сотрудников

· выходных данных для анализа процессов;

· содействовать внедрению нововведений, предлагаемых работниками.

Таким образом, основными условиями осуществления такого нововведения, как создание модели системы управления трудовыми ресурсами предприятия при внедрении СМК в соответствии со стандартами серии ISO с целью повышения его эффективности, согласно ISO 9004-4:1994 являются следующие.

1. Ответственность руководства и лидерство (создание условий для проведения улучшений относится к области компетенций высшего руководства).

2. Установление ценностей, определенной позиции и поведения:

· фокусирование внимания на удовлетворении

· запросов внутренних и внешних потребителей;

· вовлечение всех звеньев цепи -- от поставщиков до потребителей -- в процесс улучшения качества;

· демонстрация обязательств, лидерства и вовлеченности руководства;

· подчеркивание того, что повышение качества -- это часть работы каждого как в команде, так и индивидуально;

· подход к проблемам посредством улучшения процессов;

· непрерывное улучшение всех процессов;

· установление открытого взаимодействия на основе информации;

· поддержка командной работы и уважение индивидуальности;

· принятие решений на основе анализа фактов.

3. Наличие целей улучшения качества, которые должны быть:

· установлены в организации;

· связаны с целями бизнеса;

· связаны с удовлетворением запросов потребителей и улучшением процессов;

· понятны, как и стратегия достижения цели,

· которая должна быть ясной и согласованной;

· регулярно пересматриваемыми и отражающими изменения ожиданий потребителей.

4. Коммуникации и командная работа (необходимо создать условия для разрушения организационных персональных барьеров; кроме того, требуется доверие).

5. Признание и подчеркивание успехов (использование системы вознаграждений следует совместить с признанием заслуг по улучшению процессов; необходимо избегать появления внутреннего соперничества).

6. Обучение и тренинг, что подразумевает:

· обучение всех;

· непрерывность процесса;

· обучение принципам и практике улучшения;

· обучение работе с инструментарием;

· пересмотр программ обучения;

· оценку эффективности.

Сильное и настойчивое руководство, компетентный персонал, современные методы обучения при профессиональной подготовке всех членов организации являются существенными факторами, влияющими на успешную реализацию TQM и, как следствие, на повышение конкурентоспособности предприятия [23].

1.10 Основные на правления деятельности кадровых подразделений организации в условиях применения стандартов серии ISO 9000

В решении вопросов внедрения СМК немало важную роль помимо технических и производственных подразделений компании играют и кадровые службы. К основным направлениям их деятельности в условиях применения стандартов серии ISO прежде всего относятся:

· подготовка необходимой документации для обеспечения ею работы по управлению трудовыми ресурсами;

· внедрение разработанных документов в повседневную деятельность предприятия и контроль исполнения их требований;

· совершенствование элементов систем управления трудовыми ресурсами и предприятием в целом.

Международный стандарт ISO 9001:2008 требует, чтобы персонал, выполняющий работу, которая влияет на качество продукции, был компетентным в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками и опытом. Для этого организация должна:

· определить необходимый уровень квалификации сотрудников;

· обеспечить подготовку или предпринимать другие действия с целью удовлетворения тех или иных потребностей;

· оценивать результативность предпринятых мер [24].

Пункт 6.1.1. ISO 9004:2000 гласит: «Высшее руководство должно определить и обеспечивать наличие ресурсов, необходимых для осуществления стратегии и достижения целей организации [25].

К ресурсам можно отнести работников, инфраструктуру, поставщиков и партнеров, природные и финансовые ресурсы». Этот аспект указывает на необходимость планомерной и целенаправленной работы с сотрудниками и на значимость роли кадровых подразделений в системе управления предприятием. В данном случае первоочередным является решение задачи взаимодействия с персоналом. Учитывая тот факт, что в настоящее время четкое понимание системности, ответственности за результаты труда у многих сотрудников российских предприятий отсутствует, необходимо прежде всего начать пропагандистскую работу по подготовке кадров компании к внедрению новых методов деятельности и совершенствованию восприятия ими всех тех процессов, которые предполагается модернизировать в результате реализации мероприятий по повышению качества. Требуется переориентация персонала на системную деятельность, основанную на взаимодействии внутри предприятия при осуществлении им своих должностных обязанностей. Нужно уже на подготовительном этапе достичь заинтересованности кадров в участии в процессе построения новой системы работы [26].

В дополнение к агитационным мерам необходимо организовать целевое обучение и повышение квалификации сотрудников организации. Для этого следует сформировать перечень целевых направлений, по которым нужно в ближайшее время обучить персонал, что позволит к моменту начала внедрения СМК иметь качественный кадровый потенциал, т.е. специалистов, способных произвести ввод и отладку механизмов повышения качества на местах. При этом необходимо ориентироваться на дальнейшее построение новой СМК, в соответствии с которой надзор за ее реализацией осуществляется наиболее квалифицированными менеджерами различных уровней управления [27].

Важным элементом подготовки процесса внедрения СМК является актуализация нормативной базы по основным производственным и бизнес-процессам предприятия и приведение нормативной и технической документации в соответствие современным требованиям, стандартам и условиям функционирования структурных подразделений организации. Ввод процедур повышения качества труда зачастую требует изменения корпоративной культуры предприятия, в первую очередь культуры и квалификации управляющего персонала среднего звена. Именно от этой группы специалистов зависит, удастся ли вовлечь рядовых сотрудников в процесс тотального совершенствования технологий и контроля качества, заставить их осознать, что повышение качества ведет к снижению затрат. Обучение совершенствованию качества и оценка эффективности управления предприятием предполагают соблюдение таких принципов, как непрерывность и вовлеченность членов общества на всех этапах обучения, а также производственной деятельности, что ведет к появлению такого понятия, как самообучающаяся компания, т.е. организация, в которой процесс обучения является постоянным и постепенно становится свое - образной потребностью персонала [28].

