Оптимизация кадровой политики в муниципальном учреждении здравоохранения

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Кадровая политика, проводимая в организациях

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации - ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.

Назначение кадровой политики - своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организацией производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку главной целью кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимыми работниками, очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочего места, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья, высвобождения персонала, определения стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области хозяйственной политики организации, например в области научно-технической, производственной, экономической, внешне - хозяйственной деятельности и т.п.

При формировании кадровой политики, для всестороннего определения направления деятельности в организации, необходимо учитывать основные принципы отдельных направлений кадровой политики, а именно:

1) Управление персоналом организации:

- принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей - определяет необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересами организации;

2) Подбор и расстановка персонала:

- принцип соответствия - определяет необходимость соответствия объема заданий, полномочий, ответственности возможностям человека;

- принцип профессиональной компетенции - определяет необходимость наличия уровня знаний, соответствующего требованиям должности;

- принцип практических достижений - определяет наличие определенного уровня опыта;

- принцип индивидуальности - определяет наличие индивидуальных качеств работника, черт характера для выполнения необходимой работы;

3) Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности:

- принцип конкурсности - определяет необходимость отбирать кандидатов на конкурсной основе;

- принцип ротации - определяет необходимость планомерной смены должности по вертикали и горизонтали;

- принцип индивидуальной подготовки - определяет необходимость подготовки резерва на конкретную должность по индивидуальной программе;

4) Оценка и аттестация персонала:

- принцип отбора показателей оценки - определяет необходимость составления системы показателей, включающей в себя цель оценок, критерии и частоту оценок;

- принцип оценки выполнения заданий - определяет необходимость оценки результатов деятельности по выбранным критериям;

5) Развитие персонала:

- принцип повышения квалификации - определяет необходимость периодического обучения персонала в соответствие с индивидуальной стратегией развития сотрудника;

- принцип самовыражения - определяет необходимость наличия самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для руководителей);

- принцип саморазвития - определяет необходимость развития при наличии способности к этому;

6) Мотивация и стимулирование персонала:

- принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы - определяет необходимость наличия эффективной оплаты труда сотрудников;

- принцип соразмерного сочетания стимулов и санкций - определяет необходимость конкретного описания задач, обязанностей и показателей;

- принцип мотивации - определяет необходимость установления побудительных факторов, влияющих на индивидуальное стремление выполнения поставленных задач. [7, c. 197-195]

В рамках общей концепции развития любой организации выделяются обычно три важнейшие части:

1) концепция развития отрасли оказываемых услуг, изучение рынка услуг, совершенствование оказываемых услуг и т.п.);

2) финансовая концепция (доходы и расходы организации, использование и получение денежных средств);

3) социальная концепция (перспективы развития коллектива вообще и персонала в частности, что отражается в кадровой политике организации).

Кадровая политика организации охватывает:

* требования, предъявляемые к персоналу;

* количественное и качественное планирование персонала;

* маркетинг персонала, т.е. его занятость и сокращение и увеличение штатов;

* обучение персонала;

* кадровый контроль;

* политику стимулирования;

* социальную политику;

* информационную (или коммуникационную) политику. Поскольку кадровая политика является частью концепции развития организации, она должна ориентироваться на тенденции и планы организации и учитывать:

* долгосрочные перспективы развития организации;

* сохранение ее самостоятельности (независимости);

* поступательное развитие и необходимый рост оказываемых услуг

* закрепление достигнутой прибыли;

* самофинансирование роста.

Экономические цели организации требуют максимизации прибыли и минимизации затрат. Однако достижение этих целей невозможно без решения социальных задач, т.е. без учета потребностей, интересов и требований работников к организации.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

- требования производства, стратегия развития предприятия;

- финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

- требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей. [3, c. 132-141]

Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики позволяет выделит как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

пассивная;

реактивная;

превентивная;

активная.

Нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и неведомо откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия. Такая кадровая политика называется пассивной.

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в

работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать

их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций.

Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании.

В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на наличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персонала так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка полевых кадровых программ.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.

С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики - рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

возможность реализации внутри организации мобильной

стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности.

