Управления персоналом ОАО "Татхимфармпрепараты"

Таблица 2.7

Соотношение подпроцессов с коэффициентами весомости

Наименование подпроцесса	Коэффициент весомости
Кадровая политика	0,15
Трудовые отношения и мотивация	0,25
Подбор персонала	0,2
Обучение персонала	0,25
Оценка персонала	0,15

Представим показатели подпроцесса, а так же их весомость в таблицу 2.9. Жирным курсивом в таблице выделены те показатели, которые используются ОАО «Татхимфармпрепараты» для анализа оценки результативности подпроцесса. В таблице установили шкалу измерения. Для показателей подпроцессов выбрана пятибалльная шкала измерения (табл.2.7). Шкала состоит из пяти цифр: 1, 2, 3, 4 и 5 соответственно. Оценка результата показателя выставляется по 5-ти балльной шкале.

Таблица 2.8

Шкала измерения

балл	1	2	3	4	5
значение	плохо	неудовлетворительно	удовлетворительно	хорошо	отлично

В колонке «Статус значений показателя» приведены значения показателей, которые соответствуют определенной цифре этой шкалы. Определенное значение для каждого показателя в нашем случае выделено затемненным цветом в таблице 2.9.

После установления коэффициентов весомости необходимо применить методику измерений этих показателей и приведения их к виду удобному для анализа подпроцесса (табл.2.9).

Сначала обобщим все показатели. Это делается по формуле(2):

S=, (2)

где n - количество показателей, характеризующих, подпроцесса; S - суммарный показатель, представляющий собой сумму произведений показателей на их коэффициенты весомости.

В итоге получим:0,69

0,9

0,93

0,6

1,01

Затем подсчитаем максимальное значение этой суммы, которое получается, если все показатели равны. Эта сумма принимается за базовое значение и подсчитывается по формуле(2):

, (3)

где Sm - базовое значение суммы; - максимальная сумма произведений показателей на их коэффициенты весомости.

Значение суммы при максимальных показателях будет равно:

Sm1=0,75

Sm2= 1

Sm3=1,25

Sm4=0,75

Sm5=1,25

Таблица 2.9

Результативность процесса «Управления персоналом»

Подпроцесс	Наименование показателей	Статус значений показателя, балл	Вес показателя	Суммарный показатель	Относительный показатель
		1	2	3	4	5		Текущ. Мом	Баз. Знач
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Кадровая политика	Индекс удовлетворенности персонала, %	>60	70	80	90	100	0,06	0,15	0,69	0,75	0,92
	Процент должностей, на которые составлены должностные инструкции, %	80	85	90	95	100	0,05
	Коэффициент стабильности кадров, %	>50	60	70	80	<90	0,04
Подбор персонала	Средний возраст сотрудников, лет	50-55	25-30	45-50	30-35	35-45	0,04	0,2	0,9	1	0,9
	Коэффициент текучести, %	>35	25-35	15-25	5-15	>5	0,05
	Коэффициент квалификации, %	>20	40	60	80	100	0,06
	Укомплектованность кадрами, %	>80	55	90	95	100	0,05
Обучение персонала	Процент сотрудников обученных в течение года, %	>30	40	50	60	<70	0,1	0,25	0,93	1,25	0,74
	Процент сотрудников, повысивших свою квалификацию, %	>30	40	50	60	<70	0,08

Таблица 2.10

Формулы для расчета показателей значений подпроцессов

Показатель	Формула расчета	Расшифровка
1	2	3
Процент должностей, на которые составлены должностные инструкции	К=*100%	Ки - количество инструкций; Кд - количество должностей;
Коэффициент стабильности кадров	Кс = *100%	Чп-списочная численность персонала на начало период; Чс- число работников со стажем от 5 лет и выше;
Коэффициент текучести	КТ= *100%	Чув.-среднегодовая численность уволенных; Чп - среднегодовая численность;
Квалификации сотрудника	Ккв.с=	ТД - продолжительность работы по данной должности; ТО - продолжительность работы по данной специальности;
Коэффициент квалификации	Ккв= *100%	Ккв.с - количество квалифицированных сотрудников; Чп- списочная численность персона;
Укомплектованность кадрами	Кук=*100%	К1- численность персонала за отчетный период; К2-- количество необходимого персонала (по штатному расписанию);
Процент сотрудников обученных в течение года	Ко = *100%	Коб - количество сотрудников, прошедших обучение за год; Чп- списочная численность персонала;
Процент сотрудников, повысивших свою квалификацию	К = *100%	Ккв - количество сотрудников, повысивших свою квалификацию; Чп - списочная численность персонала;

1	2	3
Процент сотрудников, получивших смежную профессию	К=*100%	Ксм.п - количество сотрудников, получивших смежную профессию; Чп-списочная численность персонала
Процент сотрудников, прошедших аттестацию	К = *100%	Кат - количество сотрудников, прошедших аттестацию за год; Чп-списочная численность персонала
Процент сотрудников, прошедших психофизиологическую диагностику	К = *100%	Кп.д - количество сотрудников, прошедших психофизиологическую диагностику за год; Чп-списочная численность персонала
Средний уровень заработной платы	Ср.з =100%	СрП - средний уровень зарплаты на предприятие; СрОт - средний уровень зарплаты в отрасли;
Коэффициент нарушений	Кн = * 100%	Кн - количество нарушений за данный период времени; Кд - количество дней в анализируемом периоде;
Прибыль на одного работающего	Праб =	Пр - прибыль предприятия в год; Чп - списочная численность персонала;
Индекс удовлетворенности персонала	Иуд = *100%	Чс.уд - число удовлетворенных сотрудник; Чс - общее число сотрудников

