Система мотивации Шадринского отделения № 286 ОАО "Сбербанк России"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность дипломной работы. Вопросы мотивации труда приобретают все большую актуальность и практическую значимость в современном мире. Мотивация труда тесно связана с потребностями любого человека и является главным условием того или иного человека включения в производственную деятельность, а также одним из лучших способов решения социальных проблем.

На данном этапе человеческого развития идут поиски новых форм управления целенаправленной деятельностью человека. Такой процесс основывается в основном на двух фактах:

1) на анализе и переоценке сложившихся представлений о побуждениях к трудовой деятельности;

2) на научные разработки отечественных и зарубежных специалистов в области мотивации труда.

Сегодня именно опыт развитых стран говорит о том, что методы организации и управления являются главным объектом конкурентной борьбы. Именно они позволяют:

1) оптимально мобилизовать технический потенциал;

2) эффективно мобилизоваться производственный потенциал;

3) определить пути развития.

Мотивация - это очень важная и многоаспектная научно-прикладная категория. На сегодняшний день каждый руководитель организации для более эффективной работ должен знать:

суть мотивации;

1) внутреннюю динамику мотивации;

2) специфические признаки мотивации;

3) современные проблемы мотивации;

4) практическое использование мотивации.

Сегодня актуальность проблем мотивации признается наукой, а также практикой. От четко разработанных систем управления трудовой мотивацией работников зависит:

1) повышение творческой активности работника;

2) повышение социальной активности работника;

3) эффективность работы всех предприятий совершенно разных форм собственности.

Практика на данном этапе развития знает много способов стимулирования и мотивации персонала. И количество этих способов растёт с каждым годом. Необходимо отметить, что факторы мотивации людей могут меняться изо дня в день. Никто определенно не может сказать до сих пор:

1) как действует механизм мотивации;

2) какой силы должен быть мотивирующей фактор;

3) когда мотивирующий фактор сработает;

4) почему мотивирующий фактор срабатывает.

Проблемам мотивации и стимулирования человека посвящено множество зарубежной и отечественной литературы. Существует огромное множество мнений и точек зрения на природу мотивации и стимуляции. Именно это подогревает ещё больший интерес к проблеме стимулирования и мотивации человека к эффективной трудовой деятельности.

Цель и задачи исследования. Цель выпускной квалификационной работы - анализ системы мотивации и стимулирования персонала в Шадринском отделении № 286 ОАО «Сбербанка России» и разработка мероприятий по ее дальнейшему развитию.

Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи: мотивация труд стимулирование работник

1) Рассмотреть понятие стимулирования и мотивации труда, их роль и значение;

2) Охарактеризовать теории мотивации персонала, используемые в Шадринском отделения № 286 ОАО «Сбербанка России»;

3) Изучить методы стимулирования персонала;

4) Осуществить анализ системы мотивации и стимулирования труда работников Шадринского отделения № 286 ОАО «Сбербанка России»;

5) Дать рекомендации и предложения по повышению мотивации работников и оценить их экономическую эффективность.

Объект исследования - Шадринское отделение № 286 ОАО «Сбербанка России».

Предмет исследования - изучение и анализ теоретических и практических подходов к организации системы мотивации и стимулирования персонала в современных организациях.

Для написания данной работы использовались следующие исследовательские методы:

1) социологические (в частности - метод сбора и обработки информации, анализ и обобщение информации);

2) общенаучные (в частности -- дедуктивный анализ);

3) аналитические (в частности -- анализ и ситнез);

4) экономико-статистические (в частности -- группировка, выборка и сравнение).

Теоретическая база исследования. В работе использованы труды известных зарубежных и отечественных ученых, занимающихся проблемами мотивации деятельности, в том числе мотивации и стимулирования трудовой деятельности, например, Аминов А.А., Белоусов А.В., Волгин Н.А. и др.

Информационная база исследования - документация ОАО «Сбербанка России».

Объем и структура работы определены логикой и задачами исследования. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, приложений и списка использованной литературы.

1. Мотивация и стимулирование работников организации

1.1 Сущность мотивации и стимулирования персонала

Мотивация представляет собой, по своей сути, такой процесс побуждения каждого сотрудника той или иной организации к какой-либо трудовой деятельности, чтобы удовлетворить свои потребности или достигнуть целей.

К задачам мотивации относят:

1) формирование у сотрудника какой-либо организации понимания значения мотивации труда;

2) обучение сотрудников психологическому внутриорганизационному поведению и общению;

3) обучение руководящего состава внутриорганизационному поведению и общению;

4) формирование всех руководителей демократических подходов к управлению персоналом с использованием различных инновационных методов мотивации.

Мотивация человека - это комплекс движущих сил, побуждающих человека к осуществлению каких-либо конкретных действий. Эти силы находятся внутри человека и вовне. Он заставляют его совершать различные поступки [2].

Ниже перечислены некоторые функции, которые формирует система мотивации:

а) Планирование мотивации представляет собой:

1) выявление актуальных потребностей работников организации;

2) установление иерархии потребностей работников организации;

3) анализ изменения потребностей работников организации;

4) анализ взаимосвязи между потребностями и стимулами работников организации;

5) планирование стратегии и целей мотивации работников организации;

6) выбор конкретного способа мотивации работников организации.

б) Непосредственное осуществление мотивации работников организации представляет собой:

1) создание условий, которые будут отвечать потребностям работников организации;

2) обеспечение вознаграждением за результаты труда работников организации;

3) создание у работника той или иной организации уверенности в достижении поставленных целей;

4) создание впечатления у работника той или иной организации о высокой ценности вознаграждения [2].

в) Управление мотивационными процессами работников той или иной организации включает в себя:

1) контроль мотивации работников организации;

2) сравнение результатов деятельности работников организации с требуемыми результатами деятельности;

3) корректировка мотивационных стимулов работников организации.

Существует два основных типа мотивирования:

1) путем внешних воздействий на человека побуждаются определенные мотивы [3].

2) формирование определенной мотивационной структуры человека. В данном случае развивают и усиливают желательные для субъекта мотивирования мотивы действия человека и ослабляют нежелательные.

Первый и второй тип мотивирования нельзя противопоставить друг другу. На практике организации сочетают эти два типа мотивирования друг с другом [4].

Стимул - это рычаг, вызывающий действие определённых мотивов. Стимулирование - процесс использования разных стимулов. Стимулирование очень отличается от мотивирования. Стимулирование является одним из средств, с помощью которого осуществляется мотивирование. Стоит отметить, что чем выше уровень развития отношений в той или иной организации, тем реже применяется стимулирование. Потому что в организациях такого типа работники организации сами проявляют интерес к делам своей организации, осуществляют необходимые действия без стимулирования.

