Оптимизация кадровой политики в муниципальном учреждении здравоохранения

- Постоянное повышение квалификационного уровня медицинского персонала;

- Тесное взаимодействие в практической и научной деятельности с кафедрами терапии ЧГМА, УГМАДО;

- Контроль качества на всех этапах медицинской помощи.

В рамках современной модели управления персоналом учреждения ведущая роль отводится определению реальных результатов деятельности работников и ее оценке, которые являются фактором роста и развития персонала, а также основой для принятия управленческих решений, связанных с вознаграждением труда, продвижением работников по служебной лестнице.

Опыт показал, что в последнее время оценка трудовой деятельности каждого сотрудника становится не формой контроля, а механизмом индивидуального управления трудовой деятельностью, ключевым фактором развития персонала. Отметим основные аспекты целевой значимости оценки труда. В первую очередь рассмотрим оценку деятельности за отчетный период, которая представляет собой форму обратной связи в результатах труда, сильных и слабых аспектах рабочего поведения, является основой при принятии решений руководства, связанных с оплатой труда, премированием, продвижением по службе.

Оценка деятельности за отчетный период - позволяет регулировать служебные перемещения, является инструментальные идентификации потенциала каждого индивида, способностей и навыков работников, средством выявления оптимальных методов селекции людей в рамках приема на работу, базой при определении потребности в повышении квалификации работников, средством выявления лидеров и аутсайдеров, основой для руководителей при принятии решении об увольнении, снижении в должности и т.д., источником информации при планировании человеческих ресурсов.

Другое важное направление - обеспечение консультирование и развитие персонала в перспективе (например, инструктирование, консультирование, призвание, поддержка, похвала сотрудников), определение целей труда и путей их достижения, совершенствовании взаимоконтактов руководителей и подчиненных, диагностирование индивидуальных, групповых и организационных проблем - служит фактором развития и планирования продвижения работников, ротации кадров.

Исследования, проводившиеся в России в последние годы, показали, что в оценке труда работников можно отметить следующие тенденции:

- Оценка деятельности всех категорий работников осуществляется на абсолютном большинстве учреждений.

- Занятые в организации работники все шире привлекаются к процессу оценки их труда с использованием самоанализа деятельности, выявлению конкретных обязательств по совершенствованию работы. Оцениваемые люди все чаще выступают партнерами менеджмента в рамках оценки достигнутых результатов.

- Основное значение придается использованию методов оценки, ориентированных на конечные результаты деятельности.

- Увеличивается количество людей, участвующих в оценке труда конкретных сотрудников, среди которых не только непосредственный руководитель, но и выше стоящие менеджеры, коллеги по аналогичной работе, сослуживцы, подчиненные, клиенты. Это позволяет сделать оценку более объективной.

- Оценка индивидуального трудового результата превращается в главный инструмент всей системы управления персоналом.

- Формирование и повышение - качества системы оценки деятельности работников выступает результатом совместной работы всех участников системы - работников кадровой службы, линейных руководителей, сотрудников организации.

Если систематизировать как традиционные, так и современные оценочные методы, то можно разделить их на две группы. К первой, относится способы, применяемые при оценке трудовой деятельности индивида на основе утвержденных критериев, стандартов, целей и т.д. Ко второй группе относятся методы, в рамках которых используются сравнение деятельности ряда работников, выполняющих функционально одинаковую работу. Здесь ориентируются на оценку лучших и деловых качеств сотрудников, их рабочего поведения, достигнутых итоговых результатов.

В российской практике для оценки деятельности работников используются в основном методы определения рабочих стандартов, индивидуальное планирование деятельности, методы оценки деловых качеств работников для их аттестации, результаты которые свидетельствуют о соответствии работника занимаемой должности и помогают решать вопросы перемещения по службе и вознаграждений за труд. Результативность практического использования различных способов оценки в значительной степени предопределяется многими сопутствующими управленческими инструментами (системами планирования и развития персонала, организацией вознаграждений и пр.), которые увеличивают значимость оценки для отдельнных работников и организации в целом, что способствует совершенствованию организационной культуры, нацеленной на открытость и тесное сотрудничество тех, чью деятельность оценивают, и тех, кто оценивает.

