1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Теоретические основы кадровой политики предприятия

1.1 Сущность кадровой политики и факторы, влияющие ее функционирование

Изучение конкретных механизмов функционирования внутренних рынков труда предполагает исследование проблем внутрифирменного управления в сфере труда и, прежде всего кадровой политики.

Кадровая политика предприятия - это система работы с персоналом, объединяющая различные формы деятельности и имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного коллектива для реализации возможностей предприятия адекватно реагировать на изменение внешней и внутренней среды.

Общепринято под политикой понимать общие ориентиры для действий и принятия решений, которые облегчают достижение целей. В этом контексте кадровая политика как наиболее обобщенная форма выражения интересов персонала предприятия должна интегрировать в себе взаимодействие всего комплекса условий, влияющих на его деятельность и развитие, т.е. финансовую и техническую политику, коммерческую и инновационную деятельность и т.д. При таком подходе кадровая политика предприятия может быть представлен следующим образом (рис. 1).

Нормально развиваться, т.е. выдержать конкурентную борьбу на внешнем и внутреннем рынке труда, сможет только то предприятие, кадровая политика которого будет построена на систематическом анализе внешней и внутренней среды, и точно отражать его общую концепцию развития.

Основой конкурентоспособности хозяйственных звеньев является вся система социально-трудовых отношений, в последнее десятилетие получившая название «организационная культура». С позиций рыночной экономики система социально-трудовых отношений по составу включаемых в нее элементов должна выходить за рамки традиционно принятого у нас набора. Такая система должна включать в себя:

социализированную стратегическую цель хозяйственного звена, предприятия;

эталоны поведения персонала;

структурные характеристики персонала (образовательные, этнические, национальные, демографические);

способы ведения хозяйства; характер, содержание, условия труда, методы его организации; систему стимулов; систему обучения персонала и др.

Главными свойствами системы трудовых отношений должны стать их целостность и ориентация на инновации и на потребителя. Достижение этих качеств резко уменьшает потребность в директивном регулировании социально-трудовых отношений, обеспечивая их демократизацию, что является одним из основных признаков высокого уровня кадровой политики.

При формировании кадровой политики важнейшими условиями, которые необходимо учитывать, являются:

1) соответствие кадровой политики государственной социально-экономической политике, правовым и общественным нормам;

2) рассмотрение человека в единстве технологического, экономического, социального, организационного, демографического и других аспектов развития - как цели и как средства этого развития;

3) учет временного горизонта планирования;

4) ориентация на достижение максимально возможных показателей работы в сочетании с реализмом кадровой политики;

5) сочетание в кадровой политике стратегических и текущих целей и средств их достижения;

6) обеспечение демократизма, гласности и динамизма кадровой политики;

7) сбалансированность в кадровой политике стимулов к карьере и ответственности работников.

Основная цель кадровой политики - внести эффективный вклад в осуществление стратегии предприятия и привить персоналу социальную ответственность перед предприятием и обществом. Как правило, кадровая политика нацелена на достижение компромисса между экономическими и социальными партнерами.

В практике передовых предприятий существует ряд принципов, составляющих основу кадровой политики. В основу их, как правило, положено: во-первых, демократизм управления, от которого зависит готовность к сотрудничеству; во-вторых, знание отдельных людей и их потребностей, а также учет интересов индивида и социальной группы; в-третьих, справедливость, соблюдение равенства и последовательность. Таким образом, исходя из изучения опыта работы современных предприятий, можно выделить следующие пять принципов:

первый принцип - это адекватность и справедливость заработной платы при справедливо обоснованной дифференциации оплаты труда и дополнительных вознаграждениях за высокий квалификационный уровень.

второй принцип - это гарантия занятости с максимальным использованием возможности переподготовки при перемещении на новую должность вместо увольнения.

третий принцип - соблюдение безопасности и охраны здоровья.

четвертый принцип - использование и развитие способностей работника для нужд организации и возможность профессионального роста, и продвижение по службе.

пятый принцип - предполагает создание здорового микроклимата в трудовом коллективе, налаживании отношений по вертикали между руководителем и подчиненными и по горизонтали, т.е. между работниками, которые дают возможность лучшего отношения к труду и творчеству.

шестой принцип - позволяет свободу демократии на производстве.

Внепроизводственные факторы (правительственные законы и формы государственного регулирования, требования профсоюзов, наличие конкурентов и внешние экономические условия, характер рынка рабочей силы и прочие) оказывают значительное влияние на кадровую политику предприятия и ее программы.

Могущественными внешними факторами воздействия на кадровую политику предприятия являются трудовое законодательство и регулирование трудовых отношений со стороны правительства. Области, затрагиваемые таким регулированием, включают:

* законодательное установление равных возможностей приема на работу, отбора кадров, их оценки и продвижения по службе и обучения;

* исключение дискриминации по признакам пола и возраста;

* регулирование условий оплаты труда, длительности рабочего дня, безработицы и тому подобная регламентация;

* регулирование пособий, оказывающее влияние на пенсионное обеспечение и выходные пособия;

охрана здоровья;

* законы, регулирующие трудовые отношения и прочие.