1.11 Основные подходы к постоянному совершенствованию процесса управления персоналом

В результате процессного подхода к развитию трудовых ресурсов организации улучшаются следующие показатели сотрудников:

· уровень квалификации;

· деловые качества;

· работоспособность;

· качество выполняемой работы;

· стиль и методы работы;

· участие в инновационной деятельности;

· дисциплинированность;

· психологическая совместимость с коллективом;

· управление подчиненными;

· аналитические способности;

· уровень готовности к командообразованию.

Поскольку стратегической целью организации является непрерывное улучшение всех процессов, что необходимо для совершенствования деятельности компании и обеспечения получения выгоды заинтересованными сторонами, можно выделить два основных подхода к постоянному улучшению [34]:

1) реализация «проектов прорыва», ведущих к пересмотру и совершенствованию осуществляемого процесса или внедрению новых процессов; как правило, такие проекты реализуют многопрофильные группы вне рамок повседневной деятельности;

2) деятельность по поэтапному улучшению процесса, проводимая работниками в рамках существующих процессов.

Работой по постоянному поэтапному улучшению определенного процесса следует управлять, чтобы понимать ее последствия. Сотрудники организации являются лучшими «поставщиками» идей по непрерывному совершенствованию процессов и часто входят в состав рабочих групп. Вовлеченных специалистов компании нужно наделить полномочиями и необходимыми ресурсами, обеспечить им техническую поддержку для осуществления изменений, связанных с улучшением [32].

Важная роль при внедрении СМК, как было сказано выше, отводится структурным подразделениям. Выявить определенные резервы для модернизации можно практически в каждом из них, причем это не требует материальных затрат, достаточно собрать и обобщить предложения работников по оптимизации деятельности структурной единицы [30].

Постоянное совершенствование процесса развития трудовых ресурсов предприятия включает в себя изучение причин улучшения, анализ фактической ситуации, идентификацию возможных решений, оценку последствий, внедрение и стандартизацию нового решения, анализ результативности и эффективности процесса после завершения действий по улучшению. Процесс совершенствования повторяется применительно к устранению имеющихся проблем, а также к разработке целей и установлению решений по дальнейшему улучшению процесса, что полностью соответствует циклу Деминга PDCA. [15].

2. Экспериментально - аналитический раздел

2.1 Постановка задач и выбора объекта исследования

В данной выпускной квалифицированной работе объектом исследования является ОАО «Татхимфармпрепараты», осуществляющий деятельность по производству и реализации лекарственных средств, изделий медицинского назначения и медицинской техники, пищевых добавок, препаратов, применяемой в ветеринарной практике; торгово-закупочную и посредническую деятельность, в том числе с зарубежными организациями.

Предметом исследования является процесс «Управления персоналом» на предприятии ОАО «Татхимфармпрепараты».

Целью данной работы является определение путей совершенствования процесса «Управления персоналом» ОАО «Татхимфармпрепараты» и повышение его результативности и эффективности.

Для достижения этих целей были поставлены следующие задачи:

• изучить теоретические основы управления персоналом;

• проанализировать деятельность по управлению персоналом на ОАО «Татхимфармпрепараты».

• изучить литературу по оценке результативности процесса управления персоналом;

• собрать данные о результативности процесса «Управления персоналом» на предприятии;

• проанализировать полученные данные о результативности процесса «Управления персоналом»

• внести предложения по более углубленной оценке результативности;

• рассчитать и сравнить результативность процесса «Управления персоналом» с помощью предложенных показателей и критериев.

2.2 Деятельность отдела обеспечения качества

Отдел обеспечения качества осуществляет организационно-методическое и техническое руководство деятельностью по поддержанию и улучшению СМК и участие в выполнении работ по организации контроля эффективности действия СМК, разработку планов обеспечения и улучшения качества, актуализацию документации СМК, контроль разработки и реализации предупреждающих и корректирующих действий по результатам аудита. Отдел в своей деятельности руководствуется: действующими законами и постановлениями Правительства Российской Федерации и Республики Татарстан по вопросам качества; стандартами в области качества и правилами GMP; государственными и отраслевыми стандартами; уставом ОАО «Татхимфармпрепараты»; политикой в области качества; приказами и распорядительными документами Генерального директора и зам. Генерального директора по качеству; процедурами СМК, инструкциями ОАО «Татхимфармпрепараты» и положением об отделе обеспечения качества.

В ходе выполнения дипломной работы было проработано «Положение об отделе обеспечения качества» ОАО и выделены основные задачи и функции этого подразделения.

Основными задачами отдела являются:

• обеспечение функционирования СМК в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (ИСО 9001:2000);

• планирование и организация деятельности СМК и проведение валидации;

• организация менеджмента процессов при их разработке, внедрении, функционировании и улучшении;

• разработка учебных программ по СМК и GMP;

• участие в подготовке, переподготовке и повышении квалификации работников ОАО «Татхимфармпрепараты» в области обеспечения качества и GMP;

• проверка СМК и организация работ по ее совершенствованию;

• сбор и обработка данных для анализа функционирования СМК с целью определения ее результативности, актуализации ПОК;

• контроль за этапами исполнения сроков внедрения GMP на ОАО «Татхимфармпрепараты»;

• контроль за выполнением требований правил GMP при строительстве и реконструкции производства.