Мотивация оказывает воздействие на некоторые характеристики деятельности:

1) Усилие. Работа человека зависит от того, насколько он мотивирован на затрачивание больших усилий на выполнение той или иной работы.

2) Старание. Человек может по-разному относиться к своей работе. Один работник может быть безразличен к качеству своего труда, другой может стремиться повысить качество работы, стремиться к повышению своей квалификации.

3) Настойчивость. Есть такие люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. А потеря интереса и желания может привести к сокращению усилий и это отразиться на качестве выполняемой работы. Такие люди могут представлять собой упущенные возможности для организации.

4) Добросовестность представляет собой ответственное осуществление работы. У человека может быть хорошая квалификация, профессиональные навыки, он может много работать, но при этом быть безответственным. Это сводит на нет все его качества.

5) Направленность тоже важна в работе. Она показывает, к чему стремится человек и для чего он осуществляет определённые действия.

Большинство людей уверены, что деньги - это единственный мотивирующий фактор для многих людей. Однако сегодня можно сказать точно, что есть люди, для которых уважение и признание в шкале потребностей стоят выше всех остальных факторов в жизни [7].

Удовлетворение потребностей выражается в форме вознаграждений. Вознаграждения бывают двух видов:

1) Внешние (зарплата, продвижение по службе)

2) Внутренние (человек получает удовлетворение от процесса работы, ощущает значимость своего труда, получает удовлетворение от дружеских отношений с коллегами)

Важную роль в трудовой деятельности имеют стимулы. Стимул представляет собой побуждение к действию [8]. Существует несколько форм стимулов:

а) Принуждение. Представляют собой административные методы:

1) замечание;

2) выговор;

3) перевод на другую должность;

4) увольнение с работы.

б) Материальное поощрение:

1) заработная плата;

2) тарифные ставки;

3) вознаграждение за результаты;

4) премии из дохода или прибыли;

5) компенсации;

6) путевки и др.

в) Моральное поощрение. Представляют собой стимулы, удовлетворяющие духовные потребности человека:

1) благодарности;

2) правительственные награды и др.

г) Самоутверждение представляет собой внутреннюю движущую силу человека к достижению поставленных целей без внешнего поощрения

1) написание диссертации;

2) публикация книги;

3) авторское изобретение и др.

1.2 Теории мотивации персонала

Теории мотивации персонала представлены в виде таблицы (см. Таблица 1)

Таблица 2.1

Теории мотивации персонала

Тип теории мотивации	Название теории	Постулаты теории, которые используется в банке для мотивации персонала
Содержательные теории мотивации. Представляют собой идентификацию внутренних побуждений или потребностей, которые заставляют людей действовать определённым способом.	Теория Маслоу	Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют иерархическую структуру: · физиологические потребности; · социальные потребности; · потребность в уважении и самоутверждении; · потребность в безопасности; · потребность в самовыражении. Поведение человека определяется самой нижней неудовлетворенной потребностью иерархической структуры.
	Теория Мак-Клелланда	Потребности, мотивирующие человека: · потребности власти; · потребность успеха; · социальная потребность.
	Теория Герцберга	Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации. Наличие гигиенических факторов не дает развиться неудовлетворению работой.
Процессуальные теории представляют собой анализ того, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Поведение является функцией ожиданий и возможных последствий выбранного им поведения.	Теория ожиданий	Исполнение определяется произведением значения двух факторов: возможности человека и его мотивация. Работник понимает, что от его усилий зависят результаты его труда. Люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким последствиям для них эти действия могут привести.
	Теория справедливости	Люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения. Неэквивалентность вклада и отдачи является источником дискомфорта. Люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.
Теории, основанные на отношении человека к труду	Теория Макгрегора	Существует два типа сотрудников: X и Y. Основные характеристики сотрудника типа X: · ленив, не желает работать; · не согласен нести ответственность; · не инициативен. Нужно принуждать к работе путем наказания или поощрения. Основные характеристики сотрудника типа Y: · есть естественная потребность в работе; · ответственный и стремится к этому; · творческий потенциал. Нужно побуждать к работе, а не принуждать.
	Теория У. Оучи	Человек, относящийся к типу Z ведёт себя в зависимости от сложившейся ситуации как X или как Y. В соответствии с этим выбирается способ его мотивации.
	Теория трудовых установок А. Гастева	Основана на теории энтузиазма советского времени (лозунги, социалистические соревнования, досрочное выполнение плана) [9]. На практике используются мотивы, обращающиеся к следующим человеческим принципам: · энтузиазм; · долг; · совесть; · дух соревнования.
	Теория мотивации бездефектного труда	В основе лежат следующие принципы: · активизация поведения человека в условиях работы в производственной группе людей, а не самостоятельно; · количественное ограничение числа работников производственной группы (4-12 человек); · добровольность вхождения в производственную группу; · работа на рабочем месте, в комфортной домашней обстановке и атмосфере; · составление задач как основная часть деятельности производственной группы; · принцип бездефектного труда («личное клеймо», личная ответственность участка и т. п.); · соревновательный характер производственных групп; · наличие системы поощрений и наказаний; · политика взаимовыручки и обмена опытом.

1.3 Методы стимулирования персонала

Методы стимулирования персонала очень разнообразны и зависят от:

· проработанности системы стимулирования на предприятии;

· общей системы управления;

· особенностей деятельности самого предприятия [10].

Методы стимулирования персонала представлены в таблице (см. Таблица 2).

Таблица 2.2

Методы стимулирования персонала организации

Название метода	Содержание метода
Материальные методы стимулирования труда	Существует повременная и сдельная формы оплаты труда персонала. Неблагоприятные условия труда должны компенсироваться работнику. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены Доплаты за совмещение профессий или функций на рабочем месте. Надбавки за производительность выше нормы. Внутрифирменные льготы: · оплата фирмой медицинских услуг, · страхование на случай длительной потери трудоспособности, · полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, · предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, · предоставление права пользования транспортом фирмы, питание во время работы и другие расходы. Премиальные выплаты (бонусы): · премии ко дню рождения сотрудника; · премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое.
Нематериальные методы стимулирования труда	Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение. Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника [11]. Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализовываться человеку, является стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

2. Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия Шадринского отделения № 286 ОАО «Сбербанка России»

2.1 Анализ кадрового потенциала Шадринского отделения № 286 ОАО «Сбербанка России»

Сбербанк - это современный коммерческий банк, который удовлетворяет потребности разнообразных слоёв населения в сфере банковских услуг. Шадринское отделение № 286 представляет собой структурное подразделение Сбербанка России.