Профсоюзы также оказывают непосредственное влияние на проводимую предприятиями кадровую работу, в первую очередь, при наборе и отборе работников, оценке их результатов, продвижении, оплате и поощрении.

Из числа внешних экономических условий наиболее заметно влияют на кадровую политику предприятия наличие конкуренции и условия на рынке труда.

На кадровую политику также влияют различные внутрипроизводственные факторы. К ним можно отнести:

опыт и стиль руководства;

условия труда;

вкусы работников;

система стимулирования;

эффективный состав рабочей группы и т.д.

Итак, формирование трудовых ресурсов - сложная и ответственная функция. Во многом кадровая политика зависит от возможностей организации. Например, отделу персонала стало известно, что есть специалист экстра-класса, который способен решать задачи на уровне мировых стандартов. Можно предложить ему условия лучшие, чем у него были (жилищные, социальные льготы, более высокую зарплату, условия для повышения квалификации, творчества, профессионального статуса и т.д.). Исходя из материальных возможностей организация приглашает специалиста соответствующего уровня. Но, есть возможность «вырастить» специалиста и в своем коллективе.

Таким образом, разнообразные внешние факторы (объединения работников в профсоюзы, правительственные предписания и действия конкурентов) оказывают весьма сильное воздействие на кадровую работу руководства фирм. Важное значение для эффективной кадровой политики имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности предприятия - такие, как поставленные цели развития фирмы, тенденции ее управленческого стиля, конкретный характер решаемых ею задач, специфика рабочих коллективов и др., также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективной кадровой политики

1.2 Основные направления и элементы кадровой политики предприятия

Выделяют 5 составных элементов кадровой политика предприятия:

1. Политика занятости - обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой.

2. Политика обучения - формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения.

3. Политика оплаты труда - предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника.

4. Политика благосостояния - обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.

5. Политика трудовых отношений - установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов.

Каждый из перечисленных составных элементов требует эффективного механизма выполнения, охватывая такие направления деятельности, как:

в сфере занятости - анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуска, увольнения и т.д.;

в сфере обучения - проверка новых работников, практическое обучение, развитие;

в сфере оплаты труда - оценка работ, льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне и т.д.;

в сфере благосостояния - пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт и общественная деятельность, помощь в личных проблемах;

в сфере трудовых взаимоотношений - меры по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами и т.д.

Стратегия деятельности предприятия в области управления персоналом показывает, что надеются достигнуть главные руководители фирмы этой области в течение длительного периода времени. Существуют также стратегические решения средне- и краткосрочного характера. Таблица 1 представляет эти три уровня стратегий применительно к пяти направлениям кадровой политики.

Направления кадровой деятельности по уровням решений

Уровень	Отбор и расстановка служащих	Вознаграждение (зарплата и премии)	Оценка	Развитие (повышение квалификации)	Планирование продвижений по службе
Стратегический (длительная перспектива)	Определите характеристики работников, требуемых фирме на длительную перспективу. Спрогнозируйте изменения внутренней и внешней обстановки.	Определите, как будет оплачиваться рабочая сила в течение рассматриваемого периода с учетом ожидаемых внешних условий. Увяжите эти решения с возможностями долговременной стратегии Вашего бизнеса.	Определите, что именно нуждается в оценке на длительную перспективу. Используйте различные средства оценки будущего. Дайте предварительную оценку Вашего потенциала и его динамике.	Оцените способность имеющихся кадров к необходимой в будущем перестройке и работе. Создайте систему прогнозирования на изменения.	Постройте долговременную систему, обеспечивающую сочетания необходимых гибкости и стабильности. Увяжите ее с общей стратегией Вашего бизнеса
Управленческий (среднесрочный период)	Выберите критерии отбора кадров. Разработайте план действий на рынке рабочей силы. Исследуйте возможности проникновения на новые рынки.	Разработайте пятилетний план оплаты развития системы работников. Проработайте вопросы создания системы льгот и премирования.	Создайте обоснованную систему оценок текущих условий и будущего их развития. Создайте центр оценки работников.	Разработайте общую программу развития управленческой системы. Разработайте меры поощрения саморазвития работников. Проработайте вопросы организационного развития.	Определите линии продвижения работников. Увяжите индивидуальные устремления работников с задачами фирмы.
Практический (краткосрочный период)	Разработайте штатное расписание. Разработайте план набора. Разработайте схему передвижения работников.	Разработайте систему оплаты труда. Разработайте систему премирования.	Создайте ежегодную систему оценок работников. Создайте повседневную систему контроля.	Разработайте систему повышения квалификации и тренинга работников.	Обеспечьте подбор на отдельные рабочие места подходящих сотрудников. Спланируйте ближайшие кадровые перемещения.

Действия предприятия, связанные с формулировкой и реализацией стратегических решений на каждом из трех уровней, представленные в таблице 1, предпринимаются для достижения желательных конечных результатов, таких, как конкурентоспособные продукты и услуги.