гибкие формы включения специалистов для решения тех

задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источи комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. [6, c. 148-151]

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки. Такими критериями могут быть: количественный и качественный состав персонала; уровень текучести кадров; гибкость проводимой политики; степень учета интересов работника / производства и т.д.

Уровень текучести кадров - один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия. Гибкость кадровой политики оценивалась исходя из ее характеристик стабильности или динамичности. Способна ли кадровая политика динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств?

Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

Показатели оборота широко используются для характеристики общих размеров движения кадров. При этом исчисляют общий и частные (по приему и увольнению) коэффициенты оборота кадров.

Общий коэффициент оборота (К_о) характеризует отношение суммы принятых (Ч_п) и уволенных (Ч_у) лиц к среднесписочному (Ч_с) числу рабочих работающих на предприятии:

К_о = (Ч_п + Ч_у)/ Ч_с х100 (1)

Частные коэффициенты оборота кадров измеряются соответственно отношением количества принятых (оборот по приему - К_оп) или количества уволенных (оборот по увольнению - К_оу) за определенный период к среднесписочной численности работающих:

К_оп = Ч_п / Ч_с х 100; (2)

К_оу = Ч_у / Ч_с х 100. (3)

Коэффициент сменяемости кадров исчисляется как отношение меньшего из числа принятых или уволенных к среднесписочной численности.

Текучесть кадров характеризуется количеством работников, уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогул либо другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количества работников к среднесписочной численности позволяет определить уровень текучести:

K_т =(Ч_усж + Ч_упн)/ Ч_с х100, (4)

Где К_т - коэффициент текучести, %

Ч_усж - количество работников, уволившихся по собственному желанию;

Ч_упн - количество работников, уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины;

Ч_с - среднесписочная численность работников.

Коэффициент стабильности кадров (К_с.к.);

Коэффициент стабильности кадров К_с.к. рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.

, (5)

где Р_у.в. - численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;

Р - среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному;

Р_п - численность вновь принятых за отчетный период работников. [5, c. 143-147]

1.2 Основные функции и задачи современной службы управления персоналом организации

Стержень любой организации - работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.

Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. [12, с. 156]

Созданию системы и координации работы составляющих организации служит подразделение (отдел) управления персоналом в современной организации. Он имеет собственную иерархию должностей, которая является составной частью общеорганизационной иерархии.

Важнейшим задачами этой подсистемы должны быть: подбор и расстановка кадров на основе диагностики их профессиональной пригодности обеспечение трудовой дисциплины; стимулирование и мотивация трудовой деятельности; управление формальными и неформальными группами; подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала.

Подразделение, осуществляющее управление кадрами, имеет определенную организационную структуру. Она базируется на горизонтальном и вертикальном разделении управленческого труда. Если вертикальное разделение труда ориентировано на выявление уровней управления, то горизонтальное строится на четком определении функций, выполняемых каждым подразделением.

К сожалению, в традиционной организационной структуре управления отделы кадров не являются ни методическими, ни координирующими центрами кадровой работы.

Между тем современный уровень управления организацией требует формирования комплексной службы управления персоналом, которая могла бы выполнять следующие функции:

* прогнозирование потребности в кадрах;

* планирование количества и качественной структуры кадров в подразделениях организации;

* поиск квалифицированных кадров;

* подбор сотрудников в учебных заведениях;

* проведение конкурсов на вакантные места;

* организацию процесса адаптации новых сотрудников;

* организацию обучения персонала, стажировок и учебной практики;

* выработку рекомендаций для повышения квалификации;

* проведение аттестации персонала;

* организацию переподготовки персонала;

* организацию подготовки руководящих кадров;

* тарификацию рабочих мест;

* оценку уровня безопасности и комфортности труда;

* выработку правил оценки результатов труда;

* согласование правил оплаты труда;

* согласование условий социального обеспечения;

* содействие улучшению психологического климата в коллективе;

* ведение личных дел работающих;

* подготовку отчетов о состоянии и изменении кадров.

Штат службы управления персоналом зависит от масштабов организации, отрасли и численности персонала.