Шадринское отделение № 286 не является юридическим лицом. От имени сбербанка России филиал может в ступать в следующие виды отношений:

1) кредитно-расчетные;

2) договорные;

3) хозяйственные.

Шадринское отделение № 286 имеет свой отдельный баланс. Оно является неотъемлемой частью баланса Сбербанка России. В соответствии с правилами, которые установлены Центральным Банком РФ, Шадринский филиал в составе сводного баланса Сбербанка обеспечивает:

1) соблюдение показателей ликвидности и экономических нормативов;

2) депонирование части привлеченных средств в фонде обязательных резервов, которые предусмотрены действующим законодательством о банках;

3) создание внутри страховых фондов и банковских резервов.

Шадринское отделение № 286 имеет право по доверенности Сбербанка России приобретать личные неимущественные и имущественные права и соответственно нести обязанности.

Шадринское отделение № 286 от имени Сбербанка России предоставляет следующие банковские услуги:

1) прием, выдача вкладов и прочих видов сбережений;

2) долгосрочное и краткосрочное кредитование физических и юридических лиц;

3) прием платежей;

4) осуществление реализации лотерейных билетов;

5) покупка, продажа и управление государственными ценными бумагами;

6) предоставление индивидуальных сейфов во временное пользование для хранения ценностей и документов;

7) осуществление трастовых и лизинговых операций;

8) оказание консультационных и брокерских услуг;

9) форфейтинг;

10) представление интересов организаций в хозяйственных и финансовых органах;

11) осуществление расчетов по поручениям клиентов, их кассовое обслуживание, а также услуги по инкассации и перевозке денег и ценностей;

12) ведение счетов клиентов;

13) другие операции по банковскому обслуживанию клиентов в соответствии с лицензией ЦБ РФ и с разрешения СБ России.

Проведем анализ численности работников по следующим категориям:

1) удельный вес отдельных категорий;

2) качественный состав работников по образованию;

3) качественный состав работников по профессиям;

4) качественный состав работников по полу;

5) качественный состав работников по возрасту.

Штатная численность Шадринского отделения №286 на 1 января 2013 составляет 95 человек.

А теперь проведем анализ численности работников по некоторым категориям:

а) По категориям (см. рисунок 1):

1) руководители организации - более 10%;

2) специалисты - около 85%;

3) обслуживающие работники - около 5%.

б) По образованию (см. рисунок 2):

1) высшее - 78%;

2) среднее профессиональное - 15%;

3) начальное профессиональное - 2%;

4) среднее - 5%.

в) По возрасту (см. рисунок 3):

1) до 30 лет - 40% (бухгалтера, специалисты);

2) 30 - 50 лет - 45% (в основном ведущие и старшие специалисты);

3) Старше 50 лет - 15% (руководители с большим профессиональным опытом).

Рисунок 1 Численность работников по категориям

Рисунок 2 Качественный состав работников по образованию

Рисунок 3 Состав работников по возрасту

Анализ обеспеченности Шадринского отделения № 286 рабочей силой осуществляется сопоставлением плановых и фактических данных о численности работников. Информация о численности работников Шадринского отделения № 286 сведена в таблицу (см. Таблица 2.1.).

Таблица 2.1

Численность работников Шадринского отделения № 286

Категория работников	2011 год	2012 год	Изменение, %
			Отчет	к 2011 году
Среднесписочная численность Шадринского отделения СбербанкаРФ	94	95	100,00	101,06
в том числе: рабочие	5	5	100,00	100,00
специалисты	81	81	100,00	100,00
руководителя	8	9	100,00	112,5

Из Таблицы 2.1. мы видим, что в 2012 году среднесписочный состав сотрудников увеличился на 1,06%. В 2012 году, судя по той же таблице, число специалистов не изменилось, зато выросло число руководителей на 12,5%. Динамика коэффициента текучести кадров представлена в соответствующей таблице (см. Таблица 2.2) и на рисунке 4.

Таблица 2.2

Динамика текучести кадров по годам

Год	2002	2003	2004	2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011
Коэф-т текучести, %	10	10,9	11,3	10,6	8,9	7,2	6,9	6,8	6,8	6,5

В таблице 2.2. и на рисунке 4 представлены данные кадровой службы за 2002 - 2011 год, которые свидетельствуют, что с 2002 по 2004 год включительно коэффициент текучести увеличился с 10% до 11,3%, то есть на 13%, что в целом отражает не вполне стабильную кадровую ситуацию в отделении Сбербанка в период с 2002 по 2004 года.

Рисунок 4 Динамика коэффициента текучести по годам

Начиная с 2004 года наблюдается тенденция снижения текучести кадров с 11,3 % (2004 год) до 6,5 % (2011 год), то есть на 42,5 %, что несомненно говорит о существенном оздоровлении кадровой ситуации, закреплении кадров и как следствие снижения затрат на обучение принятого на работу персонала.

Доля затрат на обучение принятого на работу персонала в общих расходах на персонал в период с 2002 по 2011 год представлена в таблице (см. Таблица 2.3.) и на рисунке 5.

Таблица 2.3

Доля затрат на обучение принятого на работу персонала в общих расходах на персонал

Год	2002	2003	2004	2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011
Доля затрат на обучение, в %	14,1	12,9	10,9	10,1	9,8	9,6	8,9	8,6	8,5	7,8

Рисунок 5 Доля затрат на обучение принятого на работу персонала в общих расходах на персонал

Эффективное использование потенциала работников включает:

1) совершенствование работы с персоналом;

2) планирование работы с персоналом;

3) развитие квалификации работников;

4) поддержка квалификации работников;

5) поддержка способностей работников;

6) развитие способностей работников [12].

Основными задачами кадровой службы в компании:

1) мощная кадровая политика;

2) создание необходимых условий для творческой деятельности сотрудников;

3) создание необходимых условий для инициативной деятельности сотрудников;

4) совместная разработка социальных и материальных стимулов с финансово-экономической службой;

5) взаимодействие с профсоюзным комитетом по вопросам медицинского обслуживания, организации общественного питания, развития спорта и физкультуры, социальной защиты отдельных категорий сотрудников [13].

В Шадринском отделении № 286 разработано и реализуется большое количество учебных программ. Они, прежде всего, ориентированы на:

1) специальную профессиональную подготовку

2) специальную управленческую подготовку

3) развитие необходимых навыков в работе.

Новая программа обучения и подготовки персонала затрагивает все уровни сотрудников.

Шадринское отделение № 286 уделяет большое внимание обучению руководящего звена. Все руководители среднего и высшего уровней должны проходить оценку по корпоративной модели управленческих компетенций.