Далее приведем полученные результаты к виду, удобному для анализа. Мы предложили получение результатов от 0 до 1, т.е. получение относительного показателя. Этот показатель получаем путем деления фактически полученной в результате расчета суммы произведений показателей на соответствующие коэффициенты весомости на базовое значение этой суммы по следующей формуле(4):

(4)

где - суммарный показатель на текущий момент; - базовое значение суммарного показателя.

Получим:

0,69/0,75=0,92

0,9/1=0,9

0,93/1,25=0,74

0,6/0,75=0,8

1,01 1,25/=0,8

Следующим шагом будет определение общего относительного показателя по результатам оценки показателей подпроцессов. Другими словами произвести определение результативности процесса «Управления персонала».

Результативность процесса производится по формуле(4):

P_{процесса} =? *q_i (4)

где P_i - результативность подпроцессов, q_i- -коэффициент весомости.

В данной формуле используются коэффициенты весомости, при этом для подпроцессов «Обучение персонала» и «Трудовые отношения и мотивация» принимаются равными 0,25, для «Подбор персонала» -0,2, а коэффициент весомости для оценивания подпроцессов «Кадровая политика» и «Оценка персонала» 0,15. Эти цифры можно считать условными. Организация должна сама выбрать, как и какой коэффициент весомее. Для анализа данные значения были взяты исходя из наблюдений входе проведения работы на предприятии.

Итак, из формулы (4) получаем:

P_{процесса} =0,92*0,15+0,9*0,2 +0,74*0,25+0,8*0,15+0,8 *0,25 =0,823

Теперь для получения оценки результативности процесса разработаем критерии оценивания результативности процесса. Стоит сказать, что организация сама для себя устанавливает критерии результативности процесса.

Далее для получения оценки результативности процесса используем шкалу значимости процесса по критериям. Критерии - это область значений из множества значений показателей, по которым, можно сделать какую, либо оценку. Рассмотрим критерии результативности процесса «Управления персоналом» на рисунке 2.11.

Рисунок 2.11 Критерии оценки результативности процессов СМК

Если измеренный относительный показатель попадает в область (0,9 - 1,0), то результативность процесса хорошая, и в этом случае необходимо просто устранить имеющиеся недостатки. Если измеренный относительный показатель результативности процесса попадает в область (0,8 - 0,9), то результативность процесса удовлетворительная, и в этом случае необходимо предпринять действия по улучшению процесса. Если измеренный относительный показатель результативности процессов попадает в область (0,7 -0,8), то результативность процесса неудовлетворительная, и в этом случае необходимо предпринять корректирующие или предупреждающие действия (КД и ПД).

Как было видно из расчетов что были проделаны выше наш процесс попадает в среднюю область, а следовательно можно сделать следующие выводы и рекомендации:

Процесс удовлетворительный, руководству организации и отделу обеспечения качества необходимо предпринять действия по улучшению процесса, а именно по подпроцессам «Трудовые отношения и мотивация», «Обучение персонала» и «Оценка персонала».

Далее проведем анализ полученных результатов и измерений и соотнесем полученные данные по процессу «Управления персоналом», с данными ОАО «Татхимфармпрепараты» с предыдущими годами.

Под анализом результатов измерения показателей и соответственно результативности процесса понимается сравнение этих показателей не только с разработанными критериями, но и с предыдущими результатами измерений, чтобы определить тенденцию процесса. Для наглядности тенденций процесса можно применить графическое изображение, аналогичное изображению контрольной карты, которое представлено на рисунке 2.12.

Рисунок 2.12 Графическое представление результативности процесса «Управление персоналом» за период 2008-2009г.г

Горизонтальные линии показывают результативность процесса. Вертикальные линии соответствуют годам проведения оценки. Рассмотрим подробнее рисунок 2.12. Здесь видно, что результативность процесса в период с 2008 по 2009 года находиться в хорошем состоянии и приближается к зоне незначительных недостатков. Но примечательно, что данные взяты с собственных расчетов организации с учетом наименьшего числа показателей процесса.