Основными функциями отдела являются:

• разработка и документирование процессов ОАО «Татхимфармпрепараты»;

• контроль отчетности по мониторингу, измерению, анализу процессов;

• контроль за осуществлением корректирующих и предупреждающих действий по процессам;

• контроль за доведением и обеспечением понимания персоналом ПОК, целей и задач ОАО «Татхимфармпрепараты» в области качества;

• контроль ежегодного установления и выполнения целей и задач подразделений в области качества на основании целей и задач ОАО «Татхимфармпрепараты»;

• участие во внедрении Правил GMP на ОАО «Татхимфармпрепараты»;

• определение и документирование видов деятельности, которые влияют на качество;

• поддержание в рабочем состоянии НД СМК и GMP, согласно установленной процедуре;

• обеспечение выполнения требований ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (ИСО 9001:2000) и Правил GMP в деятельности ОАО «Татхимфармпрепараты»;

• обеспечение подразделений ОАО «Татхимфармпрепараты» актуальными версиями внутренней документации СМК и GMP;

• систематизация и установление методов идентификации и прослеживаемости документации СМК и валидации;

• планирование развития СМК и деятельности по валидации;

• контроль за выполнением деятельности по валидации, согласно валидационного мастер-плана;

• участие в проведении валидации чистых помещений, техпроцессов, оборудования и аналитических методик;

• сбор и подготовка входных данных для анализа СМК высшим руководством;

• организация и обучение персонала ОАО «Татхимфармпрепараты» по утвержденным программам по СМК и GMP;

• своевременное оповещение генерального директора и заинтересованных лиц об изменении документации СМК по результатам корректирующих действий;

• организация процессов внутреннего аудита (самоинспекции).

• В отделе ООК разработано Руководство по качеству ОАО «Татхимфармпрепараты», которое содержит раздел, включающий перечень нормативной документации, имеющейся на предприятии. К основным внешним нормативным документам относятся ГОСТ, ГОСТ Р, ОСТ; к внутренним - ПР, СОП - разработчик ОАО «Татхимфармпрепараты».

2.3 Анализ кадров в ОАО «Татхимфармпрепараты»

Наиболее дальновидные собственники вкладывают немалые средства в развитие профессионального потенциала своих сотрудников. Однако прежде чем развивать сотрудника, необходимо понять - на каком уровне он находится в текущий момент своей деятельности. Универсальный принцип управления гласит:

«Любые изменения следует осуществлять на основе оценки текущей ситуации».

В сфере управления персоналом существует такая необходимая, но к сожалению, часто упускаемая из виду процедура, как «анализ кадров». Собственно, именно она и позволяет менеджеру получить ясное представление о тех действиях, которые необходимо предпринять для изменения сложившейся ситуации и спрогнозировать возможную перспективу его развития завтра.

2.3.1 Анализ количественного и качественного состава рабочих кадров и их соответствие потребностям предприятия

Эффективная работа предприятия невозможна без адекватной информации. Поэтому отдел кадров, планово-экономический отдел предприятия ОАО «Татхимфармпрепараты», регулярно собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала предприятия.

На основе полученных данных по работе с кадрами предприятия «Татхимфармпрепараты» был проведен их полный анализ с точки зрения статистической характеристики человеческих ресурсов. Статистика человеческих ресурсов предоставляет информацию о различных сторонах состояния рабочих кадров на предприятии - производительности, профессиональном обучении, динамике рабочей силы и др. Каждая организация использует собственные показатели, отражающие специфику её деятельности и традиции.

Проведём анализ количественного и качественного состава рабочих кадров на предприятии и дадим оценку их соответствия потребностям предприятия «Татхимфармпрепараты».

Все работники предприятия подразделяются на:

· руководителей;

· специалистов (ИТР);

· рабочих;

· служащих.

Деление работников на категории зависит от их роли и места в производственном процессе.

К категории руководителей относятся работники, наделенные полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять организацию их выполнения.

К инженерно-техническим работникам (специалистам) относятся работники, осуществляющие организацию и управление производством, руководители предприятий, цехов, установок, работники функциональных отделов, групп, диспетчерской службы и т.др.

К категории рабочих относятся работники, непосредственно участвующие в создании продукции, и лица, обеспечивающее нормальное течение производства и нового процесса. Рабочие, создающие продукцию, - это основные рабочие. Рабочие, создающие условия для протекания основного производственного процесса, - это вспомогательные рабочие.

К служащим относятся работники, выполняющие учетную, отчетную, канцелярскую и хозяйственные работы.

Более наглядна численная структура персонала предприятия ОАО «Татхимфармпрепараты» на конец 2009 года представлена на рисунке 2.1.

Выделение дифференцированных групп внутри промышленных кадров связано с необходимостью определения потребностей численности работников, установления форм оплаты труда и материального стимулирования, организации подготовки и переподготовки кадров, улучшения их использования. Изучение структурных сдвигов в составе промышленного персонала позволяет выявить основные тенденции в качественном изменении кадров (табл.2.1).

Таблица 2.1

Численная структура персонала предприятия ОАО «ТХФП»

Период	2005 г.	2006 г	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Численность персонала	1211	1200	1111	1182	1090

Из приведенных данных видно, что численность персонала в 2008 году по сравнению с 2007 годом увеличилось на 71 человека или на 6 %. Это было связано с открытием нового производственного участка ХФП №2. В 2009 году численность персонала сократилось 92 человека или 7,8 %, это связано закрытием одного из устаревших производственного участка. Наибольшая численность работников была в 2005 году, которая составляла 1211 человек.

В состав систем менеджмента качества (база для сертификации) входит 70% персонала от общей численности всего персонала предприятия.

Рисунок 2.1 Структура персонала предприятия ОАО «ТХФП» на конец 2009г

На предприятии ОАО «Татхимфармпрепараты» должность руководителя занимают 11,2% от общего числа работников, специалиста - 18,5%, служащие - 0,4% наибольшее число составляют рабочие - 69,9%.