Общепринятые нормы и ценности Шадринского отделения № 286 расписаны в так называемом Кодексе корпоративной этики, который включает в себя обязательные правила поведения всех сотрудников Шадринского отделения № 286. При приеме на работу сотрудники подписывают «Декларацию о согласии с этическими нормами Сбербанка России».

Для адаптации новых сотрудников разработан комплекс мероприятий, который:

1) облегчает процесс вхождения в должность;

2) адаптирует к новой корпоративной культуре [14].

Существует так называемая «Книга новичка» - интерактивное медиа-издание, которое содержит необходимую информацию для сотрудников. В некоторых территориальных банках проводятся специальные тренинговые программы для новичков. Кроме того, существует практика закрепления на период прохождения испытательного срока персональных наставников из числа коллег, которые имеют продолжительный опыт работы в Банке.

Основной инструмент внутренних коммуникаций - Интернет-портал, который содержит следующие компоненты:

1) рубрика по ПСС;

2) разделы территориальных банков;

3) разделы структурных подразделений;

4) внутренние информационные документы;

5) внутренние нормативные документы.

Внутренний портал - самый важный канал обратной связи в системе «Сотрудник -> менеджмент Банка» [15].

В Шадринском отделении № 286 действует система подготовки кадрового резерва. В её основе - ключевые компенсации. Для перспективных сотрудников эксперты по карьерному развитию разрабатывают индивидуальные специальные планы, позволяющие:

1) раскрыть трудовой потенциал;

2) занять должность в соответствии со своими навыками и умениями.

Помимо этого созданы несколько проектов кадрового резерва, которые теперь уже являются ключевыми составляющими системы развития персонала Шадринского отделения № 286:

1) Проект кадрового резерва «Лига Талантов» создана специально для молодых сотрудников. Он дает право победителям быть включенными в состав команд, занимающихся решением приоритетных бизнес-задач банка.

2) Проект кадрового резерва «Галактика» служит для формирования преемников на позиции членов Правления и управляющих отделениями территориальных банков.

3) Проект кадрового резерва «Галактика-2» аналогичен проекту кадрового резерва «Галактика».

4) Программа «Государство» осуществляет формирование резерва на позиции руководителей точек обслуживания [16].

2.2 Анализ удовлетворенности работников Шадринского отделения № 286 ОАО «Сбербанка России» системой мотивации

В Шадринском отделении № 286 проводится оценка условий труда сотрудников. Она проводится в ходе производственного контроля и аттестации рабочих мест по условиям труда на основании инструментальных измерений ряда параметров, таких, например, как:

1) освещенность;

2) микроклимат;

3) неионизирующие электромагнитные излучения;

4) тяжести трудового процесса;

5) напряженности трудового процесса и т.д., и т.п.

В случае выявления отклонений от нормативных значений реализуются мероприятия по улучшению и оздоровлению условий труда. Случаев профессиональных заболеваний в отделении не зарегистрировано.

Для оценки качества трудовой жизни сотрудников Шадринского отделения Сбербанка была использована методика Ю.М. Орлова. Она позволила определить:

1) ведущие мотивы (или потребности) работников отделения;

2) выявить степень выраженности потребности каждого работника в достижении успеха [17].

Работникам данного отделения «Сбербанка России» была предложена анкета с вопросами. Она была разработана, чтобы выявить и определить степень удовлетворения факторами, влияющими на качество трудовой жизни.

В опросе приняли участие 82 человека (86,3 %: от общей численности магазина). Из них:

1) 72 специалиста (87,8%);

2) 5 человек - руководители (6,1%);

3) 5 человек - обслуживающие работники (6,1%).

Сначала сотрудники проходили тест потребностей М.Ю.Орлова (Приложение Б). Он помог выявить, какие потребности определяют поведение сотрудников банка, какие мотивы являются ведущими. Общие результаты проведенного тестирования представлены в Приложении 3.

На основе проведенного теста были сделаны некоторые интересные выводы:

1) Менее половины сотрудников испытывают потребности в достижении. Большая часть сотрудников не стремится к развитию, продвижению по карьерной лестнице, лидерству. Больше половины работников довольны текущей должностью или они просто не верят в перспективу своего развития в банке.

2) Почти весь персонал банка испытывает потребность в признании. Следовательно, на основании данных результатов теста можно смело говорить о том, что руководству Шадринского отделения № 286 ОАО «Сбербанка России» стоит обратить внимание на нематериальную мотивацию своего персонала [18].

3) Потребность к власти проявляет лишь около 20-25% сотрудников. Это, в целом, неплохой показатель.

Второй этап исследования - подробное изучение потребности достижения. Была использована методика Ю.М.Орлова (Приложение Г). Общие результаты исследования представлены в Приложении Д.

В исследовании степень потребности в достижении разделена на три уровня:

1) Высокая (17-23 балла по итогам теста);

2) Средняя (9-16 балла по итогам теста);

3) Низкая (1-8 балла по итогам теста).

На основе проведенного тестирования были следаны следующие выводы:

1) В высокой степени потребность к достижениям выражена у 11 сотрудников (13,4% от общего количества опрошенных).

2) В средней степени потребность к достижениям выражена у 31 сотрудника супермаркета (37,8% от общего количества опрошенных).

3) Низкая степень потребности к достижениям выражена у 42 сотрудников супермаркета (48,8% от общего количества опрошенных).

На основании данных показателей делается вывод о том, что:

1) практически у половины сотрудников (48,8%) отсутствует потребность к достижениям;

2) 37,8% проявляют среднюю степень;

3) 13,4% стремятся к достижениям, ответственности и лидерству.

Для проведения оценки мнений сотрудников Шадринского отделения №286 «Сбербанка России» о качестве трудовой жизни в банке было проведено анкетирование (Приложение Е). Основные результаты проведенного опроса представлены в Приложении Ж.

Полученная информация позволяет сделать следующие выводы:

1) Большинство сотрудников (55 человек или 67% из числа опрошенных) удовлетворены отношениями в коллективе в средней степени. 15 сотрудников удовлетворены отношением в коллективе в высокой степени, а остальные испытывают низкую удовлетворённость. Итак, можно смело говорить о том, что сотрудники отделения в большинстве своем удовлетворены отношениями в коллективе. Руководителям Шадринского отделения № 286 ОАО «Сбербанка России» необходимо дальше поддерживать и модернизировать взаимоотношения в коллективе банка.

2) Больше половины сотрудников (52,5% из числа опрошенных) не довольны уровнем своей заработной платы. В соответствии с этим, стоит отметить, что в данном случае руководству Шадринского отделения № 286 ОАО «Сбербанка России» необходимо уделить внимание системе оплаты труда коллектива, потому что анкетирование показало во многом ее неэффективность.