Хорошо разработанный стратегический план дает возможность отделу кадров, как основному подразделению по реализации кадровой политики предприятия, лучше подготовиться к изменениям во внутренней и внешней обстановке, представленным на рис. 2.

В таблице 2 рассматриваются некоторые примеры форм кадровой деятельности с учетом внешних и внутрипроизводственных условий крайне важных для достижения хороших конечных результатов предприятия - конкурентоспособных продуктов либо услуг.

Практика управления персоналом и стратегия фирмы

Тип стратегии	Требуемые характеристики	Практический УП-выбор
Предпринимательская стратегия Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер - даже без соответствующей детальной проработки.	Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись.	а) Отбор и расстановка кадров: поиск людей способных идти на риск и доводить дело до конца. б) Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности - удовлетворяющие вкусам работника. в) Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. г) Развитие личности - неформальное, ориентированное на наставника. д) Планирование перемещений: в центре - интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника.
Стратегия динамического роста. Степень риска - меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создания фундамента для будущего. Политика фирмы и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития	Служащие должны быть организационно закреплены: должны обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими.	а) Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. б) Вознаграждения: справедливые и беспристрастные. в) Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. г) Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. д) Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения.
Стратегия прибыльности. В центре внимания - сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат - скромные; возможно - прекращение найма. Управленческая система хорошо развита; действует обширная система различного рода процедурных правил.	Внимание на критерии количества и эффективности; сроки - кратковременные; результаты - при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности.	а) Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жестки. б) Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости. в) Оценка: узкая, ориентирована на результат, тщательно продуманная. г) Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты - в узкой области.
Ликвидационная стратегия. Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работающих - насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей.	Требуются служащие на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности фирме. Особой потребности в кадрах нет, потребности в наборе - тоже.	а) Набор служащих - маловероятен из-за сокращения штатов. б) Оплата: основана на заслугах, медленно-растущая, без дополнительных стимулов. в) Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях. г) Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости. д) Продвижения: те, кто имеет требуемые навыки, - имеют возможность продвижения.
Стратегия круговорота (циклическая). Основное - спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала - довольно угнетенное.	Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы.	а) Требуются разносторонне развитые работники. б) Оплата - система стимулов и проверки заслуг. в) Оценка - по результату. г) Обучение - большие возможности, но тщательный отбор претендентов. д) Продвижение - разнообразные формы.

При реализации различных видов стратегий маркетинговой деятельности в кадровой политике предприятия могут быть приоритетные элементы.

Элементы реализации наступательной стратегии в кадровой политике:

обучение персонала нескольким профессиям;

привлечение дополнительного персонала для продаж, консультаций, оказания услуг.

При массовых простоях, неплатежах, разрыве хозяйственных связей энергичная кадровая политика особенно необходима, чтобы шоковая ситуация не парализовала организацию полностью, не разрушила трудовой коллектив. В таких случаях выходом из тупика может стать активная предпринимательская деятельность на новых направлениях с привлечением высвобожденных специалистов, например, развитие торговли, оказание услуг населению и т.д. Другое направление - перевод высвобождаемых работников из действующего состава в резерв.

Таким образом, элементы реализации оборонительной стратегии в кадровой политике будут следующими:

временное прекращение приема на работу;

установление сокращенного рабочего дня.

Элементы реализации стратегии дезинвестирования в кадровой политике и производство:

разработка планов остановки нерентабельных отраслей производства;

составление социальных планов по увольнению.

Итак, основные направления кадровой политики будут зависить от типа стратегии, которая выбрана предприятием в производственной сфере.

1.3 Реализация кадровой политики на предприятии

Управление персоналом и реализация кадровой политики - это ведущая часть менеджмента, обеспечивающая формирование социальной политики предприятия, социального партнерства, доверия между наемными работниками и работодателями. Без управления персоналом невозможно нормальное функционирование предприятий, фирм, организаций, учреждений, любых видов коммерции и любых форм занятости.

Таким образом, средством реализации кадровой политики выступает управление персоналом.

Стратегия управления персоналом заключается в оптимальном сочетании эффективности и справедливости как взаимосвязанных сторон деятельности предприятия. Смысл этого состоит в объединении в единую эффективную организацию отдельных людей и различных социальных групп, составляющих персонал, в формировании мотивации каждого делать все для успеха предприятия.

Управление персоналом - многогранный и исключительно сложный процесс, имеющий специфические особенности и закономерности. Знание их крайне необходимо руководителям и специалистам современного производства, работникам служб управления персоналом для постоянного обеспечения роста эффективности и качества работы, повышения производительности труда.

В рыночных условиях система управления персоналом на предприятиях России должна приобрести системность и завершенность на основе современных концепций кадровой политики, комплексного решения кадровых проблем, совершенствования существующих и внедрения новых форм и методов работы с персоналом.

Комплексный подход к управлению персоналом предполагает учет организационно-экономических, социально-психологических, правовых, технических, педагогических и других аспектов в их совокупности и взаимосвязи при определяющей роли социально-экономических факторов. Системный подход отражает учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом и выражается в разработке конечных целей, определении путей их достижения, создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование, организацию и стимулирование работы с персоналом на производстве.