Работники, профессионально участвующие в менеджменте и составляющие аппарат управления, именуются в нашей стране кадрами управления. Они подразделяются на три основные группы: руководители, специалисты и технические исполнители. Все эти категории работников выполняют различные управленческие операции и процедуры и имеют разную профессиональную подготовку.

Управленческие операции и процедуры подразделяются обычно на творческие, логические и технические.

Творческие операции и процедуры являются наиболее сложными и требуют высокой квалификации работников, поскольку включают такие мыслительные действия, как абстрагирование, сравнение, анализ, синтез, выводы, прогнозы, принятие решений.

Логические операции и процедуры выполняются в определенно заранее заданной последовательности, т.е. по разработанному алгоритму (например, составление бухгалтерского отчета, расчет потребностей организации и т.п.). Логические операции по классу сложности ниже творческих, но их выполнение также требует от работников управленческого аппарата специальной подготовки.

Технические операции (размножение документов, доставка почты разноска данных в картотеки, ведение делопроизводства), характеризующиеся наибольшей частотой повторения, просты по исполнению и не требуют высокой квалификации работников.

Логические и технические операции могут быть на 60-80% механизированы. Однако в настоящее время уровень механизации правленческого труда в нашей стране ниже, чем в других развитых странах.

Руководители - это менеджеры, возглавляющие организацию.

Они имеют, как правило, высшее специальное образование и значительный практический опыт работы. Руководители направляют работу организации, принимают управленческие решения и несут полную ответственность за выполнение принятых решений и результаты работы организации.

В бюджете рабочего времени руководителей удельный вес творческих операций и процедур составляет около 60%.

Специалисты - это сотрудники аппарата управления, обладающие специальными знаниями, имеющие, как правило, оконченное высшее или среднее образование. Они привлекаются обычно к разработке вариантов управленческих решений и ответственны за качество выполняемой работы. К специалистам относятся инженеры, экономисты, бухгалтеры, юристы, социологи и т.д.

В бюджете рабочего времени специалистов более 50% занимают логические операции и процедуры, а на долю творческих приходится я до 25% времени.

Технические исполнители - это люди, обслуживающие процесс управления (секретари, курьеры, лаборанты, учетчики, чертежники и др.) Как правило, они не имеют высшего специального образования, но имеют специальную профессионально-техническую подготовку. Технические исполнители выполняют вспомогательные функции, однако без их труда процесс управления вряд ли был бы возможен.

Все эти категории работников, занятых в аппарате управления, взаимодействуют между собой, а их действия согласовываются и координируются для обеспечения оптимального достижения целей организации. [3, с. 72-73]

Воздействуя на коллектив и отдельных работников организации, служба управления персоналом организации использует определенные методы.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также нормам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).

Все виды методов органично связаны между собой.

Эффективность системы управления персоналом организации - это система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации.

Эффективная деятельность организации требует выработки направления ее развития. Именно поэтому работники отдела управления персоналом должны уметь сформулировать поставленные цели организации и найти способы их достижения и реализации на каждом этапе. Ее иерархической ступени. Это потребует от них знания принципов планирования и принятия решений, разрешения конфликтов и т.д. [7, с. 230]

1.3 Социальная структура персонала как объект кадровой политики

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства. Разрабатывая кадровую политику, обращают внимание на такие факторы как образование, профессиональные качества, половое и возрастное соотношение работников, уровень конфликтности в коллективе и др.

Эффективность деятельности трудового коллектива зависит от его структуры, т.е. внутреннего строения. Под структурой трудового коллектива понимают совокупность его элементов и соотношение между ними. Элементом структуры коллектива является социальная группа - совокупность людей, обладающих каким-либо общим социальным признаком. [13, c. 148-149]

Социальная структура коллектива - это его строение, которое определяется составом и сочетанием в нем различных социальных групп. Под социальной группой понимают совокупность работников, обладающих каким-либо общим, объединяющим их социальным признаком, свойством, например, уровнем образования, профессией, стажем работы и регулярно взаимодействующих для достижения какой-либо цели.