Оценка трудовой деятельности сотрудников организации представляет собой целую систему взаимосвязанных действий и процессов, в рамках которых происходит:

- определение ключевых элементов трудовой деятельности работников и необходимого качественного уровня их реализации (выявление круга обязанностей, определения целей работы, установление трудовых нормативов, стандартов и норм поведения);

- количественное и качественное измерение и всесторонняя оценка деятельности;

- формирование системы обратной связи, т.е. обеспечении работников информацией о достигнутых результатах, выполнение намеченного, об основных направлениях совершенствование деятельности;

- представление обобщенной информации о результатах оценки деятельности в целях ее использования различных организационных системах.

Система оценки деятельности работников в большинстве случаев формируется на следующих принципах: соответствие стратегической программе и миссии бизнеса, ключевым целям и задачам организации; сочетание системы оценки с другими организационными системами, в том числе с системой управления человеческими ресурсами; гармонизация всех элементов системы оценки; привлечении к процессу формирования системы оценки всех имеющих к ней отношение, постоянное совершенствование самой системы.

При конструировании, модели системы оценки деятельности работников очень важно в полной мере учитывать эффективность использования конкретных оценочных методов, учитывающих самые различные цели системы оценки (оплата труда, служебное продвижение, планирование карьеры, фиксация обязанностей и решаемых задач, планирование человеческих ресурсов, обеспечение обратной связи, обучение персонала и его развитие). Не менее важно обеспечить выбор тех, кто осуществляет оценку деятельности с учетом таких факторов, как организационная структура управления применяемый управленческий стиль и т.д. Очень важна оптимизация числа оценочных циклов, в том числе встреч, бесед руководства с сотрудниками. Наконец весьма существенно определение периода оценочных сессий - индивидуальные плавающие графики или единая общая оценка.

Комплексная программа управления трудовой деятельностью каждого сотрудника организации включает следующие этапы:

- планирование трудовой деятельности каждого сотрудника;

- разработка и реализация индивидуального плана развития работника;

- последовательное прослеживание деятельности сотрудника его руководителем за соблюдением поставленных целей в рамках оценочного периода;

- всесторонний анализ трудовой деятельности и уровня выполнения индивидуального плана развития сотрудника;

- формирование и организация вознаграждения по достигнутым результатам работы.

Некоторые предприятия российского бизнеса оценивают вклад каждого работника в общий достигнутый результат бизнеса за конкретный период и на этой основе строят систему его стимулирования исходя из следующих основополагающих принципов:

- вознаграждение каждого работника основывается на оценке его конкретного вклада в общие результаты деятельности компании;

- оценка подобного вклада осуществляется с точки зрения как количества, так и качества;

- разработка показателей совокупной оценки вклада осуществляется коллективно;

- оценка результата труда конкретного работника проводится не только с его непосредственным участием в этом процессе, но и тех людей, трудовая деятельность которых непосредственно связана с работой оцениваемого сотрудника;

- общий результат деятельности компании должен представлять совокупность вкладов всех работающих в ней людей;

- вознаграждение работника в соответствии с его конкретным вкладом осуществляется посредством увязки показателей оценки его количества и качества с переменной частью заработной платы сотрудника.

На практике большое внимание уделяется распределению заработной платы. Ключевым моментом в таком случае является измерение или оценка труда.

Согласно определению Международной организации труда (МОТ) оценка работ - это инструмент для систематического определения места работ и иерархии заработной платы внутри учреждений. Оценка работ опирается на сравнение и анализ требований, которые предъявляются работой к ее исполнителям для достижения нормальной производительности, без учета индивидуальных особенностей конкретных работников. Необходимо разработать методику оценки, которая осуществлялась бы по нескольким направлением с учетом оценки деловых качеств работников, эффективности и качества результатов труда.

Работа по внедрению индивидуальной оценки труда каждого сотрудника для индивидуального стимулирования его труда в соответствии с достигнутыми результатами может быть представлена в виде следующей схемы.

Оценка индивидуальной деятельности работников является важным фактором в управлении трудовыми ресурсами и осуществляется в интересах всех участвующих в этом сторон. Те, кого оценивают, получают информацию, помогающую им лучше понять стандарты рабочего поведения, предполагаемые результаты труда, качество и динамику профессионального развития, перспективы дальнейшей работы в учреждении. Тот, кто оценивает работу сотрудника (менеджер), совершенствует стиль своего руководства. Оценка деятельности сотрудников содействует гармонизации личных и общих целей сотрудников и предприятия в целом, улучшает внутренние коммуникации подчиненных и руководителей, совершенствует мотивацию персонала, способствует повышению уровня функционирования учреждения.