Главным элементом всей системы управления народным хозяйством являются кадры, которые в одно и то же время могут выступать как объектом, так и субъектом управления. Работники предприятия выступают объектом потому, что они являются частью производственного процесса. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование людских ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются аналогично управлению материально-вещественными элементами производства.

Под управлением персоналом на производстве понимается комплекс управленческих воздействий (принципов, методов, средств и форм) на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их потенциала при выполнении трудовых функций. Как экономическая категория управление персоналом выступает в форме непрерывного процесса, направленного на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи, а, следовательно, и достижения высоких конечных результатов в производственной деятельности предприятия.

Персонал - это часть экономического и инновационного пространства предприятия, в котором радикальные рыночные преобразования должны не только целенаправленно адсорбироваться (впитываться внутрь жизненной среды предприятия и адаптироваться в ней), но и приносить ожидаемые от них результаты.

Передовые предприятия руководствуются философией превосходства человеческих ресурсов над другими видами ресурсов, справедливо считая, что основной потенциал успешной деятельности хозяйствующих субъектов заключен в персонале, его квалификации и преданности интересам предприятия.

Предметом управления персоналом выступает изучение отношений работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного использования их потенциала в функционировании производственных систем.

Управление персоналом представляет собой комплексную систему, элементами которой выступают: основные направления, этапы, принципы, методы и формы работы с персоналом. Рассмотрим эти элементы в отдельности, начиная с уяснения понятия персонала.

Под персоналом предприятия в условиях рыночной экономики следует понимать всю совокупность работающих как по найму, так и собственников, трудовой потенциал которых соответствует производственному и обеспечивает эффективную хозяйственную деятельность.

В кадровую структуру современного предприятия входят: сотрудники предприятия, управляющие (менеджеры), акционеры. Совет директоров, несущий полную ответственность за деятельность фирмы и принятых управленческих решений на уровне стратегии фирмы, лица, группы или стороны, заинтересованные в ее функционировании.

На предприятиях индустриально развитых стран различают следующие категории работников:

1) top management, то есть высшее звено управления (президент / генеральный директор и другие члены правления);

2) middle management - среднее звено управления (руководители управлений и самостоятельных отделов);

3) lovez management - низшие звенья управления (руководители подотделов и других аналогичных им подразделений);

4) инженерно-технический персонал и конторские служащие;

5) рабочие, занятые физическим трудом;

6) работники социальной инфраструктуры.

Сложность и многогранность управления персоналом предполагает множество направлений в этой важной проблеме. Различают следующие аспекты управления персоналом:

технико-технологический, предполагающий необходимость учитывать уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственных условий и др.;

организационно-экономический - позволяет раскрыть вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т.д.;

правовой - проблемы включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом.

социально-психологический - дает возможность отразить вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы.

педагогический - решение вопросов, связанных с воспитанием персонала.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает следующие основные этапы: определение целей и основных направлений работы с персоналом, постоянное совершенствование системы работы с персоналом на производстве; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей, организацию работы по выполнению принятых решений, координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий.

Основными подсистемами управления персоналом являются:

1) подсистема анализа, планирования и прогнозирования персонала. Ее основной задачей выступает формирование объектов и структур управления, расчет потребности в персонале необходимых профессий, специальностей и квалификации;

2) подсистема подбора, расстановки, оценки и непрерывного обучения персонала. Основными задачами здесь являются качественное обеспечение объектов и структур управления необходимым персоналом, а также организация эффективного стимулирования его деятельности;

3) подсистема рационального использования персонала на производстве, имеющая целью осуществление комплекса мер по созданию высокопроизводительных производственных коллективов.

Методы управления персоналом подразделяются на три основные группы: экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические.

К экономическим методам относятся прогнозирование и планирование работы с персоналом, расчет баланса рабочих мест и трудовых ресурсов, определение основной и дополнительной потребности в персонале и источников ее обеспечения.

Организационно-распорядительные методы представляют собой различные способы воздействия на работников и основываются на использовании установленных организационных связей, правовых положений и норм (например, на правилах внутреннего трудового распорядка, положении о порядке оценки и высвобождения работников и т.д.).

Социально-психологические методы управления персоналом представляют собой конкретные приемы и способы воздействия на процесс формирования и развития трудового коллектива и отдельных работников, в связи с чем подразделяются на социальные и психологические. Первые из них призваны больше воздействовать на весь коллектив (социальное планирование, создание оптимального социально-психологического климата и др.), а вторые - на отдельных работников (методы психологического отбора, оценки персонала и др.).

К основным принципам управления, которые выступают основополагающими для теории и практики управления персоналом, относятся: принцип плановости руководства, который состоит в том, что началом всей работы является определение на длительный период направлений, темпов и пропорций развития производства и на этой основе планирование кадровой политики и разработка стратегии управления персоналом, а также принцип сочетания морального и материального стимулирования. Важным принципом управления персоналом считают также принцип подбора и расстановки кадров по их личным и деловым качествам, который предусматривает: преемственность персонала на основе систематического подбора энергичных, творческих работников; обеспечение условий для постоянного повышения квалификации; четкое определение прав, обязанностей и ответственности каждого работника; правильное соотношение между количеством опытных и молодых работников: обеспечение условий для профессионального и должностного продвижения персонала на базе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и личных качеств; сочетание доверия к персоналу с проверкой исполнения.