Квалифицированный уровень рабочих кадров во многом зависит от их образования. Поэтому в процессе количественного анализа состава рабочих кадров рассмотрим изменение в составе рабочих кадров по образованию. Представим уровень образования работников предприятия (табл.2.2).

Таблица 2.2

Уровень образования работников занятых на предприятии ОАО «ТХФП», за 2005-2009г.г

Уровень Образования	2005 г.	2006 г	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Высшее	261	263	244	266	267
Среднее профессиональное	211	219	206	200	186
Кандидат наук	7	6	6	6	6
Доктор наук	1	1	1	1	0

Уровень образования обусловливается требованиями производства - научно-техническим и культурным уровнем, а также общественными отношениями, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности.

Уровень образования с экономической точки зрения, повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника.

Высокий образовательный уровень рабочих также способствует скорейшему освоению новых видов работ.

Существует определённая зависимость между уровнем образования и квалификацией работника. Уровень и продолжительность общего и профессионального образования и обучения, стаж практической работы и накопленный производственный опыт являются основными моментами, определяющими квалификацию работника.

Судя по данным, проведённым в таблице 2.2уровень образования рабочих кадров на предприятии в течении пяти анализируемых лет заметно улучшился (рис.2.2)

Рисунок 2.2 Уровень образования работников занятых на предприятии ОАО «ТХФП», 2005-2009г

Изобразим образовательную структуру рабочих кадров ОАО «Татхимфармпрепараты» в 2009 году в виде диаграммы (рис. 2.3)

Рисунок 2.3 Образовательная структура предприятия ОАО «ТХФП» на конец 2009 г

Большую долю на настоящий момент на предприятии «Татхимфармпрепараты» представляют рабочие кадры с высшим образованием. За исследуемый период можно отметить заметное снижение доли работников со средним специальным образованием. Отсюда можно предположить о сокращении промежутка времени для выхода рабочих на более высокий уровень квалификации на данном предприятии, что также может положительно сказаться на эффективности работы предприятия в дальнейшем.

В условиях рыночной экономики потребности предприятий в квалифицированных рабочих кадрах в значительной степени удовлетворяются за счёт их подготовки и переподготовки непосредственно на производстве. На предприятия ОАО «Татхимфармпрепараты» отдел кадров и инженер по подготовке кадров ведёт учёт числа обученных кадров, работников, которые повысили квалификацию, прошли переподготовку или стажировку, а также ведёт учёт затрат на эти цели.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, действующая на предприятия ОАО «Татхимфармпрепараты», осуществляется на основании СОП 28-01-07 «Обучение персонала», который устанавливает единый порядок организации обучения персонала ОАО « Татхимфармпрепараты». Эта процедура описывает систему обучения персонала, первичное и периодическое обучение, специальное и экстренное обучение персонала, повышение квалификации персонала, планирование, поведение обучение внутри Общества, контроль и регистрацию данных, оценку результативности обучения.

Обучение персонала проводиться с целью обеспечение необходимого уровня квалификации и практического опыта всех сотрудников Общества для надлежащего выполнения своих должностных обязанностей, формирование и непрерывного совершенствования знаний, навыков, и умений персонала ориентированных на выполнение требований и правил регламентирующих производство и контроль качества готовых лекарственных средств.

Персональную ответственность за организацию и учебно-методическую работу на предприятиях осуществляет инженер по подготовке кадров предприятия. В своей деятельности инженер по подготовке кадров руководствуется действующим законодательством, приказами и указаниями вышестоящих организаций.

На предприятии организуются следующие виды обучения рабочих, обеспечивающие его непрерывность:

· подготовка новых рабочих;

· переподготовка (переобучение) рабочих;

· обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

· повышение квалификации рабочих.

Переподготовка должна носить целенаправленный характер, т.е. быть ориентированной на конкретное рабочее место и работника.

От уровня профессиональной подготовки рабочих зависит комплектование учебных групп, возможность объединения их с группами рабочих, проходящих первичную подготовку.

Объем переподготовки и ее конкретные формы зависят от наличия на предприятии соответствующей учебной базы, материального обеспечения, от возможностей предприятия вести эту работу на договорной основе со специальными учебными заведениями.

Более подробно остановимся на форме обучения подготовки новых сотрудников. Подготовка новых рабочих на производстве - это первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии. Они обязаны пройти курс обучения в соответствии с программой профессионально-экономического обучения. Подготовка новых рабочих на производстве проводится по курсовой и индивидуальной формам обучения.

В конце обучения новый рабочий выполнит пробную работу в соответствии с требованиями тарифно-квалификационного справочника и обязан сдать цеховой квалификационной комиссии экзамен на право получения квалификационного разряда.

Проанализируем данные по количеству кадров, которые повысили квалификацию, прошли подготовку и переподготовку в учебных заведениях и непосредственно на предприятии ОАО «Татхимфармпрепараты» (табл.2.3).

Таблица 2.3

Профессиональное обучение кадров на предприятии ОАО «ТХФП» за 2004-2009 г.г

Период	Количество обученных кадров, %
2004 год	60,5
2005 год	66,4
2006 год	74,6
2007 год	65
2008 год	50
2009 год	58

Рисунок 2.4 Профессиональное обучение кадров на предприятии ОАО «ТХФП» 2004-2009 г.г

Анализируя данные таблицы 2.4, можно отметить, что большое количество обученного персонала произошло в период 2004-2006 годов, это связано с внедрением национальных стандартов РФ ГОСТ Р 52249-2004 "Правила производства и контроля качества лекарственных средств" и ГОСТ Р ИСО 9001-2001 «Системы менеджмента качества. Требования».