Социальная структура коллектива - это важный параметр, влияющий на эффективность деятельности предприятия. Благоприятная социальная структура способствует развитию трудовой активности, творческой инициативы, высокой дисциплины труда и росту его эффективности. Неблагоприятная социальная структура затрудняет эффективное решение производственных задач.

В зависимости от наличия тех или иных социальных групп образуются различные социальные срезы коллектива предприятия, а в связи с этим выделяются следующие разновидности социальной структуры: функционально-производственная, профессионально - квалификационная, социально - демографическая, общественно - организационная, социально-психологическая.

Функционально-производственная структура складывается из функциональных групп работников: служащих (руководителей, специалистов, технических исполнителей), рабочих (основных, вспомогательных), младшего обслуживающего персонала, учеников, военизированной и пожарной охраны и др. Эти функциональные группы объединяются в производственные подразделения, имеющие иерархию и подчиняющиеся определенным должностным лицам.

Профессионально - квалификационная структура образуется работниками разных профессиональных групп, подразделяемых также по уровню квалификации, образованию, производственному стажу.

Профессионально - квалификационная структура персонала складывается под воздействием профессионального и квалификационного разделения труда. Под профессией обычно понимают вид (род) трудовой деятельности, требующий определенной подготовки. Квалификация характеризует меру овладения работниками данной профессией и отражается в квалификационных (тарифных) разрядах, категориях. Тарифные разряды и категории также являются и показателями, характеризующими уровень сложности работ.

Применительно к характеру профессиональной подготовленности работников используется и такое понятие, как специальность, определяющее вид трудовой деятельности к рамках одной и той же профессии (к примеру, профессия - токарь, а специальности - токарь-расточник, токарь-карусельщик).

Социально - демографическая структура коллектива определяется составом его по возрасту, полу, семейному положению, образованию. Социологические исследования подтверждают, что однополый коллектив менее эффективен, чем разнополый. Большое значение имеет также сочетание возрастных групп. Преобладание людей старшего возраста характеризуется высокой трудовой дисциплиной, но при этом возрастают элементы консерватизма при внедрении новшеств, повышается уровень потерь рабочего времени из-за повышенной заболеваемости работников и т.д. Преобладание молодежи также отличается специфическими проявлениями - повышенной текучестью кадров, более быстрой реакцией на нововведения и др.

Социально-психологические группы формируются по общности интересов, ценностных ориентаций, увлечений, в их состав могут входить работники разных целевых групп.

Общественно - организационная структура трудового коллектива представляет собой принадлежность к профсоюзным, политическим и другим общественным организациям; участие в управлении.

Совокупность указанных, а также других социальных групп формирует в коллективе определенный морально-психологический климат, особенности отношения к труду, состояние сплоченности или разобщенности, большей или меньшей заинтересованности в достижении общих целей производства и т.д. [26], [13, c. 149]

Исходными данными для анализа социальной структуры являются: листки по учету кадров, результаты социологических исследований, материалы аттестационных комиссий, приказы по кадровым вопросам, пояснительные записки к годовому отчету по разделу «кадры».

Для получения достоверных и сопоставимых данных наиболее подходит листок по учету кадров, поскольку содержит наибольшее число сведений, подтверждаемых другими документами (паспорт, копия документа об образовании, трудовая книжка, список научных трудов, свидетельство о браке и др.). Однако листок по учету кадров не содержит социальных показателей, что вынуждает привлекать социологические методы исследования, которые точны только в пределах высказывания респондента.

Полагаем, что достаточно полной является социальная структура коллектива, сгруппированная по 12 признакам. Она содержит такие показатели как пол, возраст, стаж работы, образование, социальное происхождение, национальность, семейное положение, партийность, мотивация, прогрессивность, уровень жизни и отношение к собственности. Из них исходные данные по первым восьми показателям выбираются непосредственно из листка по учету кадров.