Управление персоналом включает в себя ряд этапов (рис. 4):

1. Планирование персонала, разработка плана удовлетворения будущих потребностей в человеческих ресурсах.

2. Набор персонала, создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор, оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка схем организации и структуры заработной платы, системы льгот в целях привлечения, найма, сохранения и воспроизводства работников.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников на предприятие и в его подразделения, развитие у работника понимания того, что ожидает от него предприятие и какой труд на нем получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение их до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Конкретная ответственность за общее руководство персоналом на крупных предприятиях обычно возложена на профессионально подготовленных работников службы управления персоналом - отдела кадров.

2. Современное состояние кадровой политики в ОАО «Телеком»

кадровый управление политика

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «ТЕЛЕКОМ»

ОАО «ТЕЛЕКОМ» является крупнейшим предприятием связи Калужской области, учреждено в соответствии Федеральным Законом «Об акционерных обществах».

Основной целью предприятия является получение прибыли.

ОАО «ТЕЛЕКОМ» расположено в г. Калуге. Основной вид деятельности данной организации является предоставление различных услуг связи организациям и физическим лицам. Предприятие вправе осуществлять любые виды деятельности, за исключением запрещенных законодательными актами РФ, в соответствии с целью своей деятельности.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Основным документом, регламентирующим деятельность предприятия является Устав ОАО «ТЕЛЕКОМ».

По оперативным данным за 2002 год валовой доход Общества составил 336 млн. руб. (рост к 2000 г. 30%), израсходовано 267 млн. руб. (на 21% больше по сравнению с 2000 г.), получена прибыль от реализации в сумме 69 млн. руб. В соответствии с действующим законодательством финансовый результат уменьшен на сумму курсовой разницы - 20,2 млн. руб., налогов - 12,2 млн. руб. и убытков от списания дебиторской задолженности - 2,1 млн. руб. В итоге балансовая прибыль составила 34,8 млн. руб.

По Обществу производительность труда (сумма доходов от основной деятельности на одного работника) cоставила за год 106 тыс. руб. и выросла по сравнению с 2001 г. на 31% за счет роста доходов (на 28%) и сокращения численности (на 3%). Среди филиалов первое место по производительности труда занимает Обнинский филиал (268 тыс. руб.), последнее место - Ульяновский филиал (28 тыс. руб.).

По доходам от основной деятельности за 2002 год Калужское ОАО «ТЕЛЕКОМ» среди предприятий электросвязи Центрального района занимает 7 место (329,5 млн. руб.). Из соседних областей только Тула получает больше доходов (425 млн. руб., 4 место), Рязань - 8 место (281 млн. руб.), Смоленск - 9 место (273 млн. руб.), Брянск - 11 место (221 млн. руб.), Орел - 13 место (180 млн. руб.).

Основным источником выручки Общества остаются услуги междугородной связи - 59,3%, доля городской телефонной связи составляет 30,3%, незначительная часть приходится на остальные отрасли связи: документальная электросвязь - 4,2% и сельская телефонная связь - 2,4%; проводное вещание - 3,6%, от подачи программ радио и телевидения для трансляции - 0,1%, от сухопутной радиосвязи с подвижными объектами - 0,1%.

В структуре доходов от МТС наибольшую долю (98%) занимают доходы от разговоров, из них доля международных разговоров составила 18%; в документальной связи доходы за телеграммы составляют 30%, из них за международные - 14%, доходы от абонентского телеграфирования - 13%; в городской телефонной связи за абонентскую плату получено 73% доходов, а от установки и перестановки - 19%; в сельской связи за абонентскую плату получен 81% доходов, от установки и перестановки - 16%; в проводном вещании за абонентскую плату получено 99% доходов, от установки и перестановки - 0,2%.

Из полученных доходов 49,4% составляют доходы от населения, 8,4% от бюджетных организаций и 42,2% - от прочих организаций. После Обнинска и ГТС среди филиалов имеют большой удельный вес в доходах Общества Малоярославецкий (5%), Боровский, Дзержинский и Людиновский (4%) филиалы.

При плане по валовому доходу 300 млн. руб. за 2002 год получено 336 млн. руб., выполнение на 112%. План выполнен всеми филиалами. Сверхплановые доходы получены за счет ввода новых станций, увеличения тарифов, заключения договора с ОАО «Вымпелком». К концу года выручка за месяц достигла 33 млн. руб. против 23 млн. руб. за январь-февраль. Значительно перевыполнили годовой план по валовому доходу Жуковский, Обнинский, Тарусский филиалы.

99% доходов приходится на доходы от основной деятельности - предоставление услуг связи, получено 329,5 млн. руб., что на 27,6% больше, чем в 2000 г., в том числе от услуг междугородной связи - на 45,9 млн. руб. больше, городской телефонной связи на 14,8 млн. руб., от ДЭС и СТС соответственно на 3,4 и 1,7 млн. руб.