2.10 Рекомендации для эффективного управления персоналом ОАО «ТХФП»

Для эффективного управления персоналом Общество должно базируется на следующих принципах:

1) отношение к персоналу как к долгосрочным инвестициям, главному общекорпоративному ресурсу. Наличие квалифицированного кадрового потенциала является одним из основных условий выполнения поставленных перед Обществом задач, быстрого освоения им достижений науки и техники;

2) взаимная ответственность работников и Общества за выполнение своих обязательств и результаты деятельности. Работники должны осознавать свою сопричастность к результатам деятельности Общества, прилагать все усилия для выполнения задач, стоящих перед Обществом, и служить его интересам;

3) подбор и расстановка кадров по их профессиональным и личностным качествам. Общество осуществляет подбор и назначение на должности в соответствии с квалификационными требованиями к должностям, с учетом профессиональных и личностных качеств работников;

4) обеспечение систематической оценки деятельности персонала. Общество обеспечивает условия для профессионального и должностного продвижения кадров на основе обоснованных критериев оценки их деятельности и личностных качеств;

5) оперативность и гласность в принятии решений о поощрениях и взысканиях. Общество стремится к созданию прозрачной и объективной системы поощрений и взысканий, а также к своевременности их применения;

6) преемственность знаний, опыта и традиций, акцент на развитие и обучение работников. Общество создает институт наставничества, поощряя работников передавать накопленные знания и навыки коллегам. Общество стремится к обучению и развитию работников как основным формам создания человеческого капитала;

7) преемственность решений, принимаемых в рамках реализации Кадровой политики. Общество обеспечивает преемственность в принятых руководством решениях в области управления персоналом, что в конечном итоге способствует последовательности в реализации Кадровой политики.

Для активного роста Общества нужны работники, обладающие следующими компетенциями: профессионализм, мотивированность, лояльность, нацеленность на развитие, способность принимать решения и умение грамотно организовать рабочий процесс.

2.11 Матрица действий улучшения управления трудовыми ресурсами ОАО «ТХФП»

Построение системы управления качеством на предприятии должно осуществляться с учетом лучшей мировой практики в данной области и на основе использования отдельных элементов признанных и получивших широкое распространение концепций и методик менеджмента качества. Прежде всего необходимо обеспечить реализацию основного принципа концепции всеобщего управления качеством (Total Quality Management-- TQM) -- внедрить комплексный подход к качеству и интегрировать его показатели в системы управления предприятием и оценки эффективности деятельности. Все структурные подразделения должны нести полную ответственность за качество на каждом уровне и вводить методы производства и управления, направленные на «встраивание» качества в продукцию.

Модель всеобщего управления качеством указывает, что оперативность процесса реагирования на изменение требований рынка и создание продукта, удовлетворяющего ожиданиям потребителя, возможна только в том случае, когда в этом процессе активно и осознанно участвуют все сотрудники предприятия.

Как следствие, реформированию подвергаются такие направления менеджмента персонала компании, как планирование трудовых ресурсов, поиск и отбор работников, подготовка и переподготовка кадров, оценка результатов и мотивация, оценка удовлетворенности персонала. Матрица действий, необходимых для выстраивания эффективной модели системы управления трудовыми ресурсами предприятия при внедрении стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2008 представлена в табл. 2.11 [27].

Постоянное совершенствование процесса развития трудовых ресурсов предприятия включает в себя изучение причин улучшения, анализ фактической ситуации, идентификацию возможных решений, оценку последствий, внедрение и стандартизацию нового решения, анализ результативности и эффективности процесса после завершения действий по улучшению. Процесс совершенствования повторяется применительно к устранению имеющихся проблем, а также к разработке целей и установлению решений по дальнейшему улучшению процесса, что полностью соответствует циклу Деминга PDCA. На рисунке 2.13 представлена предлагаемая модель системы управления персоналом для ОАО «Татхимфармпрепараты».

Таблица 2.11

Матрица действий улучшения управления трудовыми ресурсами ОАО «ТХФП»

№ шага	Что должно быть сделано, разработано и/или внедрено	Статус	Комментарий
1	2	3	4
1	Разработан БП с четким указанием целей, ключевых показателей и выбранных стратегий их достижения	необходимо	Разработан и внедрен
2	Построена путем бизнес - моделирование и оптимизирована интеграционная модель управления персоналом, содержащие необходимое для достижения целей число взаимосвязи подпроцессов	необходимо	Внедрена,
3	Разработана и внедрена сбалансированная система показателей для процесса управления персоналом	желательно	Отсутствует
4	Внедрена корпоративная и информационная система управления	желательно	Разработана
5	Внедрена СМК по модели ИСО	необходимо	Внедрена
6	Построена и постоянно развивается система мотивации персонала, направленная на достижение запланированных результатов(целей)	необходимо	Внедрена, система премиальных

Рисунок 2.13 Процесс управления персоналом

3. Вспомогательный раздел

3.1 Общие вопросы управления организацией

3.1.1 Информация об ОАО « Татхимфармпрепараты»

ОАО «Татхимфармпрепараты » - является одним из крупнейших производителей готовых лекарственных средств и единственным производителем кетгута в России.

В настоящее время ОАО «Татхимфармпрепараты» существует в виде общества, которое имеет в своем составе два современных завода: химико-фармацевтический и завод шовно-хирургических материалов.

Химико-фармацевтическое производство является правопреемником фармацевтической фабрики, организованной в Казани в 1931 году, история создания которой уходит корнями в позапрошлый век и начинается в 1855 году с создания аптеки-фирмы магистра фармации Ф. Х. Грахе.

Производство шовных хирургических материалов введено в эксплуатацию в 1978 году взамен устаревшего кетгутного завода, построенного в 1931 году.