В рамках организации существует много возможностей для дальнейшего совершенствования дальнейшей оценки труда каждого сотрудника. В каждом учреждении целесообразно выявить оптимальный метод оценки с учетом имеющихся потребностей и специфики, характерной для конкретной классификационной группы. Для устранения выявляемых недостатков и повышения точности измерений, улучшения обратной связи и гарантирования многоцелевой направленности оценки, характерной для современных условий хозяйствования, рекомендуется находить и применять разные способы оценки. Комбинирование обеспечивает возможность раздельного, параллельного применения различных оценочных методов отдельно и в совокупности. Оценочные критерии должны взаимодополнять друг друга и согласовываться с целями оценки.

Интегрированный подход к управлению, включающий установление рабочих целей, оценку их выполнения и систему вознаграждений, коррелирующую с индивидуальными трудовыми результатами, достижением установленных целей, повышает действенность мотивации персонала, ценности и значения оценки. Специфика целеориентированных систем оценки заключается в применении однородных для всех оцениваемых индивидуальных специфических оценочных показателей, использование которых формирует условия для осуществления персонифицированной политики управления человеческими ресурсами.

Разработка и внедрение систем оценки деятельности сотрудников учреждений в условиях России может послужить началом радикальных изменений в области работы с персоналом учреждения, поскольку ведет к серьезным трансформациям внутриорганизационных отношений, увеличивает значение руководителей в проведении кадровой политики, формирует прочные связи оценки деятельности с иными важными функциями управления человеческими ресурсами (набор персонала, развитие потенциала работников, материальное вознаграждение).

Современные системы здравоохранения, объединяющие сотни и тысячи людей, функционируют в непрерывно меняющихся и сложных условиях, при постоянном воздействии помех, которые трудно предвидеть и учесть. Все это выдвигает высокие требования к лицам, занимающимся управлением, а проблема подбора кадров для работы в органах управления здравоохранения вообще и в рассматриваемой мною больнице в частности становится одной из важнейших.

Основу современной системы управления персоналом в ГКЗ №8 составляют работники, имеющие определенный опыт работы, квалификацию, высокий уровень подготовки. Но большую часть этих навыков они достигали в процессе работы. Особенностью данной системы управления является то, что кадры для работы с персоналом больницы должны иметь не только экономическое образование, но и азы медицинского. Так как очень важно знать проблемы больницы изнутри, разбираться в их тонкостях. Поэтому при подборе кадров должна решаться и задача возможного обучения работника в органе управления, степень его обучаемости.

Но сложная, трудоемкая и ответственная задача подбора кадров, к сожалению, решается недостаточно эффективно из-за отсутствия научных критериев и методик к работникам управления персоналом больницы.

В общем система управления персоналом представляет собой отдел кадров. Но сфера деятельности отдела кадров намного уже, чем те обязанности, которые должна выполнять система управления персоналом. Отдел кадров в основном выполняет функции технического и информационно - учетного характера. В больнице отсутствует четкий план кадровой политики.

Одной из важнейших задачи управления медицинскими кадрами является научная организация труда медицинских работников. Опыт показал, что никакие средства организационной вычислительной техники, никакие организационные формы и методы труда не дадут должного эффекта, если время, силы работника будут затрачиваться на выполнение не свойственных ему функций. Поэтому четкое распределение функций между работниками органов здравоохранения - главная задача. На самом деле в больнице имеются все необходимые должностные инструкции, в которых четко регламентированы права и обязанности каждого работника здравоохранения, но из-за плохой укомплектованности кадрами медицинским работникам подчас приходится совмещать свою работу с другой, не свойственной ему. Ещё одной причиной не следования должностным инструкциям является плохая дисциплина. Нарушение баланса обязанностей и прав приводит к недостаточной эффективности работы каждого работника и всего аппарата управления в целом.