В 2006 году повышению квалификации рабочих кадров было уделено значительное внимание по сравнению с прошлыми годами, это связано с тем что раз в 3 года проводиться внешнее обучение специалистов (ИТР). Это окажет в свою очередь результат на деятельность предприятия, так как существует взаимосвязь роста производительности труда рабочих за счёт повышения квалификации. А если возрастёт производительность труда, то увеличиться и объём выпускаемой продукции. С повышением квалификации рабочих кадров улучшается также и качество выпускаемой продукции, поэтому на предприятие ОАО «Татхимфармпрепараты» внутренне обучение проводиться ежегодно, внешнее обучение проводят раз в 3 года.

2.4 Требования к персоналу организации в соответствии с МС стандартами серии ИСО 9000

Ключевая идея требований п.6.2 стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2008 следующая: работы, влияющие на соответствие продукции требованиям должен выполнятся компетентным персоналом. Для этого организация должна (табл.2.1):

1. Установить для всех видов работ соответствующие ТРЕБОВАНИЯ К КОМПЕТЕНТНОСТИ и их исполнителей;

2. Осуществлять действия, ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ наличие у исполнителей этих работ соответствующей компетентности;

Таблица 2.4

Требования к персоналу организации в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001-2008

Организация должна:	Организации необходимо:
Установить для всех видов работ соответствующие требования к компетентности и их исполнителей	· установить компетентность, которая требуется персоналу, выполняющую работу на качество; · выявить персонал, выполняющую работу, которой уже имеет требуемую компетентность;
Осуществлять действия, обеспечивающие наличие у исполнителей этих работ соответствующей компетентности	· решить, какая требуется дополнительная компетентность; · определить, как приобрести эту дополнительную компетентность, - провести тренинг персонала (внешний или внутренний), провести теоретическую или практическую подготовку, нанять новый компетентный персонал или назначить имеющий для выполнения этой работы; · подготовить, нанять или переназначить персонал;
Оценивать результативность предпринятых мер	· проанализировать результативность действий, предпринятых для удовлетворения потребности в компетенции; · периодически анализировать компетентность персонала;

Что бы удовлетворять требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2008 к компетентности/результативности предпринятых действий, организации, как правило, будет необходимо:

· установить компетентность, которая требуется персоналу, выполняющую работу на качество;

· выявить персонал, выполняющую работу, которой уже имеет требуемую компетентность;

· решить, какая требуется дополнительная компетентность;

· определить, как приобрести эту дополнительную компетентность, - провести тренинг персонала (внешний или внутренний), провести теоретическую или практическую подготовку, нанять новый компетентный персонал или назначить имеющий для выполнения этой работы;

· подготовить, нанять или переназначить персонал;

· проанализировать результативность действий, предпринятых для удовлетворения потребности в компетенции;

· периодически анализировать компетентность персонала.

При этом в стандарте ГОСТ Р ИСО 9001-2008 требуется, что бы организация оценила результативность осуществленных действий.

Напомним, что в стандарте ГОСТ Р ИСО 9000--2008 результативность определяется как степень, в которой реализована запланированная деятельность и достигнуты запланированные результаты [п.3.2.14]. В нашем случае РЕЗУЛЬТАТИВНЫМ следует считать действия, в результате которых будет обеспечено, что бы КАЖДУЮ работу выполнял компетентный персонал.

В общем виде требования стандарта ГОСТ Р ИСО 9001--2008 можно представить в виде рисунка 2.1

Рисунок 2.5 Требования ГОСТ Р ИСО 9001-2008 в части п.6.2 «Человеческие ресурсы»

Различия в требование п.6.2 «Человеческие ресурсы» стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и ГОСТ Р ИСО 9001-2008 п.6.2 незначительны. Изменения коснулись лишь в определение влияния работы, которую должен выполнять персонал (рис.2.6)

Рисунок 2.6 Различия в требованиях п.6.2 стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и ГОСТ Р ИСО 9001-2008

2.5 Реализация процессного подхода в управлении персоналом ОАО «Татхимфармпрепараты»

Применение процессного подхода для управления системой управления персоналом позволяет обеспечить высокоэффективное взаимодействие всех участников процессов и достичь целей обеспечения предприятия своевременным и качественным человеческим ресурсом.

На ОАО «Татхимфармпрепараты» выделено двадцать пять процессов системы менеджмента качества. Данные процессы разделены по статусу на три категории: процессы управления, процессы жизненного цикла продукции и процессы обеспечения. Схема разделения процессов СМК представлена на рисунке 2.7

Рисунок 2.7 Перечень основных процессов СМК ОАО «ТХФП»

Процесс управления персоналом на предприятие ОАО «Татхимфармпрепараты» относится к категории обеспечивающих процессов и представлен на рисунке 2.8

Рисунок 2.8 Схема процесса «Управление персоналом»

В рамках процессного подхода необходимо спроектировать бизнес-процесс управления персоналом и организовать его эффективное управление.

На практике это выглядит следующим образом:

· регламентация бизнес-процесса;

· определение показателей его результативности и эффективности;

· управление процессом;

· контроль и улучшение процесса.

Идентификации процесса управления персоналом

Название процесса - Управление персоналом.

Руководитель процесса - Начальник отдела кадров.

Основные подпроцессы:

1. Кадровая политика;

2. Подбор персонала;

3. Оценка персонала;

4. Расстановка персонала;

5. Обучение персонала;

6. Улучшение персонала.

Нормативные документы: ПР 0015.27-04 « Управление персоналом».

Ответственный за разработку НД и внесение изменений - Начальник отдела кадров.

Вход процесса - Необходимость в сотруднике новой квалификации; необходимость обеспечения квалифицированными сотрудниками.