3) Большинство сотрудников довольны своим рабочим местом.

4) Большинство (65 человек или 79,3% из числа опрошенных) отметили низкую степень удовлетворенности руководством отделением банка, что, в первую очередь, говорит о плохих взаимоотношениях между руководством и персоналом. Руководству Шадринского отделения № 286 ОАО «Сбербанка России» нужно задуматься о своих взаимоотношениях с персоналом банка или о смене личностей работников на руководящих должностях.

5) Большая часть сотрудников (70 человек или 87,5% из числа опрошенных) недовольна своей служебной карьерой. Многие из них просто не верят в возможность продвижения по карьерной лестнице.

На основе проведенного анализа были выведены основные недостатки корпоративной культуры Шадринского отделения № 286 ОАО «Сбербанка России»:

1) Недовольство большинства персонала условиями работы;

2) Нет обратной связи с руководством;

3) Уважение и признание со стороны руководства осуществляется не в полной мере или вообще не осуществляется;

4) В Шадринском отделении № 286 ОАО «Сбербанка России» особых перспектив карьерного роста нет.

2.3 Анализ системы мотивации Шадринского отделения № 286 ОАО «Сбербанка России»

Стратегия управления кадрами в Шадринском отделении № 286 ОАО «Сбербанка России» представляет собой эффективное и гармоничное сочетание экономических целей банка, а также интересов и потребностей сотрудников, таких, как:

1) удовлетворительные условия трудовой деятельности;

2) возможности реализации и развития способностей сотрудников и т.п.

Основной принцип Шадринского отделения № 286 ОАО «Сбербанка России» в части оплаты труда -- платить за достижение результата, а не за процесс деятельности.

Главная задача Шадринского отделения № 286 ОАО «Сбербанка России» - это привлечение и сохранение квалифицированных кадров. Шадринское отделение № 286 ОАО «Сбербанка России» использует разрядную сетку должностей и определяет окладные вилки для каждого разряда, на основе сравнения с заработной платой для аналогичных должностей на рынке. Среднемесячная заработная плата сотрудников Шадринского отделения № 286 ОАО «Сбербанка России» (с учетом всех выплат, которые осуществлены в отчетном году) возросла по сравнению с уровнем 2009 года на 28,4% и за 2010 год составила 44,0 тысячи рублей.

Шадринское отделение № 286 ОАО «Сбербанка России» использует следующие инструменты оценки персонала на основе ключевых компетенций:

1) деловые игры;

2) конференции;

3) оценочные центры;

4) гайд-интервью и т.д.

Работа руководителей оценивается по системе «Приоритетных проектов». Она включает в себя:

1) постановки поставленных перед руководителем задач;

2) оценки поставленных перед руководителем задач;

3) процесс выполнения поставленных перед руководителем задач;

4) мониторинга выполнения поставленных перед руководителем задач.

Самый важный принцип работы данной системы «приоритетных проектов» - каскадность. Она заключается в том, что цели согласованы со Стратегией банка и устанавливаются сначала топ-менеджерам Шадринского отделения № 286 ОАО «Сбербанка России», а затем каскадируются на более низкие уровни и разветвляются на специальные мини-подпроекты.

В перспективе Шадринское отделение № 286 ОАО «Сбербанка России» планирует следующие модернизации:

1) разработать специальные профессиональные тесты для оценки руководителей при назначениях и ротациях;

2) осуществить оценку команд структурных подразделений, на основе которых буду сформированы рекомендации по увеличении эффективности их деятельности.

Для рядовых сотрудников действует система оценки личной эффективности «5+». В её рамках оценка деятельности данного типа сотрудников производится по пяти следующим критериям:

1) совершенствование профессиональных знаний;

2) личная результативность;

3) оптимизация рабочего процесса;

4) инновации рабочего процесса;

5) клиентоориентированность;

6) работа в команде.

Оценка используется при перераспределении премиального фонда подразделения, величина которого зависит от выполнения им групповых показателей.

Сейчас идёт активная деятельность над следующими задачами:

1) распространение указанных практик;

2) формирование региональных оценочных центров;

3) разработка дистанционных методик;

4) проводится обучение специалистов;

5) проводится аттестация специалистов.

Также в Шадринском отделении № 286 разработаны системы мотивации для отдельных категорий персонала, в частности, для операционно-кассовых работников.

С 2010 года включительно Шадринское отделение № 286 стал связывать размер дополнительного вознаграждения с объемами продаж конкретных продуктов. Проект под названием «Создание системы оценки персонала и управления карьерой» является стратегической программой и контролируется руководством Сбербанка.

Также в качестве дополнения к оплате труда и премированию Шадринское отделение № 286 ОАО «Сбербанка России» предлагает сотрудникам социальный пакет, включающий следующие гарантии и компенсации:

1) предоставление материальной помощи в связи со сложными жизненными обстоятельствами;

2) доплаты к пенсиям неработающим пенсионерам;

3) специальная программа ДМС на паритетной основе;

4) программа страхования от несчастных случаев и тяжелых болезней, финансируемая Сбербанком;

5) льготное кредитование сотрудников.

Шадринское отделение № 286 ОАО «Сбербанка России» уделяет внимание публичному признанию заслуг сотрудников. В отделении действует система поощрения сотрудников и трудовых коллективов за достижение наивысших показателей производственной деятельности.

Существует система внутрикорпоративных наград:

1) Благодарность Президента Сбербанка России;

2) медаль;

3) юбилейные грамоты;

4) почётные грамоты;

5) почетные знаки отличия;

6) возможность занесения в Книгу Почета.

В отношении наиболее отличившихся сотрудников Шадринское отделение № 286 ОАО «Сбербанка России» ходатайствует о награждении их государственными наградами и знаками поощрения.

В отделении регулярно организуются разнообразные корпоративные праздники. Они, в свою очередь, выполняют следующие социальные функции:

1) поддерживают традиции;

2) укрепляют корпоративный дух;

3) создают атмосферу взаимопонимания и доверия внутри Банка;

4) укрепляют неформальные связи в коллективе;

5) формируют лояльность сотрудников;

6) создают ощущение сопричастности к общей цели.

Каждый год организуется празднование следующих праздников:

1) День Победы;

2) Новый год;

3) 8 Марта;

4) 23 февраля;

5) День работника Сбербанка России.

Для детей сотрудников организовываются следующие мероприятия:

1) детские новогодние праздники;

2) детский оздоровительный отдых;

3) конкурсы детского рисунка.