Эффективность работы с персоналом определяется качеством труда каждого работника системы управления медицинскими кадрами. Формирование психофизиологического отношения к выполняемой работе или занимаемой должности вырабатывается у человека под влиянием целого ряда факторов, в том числе и социальных (содержание работы; оценка, даваемая работником выполняемой им работе; продвижение по служебной лестнице; вознаграждение за труд; уверенность в стабильности занимаемой должности; организация труда и пр.). Полученные данные указывают на то, что в органах управления кадрами имеет еще, к сожалению, место воздействие факторов социального порядка, формирующих отрицательное отношение работника к занимаемой должности. Среди них следует указать прежде всего на отсутствие научной организации труда, преобладание «канцелярской» работы, связанной с необходимостью переработки большого потока информации, нечеткость, расплывчатость в распределении прав и обязанностей и др. В органах управления медицинскими кадрами наблюдается крайне ограниченное продвижение работников по службе. Не существует фондов материального стимулирования работников. Следует сказать и о том, что недостаточно используются также средства морального стимулирования в виде благодарностей, награждения грамотами, ценными подарками, значками и т.д.

В целях повышения эффективности функционирования органов управления здравоохранением подбор кадров н их подготовку следует осуществлять на основе глубоких научных исследований. [13, с. 14-16,25-26]

2.3 Проблемы реализации эффективной кадровой политики МУЗ ГКБ №8

Кадры составляют главный вид ресурсов управления любой социальной системой и здравоохранением в особенности. Значение кадровой службы в медицинских учреждениях огромно. Она активно участвует в формировании и развитии коллектива и личности в больнице. Чтобы эффективность кадровой службы была высокой, надо чтобы работники кадровой службы были специалистами в своем деле.

Возникает вопрос: Должен ли кадровый работник здравоохранения иметь медицинское образование?

Конечно да, ведь это позволяет ему правильно воспринимать медицинский коллектив, хорошо понимать возникающие проблемы, улавливать существо назревающих и текущих конфликтов и т.п. Однако, опираясь на опыт больниц можно сделать вывод, что вполне успешно справляются со своей работой люди без медицинского образования.

Для эффективной работы кадровой службы необходима подготовка специалистов для этих служб в образовательных учреждениях высшего и среднего профессионального образования по специальности «Организация кадровой службы», а также повышение квалификации специалистов отдела кадров с учетом специфики учреждений здравоохранения в учреждениях системы дополнительного профессионального образования.

Говоря об экономической эффективности системы управления персоналом в МУЗ ГКБ №8 можно сделать вывод, что существует ряд проблем, который мешает увеличению эффективности.

Во-первых, во основном, отдел кадров осуществляет функции технического и информационно - учетного характера, т.е. регистрирует, оформляет и ведет документацию. Но это далеко не все обязанности, которые должна выполнять служба кадров для эффективной работы. Отдел кадров должен выполнять работу по подбору, расстановке, анализу кадрового обеспечения, подготовке и рациональному использованию кадров. Необходимо повысить значимость кадровой службы. В настоящее время участие службы кадров в управлении не должно ограничиваться только подготовкой организационно - распорядительных документов, тем самым нивелируя их реальное участие в найме, отборе и назначении кадров. Кадровая служба должна выполнять ответственную работу по подбору, расстановке, анализу кадрового обеспечения, подготовке и рациональному использованию кадров. Перспективы совершенствования и коренного улучшения кадровой работы, своевременное и качественное решение все усложняющихся задач, поставленных перед кадровой службой, напрямую связаны с использованием в их деятельности современных средств вычислительной техники и автоматизированных систем управления (АСУ). В условиях применения средств вычислительной техники значительно повышается возможность эффективного подбора и расстановки, оценки и планирования потребности в кадрах, их подготовки и повышения квалификации, аттестации и сертификации путем автоматизированной обработки используемой информации в базе данных компьютера. Кадровая структура может оптимизироваться как перемещением не прошедших аттестацию руководителей специалистов на другие должности, так и сравнением с требованиями личностных и других качеств кандидатов, претендующих на работу. Автоматизированная обработка информации позволяет оперативно получать в режиме реального времени, т.е. непосредственно вслед за запросом, различного рода справки, сводные отчеты, личностные и профессиональные характеристики, сведения о служебных перемещениях и многие другие сведения как по специалисту, так и по подразделению, учреждению.