Производственные мощности ОАО «Татхимфармпрепараты» позволяют ежегодно выпускать более 400 млн. упаковок готовых лекарственных средств следующих групп: антибиотики, анальгетики, препараты, содержащие йод, противосудорожные, сердечно-сосудистые, средства, стимулирующие центральную нервную систему и т. д., а также свыше 60 млн. погонных метров шовных хирургических материалов, представленных в широком ассортименте: кетгут, хирургический шелк, полиэфирные нити, мононити и др.

По основным показателям продукция ОАО «Татхимфармпрепараты» не уступает зарубежным аналогам, и отвечает всем требованиям современной хирургии. Ассортимент продукции постоянно расширяется. Проводится разработка новых лекарственных препаратов, перспективных видов шовных хирургических материалов и отработка технологии их изготовления проводится в тесном сотрудничестве с отечественными и зарубежными учеными. Ежегодно осваивается производство около 10 наименований лекарственных средств. За последние пять лет объем выпуска продукции увеличился вдвое.

ОАО «Татхимфармпрепараты» оснащено самым современным типографским оборудованием, позволяющим не только обеспечивать свои потребности, но и выполнять заказы по договорам на типографскую продукцию мирового уровня.

Перспективами развития ОАО «Татхимфармпрепараты» в ближайшее время является:

· оснащение существующего производства по требованиям ГОСТ Р 52249-04 «Правила организации производства и контроля качества лекарственных средств (GMP)»;

· реконструкция участков глазных мазей и таблетирования;

· организация производства инъекционных растворов.

3.1.2 Организационная структура ОАО "Татхимфармпрепараты"

3.1.2.1 Организационная структура предприятия

Организационная структура предприятия включает:

· Исполнительный орган генерального директора;

· Руководителя аппарата;

· Руководителя Центра информационных технологий;

· Заместителя генерального директора по маркетингу и продажам;

· Заместителя генерального директора по безопасности и режиму;

· Главного бухгалтера;

· Заместителя генерального директора по качеству;

· Главного инженера;

· Заместителя генерального директора по производству;

· Заместителя генерального директора по персоналу и социальному развитию;

· Заместителя генерального директора по экономике и финансам.

Организационная структура ОАО "Татхимфармпрепараты" приведена в Приложение К и иллюстрирует состав и взаимоотношения подразделений предприятия.

3.1.2.2 Организационная структура системы менеджмента качества предприятия

Организационная структура системы менеджмента качества предприятия включает:

· Заместителя генерального директора по качеству;

· Начальника отдел контроля качества;

· Руководителя контрольно-аналитической лаборатории;

· Руководителя микробиологической лаборатории;

· Руководителя лаборатории ШХМ;

· Начальника отдела обеспечения качества.

3.1.3 Система качества ОАО «Татхимфармпрепараты»

Действующая в настоящее время система качества ОАО «Татхимфармпрепараты» разработана и внедрена в 2001 году. ОАО «Татхимфармпрепараты» имеет два сертификата на система качества в системе ГОСТ Р и TUV CERT, полученные в 2001 году.

Система качества, действующая в ОАО «Татхимфармпрепараты», периодически, не реже одного раза в полгода, оценивается руководством ОАО «Татхимфармпрепараты» с целью обеспечения уверенности в том, что система качества, постоянно и эффективно удовлетворяет целям ОАО «Татхимфармпрепараты» в области качества, определенным ПОК, а также для определения того, насколько деятельность и результаты деятельности ОАО «Татхимфармпрепараты» в рамках системы качества согласуются с запланированными мероприятиями.

Как отмечено в Руководстве по качеству ОАО «Татхимфармпрепараты», система качества базируется на следующих основных принципах:

· приоритетность требований заказчика;

· ориентация на предупреждение действия, исключающие возникновение претензий со стороны заказчика;

· соблюдение конфиденциальности коммерческой информации, полученной в процессе работы с предприятиями-заявителями (заказчиками);

· личная ответственность высшего руководства за разработку, внедрение СК и контроль за её функционированием;

· обеспеченность проводимых работ необходимыми ресурсами;

· ответственность, самоконтроль и стимулирование персонала за качество;

· организация всех работ как единого процесса обеспечения качества;

· системный подход к управлению;

· постоянное совершенствование;

· принятие всех решений на основе анализа информации;

· взаимовыгодные отношения с поставщиками и потребителями.

ПОК ОАО «Татхимфармпрепараты» приведена в Приложении И.

3.2 Нормативно-правовое обеспечение

Документация ОАО «Татхимфармпрепараты» делится:

· по месту происхождения (внешняя, внутренняя);

· по виду носителей (бумажные, электронные носители);

· по виду регулирования (нормативная, юридическая, организационно-распорядительная и др.);

· по составу (реестры документов, единичные документы).

Перечень внешней нормативной документации ОАО «Татхимфармпрепараты» представлен в Приложении Л.

К внутренней документации ОАО «Татхимфармпрепараты» относятся стандарты предприятия, рабочие и должностные инструкции, протоколы испытаний, отчеты и другие документы. Стандарты предприятия обозначаются как СОП и Пр.

Перечень нормативной документации по СМК и GMP ОАО «Татхимфармпрепараты» приведена в Приложении М.