Руководитель организации должен располагать по возможности полной социальной структурой коллектива для принятия стратегических решений по развитию организации, совершенствованию системы управления и эффективному управлению персоналом. [25, c. - 232-269]

2. Анализ кадрового обеспечения системы здравоохранения

2.1 Анализ состояния ресурсов здравоохранения Челябинской области

кадровый здравоохранение управление персонал

В системе здравоохранения Челябинской области работает более 71 тыс. человек: 10702 - врачи (15,0 процентов), 30 742 - средние медицинские работники (43,2 процента), 14127 - младший медицинский персонал (19,8 процента), 206 - провизоры и фармацевты (0,3 процента), 433 - специалисты с высшим немедицинским образованием (0,5 процента), 15 269 - прочий персонал (21,2 процента).

В 2009 году обеспеченность врачами на 10 тыс. населения в целом по Челябинской области составила 33,4 (по Российской Федерации в 2008 году -43,8), средним медицинским персоналом - 96,0 (по Российской Федерации в 2008 году - 94,1).

Обеспеченность врачами в учреждениях здравоохранения Челябинской области за прошедшие 5 лет увеличилась с 33,1 до 33,4 на 10 тыс. населения.

Обеспеченность средним медицинским персоналом в учреждениях здравоохранения Челябинской области уменьшилась за последние 5 лет с 98,2 до 96,0 на 10 тыс. населения (в 2005 году - 31686, в 2009 году - 30742).

По состоянию на 01.01.2010 года в учреждениях здравоохранения Челябинской области имеется 19484 штатных должности врачей-специалистов и 45339 штатных должностей среднего медицинского персонала. По сравнению с 2005 годом отмечается незначительный прирост должностей врачей на 344 (1,8 процента) и убыль должностей средних медработников на 1184 (2,5 процента).

В рамках реализации мероприятий ПИП в соответствии с планом подготовки и переподготовки специалистов первичного звена для Челябинской области подготовлены:

в 2006 г. - 175 врачей-терапевтов участковых, 225 врачей-педиатров участковых, 98 врачей общей врачебной практики (семейной медицины);

в 2007 г. - 147 врачей-терапевтов участковых, 144 врача-педиатра участковых, 75 врачей общей врачебной практики (семейной медицины);

в 2008 г. подготовлено 167 врачей-терапевтов участковых, 126 врачей-педиатров участковых, 46 врачей общей врачебной практики (семейной медицины);

в 2009 г. подготовлено 170 врачей-терапевтов участковых, 128 врачей-педиатров участковых, 46 врачей общей врачебной практики (семейной медицины);

в 2010 г. подготовлено 101 врач по вопросам профилактики заболеваний, 120 врачей-терапевтов участковых, ПО врачей-педиатров участковых, 22 врача общей врачебной практики (семейной медицины).

В целях укомплектования врачебными кадрами учреждений здравоохранения и закрепления молодых специалистов в сельских, горнозаводских муниципальных районах и шахтерских городских поселениях (городских округах) организован целевой губернаторский набор абитуриентов в государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Челябинская государственная медицинская академия Росздрава» (далее именуется ГОУ ВПО ЧГМА).

Ежегодный показатель приступивших к работе врачей, обучавшихся в рамках целевого губернаторского набора, остается невысоким.

В рамках муниципальных целевых программ «Молодой специалист», «Медицинские кадры», «Доступное и комфортное жилье», «Социальное развитие села» разработаны индикативные показатели обеспеченности лечебно-профилактических учреждений (далее именуется - ЛПУ) специалистами здравоохранения. Информация ежемесячно поступает в Министерство здравоохранения Челябинской области, анализируется и обобщается.

Открыт официальный сайт Министерства здравоохранения Челябинской области, где расположена информация о наличии в муниципальных образованиях области вакансий для специалистов с высшим медицинским образованием в разрезе специальностей.

Количество врачебных вакансий сохраняется на уровне 1500-1400 должностей ежегодно.

В ГОУ ВПО ЧГМА ежегодно работает комиссия по распределению выпускников, в работе которой принимают участие главы муниципальных районов и руководители органов управления и учреждений здравоохранения Челябинской области, специалисты Министерства здравоохранения Челябинской области.

Для закрепления и привлечения специалистов в рамках указанных программ в 2009-2010 годах медицинским работникам предоставляются следующие социальные гарантии:

1. Улучшение жилищных условий:

1) предоставление квартир - выделено 208 квартир;

2) выплата субсидии на приобретение жилья 73 специалистам;

3) частичная оплата найма жилья в 2 муниципальных образованиях.