Применение в больницах автоматизированных систем управления кадрами позволяет поднять на более высокую ступень всю работу с кадрами. В качестве примера таких систем я могу привести систему «Кадры», система «Персонал».

Кадровая служба больницы должна проводить тщательный анализ состава кадров и движения. Очень часто возникает проблема не укомплектованности кадров. Я предлагаю решить эту проблему с помощью восстановления государственного распределения студентов, обучающихся за счет средств бюджетов системы здравоохранения, развития контрактной формы подготовки специалистов.

Отдел кадров должен понимать, что медицинские кадры являются самой значимой и наиболее ценной частью внутренних ресурсов больницы, именно они обеспечивают результативность их деятельности. Однако, это возможно лишь в условиях научно обоснованной системы мотивации их труда, которая в нашей стране имеет довольно низкий уровень развития. Конечно, главным способом стимулирования труда будет увеличение заработной платы. На данный момент эта проблема постепенно решается благодаря национальному проекту здравоохранения. Это уменьшило текучесть кадров, хотя она еще достаточно высока. А это в первую очередь отражается на качестве медицинской помощи, оказываемой населению. Человек, пришедший в новый коллектив, будет испытывать дискомфорт, психологические неудобства, что сказывается на качестве его работы. Также за место того, чтобы увеличивать профессионально - квалификационный уровень уже сложившегося коллектива, в больницу берут новых работников как правило с невысоким уровнем квалификации. Говоря о повышении квалификации медицинских работников, нельзя не затронуть такой аспект, что только малая часть работников проходит совершенствование за счет бюджета больницы, в основном же им приходится делать это за свой счет. Это тормозит развитие кадрового потенциала, уменьшает эффективность работы персонала. Очень важным аспектом является повышение профессионального уровня специалистов и среднего медицинского персонала, которое должно обеспечиваться совершенствованием системы профессионального образования. Решению кадровых проблем будет способствовать развитие системы государственного возвратного субсидирования на подготовку специалистов для государственных и муниципальных учреждений здравоохранения.

Надо обратить внимание на значимость факторов сохранения и закрепления трудового потенциала, содействовать профессиональному росту через целевую подготовку в клинической ординатуре, аспирантуре, переподготовку.

Очень мало внимания уделяют социальным проблемам медицинских работников. Надо обеспечить работникам достойный уровень жизни, способствовать решению жилищных проблем медицинских работников через систему выделения государственных субсидий и льготных кредитов на приобретение жилья. Система оплаты труда работников здравоохранения должна быть реформирована с целью достижения максимально возможного соответствия размера вознаграждения объему и качеству выполняемой работы. Необходимо обеспечить отход от использования «Единой тарифной сетки» и создание экономических стимулов к повышению эффективности медицинского труда и рационального использования ресурсов, используемых при производстве медицинских услуг. В то же время, необходимо, развивая методы объективного учета реальных трудозатрат и качества труда каждого члена медицинской бригады и объективного распределения фонда оплаты труда коллектива. По возможности избегать прямого использования сдельных методов оплаты труда и гонорарного способа расчетов с персоналом.

Это способствует закреплению кадров в учреждениях здравоохранения, уменьшает текучесть кадров.

Существует массу изданий, законов, справочников строго регламентирующих обязанности всех медицинских работников. Но это только теория. Что касается практики, то очень часто распределение обязанностей между медицинским персоналом во многом не соответствует должностным инструкциям, описанным в законе. Большую часть это касается должностных отношений между врачами и средним медицинским персоналом. Часть обязанностей медицинской сестры часто выполняет врач, хотя в некоторых отделениях ситуация обстоит с точностью наоборот. Это большое опущение, ошибка отдела кадров больницы, которая приводит к ухудшению качества медицинской помощи населению. Во многом наличие такой проблемы происходит из-за того, что в некоторых отделениях не хватает медицинских сестер. Так, в некоторых отделениях на все отделение в смену работают всего две медицинских сестры. В такой сложной ситуации становится просто необходимым врачу взять на себя часть обязанностей медицинской сестры.

В этом случае очень важным является планирование численности персонала. В больнице она рассчитывается с использованием штатных нормативов, которые подчас не соответствуют конкретным условиям больницы. При решении данного вопроса надо ориентироваться не только на штатные нормативы, но и на конкретные местные условия и прежде всего характер патологии населения, применяемые технологии лечебно - диагностического процесса.