Управление документацией СМК складывается из трех основных этапов, охватывающих полный жизненный цикл документов (разработки, оформления, согласования, утверждения, регистрации, размножения, хранения, аннулирования и уничтожения), которые в совокупности способствуют развитию общества за счет систематического использования документации:

· Создание документов - установление внутренних требований к процессам и процедурам, с учетом требований к форме документов, требований законодательных и нормативных документов. Применение информационных технологий для составления документов. Определение их названий и функционального назначения.

· Управление и использование документов - создание бумажных носителей, файлов и систем поиска документов и информации, развитие систем передачи информации, копирования и тиражирования документов, обновление, аннулирование и уничтожение документов.

· Хранение документов - составление перечней документов со сроками хранения, обеспечение условий хранения.

На всю разрабатываемую документацию СМК составляется перечень действующей документации СМК, который является приложением к руководству по качеству и содержит следующие данные документов: код, статус, название документа. Начальник ООК пересматривает перечень не реже одного раза в шесть месяцев с целью актуализации, внесения изменений и дополнений. Перечень пополняется вновь разрабатываемыми документами ведущим инженером и/или инженером ОМК с присвоением кода (идентификационного номера).

Документация должна быть тщательно разработана, составлена, проверена, утверждена и распределена. Все документы должны быть утверждены и подписаны с указанием даты компетентными и правомочными лицами.

На каждом рабочем месте должен поддерживаться в рабочем состоянии свой комплект документации, определяющий характер деятельности и обеспечивающий идентификацию и прослеживаемость результатов этой деятельности.

3.3 Метрологическое обеспечение

3.3.1 Общие положения метрологического обеспечения

Отдел главного метролога является самостоятельным структурным подразделением общества. Отдел создается и ликвидируется приказом генерального директора общества. Отдел подчиняется непосредственно главному инженеру общества. Отдел возглавляет главный метролог, назначаемый на должность приказом генерального директора общества по представлению главного инженера. На должность главного метролога назначается лицо, имеющее высшее техническое образование и стаж работы по специальности на инженерно-технических и руководящих должностях не менее 5 лет. Работники отдела назначаются на должности и освобождаются от должностей приказом генерального директора общества по представлению главного метролога.

Государственный надзор за состоянием и применением средств измерений (СИ), соблюдением метрологических правил и норм, нормативными документами по обеспечению единства измерений на объединении осуществляет территориальный орган Госстандарта РФ - ФГУ «Татарстанский центр стандартизации и метрологии» (ФГУ ТЦСМ).

В своей деятельности отдел руководствуется:

· уставом общества;

· настоящим положением;

· законом РФ « Об обеспечении единства измерений»;

· нормативными документами Государственной системы обеспечения единства измерений (ГСИ);

· процедурой Пр 0015.20-04 «Управление средствами измерений»;

· приказами и указаниями руководства общества;

· политикой общества в области качества, требованиями документации СМК, ГОСТ Р ИСО 9001-2001, правилами GMP (ГОСТ Р 52249-2004).

3.3.2 Основные направления метрологического обеспечения

Основные задачи метрологического обеспечения:

· Обеспечение единства и требуемой точности измерений, повышение уровня метрологического обеспечения исследований, разработок, испытаний, производства и контроля качества продукции;

· Разработка и внедрение оптимальных принципов управления деятельностью по обеспечению единства измерений;

· Внедрение современных методов и средств измерений и средств автоматизации;

· Внедрение современных эталонов, применяемых для калибровки средств измерений;

· Организация и проведение калибровки и ремонта средств измерений, находящихся в эксплуатации, своевременное представление средств измерений на поверку.

К основным направлениям деятельности отдела главного метролога относятся:

· соблюдение требований комплекса взаимосвязанных законодательных и подзаконных актов ГСИ для обеспечения единства измерений;

· изучение потребности в средствах измерения (СИ) и средствах автоматизации (СА), эталонах для калибровки СИ, подготовка предложений по их приобретению, согласование заявок на приобретение СИ и СА;

· разработка плана повышения метрологического обеспечения производства по внедрению новых, более совершенных средств измерений;

· выбор средств и методов измерений и их внедрение, соблюдение терминологии в области метрологии;

· проведение систематического анализа состояния измерений, контроля и испытаний на всех стадиях разработки, производства продукции;

· участие в установлении рациональной номенклатуры измеряемых параметров, оптимальных норм точности измерений, методик выполнения измерений, применяемых средств измерений, узаконенных единиц величин нормам точности измерений показателей качества готовой продукции, сырья, материалов, точности технологического оборудования;

· разработка графиков проведения калибровки и поверки СИ;

· проведение метрологической экспертизы проектной, конструкторской и технологической документации, проектов нормативных документов, разрабатываемых обществом;

· проведение работ по метрологическому обеспечению испытаний и сертификации продукции, участие в аттестации испытательных, измерительных и аналитических лабораторий;

· организация и проведение работ по калибровке СИ, обеспечение своевременного представления СИ на поверку;

· участие в проведении испытаний новых видов продукции;

· участие в работе комиссии по приёмке в эксплуатацию законченных строительством или реконструированных объектов производственного назначения;

· участие в проведении анализа причин нарушения технологических режимов, брака продукции, не производительных затрат сырья, материалов, энергии и других потерь в производстве, связанных с состоянием средств измерений;