2. Выплаты:

1) единовременная денежная помощь молодым специалистам - от 5 тыс.

до 40 тыс. рублей;

2) ежемесячные стимулирующие надбавки - от 20 процентов до 100 процентов должностного оклада;

3) выплата стипендии во время обучения.

В целях обеспечения доступности медицинской помощи в рамках Программы модернизации здравоохранения в течение 2011-2012 годов предусмотрены мероприятия по обеспечению потребности в медицинском персонале с учетом объемов медицинской помощи в рамках территориальной программы государственных гарантий оказания гражданам Российской Федерации бесплатной медицинской помощи:

1) совершенствование профессиональных знаний (профессиональная переподготовка и повышение квалификации) работников, окончивших образовательные учреждения высшего профессионального образования, проводится при наступлении очередного пятилетнего срока дополнительного

профессионального образования и по мере необходимости. Ежегодно на базе государственного учреждения здравоохранения дополнительного профессионального образования «Уральская государственная медицинская академия дополнительного образования» и государственного учреждения здравоохранения высшего профессионального образования «Челябинская

государственная медицинская академия» проходят обучение от 2200 до 2500

специалистов, что составляет более 20 процентов от общего количества врачей.

В 2009 году прошли последипломную подготовку 2375 специалистов с высшим медицинским образованием, в 2010 год - 2165 врачей, в течение 2011-2012 годов запланировано прохождение последипломной подготовки 5380 врачей. Специалисты со средним профессиональным образованием проходят последипломную подготовку на базе государственных образовательных учреждений, имеющих лицензию на право ведения образовательной деятельности. Ежегодно проходят обучение более 5 тысяч средних медицинских работников, что составляет 17 процентов от общего количества среднего медицинского персонала.

Планирование профессиональной переподготовки врачей и средних медицинских работников будет проводиться с учетом запланированной оптимизации сети учреждений здравоохранения и их профильности, реоганизации системы оказания первичной, специализированной и высокотехнологичной медицинской помощи, в ходе которых произойдет высвобождение и перераспределение (по профилям) медицинских кадров.

Постановлением Правительства Челябинской области от 11.01.2011 г. №1-п «Об областной целевой программе по стабилизации ситуации на рынке труда Челябинской области на 2011 год» на организацию профессиональной переподготовки 143 врачей в соответствии с программой модернизации здравоохранения Челябинской области на 2011-2012 годы утверждено 11642,400 рублей.

2.2 Анализ муниципального учреждения здравоохранения «городская клиническая больницы №8»

I. Структура терапевтической службы

- Стационарные отделения на 150 круглосуточных коек и 15 коек дневного пребывания, из них общетерапевтический профиль 78 круглосуточных коек и 5 КДП, кардиологический профиль 55 коек круглосуточного пребывания и 5 - КДП, гастроэнтерологический - 17 коек круглосуточного и 5 - КДП.

- Дневной стационар поликлиники на 55 коек

- Многопрофильный стационар на дому 40 (30 - общетерапевтический профиль, 10 - кардиологический) коек

- Специализированные поликлинические отделения и кабинеты по 7 профилям (пульмонология, кардиология, гастроэнтерология, эндокринология, ревматология, гематология, нефрология).

- Участковая служба с 60 территориальными участками.

II. Модель управления

- Главный врач

- Заместитель гл. врача по терапии

- Заведующие отделениями

- Кафедра внутренних болезней и ВПТ ЧГМА

- Сотрудники терапевтической службы

Все отделения терапевтического стационара выполнили план как по пролеченным больным, так и по койко-дням. По всем отделениям наблюдается снижение показателей как экстренной госпитализации, так и повторной.

Кардиологическое отделение

1. За последние годы число пролеченных больных, остается на прежнем высоком уровне (1 836 в 2008 г. и 1 790 в 2009 г.).

2. Увеличивается и показатель числа дней работы круглосуточной койки в год: с 382 до 401 дней. Число дней работы койки дневного пребывания остался практически на прежнем уровне - 470.

3. Показатель среднего пребывания на койке составил 12,3 дня.