Подотрасль «междугородная и международная телефонная связь» продолжает оставаться одним из основных источников доходов Общества, за 2002 год получено 195,4 млн. руб., что составляет 59,3% в общих доходах, за 2000 г. - 57,9%. Абсолютный прирост доходов от междугородных и международных телефонных разговоров составил 45,9 млн. руб., в том числе за счет роста количества разговоров - на 33,3 млн. руб., за счет роста средней доходной таксы увеличились на 12,6 млн. руб. Тарифы на междугородные телефонные соединения регулируются на федеральном уровне и в течение года не изменялись. Дважды были увеличены тарифы на международные разговоры, с 10.03.99 г. - на 22% и с 1.06.99 г. - на 35%.

В 2002 году значительно выросли доходы от передачи данных телематическими службами - в 2,3 раза, получено 7 млн. руб., в том числе от пользователей сети Интернет - 5,9 млн. руб., что почти в 2 раза больше полученных доходов в 2000 году.

В области местной телефонной связи деятельность Общества традиционно направлена на расширение и задействование монтированных мощностей, а также улучшение качества связи.

В течение года были увеличены тарифы по абонентской плате за телефон: с 1.06.02 г. на 25% для населения в городе и на селе, с 1.12.02 г. - для городского населения на 14%, для сельского - на 36%. Плата за установку телефона для населения увеличена с 1.12.02 г. по городу в 2,1 раза, по селу - в 3,6 раза и для юридических лиц в 1,3 раза.

На местных телефонных сетях находится в эксплуатации 303 универсальных городских и сельских таксофонов. В прошедшем году была продолжена работа по переводу таксофонов на жетонную систему оплаты разговоров и внедрения карточных таксофонов. На 1 января 2002 года на сети установлено 299 универсальных междугородных таксофонов с карточной системой оплаты, прирост за 2002 год составил 139. Уменьшилось по сравнению с началом 2002 г. количество городских и сельских таксофонов (на 137 штук).

Эксплуатационные затраты, отнесенные на себестоимость реализованной продукции, составили за 2002 год 267 млн. руб., рост к 2001 году 21%, план выполнен на 103%, перерасход в сумме 7,7 млн. руб., в том числе 1,7 млн. руб. - по ремонту линейных сооружений, 2,6 млн. руб. - по использованным материалам, 2,3 млн. руб. - по фонду оплаты труда с отчислениями.

В структуре себестоимости услуг связи за 2002 год по сравнению с 2001 г. произошли следующие изменения:

удельный вес фонда оплаты труда с отчислениями увеличился на 3,2% за счет увеличения заработной платы и более высокого размера премии;

удельный вес амортизации в затратах уменьшился на 5,7% за счет увеличения полностью самортизированного оборудования.

За счет опережающего роста доходов над затратами за 2001 год снижена себестоимость одного рубля доходов, ее размер составляет 0,79 рубля, что на 7% ниже себестоимости прошлого года.

За 2002 год Обществом получено 1450 руб. доходов на 1 линию, что на 21,7% больше по сравнению с 2000 годом

Новый показатель EBITDA (прибыль от реализации без учета амортизационных отчислений и уплаты налогов в составе себестоимости продукции) в 2001 году составил 138,3 млн. руб., рост к 2000 году 29%, EBITDA на 1 работающего выросла на 33% и составила по области 44,6 тыс. руб. Самый высокий показатель в Обнинском филиале - 216 тыс. руб.

Финансовым результатом работы Общества в 2002 году является получение балансовой прибыли в размере 34,8 млн. руб. (за 2000 г. - убыток 20,7 млн. руб.). Планом было предусмотрено получение убытков и в 2002 году. Положительный финансовый результат объясняется получением большей суммы доходов и меньшим размером отрицательных суммовых и курсовых разниц из-за более низкого курса немецкой марки, чем предполагалось планом.

Рентабельность Общества (от балансовой прибыли) достигла 13%. Наиболее высокая рентабельность в Обнинском (116%), Боровском (40%) филиалах и на городской телефонной станции (45%).

Такова краткая организационно-экономическая характеристика предприятия.

2.2 Анализ кадровой политики в ОАО «Телеком»

Итак, служба по управлению персоналом на ОАО «ТЕЛЕКОМ» представляют два отдела: собственно отдел кадров и отдел по работе с персоналом. Рассмотрим основные задачи и функции этих отделов для реализации кадровой политики предприятия.

Отдел по работе с персоналом (ОРП) является самостоятельным структурным подразделением предприятия, подчиненным непосредственно заместителю генерального директора по экономике и персоналу. ОРП возглавляется начальником отдела, который назначается и освобождается от должности приказом генерального директора по представлению заместителя генерального директора по экономике и персоналу. Начальник ОРП В своей работе руководствуется законодательством РФ, приказами и распоряжениями руководства ОАО «ТЕЛЕКОМ», положением об ОРП и другими нормативными и директивными документами.