· проверка технологического оборудования на соответствие установленным нормам точности;

· проведение сложных измерений в ходе технологических процессов и испытаний продукции;

· разрешение разногласий между подразделениями общества по вопросам оценки точности и выбора средств и методов измерений;

· участие во внедрении новых стандартов, методик выполнения измерений и других нормативных документов, регламентирующих процессы измерений и точность измерений;

· разработка и внедрение нормативных документов, регламентирующих вопросы метрологического обеспечения;

· участие в проведении расчета экономической эффективности ;

· осуществление метрологического надзора за состоянием и применением средств измерений, эталонами единиц, применяемыми для калибровки СИ, за соблюдением метрологических правил и норм, нормативных документов по обеспечению единства измерений.

Заключение

В данной выпускной квалификационной работе была изучена и проработана литература по процессному подходу в управление человеческими ресурсами.

Проработаны документы и процедуры ОАО «Татхимфармпрепараты», касающиеся вопросов деятельности процесса управления персоналом. Рассмотрено описание и идентификация процесса «Управления персоналом» ОАО «Татхимфармпрепараты».

Выделены, описаны и проанализированные основные показатели, используемые при оценке результативности процесса управления персоналом.

Из проведенного исследования можно сделать следующий вывод, на предприятии для оценки результативности процесса «Управления персоналом» используется слишком мало показателей. Существующий набор показателей не дает руководителю представление о развитие предприятия, отсутствует связь показателей с бизнес - стратегией предприятия. Существующая система показателей результативности процесса не меняется из года в год, как правило не происходит изменение состава, их нормативных значений и статуса во времени.

В связи с этим был предложен путь усовершенствования результативности процесса управления персоналом, путем рассмотрения результативности процесса на более детальном уровне - результативность подпроцессов, с большим количеством показателей, что позволит более четко оценить процесс, с большим числом поступающей информации.

В данной работе предлагалось осуществлять оценку результативности процесса « Управления персоналом» по пяти его основным подпроцессам, таких как «Кадровая политика», «Трудовые отношения и мотивация», «Подбор персонала», «Обучение персонала» и «Оценка персонала». Для каждого подпроцесса были разработаны соответствующие показатели оценки результативности.

Для показателя оценки удовлетворенности персонала была разработана анкета, с помощью которой можно оценивать удовлетворенность персонала на предприятии ОАО «ТатХимФармПрепараты».

Для подпроцесса «Обучение персонала» были предложены две анкеты оценки обучения, одна заполняемая сотрудником, прошедшего обучение, а другая руководителем. С помощью этих анкет можно оценить на сколько результативное было обучение.

С помощью предложенной комплексной методикой был проведен анализ результативности процесса «Управления персоналом» и соотнесен с данными ОАО «ТатХимФармПрепараты» с предыдущими годами, так же были внесены предложения для эффективного управления человеческими ресурсами ОАО «ТатХимФармПрепараты».

Список использованных источников

1. Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR - менеджмента / И.К. Макарова. 2-е изд. М.: Издательство «Дело» АХН, 2008. 232 с.

2. . Филиппов, А.В. Работа с кадрами: Психологический аспект / А.В Филиппов. М.: Экономика, 1990. 168 с.

3. Щекин, Г. В. Основы кадрового менеджмента: Учеб. / Г. В. Щекин- Киев: МЗУУП, 1993.. Кн.1 Планирование и организация управления кадрами. 188 с.

4. Репин, В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В.В. Репин., В.Г. Елиферов. М.: Стандарты и качество, 2000. с. 408.

5. Генкин, Б.М.. Основы управления персоналом / Б.М. Генкин, Г.А. Коновалова. М.: Высш. школа, 2000. с. 287.

6. Самыгин, В.И. Управление персоналом / В.И Самыгин, К.Б. Столяренков. М., Дело, 1991.

7. Социальное измерение государственной кадровой политики./"Человек и Труд". 2001. № 7.

8. Проблемы реформирования системы управления кадрами государственной службы Курс для высшего управленческого персонала./ « Компетентность»,2008. №2. с. 51.

9. Филиппов, А.В. Работа с кадрами: Психологический аспект А.В Филиппов. М.: Экономика, 1990. 168 с.

10. Бабушкина, Е.А. Управление эффективностью компании, / Е.А. Бабушкина (http://www.cfin.ru/management/strategy/competit/efficiency_factors.shtml).

11. Основы управления персоналом/" Методы менеджмента качества".2007. №6. 44.

12. ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Системы менеджмента качества. Требования. Введ.13-11-2009. М.: Изд-во стандартов, 2009.

13. Шмелева, А. Н Управление развитием персонала.№ 04.20 с. 2009.

14. Круглов, М.Г. Менеджмент качества как он есть / М.Г. Круглов, А.Н. Шишков. М.: Эксмо, 2006. 544 с.

15. Дорофеев, В.Д. Эффективность управления трудовыми ресурсами предприятия при внедрении системы менеджмента качества / В.Д. Дорофеев. -- Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета, 2008. 210 с.

16. Токарская, Н.М.Стратегия фирмы в области управления человеческими ресурсами: зарубежный опыт. ИГЭА./ Н.М. Токарская, Н.Г. Солодова. Иркутск, 1994. 94 с.