Таким образом, подводя итог анализу кадровой ситуации в МУЗ ГКБ №8 можно выделить ряд проблем:

· наблюдается высокий процент совместительства врачебных и средних медицинских должностей;

· отмечается низкий уровень средней заработной платы и жилищно-бытовых условий медицинского персонала;

· сохраняется проблема обеспечения жильем молодых специалистов;

· в некоторых отделениях наблюдается неудовлетворительная материально-техническая база, низкая оснащенность современным медицинским оборудованием;

· текучесть кадров на младших медицинских должностях;

· отсутствие системы мотивации персонала в больнице.

Библиографический список

1. Бюджетный кодекс РФ. - М.: 1999.

2. Приказ Министерства здравоохранения РФ «Об утверждении квалифицированных характеристик врачей специалистов» от 20.07.1988 г., №579

3. Приказ Министерства здравоохранения РФ «О повышении квалификации специалистов со средним медицинским и фармацевтическим образованием» от 05.06.1988 года №186.

4. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. «Экономика и социология труда». Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 1999. - 407 с.

5. Адамчук В.В., Кокин Ю.П., Яковлев Р.А. «Экономика труда» - М.:ЗАО «Финстатинформ», 1999. - 431 с.

6. Егоршин А.П. «Управление персоналом» - Н. Новгород.: НИМБ, 2003 г., 713 с.

7. Гаджиев Р.С. «Основы управления и организации труда в центральной городской больнице» М.: «Медицина», 1993. - 176 с.

8. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. М., Дело., 1993 г.

9. Дайджест-обзор публикаций на тему «Управление здравоохранением. Информационные технологии» «Главный Врач». Практический журнал для руководителей здравоохранения. М.: «Грантъ», 6/2005 - стр. 78 -87

10. Дайджест-обзор публикаций на тему «Управленческие технологии в системе здравоохранения» «Главный Врач». Практический журнал для руководителей здравоохранения. М.: «Грантъ», 9/2005 - стр. 81-92

11. Дайджест-обзор публикаций на тему «Качество медицинской помощи. Обеспечение качества в работе медицинских учреждений» «Главный Врач». Практический журнал для руководителей здравоохранения. М.: «Грантъ», 5/2006 - стр. 77-92

12. Зябликов М.Г., Красавина Е.П., Кичигин С.В. «Опыт информатизации кадровой службы» - «Здравоохранение» Журнал для руководителя и главного бухгалтера. М.:» МЦФЭР», 4/2004 - стр. 156-159

13. Иванова И.В. «Актуальные проблемы воспроизводства научных кадров» «Здравоохранение» Журнал для руководителя и главного бухгалтера. М.:» МЦФЭР», 5/2006 - стр. 127-133

14. Иорданян А.В. «Стимулирование труда медицинских работников в условиях ОМС (опыт работы)» - «Здравоохранение» Журнал для руководителя и главного бухгалтера. М.:» МЦФЭР», 6/2003 - стр. 60-65

15. Леонова С.А. «Штатные нормативы. Нормы загрузки медицинского персонала» - «Здравоохранение» Журнал для руководителя и главного бухгалтера. М.:» МЦФЭР», 6/2005 - стр. 83-116

16. Литвак А. «Система мотивации персонала медучреждения» «Главный Врач». Практический журнал для руководителей здравоохранения. М.: «Грантъ», 11/2006 - стр. 36

17. Мелянченко Н.Б. «Здравоохранение России. Новая концепция организации и развития». С-Петербург.: «Медицинская пресса», 2001, - 216 с.

18. Поволокина Н.К., Задорин В.Ф., Данилов В.А. «Концепция развития как основная процедура управления муниципальным здравоохранением» - «Здравоохранение» Журнал для руководителя и главного бухгалтера. М.:» МЦФЭР», 8/2004 - стр. 150-155

19. Резер Т. «Профессиональное воспитание будущего специалиста» - «Врач» Ежемесячный научно - практический и публицистический журнал. М.: «Русский врач» 7/2006 - стр. 26-27

20. Справочник по кадровой работе и оплате труда в учреждениях здравоохранения» В 2т. Т2. - М.: «Грантъ», 1998 - 576 стр.