Основные задачи:

Организация, контроль и методическое руководство учебным процессом подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих и специалистов предприятия.

Организация очередной и внеочередной проверки знаний персонала и специалистов, эксплуатирующих объекты, подконтрольные органам Госгорсвязьнадзора.

Организация практики учащихся техникумов и МПТУ, студентов вузов.

Проведение целевых социологических и психологических исследований, способствующих повышению производительности труда и созданию на предприятии наиболее благоприятных социально-психологических условий труда.

Подготовка оперативных, качественных и достоверных публикаций в газете «Связист», систематических выпусков радиопередач о работе коллектива предприятия и его филиалов.

Организация бытового и медицинского обслуживания, защиты прав и интересов пенсионеров-связистов, улучшения их материального положения, привлечения к общественной работе в интересах предприятия.

Создание кинолетописи и исторических стендов, отражающих производственную и социальную стороны жизни ОАО «ТЕЛЕКОМ».

Обеспечение достойного обслуживания гостей ОАО «ТЕЛЕКОМ» в гостиницах предприятия.

Организация ремонта, подгонки и перешива спецодежды

Создание нормальных жилищных и социально-бытовых условий для проживания в общежитиях предприятия.

Основные функции

Обеспечение планомерной работы по подготовке, переподготовке и повышению квалификации рабочих, специалистов и руководящего состава.

Разработка и выдача годовых планов по подготовке и повышению квалификации рабочих и специалистов подразделениям и контроль за их выполнением.

Расчет сметы затрат на подготовку и повышение квалификации кадров.

Обеспечение курсовой сети программами, учебно-методической документацией, наглядными пособиями, специализированными учебными кабинетами.

Подбор преподавателей теоретического обучения и инструкторов производственного обучения, проведение с ними семинаров, открытых уроков, обеспечение индивидуальными методическими рекомендациями.

Организация проведения квалификационных экзаменов.

Ведение учета и составление отчетов о подготовке и повышении квалификации кадров.

Организация обучения рабочих и специалистов в учебных комбинатах, институтах повышения квалификации, на специализированных курсах вузов и т.д.

Оформление договоров между ОАО «ТЕЛЕКОМ» и учебными заведениями и комбинатами по вопросам обучения кадров.

Заключение трудовых соглашений с преподавателями теоретического обучения и договоров с инструкторами производственного обучения.

Оказание методической помощи рабочим и специалистам, обучающимся в вузах и техникумах без отрыва от производства.

Организация очередной и внеочередной проверки знаний персонала и специалистов, эксплуатирующих и обслуживавших объекты, подконтрольные органам Госгорсвязьнадзора.

Организация производственной практики студентов вузов, учащихся средне-специальных учебных заведений и профтехучилищ.

Осуществление постоянной связи с учебными заведениями.

Проведение социологических и психологических исследований с цель» Формирования и стабилизации трудовых коллективов.

Проведение консультаций с руководителями и всеми членами трудового коллектива по социальный и психологическим вопросам.

Организация внедрения тренинговых методов формирования управленческих навыков.

Методическая помощь и контроль правильности внедрения социологических разработок.

Пропаганда социологических и психологических знаний, освещение результатов социологических исследований в трудовых коллективах.

Сбор, обработка и хранение информации по результатам социологических исследований в трудовых коллективах предприятия.

Осуществление делового сотрудничества с научными центрами и институтами.

Участие в работе общественных собраний, митингов, конференций, заседаний и других мероприятий, касающихся жизнедеятельности предприятия.

Работа с письмами, жалобами, предложениями работников предприятия и пенсионеров-связистов.

Организация ветеранского движения ОАО «ТЕЛЕКОМ».

Создание кинофильмов, отражающих жизнь предприятия.

Сбор материалов и создание экспозиций, отражающих историю развития предприятия.

Участие в охране общественного порядка в прилегающем к предприятию микрорайоне.

Обеспечение достойного обслуживания гостей, проживающих в гостиницах предприятия.

Выполнение плана загрузки заводской гостиницы, не допуская простоя номерного фонда по вине обслуживающего персонала.

Организация ремонта, подгонки и перешива спецодежды.

Создание нормальных жилищных и социально-бытовых условий для проживания в общежитиях ОАО «ТЕЛЕКОМ».

Обеспечение сохранности и поддержание в исправном состоянии имущества, находящегося в зданиях общежитии.

Поддержание порядка во внутренних помещениях общежитии и на закрепленных территориях.

Организация своевременного и качественного ремонта зданий и внутренних помещений общежитии.

Второй структурой, занимающейся реализацией кадровой политики на предприятии является отдел кадров. Это самостоятельное структурное подразделением предприятия, непосредственно подчиненный заместителю генерального директора по персоналу и социальной работе, возглавляется начальником отдела, который назначается и освобождается от должности приказом генерального директора по представлению заместителя генерального директора по экономике и персоналу.

В своей работе начальник отдела кадров руководствуется законодательством Российской Федерации, приказами и распоряжениями руководства ОАО «ТЕЛЕКОМ», положением об отделе кадров и другими нормативными и директивными документами.

Основные задачи.