17. Травин, В.В. Основы кадрового менеджментa / В.В. Травин, В.А Дятлов. / М.: 1995.

18. Практические аспекты реализации процессного подхода в управлении человеческими ресурсами. / " Поволжский вестник качества ", 2006/№1. 54 с.

19. Метрика эффективности // Вестник McKinsey. 2003. №1.

20. Шипунов, В.Г.. Основы управленческой деятельности./ В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель. М.: Высшая школа, 1999.

21. Шинкаренко, О.Н. Управление персоналом организации при внедрении стандартов серии ISO 9000:2000. / О.Н Шинкаренко. М.: Дело и сервис, 2006. 68 с.

22. Эффективная модель системы управления трудовыми ресурсами предприятия при внедрении СМК по стандартам серии ИСО 9000:2000. / «Вестник Уральского государственного технического университета»,. 2008. №2. 35 с.

23. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов. М.: Инфра-М, 2000. 512 с.

24. ГОСТ Р ИСО 9004-2001. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. Введ. 2001-08-31. http://www.quality.prom-res.ru/07.htm.

25. . СМК и человеческий фактор. Журн." Методы менеджмента качества".2006, №3-24.

26. Качалов, В.А. // Методы менеджмента качества / В.А. Качалов. №12. 2008. с. 43.

27. Шмелева, А.Н. Оценка эффективности управления предприятиями./ А.Н. Шмелева-- Пенза: Информационно-издательский центр Пензенского государственного университета, 2006. 160. с. 20.

28. Ховард, К. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства: учеб. пособие./ К/ Ховард, Э. Коротков. М.: ИНФРА-М, 1996.

29. Калачева, Л.Л. Условия труда. / Л.Л/ Калачева. Новосибирск: Наука, 1987. с. 386.

30. Хучек, М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия. / М.Хучек. М.: Прогресс-Универс, 2000. 315 с.

31. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам, / В.И. Шкатулла - М.: Издательская группа «НОРМА-ИНФРА-М», 1998. 471 с.

32. Самоукина, Н.В. Искусство управления персоналом организации. / Н.В. Самоукина - М.: Русская Деловая Литература, 1997. 560 с.

33. Попов, Л.А. Анализ и моделирование трудовых показателей. / Л.А. Попов -М.: Экономика, 1999. 366 с.

34. Моргунов, Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение./ Е.H. Моргунов- М., 2005. 339 с.

35. Жуков, Е.Ф. Управление кадрами предприятия, / Жуков Е.Ф. М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 2005. 288 с.

Приложение А

(справочное)

АЛГОРИТМ ПОДПРОЦЕССА ПРИЕМА НА РАБОТУ НА ОАО «ТАТХИМФАРМПРЕПАРАТЫ»

Алгоритм процесса	Действие	Ответственный	Нормативные документы	Записи
1	2	3	4	5
	1.Ознакомление с материалами о предыдущей трудовой деятельности	ЗГД по персоналу	ПР 0015.07-04, приказы	Трудовые договора, приказы, личные дела, книга учетов работников объединения.
	2. Собеседование РСП с вновь поступающими ознакомление с требованиями внутреннего распорядка	РСП
	3. Выдача документов на оформление	Ст.ИОК
	4. Издание приказа о приеме на работу	ЗГД по персоналу
	5. Теоретическое и практическое обучение в подразделениях	РСП
	6. Проверка квалификационной комиссии уровня квалификации работника	РСП
	7. Оформление протокола с присвоением разряда и квалификации, ознакомление работника с протоколом на роспись	Инженер по подготовки кадров
	8. Издание приказа по Обществу о присвоении квалификации разряда	ЗГД по персоналу
	9. Ознакомление работника с приказом	РСП
	10. Занесение записи приказа в журнал регистрации и карточки учета обучение и повышение квалификации. Занесение записи приказа в трудовой книги	Инженер по подготовки кадров
	11. Проведение анализа	Ст.ИОК
	12. Требуется улучшения	РФН

Приложение Б

(справочное)

Алгоритм подпроцесса планирования карьеры НА ОАО «ТАТХИМФАРМПРЕПАРАТЫ»

Алгоритм процесса	Действие	Ответственный	Нормативные документы	Записи
1	2	3	4	5
	1.Собеседование	ЗГД по персоналу	ПР 0015.07-04, приказы	Трудовые договора, приказы, личные дела, книга учетов работников объединения.
	2. Занесение в БД	РСП
	3. Планирование	Ст.ИОК
	4. Анализ ежегодного итога работ по планированию	ЗГД по персоналу
	5. Требуются улучшения подпроцесса	РФН

Приложение В

(справочное)

Алгоритм подпроцесса обучения НА ОАО «ТАТХИМФАРМПРЕПАРАТЫ»