21. Управление персоналом: учебное пособие для студентов Вузов/ под ред. П.Э. Шлендера: - М.:ЮНИТИ, 2005 г., 300 с.

22. «Управление персоналом»:Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 560 с.

23. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 512 с.

24. Фролов Н.И., Нестерова Л.А. «Обзор результатов научных исследований по актуальным проблемам клинической медицины в 2003 г.» - Здравоохранение» Журнал для руководителя и главного бухгалтера. М.: «МЦФЭР», 5/2003 - стр. 83-116

25. Цванг «Р.Л. «Организация труда руководящих работников органов и учреждений здравоохранения» «Петит», г. Москва, 1990 г.

26. Чупахин Н.Н. «О проблемах закрепления выпускников медицинских вузов и колледжей в учреждениях здравоохранения» «Здравоохранение» Журнал для руководителя и главного бухгалтера. М.:» МЦФЭР», 2/2006 - стр.-151-162

27. «Экономика предприятия: Учебник для вузов. Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: «Банки и биржи», ЮНИТИ, 1998. - 742 с.

28. «Экономика труда. Методические указания по выполнению курсовой работы для студентов IV курса специальности Экономика труда. М.:ВЗФЭИ, 2003 г.

29. http://www.rea.ru/e/stat.nsf - электронный учебник под редакцией к.э.н., профессора Попова Л.А.

30. Анализ хозяйственной деятельности предприятия - Минск, 2000 - 336 с.

31. Бухгалтерский учет в бюджетных организациях - М: Проспект, 2001-190 с.

32. Габуева Л.А., Линькова И.В. Учетная политика медицинской организации. - М.: МедФЭР, 2000 - 275 с.

33. Гервиц Л.Я., Масталыгина И.Л. Финансовое планирование и анализ в бюджетных учреждениях. - М.: Финансы, 1974 - 200 с.

34. Ковалев В.В. Финансовый анализ. - М.: Финансы и статистика, 1995 - 315 с. 11. Зотов Л.И. Рекомендуемые штатные нормативы лечебно-профилактических учреждений.

35. Кейлер В.А. Экономика предприятия: Курс лекций. - М.: Инфра-М, 2000 -132 с.

36. Приложение к журналу «Здравоохранение» 2000 - №1 - с 8.12.

37. Совитская Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия - Минск, 2000 - 336 с.

38. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М. Дело, 1995 - 336 с.

39. Управление персоналом организации / Под ред. Л.Я. Кибанова. М: Инфра - М. 1997 г. с 302.

40. Учетная политика медицинской организации. - М.: МИ ФЭР, 2000 - 280 с.

41. Шеремет А.Д., Сайфуллин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа - М.: Инфра-М, 2000 г. - 208 с.

42. Экономика и социология труда. Серия «Учебники, учебные пособия», под ред. Б.Ю. Сербинского и В.А. Ушанова, Ростов-на-Дону, «Феникс», 1999-512 с.

43. Ербактанов А.Б., Тавровский В.М. Перспектива - врач общей практики? (по итогам общероссийской конференции). Уральское мед. обозр., 1997, №3. Стр. 34-36.

44. Макаров А.И. Актуальные проблемы управления муниципальным здравоохранением. Доктор Лэндинг, 1996, №5. Стр. 2-3.

45. Тавровский В.М. Зачем и как программировать деятельность врача? В кн. Математические задачи управления здравоохранением. Новосибирск. ВЦ СОАН СССР. 1978. Стр. 127-143.

46. Тавровский В.М. Лечебно-диагностический процесс как система. Доктор Лэндинг, 1995, №3. Стр. 9-15.

47. Тавровский В.М. Управление лечебно-диагностическим процессом в поликлинике. Киров - 2000. Электронный текст.

48. Тавровский В.М., Макаров А.И. Об эффективной оплате медицинской деятельности поликлиники в условиях медицинского страхования. Доктор Лэндинг, 1996, №5. Стр. 15-18.

49. Учетная политика медицинской организации. - М.: МИ ФЭР, 2000 - 280 с.

50. Юлинькова И.В. Учетная политика медицинской организации. - М.: МедФЭР, 2003 - 275 с.

Размещено на Allbest.ru