Выход процесса - Приказ о присвоение квалификации и на его основании запись в трудовой книжке; обеспечение квалифицированными сотрудниками.

Ресурсы - информация, НД, персонал, финансовые ресурсы.

При создании регламентирующих документов системы управления персоналом ОАО «Татхимфармпрепараты» опирается на требования трудового законодательства Российской Федерации. Основными в организациях являются:

· коллективный договор;

· правила внутреннего трудового распорядка;

· кадровая политика;

· должностные инструкции и др.

Для качественного управления сотрудниками к основным видам документационного обеспечения процесса управления трудовыми ресурсами можно отнести:

· Кадровая политика, составная часть ПОК ОАО «Татхимфармпрепараты», направленная на реализацию целей и задач Общества через своевременное обеспечение ее высококвалифицированным персоналом, необходимой численностью и эффективности использования кадрового резерва, удовлетворение потребностей работников в социально - трудовой сфере;

· ПР 0015.07-05 «Управление персонала», который устанавливает единый порядок управления персоналом;

· СОП 28-0107 «Обучение персонала». Данная процедура устанавливает единый порядок организации обучения персонала предприятия;

· Должностные инструкции, в которых прописываются права и обязанности сотрудника, занимающую данную должность;

· Положение о персонале и (или) внутреннем трудовом распорядке;

· Положение об аттестации работников;

· Положение о материальной помощи работникам предприятия;

· Положение о рационализаторской деятельности;

· Положение о материальной ответственности работников;

· Положение о контроле за состоянием социально-психологического климата;

· Положения о подразделениях и должностные инструкции (инструкции о трудовых обязанностях) работников;

· Положение о защите коммерческой тайны;

· Стратегический и оперативный планы по управлению персоналом, которые должны сопровождаться пакетом документограмм и процедурограмм по функциям управления работниками.

Управление персоналом достаточно сложный процесс, который включает в себя ряд подпроцессов, успешное последовательное выполнение которых приводит к формированию устойчивого надежного трудового коллектива. В связи с этим на предприятии определены подсистемы процесса «Управление персоналом»:

· Кадровая политика;

· Подбор персонала;

· Обучение персонала;

· Расстановка персонала;

· Оценка персонала;

· Улучшение процесса.

В Приложении А приведен алгоритм подпроцесса приема на работу, в Приложении Б описан алгоритм подпроцесса планирование карьеры, в Приложении В приведен алгоритм подпроцесса обучения в УСК, Приложении Г приведен алгоритм подпроцесса повышения квалификации сотрудников на предприятие.

Разработка системы управления персоналом требует закрепления соответствующих обязанностей за исполнителями, разделения между ними ответственности, а также формирования механизмов, инструментария оценки результативности и эффективности процесса.

2.6 Взаимодействие процесса «Управления персоналом» с другими процессами предприятия

Все процессы предприятия объединены в единую систему управления, и взаимодействуют между собой.

Взаимосвязь процессов СМК, по сути, заключается в том, что выходы одного процесса СМК могут являться входами, управляемыми условиями, ресурсами другого процесса СМК, кроме того входы могут исходить из-за пределов СМК, выходы выходить за пределы СМК.

Процесс «Управления персоналом» входу и по выходу взаимодействует с такими процессами предприятия как: внутренний аудит, анализ СМК, управление организационно-распорядительной документации, маркетинговые исследования, продажа и работа с потребителями, управление закупками, производство жидких и мягких лекарственных форм, производство ШХМ, обеспечение производства картожно - полиграфической продукции, ППР и ТО оборудования, управление СИ, обеспечение производства энергоносителями, порядок разработки проектно-конструкторской документации, управление внутренними НД, обеспечение охраны окружающей среды, разработка и постановка на производства новой продукции, управление персонала, управление ПП и ДИ, контроль качества сырья выпускаемой продукции, управление документации СМК.

На рисунке 2.3 представлена разработанная схема взаимодействия процесс управления персоналом с другими процессами СМК применительная на ОАО «Татхимфармпрепараты».

2.7 Результативность процесса «Управление персоналом» ОАО «Татхимфармпрепараты»

В качестве основных характеристик процессов и системы в целом в документах ИСО рассматриваются результативность и эффективность деятельности. В соответствии с терминологией МС ИСО 9000:2008 результативностью считается степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов (п.3.2.14).

Результативность процесса «Управления персоналом» ОАО «Татхимфармпрепараты» определяется следующим образом:

Результативность = (( К у + К н + К нарушений + К п + К о + К т + К св + К об) / 800)*100%,

Показателями результативности процесса являются:

· коэффициент укомплектованности персонала (Ку);

· коэффициент нарушителей (Кн);

· коэффициент нарушений (Кн);

· коэффициент приказов (Кп);

· коэффициент отпусков (Ко).;

· коэффициент среднего возраста (Ксв);

· коэффициент обучения (Коб).

Рисунок 2.9 Взаимосвязь процесса управления персоналом с другими процессами СМК ОАО «ТХФП»

Оценка результативности процесса по этим критериям осуществляется руководителем отдела кадров с периодичностью один раз в квартал. На основе анализа результативности процесса «Управления персоналом» проводятся мероприятия по улучшению. Каждый из этих показателей относятся к тому или иному подпроцессу (табл.2.2).

Из таблицы видно, что при оценке результативности процесса «Управление персоналом» не учитываются показатели подпроцесса «Оценка персонала», следовательно, все эти показатели не отражают целостную систему управления персоналом, а показывают лишь отдельные ее части.

Существующий набор показателей результативности процесса «Управления персоналом», не дают руководителю представление о развитие предприятия, нет связи показателей с бизнес - стратегией предприятия и не согласованны со среднесрочными и долгосрочными целями.