Алгоритм процесса	Действие	Ответственный	Нормативные документы	Записи
1	2	3	4	5
	1.Оформление служебной записи начальника подразделения.	РСП	ПР 0015.07-04, приказы	Копии документов подтверждающих повышение квалификации приказы.
	2. Проведение переговоров с УКК, оформление договора и платежа поручений, оформление служебной записки и оплату.	Инженер по подготовки кадров
	3. Издание приказа о направлении на учебу.	ЗГД по персоналу
	4. Теоретическое обучение в УКК	УКК
	5.. Издание приказа о приеме работника на практику	Инженер по подготовки кадров
	6. Проверка знаний в УКК с последующей выдачей соответствующего документа	УКК
	7. Запись данных удостоверения в карточке учета обучения и в журнале регистрации самоконтроль	Инженер по подготовки кадров
	8. Анализ процесса	ЗГД по персоналу
	9.Требуется улучшения	РФН

Приложение Г

(справочное)

Алгоритм подпроцесса повышение квалификации НА ОАО «ТАТХИМФАРМПРЕПАРАТЫ»

Алгоритм процесса	Действие	Ответственный	Нормативные документы	Записи
1	2	3	4	5
	1. Оформление служебной записи с резолюцией начальника подразделения и начальника БОН ОТ	РСП	ПР 0015.07-04, приказы	приказы, личные дела, Копии документов подтверждающих повышение квалификации
	2. Регистрация в журнале	РСП
	3. Теоретическое и практическое обучение	РСП
	4. Проверка квалификационной комиссии уровня квалификации работника	РСП
	5. Оформление протокола с присвоением разряда и квалификации, ознакомление работника с протоколом под роспись	Инженер по подготовки кадров
	6. Издание приказа по Обществу о присвоении квалификации разряда	ЗГД по персоналу
	7. ознакомление работника с приказом	РСП
	8. Занесение записи приказа в журнал регистрации и карточки учета обучение и повышение квалификации. Занесение записи приказа в трудовой книги	ЗГД по персоналу
	9. Проведение анализа	Инженер по подготовки кадров
	10. Требуется улучшения	РФН

Приложение Д

(справочное)

Анкета оценки удовлетворенности персонала (заполняется сотрудником)

Участник (Ф.И.О.) _______________________________________

Подразделение, должность _________________________________________

1.Оцените удовлетворенность своей работы отвечая на вопросы Да/нет (за каждый ответ Да присваивается 10 баллов, за каждый ответ Нет - 5 баллов)

Вопрос	Да/нет
1. Согласны ли вы с тем, что большинство сотрудников вашего коллектива - хорошие симпатичные люди?
2. Проводите ли вы свободное время (праздники, выезды на природу) с коллегами по работе?
3. Считаете ли вы, что ваша зарплата достигла предела на этом предприятии?
4. Считаете ли вы, что сумма вашей заработной платы соответствует степени вашей отдачи на работе?
5. Считаете ли вы, что в течение трех месяцев, при желании, вы сможете найти работу с более высокой оплатой труда?
6. Как вы считаете, справедливо ли в большинстве случаев оплачивается ваша работа по сравнению с оплатой труда других сотрудников фирмы?
7 Хотелось ли бы вам работать меньше с пропорциональным уменьшением оплаты труда?
8. Считаете ли вы, что руководство вас уважает за то, что вы делаете для предприятия?
9. Вы считаете, что работаете в перспективной, развивающейся компании, проводящей правильную политику развития?
10. Перед поступлением на работу у вас было несколько вариантов трудоустройства, вы выбрали эту фирму. Сделали бы вы сейчас тот же выбор?

Приложение Ж

(справочное)

Анкета оценки обучения

(заполняется сотрудником)

Участник обучения (Ф.И.О.) ___________________________________

Подразделение, должность _____________________________________

Тема обучения _______________________________________________

Дата обучения________________________________________________

Место проведения (город, учебное заведение)_____________________

1. Оцените результативность обучения по 10-балльной шкале (1 - неудовлетворительно, 10 - отлично)

Критерий	Оценка	Комментарии
Соответствие содержание курса ожиданиям
Актуальность полученных знаний
Соответствие содержание курса программе
Новизна полученной информации
Понятность изложенного материала
Практическая ценность материала, применимость для работы
Смогли ли бы вы внести предложения по повышению результативности вашей деятельности, работы отдела после посещения данного курса?
Насколько обучение способствовало получению навыков, каких именно?
Насколько обучение способствовало совершенствованию личных качеств?
Удовлетворенность полученными материалами
Сумма баллов
Результативность обучения сотрудника (Рс, %)

*Результативность обучения сотрудника (Рс, %) рассчитывается по формуле:

Р_с = сумма баллов/100*100%

2. Ваши предложения по улучшению деятельности (отдела, подразделения) с учетом полученных при обучении знаний: ______________________________

3. Оценка качества преподавания:

Критерий	Оценка	Комментарии
Доступность изложения материала
Использование различных методов (практические упражнения, слайды, кейсы, групповая работа)
Коммуникабельность преподавателя, умение наладить контакт с аудиторией
Уровень владения материалом

4. Ваши пожелания по совершенствованию обучения:

________________________________________________

Дата __________________ Подпись________________

Приложение З

(справочное)

Анкета оценки обучения

(заполняется руководителем)

Подразделение________________________________________________

Руководитель (Ф.И.О__________________________________________

Участник обучения (Ф.И.О.) ___________________________________

Должность участника__________________________________________

Тема обучения (сем...