На планерках и совещаниях руководители проводят оценку работы различных групп и подразделений. При положительных результатах выражается благодарность группам и отдельным сотрудникам. Система поощрения сотрудников банка включает в себя:

1) материальное вознаграждение;

2) моральное вознаграждение.

В отделении осуществляется планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения на руководящие должности. Она строится на нескольких организационных формах:

1) подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам;

2) обучение на специальных курсах;

3) стажировка на соответствующих должностях.

Для повышения квалификации сотрудников организуются:

1) Разнообразные тренинги

2) Курсы целевого назначения.

Обобщая всё вышеперечисленное стоит сказать о том, что Шадринское отделение № 286 ОАО «Сбербанка России» обещает персоналу следующие факты:

1) обучение по инновационным и современным технологиям;

2) карьерный рост;

3) профессиональное развитие;

4) профессиональный, ответственный коллектив;

5) стабильную заработную плату;

6) индивидуальные премии по результатам работы;

7) повышение уровня профессионализма

8) рост заработной платы;

9) льготное ДМС работников и их детей.

В Шадринском отделении № 286 ОАО «Сбербанка России» периодически пересматриваются должностные инструкции. Они существуют для того, чтобы каждый сотрудник знал свои права и выполнял свои обязанности.

Должностная инструкция выполняет следующие функции:

1) поясняет обязанности и полномочия работника;

2) дает понимание и осознание того, каких действий ожидают от сотрудника;

3) даёт понимание того, по каким критериям будут осуществляться оценка результатов труда;

4) представляет ориентиры с целью повышения квалификации работника в рамках данной должности.

На современном этапе рыночных отношений незаменимыми некоммерческими активами любой организации являются:

1) имидж;

2) репутация;

3) брэнд;

4) корпоративная культура.

Именно благодаря этим понятиям организация оказывается клиентоориентированной и конкурентоспособной.

В соответствии с вышеизложенным, стоит отметить, что у Шадринского отделения № 286 Сбербанка России есть некоторые проблемы:

1) заработная плата не совсем соответствует ожиданиям работника;

2) отделение банка не достаточно уделяет внимания мерам нематериального стимулирования;

3) доступ к Интранет-порталу и электронной почте имеют не все сотрудники;

4) благоприятный психологический климат в коллективе поддерживается не должным образом.

В таблице 3.1. представлены особенности организации и содержания труда сотрудников банка и приоритетные направления управления ими.

Таблица 3.1

Особенности организации и содержания труда в коммерческом банке и связанные с ними особенности управления персоналом

Особенности организации и содержания труда в банке	Специфика мотивации труда и управления персоналом
Факторы, которые непосредственно влияют на мотивацию труда и управление кадрами
Трудовая деятельность носит коллективный характер.	Каждый сотрудник знает, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависит от финансового состояния банка, а также его имиджа и клиентов.
Сокращение заработков большей части сотрудников по сравнению с недавним периодом.	Необходимо постоянно осуществлять поиск новых методов и форм мотивации, а также усиление и совершенствование стимулирующей роли материальных вознаграждений.
Влияние специфических (экстремальных и особых) факторов в сфере труда	Эффективная мотивация необходима как инструмент повышения психологической устойчивости коллектива банка
Высокая уровень ответственности перед каждым клиентом за принятые решения и проведенные операции	Повышение заинтересованности (например, с помощью материального стимулирования) в безошибочном проведении операций и максимально взвешенном принятии решений
Осуществление на постоянной основе обновления (усложнения) спектра предлагаемых услуг, внедрение новейших компьютерных технологий и пр.	Необходимо осуществлять постоянный контроль соответствия рабочему месту, уровня квалификации и выполняемым функциям сотрудников (проведение аттестаций и тестирований)
Факторы, которые косвенно влияют на мотивацию труда и управление персоналом
Осуществление переориентации рынка банковских услуг к «рынку покупателя» с «рынка продавца»	Обеспечение повышения качества обслуживания клиентов сотрудниками банка и конкурентоспособности
Наличие в рамках одного банковского учреждения совершенно разных по функциям и отраслевой принадлежности секторов, отделов, подразделений	Использование различных подходов к управлению кадрами в зависимости от конкретного подразделения, отдела, вида деятельности и пр.
Высокая степень внутрибанковской специализации	Эффективно поддержание и развитие горизонтальных связей между отделами и подразделениями банка - неформальных и формализованных
Основой банковской работы является интеллектуальный квалифицированный труд, который можно назвать определяющим, обеспечивающим успех в конкурентной борьбе, фактором	Необходимы механизмы, которые бы стимулировали не только достижение определенных результатов труда, но и мотивировали бы интеллектуальную и творческую активность работников

3. Предложения в области мотивации и стимулирования работников организации Шадринского отеления № 286 ОАО «Сбербанка России»

3.1 Разработка проекта мероприятий по повышению мотивации работников

На основе проведенного выше исследования системы нематериальной мотивации персонала организации Шадринского отделения № 286 ОАО «Сбербанка России» можно сделать вывод, что система мотивации персонала нуждается в совершенствовании с учетом инновационных подходов в кадровом менеджменте.

Все виды нематериального стимулирования и мотивации существуют разрознено и не согласованно. Нет единой системы нематериального стимулирования. Поэтому в основе проекта мероприятий по повышению мотивации работников лежит создание единой системы нематериального стимулирования.

Основные этапы создания системы:

1) Управленческая подготовка руководства организации;

2) Управленческая переподготовка руководства организации;

3) Создание программы социальной политики организации;

4) Организация спортивных мероприятий («В здоровом теле - здоровый дух») [19].

Важное условие успешности использования социально-психологических методов стимулирования персонала - открытость и доверие между руководителями и подчинёнными. Исходя из этого, необходимо создать следующие условия в трудовой деятельности сотрудников:

1) наладить постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации в организации;

2) наладить информирование об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях успешности их реализации;

3) наладить поддержание благоприятного психологического климата в коллективе путём развития системы управления конфликтами;

4) создать школу конфликтологии;

5) ограничить взаимодействия конфликтующих сторон;

6) начать применять координационные механизмы в работе коллектива;

7) установить общеорганизационные комплексные, совместные цели для сплочения коллектива;

8) создать системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения.

Существует три основных направления усовершенствования мотивации персонала:

1) поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

2) развитие системы управления конфликтами;

3) формирование и развитие организационной культуры.

Психологический климат считается комфортным при следующих условиях:

1) все заняты интересным делом;

2) каждый знает своё место в организации;

3) каждый доволен своим местом в организации;

4) компетенции сотрудников не пересекаются;

5) нет острых разногласий;

6) присутствует атмосфера взаимопомощи [20].