4. Летальность от инфаркта миокарда уменьшилась на 4,3%: 18% в 2008 г. и 13,7% в 2009 году (15,7%-город), при этом 12% случая составили лица трудоспособного возраста (22,2% в 2007), в 33% случаев - досуточная летальность.

П-е терапевтическое отделение

1. Ежегодно увеличивается число пролеченных больных: в 2009 году на 18% больше, чем в 2007 г. (1281 и 1 547 человек).

2. Среднее пребывание на койке терапевтич. профиля за последний год уменьшилось до 7,9;

3. Число дней работы койки в году терапевтического профиля осталось на прежнем уровне, а гастроэнтерологического профиля ежегодно увеличивается. В 2009 году рассматриваемый показатель составил 431 дней (в 2008 г. - 411 дней).

Ш-е терапевтическое отделение

1. Число пролеченных больных в динамике за 2 года увеличилось на 7%.

2. Показатель среднего пребывания на круглосуточной койке за три года остается практически на прежнем уровне (10,5 - 10,6 -10,8)

3. Число дней работы койки ежегодно увеличивается. В 2009 году составил 380 дней - койки КС) и 125 дня - КДП.

- По возрастной структуре госпитализации наибольший процент, как и в предыдущие годы, приходится на группу 60 лет и старше.

- На втором месте возрастная группа 50-59 лет, однако, с тенденцией к снижению.

- Практически на одном уровне с 2008 г. количество больных молодого возраста (20 - 29 лет).

Средняя нагрузка на приемное отделение высокая. В 2009 году в терапевтические отделения госпитализировано больных на 10% больше, чем в 2008 году.

1. Наибольший процент в структуре направлений в 2008 г. приходится на СМП - 43,5%.

2. Удельный вес направлений врачами МУЗ ГКБ №8 составляет более трети от общего числа и остается практически на одном уровне: 42,8 - 39,0 - 40,3%.

3. Процент отказов в госпитализации в терапевтические отделения увеличился на 5% с 10% в 2007 г. до 15% в 2009 году.

4. В структуре отказов на первом месте - отказы СМП: 70%.

5. На втором - отказы при направлении врачами ГКБ №8: 16%

Дневной стационар терапевтического профиля

1. Ежегодно наблюдается прирост количества пролеченных больных. В 2009 году показатель увеличился до 1 781 (на 12% по сравнению с 2008 г.).

2. Средняя длительность пребывания на койке осталась практически на прежнем уровне - 7,9 (11,7).

3. Перевыполнение плана по пролеченным больным - на 36%.

4. Высокая эффективность лечебных мероприятий с использованием лазеротерапии, небулайзерной терапии, гирудотерапии.

5. Отмечается улучшение преемственности между дневным стационаром, круглосуточным стационаром и поликлиникой.

- Структура госпитализации по классам болезней сложилась на одном уровне и аналогична структуре круглосуточного стационара.

- на первом месте - болезни органов кровообращения;

- на втором, с тенденцией к снижению-болезни органов дыхания: 10,4%;

- третье место занимают заболевания костно-мышечной системы: 9,2%;

- снижение процента больных с заболеваниями органов пищеварения наблюдается в течении всех трех лет (4,8 - 1,6 - 1%), и в 2009 году эта группа занимает четвертое место - 1%.

Терапевтический стационар на дому

1. В динамике за три года отмечается увеличение числа пролеченных больных практически до 1000 человек в 2009 году (949 чел.)

2. В 2009 г. число оборота койки в году составило 23,8 (в 2008 г. - 19,6). Рост показателя произошел за счет снижения среднего койко-дня с 9,7 в 2008 г. до 8,75 в 2009 г. (11,1)

3. Летальность снизилась с 0,48% в предыдущие годы до 0,21%.

Основные показатели деятельности участковой службы

- Отмечается ежегодное перевыполнение плана посещений. Количество посещений участкового врача в поликлинике - 171 167, против 133 000 в 2008 году (на 40 тыс посещений больше), на дому - 115 880, против 93 250 в 2008 году (на 23 тыс посещений больше).