Существующая система показателей результативности процесса «Управления персоналом» ОАО «Татхимфармпрепараты» не меняется из года в год, как правило не происходит изменение состава, их нормативных значений и статуса во времени.

Сегодня система показателей должна представлять динамическую (постоянно изменяющуюся) модель, что является важным для видения перспектив развития предприятия. Динамическая модель, составленная на среднесрочную (2-3года) или долгосрочную перспективу, предполагает постоянное движение к цели. Кроме того она учитывает фактор развития: бизнес - цели предприятия могут развиваться, соответственно это должно находить отражение в задач служб по персоналу и перечня показателей, их значений.

Поэтому предлагается использовать комплексную методику оценки результативности процесса «Управления персоналом» с большим количеством показателей для более детального анализа.

Таблица 2.5

Показатели результативности процесса «Управления персоналом» ОАО «ТХФП»

Процесс «Управление персоналом»	Наименование подпроцесса	Наименование показателей	Достигнутый критерий результативности на предприятии
			2008	2009
	Кадровая политика	· коэффициент приказов (Кп);	96,35%	98,5%
	Подбор персонала	· коэффициент укомплектованности персонала (Ку) · коэффициент среднего возраста (Ксв);
	Обучение персонала	коэффициент обучения (Коб).
	Расстановка персонала	коэффициент отпусков (Ко).;
	Оценка персонала	-
	Улучшение процесса	· коэффициент нарушителей (Кн); · коэффициент нарушений (Кн);

2.8 Комплексная методика оценивания результативности процесса «Управления персоналом»

Из таблицы 2.7 были сделаны выводы, что оценка результативности процесса управления персоналом на предприятии проводится с учетом наименьшего числа показателей, что может давать неточные результаты. Для более точных результатов предлагается проводить оценку результативности процессов по произведению суммы результативности каждого подпроцесса на коэффициент его весомости. Схема проведения оценки результативности процесса «Управления персоналом» представлении на рисунке 2.10.

Рисунок 2.10 Алгоритм оценивания результативности процесса «Управления персонала»

Определение результативности процесса начинается с определения основных подпроцессов, разработки показателей и сбора необходимой информации, источниками которой могут служить отчеты подразделений, акты, протоколы, нормативная документация и т.п. В зависимости от специфики подпроцесса и имеющихся данных необходимо разработать список показателей, которые наиболее полно на данный момент могут охарактеризовать состояние процесса.

Эти показатели должны удовлетворять следующим требованиям:

· однозначность (связь со стратегическими показателями организации);

· «прозрачность» для руководителей организации;

· понятность выполняющему процесс персоналу;

· измеримость (показатели должны быть измеримы в цифровом выражении);

· удобство для владельцев процессов, управляющих ими на основе этих показателей.

Необходимо, чтобы выбранная система показателей процессов была:

· достаточно полной, чтобы адекватно оценивать результаты подпроцессов;

· стоимость ее должна быть адекватна ценности информации;

· достаточно наглядной и простой для анализа и сопоставления информации.

Нормированных значения показателей выбираются на основании предшествующего опыта о состоянии и функционировании процесса, а так же учитывая требования нормативной документации.

Расчетная формула для определения текущего значения показателя должна отражать смысл понятия «результативность». Полученное значение необходимо сравнить с нормированным и целевым значениями показателя результативности процесса, и определиться какие действия надо предпринять в отношении этого показателя.

Коэффициенты весомости определяются экспертным методом. В роле эксперта выступает руководитель отдела кадров. Эксперт оценивают важность подпроцессов шкале по мере возрастания важности.

Коэффициент весомости i - того процесса определяется по формуле (1):

(1)

где A i - важности i -го подпроцесса, измеренные экспертным методом; К i- подпроцесс.

Используя данную методику, можно получить более полноценный анализ процесса. Предложенная методика принятия критериев результативности удобна также тем, что можно увидеть сразу на каком именно подпроцессе результативность отстает от нормированных значений и дать рекомендации по анализируемому процессу.

2.9 Определение результативности процесса «Управления персоналом» с использованием предлагаемой методики

Первый этапом будет определение основных подпроцессов. Предлагается рассматривать следующие подпроцессы для оценки результативности процесса «Управление персоналом»:

· Кадровая политика;

· Трудовые отношения и мотивация;

· Подбор персонала;

· Обучение персонала;

· Оценка персонала;

После определения подпроцессов, необходимо приступить к разработки показателей процесса. При разработке показателей подпроцесса необходимо помнить, что система показателей должна быть достаточно полной, чтобы адекватно оценивать результаты подпроцессов.

Рассмотрим более подробно предлагаемые подпроцессы с показателями результативности:

1 Реализация кадровой политики (ответственный - заместитель генерального директора по персоналу).

Основным результатом должно является совершенствование системы управления персоналом. Она должна обеспечиваться за счет проводимой кадровой политики, представляющей собой комплекс мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и формирование коллектива, который способен адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка и обеспечивать эффективное функционирование организации. В качестве исходных элементов формирования и реализации кадровой политики должны выделит пять основополагающих направлений: подбор, обучение, оценка, расстановка и мотивация персонала.

Показателями результативности в данном случае могут быть:

· оптимизация численности сотрудников, проводимая с целью совершенствования организационно-функциональной структуры предприятия, уменьшения количества работников и повышения доли квалифицированного труда;

· индекс удовлетворенности персонала;

· процент должностей, на которые составлены должностные инструкции;

· коэффициент стабильности кадров.

Для оценки удовлетворенности персонала предлагается использовать анкету, приведенную в приложение Д.