Подбор, расстановка и учет рабочих кадров, специалистов и служащих в соответствии с потребностью предприятия, создание резерва кадров для выдвижения на руководящие и инженерно-технические должности.

Разработка мероприятий по совершенствованию работы с кадрами, укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров и контроль за их выполнением.

Определение перспективной и текущей потребности в кадрах и изыскание способов реализации потребности в них.

Основные функции

Обеспечение комплектования предприятия необходимым количествен рабочих, специалистов и служащих требуемой квалификации и специальности в соответствии со штатным расписанием.

Организация учета личного состава и отчетности по кадрам, в том числе персонального учета научных работников и дипломированных специалистов.

Ознакомление вновь поступающих работников с правилами внутреннего трудового распорядка, организация первичного инструктажа с привлечением работников пожарной охраны, охраны труда и промышленной безопасности.

Проведение работ по созданию резерва кадров для выдвижения на руководящие должности.

Составление годовых и перспективных планов потребности в молодых специалистах с высшим и средним специальным образованием.

Разработка мероприятий по закреплению на предприятии рабочих и специалистов, обеспечение контроля за их выполнением.

Проверка в цехах и отделах расстановки и использования кадров, изучение их деловых качеств и способствование их техническому и производственному росту.

Организация аттестации руководителей, специалистов и служащих на присвоение им категорий. Контроль за выполнением решений аттестационных комиссий.

Организация совместно с руководителями структурных подразделений проведение работ по укреплению трудовой и производственной дисциплины,

Оформление и согласование с юридическим отделом материалов и проектов приказов по предприятию о привлечении к ответственности нарушителей трудовой дисциплины.

Оказание помощи работникам предприятия, поступившим в учебные заведения по созданию необходимых условий для их учебы.

Представление в вышестоящие организации отчетов и информации о работе с кадрами.

Ведение переписки в установленном порядке с соответствующими организациями по вопросам, входящим в компетенцию отдела кадров.

Участие в рассмотрении заявлений и жалоб работников предприятия, касающихся расстановки, перемещения и использования кадров. Анализ причин, вызывающих конфликтные ситуации и подготовка предложений по их устранению.

Оформление материалов для представления работников предприятия к правительственным и другим наградам.

Оформление документов, необходимых для назначения пенсий.

Проведение приема молодых специалистов, окончивших вузы и техникумы, ознакомление их с характером предстоящей работы.

Контроль за расстановкой и использованием молодых рабочих по цехам, оказание им помощи по освоению порученной работы, а также в производственном и техническом росте.

Разработка мероприятий, направленных на закрепление молодых рабочих, добиваясь создания для них необходимых производственных условий.

Оформление приема, перемещения и увольнения работников предприятия.

Контроль за работой табельщиков в соответствии с инструкцией о табельном учете.

Оформление, хранение и выдача трудовых книжек личного состава, своевременное внесение в трудовые книжки и карточки личного учета, соответствующих записей (о перемещениях по работе, изменениях тарифного разряда, должности, профессии, о присвоении почетных званий, поощрениях и наградах и т.д.).

Анализ и обобщение итогов работы с персоналом и разработка мероприятий по улучшению этой работы.

Разработка графиков отпусков руководящих работников с учетом мнения подразделений предприятия и осуществление контроля за их выполнением.

Таковы основные функции и задачи отделов кадров и по работе с персоналов на исследуемом предприятии.

На основе должностных инструкций основными направлениями работы, права и обязанности начальника отдела работы по персоналу являются:

обеспечение своевременного и качественного выполнение задач и функций, возложенных на отдел работы по персоналу (см. выше);

координация и контроль работы сотрудников отдела.

обеспечение рациональной расстановки работников по их способностям и опыту работы, улучшать организацию труда исполнителей и добиваться наибольшей результативности их труда.

добиваться постоянного соблюдения культуры производства, эстетических, санитарно-бытовых условий, способствовать повышению квалификации работников ОРП.

ведение работы по воспитанию коллектива в духе принципиальности, ответственности за порученное дело, деловитости, требовательности к подчиненный, строгого соблюдения производственной и трудовой дисциплины.

обеспечение соблюдения правил охраны труда и внутреннего трудового распорядка всеми работниками ОРП.

Начальник ОРП имеет право:

издавать приказы и распоряжения по ОРП по вопросам, входящим в компетенцию руководителя отдела, налагать в установленном порядке дисциплинарные взыскания на подчиненных работников и поощрять за успехи в выполнении заданий и хорошую работу.

давать обязательные к исполнению указания и распоряжения всем работникам отдела и требовать их выполнения.

производить через отдел кадров в установленном порядке прием, перемещение и увольнение работников отдела с соблюдением трудового законодательства.

разрабатывать и утверждать должностные инструкции всем работникам отдела.

представительствовать с разрешения руководства предприятия во внешних организациях и инспекциях по социальным вопросам и обучения.

участвовать в работе общезаводских комиссий и совещаний по вопросам обучения и социальной работы;

разрабатывать перспективные и годовые планы подготовки, повышения квалификации кадров и социального развития предприятия.

...