Управленческий персонал для развития системы управления конфликтами обязан держать ориентировку на избежание деструктивных конфликтов. Потому что деструктивный конфликт приводит к следующим негативным последствиям:

1) снижение личной удовлетворенности членов трудового коллектива;

2) уменьшение группового сотрудничества;

3) уменьшение эффективности организации.

Если деструктивный конфликт всё-таки произошёл, необходимо выполнить следующие действия:

1) найти причину конфликта;

2) устранить причину конфликта;

3) сгладить дисфункциональные последствия конфликта;

4) решить вопрос путём компромисса.

Для выполнения всех вышеперечисленных пунктов необходимо использовать и знать некоторые методы:

1) Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон путём разграничений полномочий между ними (координационные механизмы).

2) Объединяющие методы (установление совместных целей) [21].

3) Стимулирующие методы самостоятельного выхода из конфликта (создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения).

Методы формирования и поддержания организационной культуры:

1) Руководитель является примером и образцом поведения для всех.

2) Заявления, призывы, декларации со стороны руководства.

3) Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала передаёт персоналу необходимые знания и развивает профессиональные навыки.

4) Развитие системы мотивации с учётом потребностей работников.

5) Критерии отбора в организацию. Организация хочет видеть в своих рядах профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, а также способность принять ценности и нормы поведения организационной культуры.

6) Организационные традиции и порядки, в которых закрепляется организационная культура.

Несколько методов для сплочения коллектива организации:

1) Организация совместных игр.

2) Двусторонняя связь внутри компании. Персонал должен понимать, что компания, в которой он работает, присушивается к его мнению.

3) Корпоративные мероприятия [22].

В вышеперечисленных методах идёт речь о том, на что нужно обратить внимание в первую очередь, чтобы поддержать определённую структуру организационной культуры того или иного предприятия.

Успешные организационные изменения зависят от того, как руководство понимает роль и значение организационной культуры и какой вклад она вносит в успешную и эффективную деятельность предприятия. Ведь именно от неё зависит успех долгосрочных и краткосрочных стратегических целей.

Другое направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда. Она содержит в себе следующие компоненты:

1) постановка целей;

2) применение гибких графиков;

3) улучшение условий труда.

Грамотная постановка целей следующим образом влияет на работу организации:

1) повышает эффективность труда;

2) задаёт рациональную технологию труда;

3) исключает ошибки трудовой деятельности.

Ещё один фактор повышения эффективности труда - условия труда, в которых работает сотрудник. Поэтому первая задача руководства - устранение физического и морального дискомфорта сотрудников [23].

Так как общество всё больше и больше развивается, значение вышеописанных мероприятий будет только усиливаться. Это приводит к тому, что к организации мотивации труда нужно подходить комплексно.

3.2 Разработка проекта мероприятий по повышению стимулирования работников

Пользуясь теорией и практикой в области стимулирования сотрудников можно провести анализ стимулирующих факторов деятельности персонала отделения и предложить рекомендации (проект мероприятий) по совершенствованию стимулирования труда работников Шадринского отделения № 286 ОАО «Сбербанка России».

Для реализации данных задач необходимо:

1) проанализировать специфику трудовой деятельности сотрудников Шадринского отделения № 286 ОАО «Сбербанка России»;

2) определить основные направления в совершенствовании системы стимулирования сотрудников Шадринского отделения № 286 ОАО «Сбербанка России»;

3) сформировать план мероприятий по развитию системы стимулирования работников Шадринского отделения № 286 ОАО «Сбербанка России»;

4) оценить эффекты от внедрения рекомендуемых мероприятий.

Методическую основу мероприятий по повышению стимулирования персонала Шадринского отделения № 286 ОАО «Сбербанка России» составляют теоретические работы по стимулированию персонала.

В процессе формирования проекта мероприятий использовались следующие методы:

1) сравнительно-правовой;

2) статистический, включающий анализ статистических данных деятельности отделения;

3) методы экономического анализа;

4) методы менеджмента [24].

Чтобы добиться наиболее высоких результатов своей трудовой деятельности, Шадринскому отделению № 286 ОАО «Сбербанка России» необходи-мо иметь более совершенную систему стимулирования персонала.

Проанализировав существующую систему стимулирования в Шадринском отделении № 286 ОАО «Сбербанка России», можно сделать вывод, что для повышения качества работы персонала необходимо совершенствование системы нематериального стимулирования. Выявленные проблемы позволяют предложить некоторые мероприятия по улучшению системы нематериального стимулирования Шадринского отделения № 286 ОАО «Сбербанка России», которые представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные мероприятия по совершенствованию системы нематериального стимулирования в организации

Проблемы	Мероприятия, направленные на решение выявленных проблем	Ответственные за подготовку и проведение мероприятий
Отсутствие сплоченности коллектива Шадринского отделения № 286 ОАО «Сбербанка России»	Смотр-конкурс профессионального мастерства	Заместитель руководителя, начальники отделов, менедже по персоналу
Неудовлетвори-тельные условия труда Шадринского отделения № 286 ОАО «Сбербанка России»	Оборудование комнаты отдыха	Руководитель, начальники отделов, менеджер по персоналу
Отсутствие обратной связи о результатах деятельности Шадринского отделения № 286 ОАО «Сбербанка России»	Коллективные совещания, собрания, празднование Дня работника Сбербанка	Руководитель, начальники отделов, менеджер по персоналу

В целях повышения заинтересованности персонала Шадринского отделения № 286 ОАО «Сбербанка России» к трудовой деятельности рекомендуется ежегодно проводить Смотр-конкурс профессионального мастерства среди коллектива, который представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Смотр-конкурс профессионального мастерства

Состав группы организаторов	· заместитель руководителя; · начальники отделов; · менеджер по персоналу	Координатором конкурса является заместитель начальника
Место проведения	Офис Шадринского отделения № 286 ОАО «Сбербанка России»	Уютная обстановка
Цели мероприятия	· развитие организационной культуры; · определение уровня профессиональной подготовки; · развитие творческой активности сотрудников; · повышение сплоченности коллектива	Для более успешного проведения мероприятия необходима разработка Положения о проведении смотра-конкурса профессионального мастерства в Шадринском отделении № 286 ОАО «Сбербанка России». ...

Подобные документы

• Совершенствование мотивации и стимулирования труда работников в ООО "Нарине-С"

  Теоретические основы, понятие и содержание мотивации и стимулирования труда, эффективность управления мотивацией персонала. Рекомендации по повышению эффективности стимулирования работников, создание эффективной системы побужденных мотивов поведения.
  