Кадровая политика должна включать следующие ключевые направления:

· эффективная занятость персонала, ориентированная на построение такой организационной структуры, которая будет соответствовать стратегическим целям и задачам Общества, на определение потребности структурных подразделений Общества в человеческих ресурсах и своевременный подбор специалистов, обладающих необходимыми деловыми и личностными качествами;

· совершенствование корпоративной культуры, ориентированное на создание и поддержание благоприятного морально-психологического климата в трудовых коллективах;

· обучение и развитие персонала, ориентированные на подготовку рабочих массовых профессий, формирование системы повышения уровня знаний и навыков персонала и формирование кадрового резерва работников на руководящие должности;

· поддержка молодежи, ориентированная на привлечение, закрепление и профессиональный рост молодых работников;

· мотивация персонала, ориентированная на повышение эффективности деятельности персонала, привлечение и удержание персонала, создание достойных условий труда, а также на социальную поддержку пенсионеров, состоящих на учете в Обществе.

2 Трудовые отношения и мотивация (ответственный - экономический отдел и отдел кадров)

Основным результатом должно быть обеспечение высокой эффективности выполнения планов и применения установленных систем оплаты и стимулирования труда.

Показателем результативности могут быть:

· производительность труда;

· средний уровень заработной платы.

· коэффициент нарушений;

· прибыль на одного работающего;

· индекс удовлетворенности по социальным программам;

· процент премиальных;

· коэффициент использования рабочего времени.

Совершенствование системы организации труда и мотивации предполагает обеспечение конкурентного уровня оплаты труда, а также проведение мониторинга и прогнозирование необходимой численности кадров на комбинате. Для этого необходимо ежедневно учитывать сотрудников, принятых на работу (в том числе, внешние совместители) и уволенных, переведенных в другой цех, ушедшие в декретный отпуск (вышедшие из него). Расчет и прогнозирование в данном случае осуществляется с учетом влияния предыдущего месяца на отчетный. Обеспечение конкурентного уровня оплаты труда достигается организацией системы материального стимулирования по основным показателям результатов работы.

3 Подбор персонала (ответственный - отдел кадров).

Основным результатом деятельности должно является своевременное восполнение потребности предприятия в персонале необходимого качества.

Показателями результативности могут быть:

· средний возраст сотрудников;

· коэффициент текучести;

· коэффициент квалификации;

· укомплектованность кадрами;

· процент внутреннего заполнения вакансий;

· процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений;

· средние расходы на найм одного работника.

Действия по совершенствованию должно включают регулярный анализ состояния рынка труда в городе; планирование потребности в персонале на основе заявок в соответствии с планами развития Общества и оценка возможностей внутреннего и внешнего источников кадров.

4 Обучение персонала (ответственный - Учебно-производственный отдел).

Основным результатом должно быть поддержание квалификации сотрудников на оптимальном уровне.

Показателями результативности данного подпроцесса могут быть:

· процент сотрудников обученных в течение года

· процент сотрудников, повысивших свою квалификацию;

· процент сотрудников, получивших смежную профессию;

· средний объем затрат на развитие одного человека (по категориям).

Действия по совершенствованию включает анализ соответствия фактически усвоенных сотрудниками знаний требованиям должности и обеспечение постоянного и своевременного обучения персонала.

В Приложение Ж приведена анкета предлагаемая для оценки удовлетворенности персонала обучением.

5 Оценка персонала (ответственный - отдел кадров).

Основным результатом является поддержание состава квалификационного сотрудников на оптимальном уровне.

Оценка персонала на предприятие - это определение степени соответствия профессиональных качеств руководителей, специалистов и служащих требованиям к занимаемой ими должности

Показателями результативности могут быть:

· процент сотрудников, прошедших аттестацию;

· процент сотрудников, прошедших психофизиологическую диагностику совместимости сотрудников в отделе. Ее целями является анализ соответствия личностных и профессиональных качеств сотрудников требованиям должности и условиям труда. Диагностика используется для оценки кандидата на замещение вакантной должности, а также его потенциала для включения в кадровый резерв.

Действия по совершенствованию: индивидуальное консультирование руководителей и специалистов по результатам психодиагностики; внедрение аттестации в информационную систему кадрового учета, имеющуюся на предприятии.

В таблице 2.6 приведены предлагаемые подпроцессы и показатели их результативности для ОАО « Татхимфармпрепараты».

Таблица 2.6

Показатели результативности подпроцессов

Процесс	Наименование подпроцесса	Наименование показателей
1	2	3
Управление персоналом	Кадровая политика	· оптимизация численности сотрудников; · индекс удовлетворенности персонала; · процент должностей, на которые составлены должностные инструкции; · коэффициент стабильности кадров;
	Подбор персонала	· средний возраст сотрудников; · коэффициент текучести; · коэффициент квалификации; · укомплектованность кадрами; · процент внутреннего заполнения вакансий; · процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений; · средние расходы на найм одного работника;
	Обучение персонала	· процент сотрудников обученных в течение года · процент сотрудников, повысивших свою квалификацию; · процент сотрудников, получивших смежную профессию; · средний объем затрат на развитие одного человека (по категориям).
	Оценка персонала	§ процент сотрудников, прошедших аттестацию; · процент сотрудников, прошедших психофизиологическую диагностику;
1	2	3
	Трудовые отношения и мотивации	· производительность труда; · средний уровень заработной платы. · коэффициент нарушений; · прибыль на одного работающего; · индекс удовлетворенности по социальным программам; · процент премиальных; · коэффициент использования рабочего времени.

После того как мы определили показатели подпроцессов, нужно установить коэффициенты весомости этих подпроцессов (табл.2.7). Так как важность показателей различна, то для наиболее важных показателей коэффициент весомости должен быть выше, чем для менее важных показателей. Сумма всех коэффициентов весомости подпроцессов равна 1.

...