- Вырос показатель функции врачебной должности: по участковому терапевту годовая функция на одно физическое лицо увеличилась на 1 300 (5 098 в 2008 г. и 6 373 в 2009 г.).

Функция врачебной должности участковой службы 2007-2009 гг.

- Охват профилактическими прививками в последний год на 20 000 больше по сравнению с предыдущим (31 500 в 2008 г. и 51 720 в 2009 году).

- Отмечается эффективность Д-наблюдения в динамике за 3 года:

- Процент полной ремиссии составляет 93%.

- Первичный выход на инвалидность в течение последних трёх лет стабилен

- Качественные показатели работы службы достаточно хорошие.

- Низкий процент клинико-поликлинических расхождений (0,2%).

- Продолжается работа по выявлению социально-значимых заболеваний

Выявляемость социально-значимых заболеваний по программе национального проекта «Здоровье» за 2007-2009 гг.

№	Нозологические формы	2007 г.	2008 г.	2009 г.
		Абс.ч	На 1000 нас.	Абс.ч	На 1000 нас.	Абс.ч	На 1000 нас.
1.	Сахарный диабет	227	0,22	210	2,0	299	2,8
2.	Злокачечественные новообразования	19	0,02	20	0,2	48	0,5
3.	Туберкулёз	2	0,002	11	0,1	6	0,1
4.	Гипертоническая болезнь I и П стадия	-	-	17	0,2	21	0,2
5.	ВИЧ инфекция	49	0,5	10	0,1	17	0,2
	ИТОГО	297	2,9	268	2,6	391	3,8

Выявляемость социально-значимых заболеваний в динамике за три года увеличилась на 32%

Специализированные отделения. Кабинеты поликлиники.

- Работали напряженно, качественно, на современном уровне. Четко выполняли свои основные функции: консультативные, лечебно-диагностические, организационно-методические.

- Отмечается перевыполнение плана посещений практически во всех отделениях и кабинетах.

- В специализированных отделениях широко применяются различные диагностические и лечебно-профилактические методики.

- При специализированных отделениях эффективно работают школы для больных с артериальной гипертензией, сахарным диабетом, бронхиальной астмой, школа для больных ХОБЛ, остеопорозом, для больных хронической почечной недостаточностью. В 2009 году проведено занятий по всем школам - 151, количество слушателей прошедших обучение - 434.

- К оценке эффективности работы школ можно отнести практически отсутствие вызовов скорой помощи и госпитализации у слушателей в 2009 году.

Работа с кадрами

Коллектив терапевтической службы профессионально достаточный: более 50% врачей и медицинских сестер имеют квалификационные категории.

Практически все заведующие отделениями имеют высшие квалификационные категории.

Все участковые терапевты прошли сертификационное обучение на следующих выездных циклах:

- Сертификационный цикл по неотложной помощи (кафедра неотложной помощи УГМАДО)

- Сертификационный цикл по психиатрии (кафедра психиатрии УГМАДО)

- Сертификационный цикл по терапии (кафедра терапии ЧГМА) 8 медсестер прошли обучение на сертификационных циклах в училище повышения квалификации среднего персонала.

Регулярно совместно с кафедрой терапии проводятся научно-практические конференции.

Техническая учеба со средним медицинским персоналом проводится по отделениям.

На базе терапевтической службы МУЗ ГКБ №8 в настоящее время ведутся работы по написанию двух работ на соискание степени доктора медицинских наук и двух работ на соискание степени кандидата медицинских наук.

По годовым итогам контроля качества в структуре дефектов на 1 месте стоит оформление медицинской документации - 57%. Одной из причин этого является высокая нагрузка на медицинский персонал в поликлинике и стационаре.

На втором месте - дефекты в назначении и проведении обследования -10%.

Основные направления и принципы деятельности.

- Оказание квалификационной, доступной терапевтической помощи на всех этапах;

- Достижение объемных и качественных показателей с ориентировкой на городской уровень;

- Координация деятельности и преемственность в оказании мед. помощи между подразделениями терапевтической службы и смежными специалистами;

- Внедрение новых медицинских технологий в организацию и реализацию лечебно-диагностической, профилактической и реабилитационной тактики;

...