  дипломная работа [841,8 K], добавлен 30.01.2012
  

• Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников салона красоты "Млада"

  Сущность мотивации и стимулирования персонала, рынок труда и его субъекты как форма мотивации работников. Расстановка кадров и обязанности сотрудников в салоне красоты. Предложения по реорганизации системы оплаты и улучшению физических условий труда.
  
  дипломная работа [400,8 K], добавлен 16.05.2011
  

• Мотивация и стимулирование работников в организации

  Рынок труда и его субъекты как форма мотивации работников. Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия ООО "Строймеханизация". Создание условий для производительного труда: организация стимулирования труда и процесса мотивации.
  
  дипломная работа [137,3 K], добавлен 15.05.2008
  

• Значение мотивации труда в управлении организацией

  Сущность, цели и задачи мотивации труда работников в организации. Содержательные и процессуальные теории стимулирования. Анализ зарубежного опыта мотивации персонала организации. Основные пути совершенствования мотивации труда работников в организации.
  
  курсовая работа [212,2 K], добавлен 13.12.2014
  

• Анализ системы мотивации и результативности труда в ООО "Форум-М"

  Сущность понятий "мотивация" и "стимулирование". Организация системы мотивации и стимулирования работников. Оценка результатов труда работников. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала на примере ООО "Форум-М".
  
  курсовая работа [115,9 K], добавлен 15.09.2014
  

• Предложения по повышению мотивации труда персонала в ООО "Дружба"

  Общая характеристика и структура трудовых ресурсов предприятия. Методы материального и нематериального стимулирования его работников. Рекомендации по повышению эффективности мотивации персонала, улучшению условий его труда, удовлетворению потребностей.
  
  дипломная работа [67,9 K], добавлен 24.05.2014
  

• Совершенствование мотивации и стимулирования труда работников ООО "Крепторг"

  Система мотивации персонала предприятия, методы стимулирования персонала в торговле. Схема протекания мотивационного процесса. Основные подходы к повышению мотивационной активности работников. Система создания мотивационно-стимулирующих условий труда.
  
  курсовая работа [135,0 K], добавлен 24.10.2013
  

• Методы мотивации и стимулирования работников и обеспечение их взаимодействия

  Сущность мотивации и стимулирования персонала - процесса побуждения всех сотрудников коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. Рынок труда и его субъекты, как форма мотивации работников.
  
  курсовая работа [81,6 K], добавлен 11.01.2011
  

• Анализ системы мотивации работников ТУП "Голубая птица"

  Сущность мотивации как функции управления. Основные теории мотивации. Организационно-экономическая характеристика УП "Голубая птица". Анализ форм и методов мотивации персонала предприятия. Совершенствование механизмов стимулирования труда работников.
  
  дипломная работа [342,8 K], добавлен 18.12.2015
  

• Система мотивации работников предприятия

  Роль мотивации в системе управления персоналом с учетом динамики экономических результатов. Анализ системы мотивации на ЗАО "Весоприбор-сервис". Связь мотивации и стимулирования труда и их роль в привлечении, мотивировании и сохранении рабочей силы.
  
  контрольная работа [173,0 K], добавлен 10.07.2009
  

• Мотивация и стимулирование работников на рынке труда

  Роль мотивации и стимулирования на рынке труда. Рынок и субъекты рынка труда. Стратегия управления человеческими ресурсами фирмы. Способы мотивации. Проблемы мотивации труда на российских предприятиях. Организация стимулирования труда на предприятии.
  
  дипломная работа [138,6 K], добавлен 26.07.2008
  

• Мотивации персонала ОАО "Сбербанк России"

  Сущность и значение мотивации в управлении персоналом как одного из направлений развития кадрового менеджмента. Проведение анализа эффективности стимулирования трудовой деятельности работников ОАО "Сбербанк России" и методов его совершенствования.
  
  дипломная работа [175,1 K], добавлен 19.07.2013
  

• Основы мотивации и стимулирования работников госслужбы и коммерческой организации

  Роль и место стимулирования в формировании высокой производительности труда. Особенности мотивации персонала в системе госслужбы. Сравнительный анализ систем мотивации и стимулирования работников госслужбы и коммерческой организации в ООО ТД "Крес".
  
  дипломная работа [229,1 K], добавлен 27.11.2012
  

• Анализ мотивации труда работников учреждения "Белгосфилармония"

  Сущность и процессуальные теории мотивации труда как функции управления. Исследование и анализ действующей практики мотивации труда сотрудников. Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса материального и нематериального стимулирования.
  
  курсовая работа [947,0 K], добавлен 16.02.2014
  

• Мотивация труда работников организации

  Теории мотивации труда. Исследование системы мотивации труда, используемой в ОАО "ФОП №2". Исследование мотивации труда работников методом наблюдения и методом тестирования. Рекомендации по совершенствованию трудовой мотивации на предприятии ОАО.
  
  курсовая работа [1,0 M], добавлен 26.05.2007
  

• Исследование теоретико-методологических основ и практических методов формирования системы мотивации и стимулирования персонала

  Роль мотивации и стимулирования труда в управлении персоналом предприятия. Существующие системы мотивации труда. Формирование устойчивой заинтересованности работников в высоком уровне результативности деятельности. Анализ состава и структуры персонала.
  
  дипломная работа [199,8 K], добавлен 06.09.2010
  

• Оценка системы мотивации персонала в ОАО "Сбербанк России»"

  Сущность, содержание и компоненты современных систем мотивации. Стимулирование персонала на основе применения ключевых показателей эффективности. Организационно-правовая характеристика ОАО "Сбербанка России", анализ состояния мотивации труда персонала.
  
  отчет по практике [2,3 M], добавлен 22.04.2015
  

• Мотивация труда на предприятии

  Сущность и значение мотивации труда. Отличительные черты теории иерархии потребностей, удовлетворенностей работников, их стимулирования. Принципы организации системы мотивации. Характеристика организации и эффективности системы мотивации персонала.
  
  курсовая работа [194,1 K], добавлен 03.05.2014
  

• Мотивация и стимулирование труда на предприятии

  Значение мотивации и стимулирования персонала в рабочем процессе предприятия. Рассмотрение основных теорий мотивации. Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия ОАО "Южский хлебокомбинат". Ориентация на человеческий фактор.
  
  курсовая работа [170,5 K], добавлен 08.11.2015
  

• Методы мотивации и стимулирования муниципальных служащих (на примере Свердловской области)

  Понятие и система мотивации и стимулирования труда. Рекомендации западных специалистов по совершенствованию практики мотивации. Особенности мотивации и стимулирования муниципальных служащих в Свердловской области. Оценка неудовлетворенных потребностей.
  
  курсовая работа [41,1 K], добавлен 18.09.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам