В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.

Эволюция применения различных методов мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям.

Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

В России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов - нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника.

Система мотивации - это эффективный инструмент менеджера. Чтобы управлять текущей ситуацией, непосредственный руководитель должен гибко и оперативно менять механизмы мотивации, подстраиваясь под текущие условия и задачи.

При разработке систем мотивации надо учитывать «заказчиков» и «исполнителей» работы, за которую устанавливается оплата (кто и для кого делает работу).

Если умело связать оценку работы исполнителя со стороны заказчика с системой оплаты, это принесет наибольший эффект, т.к. будет побуждать исполнителя лучше «выкладываться», поскольку от него зависит уровень его зарплаты.

Заказчиками и исполнителями по отношению друг к другу в рамках компании могут быть два подразделения, группа специалистов, либо просто два работника. Мотивация включает в себя как материальный, так и нематериальный аспект.

Комплексная система мотивации труда (см. табл. 1.1) на предприятии включает следующие компоненты:

- культура организации;

- идентификация с организацией;

- система участия (в прибыли, в капитале, в управлении, в принятии решений);

- обслуживание персонала;

- организация рабочего места;

- кадровая политика;

- регулирование рабочего времени;

- информирование работников.

Комплексная система мотивации персонала

Мотивация, рассматриваемая как процесс, может быть представлена в виде шести следующих друг за другом стадий. Такое рассмотрение носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения и нет обособленных процессов мотивации. В данном случае цель - это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния потребности в чем-либо. Достижение цели приводит к уменьшению или исчезновению напряжения, восстановлению физиологического и психологического напряжения.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Мотивацию персонала принято разделять на внешнюю (побуждают работать субъекты внешней среды) и внутреннюю (мотивы порождает сам человек). Наиболее значимыми мотивами труда для работника, как правило, являются материальные - всегда ограниченные возможностями организации. При этом талант управленца заключается в умении побудить подчиненных работать максимально эффективно, используя при этом все разнообразие мотивационных воздействий. Не имея возможности поднимать уровень заработной платы, руководитель может мотивировать сотрудника удобным режимом труда, что вполне может компенсировать сотруднику некоторые недостатки материального стимулирования и отвечать его насущным потребностям даже больше, чем сами деньги.

Нельзя, однако, умалять значение прямого экономического стимулирования, без наличия которого невозможно говорить о действительности какого-либо другого вида мотивации. Система денежных выплат должна обеспечить персоналу желаемый уровень дохода, зависеть от трудового вклада, регулировать спрос и предложение рабочей силы по предприятиям, отраслям экономики, регионам и отвечать таким принципам как: справедливость распределения, недопущение дискриминации, дифференцированный подход, своевременность выплаты.

Поэтому многие руководители, осознавая, что не могут так глубоко повлиять на своих подчиненных, оставляют вопрос внутренней мотивации на совести специалистов по найму. Они полагают (впрочем, достаточно справедливо), что эта задача должна решаться на уровне входа в организацию - т.е. надо брать на работу только тех, у кого уже есть эта самая, странная и неуловимая, внутренняя мотивация работать именно в их компании и именно над поставленными задачами. В долгосрочной перспективе даже самые изощренные многоступенчатые методы отбора кандидатов не решают проблемы внутренней мотивации.

Ведь результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т.е. желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

Если организация рассчитывает на высокие рабочие показатели персонала, то для этого необходимо в организационной и рабочей среде создать необходимые условия. Это должны быть условия, компенсирующие демотивирующее действие недостаточного уровня оплаты труда и формирующие такую мотивацию работников, которая будет максимально располагать их к высоким трудовым достижениям. У людей будет выше удовлетворенность своей работой, если она соответствует их ценностям, потребностям, установкам и ожиданиям. Еще лучше, если рабочая среда превышает ожидания работников, например, в отношении зарплаты, карьерных перспектив или отношений с руководством. Естественно, что в каждом конкретном случае факторы, определяющие высокий уровень трудовой мотивации персонала, могут различаться (что за работники, что за организация, специфика трудового процесса, что за регион). Для того, чтобы руководители могли расширить «ассортимент» используемых неденежных средств воздействия на мотивацию работников, им следует присмотреться к таким средствам, которые неразрывно связаны с самим процессом управления (постановка целей, оценка и контроль, информирование и др.), но это лишь небольшой перечень неденежных методов воздействия на мотивацию подчиненных, которые могут быть использованы руководителями.

Для того чтобы руководители использовали в полном объеме приведенные средства воздействия на мотивацию подчиненных, нужно:

1. Готовность высшего руководства компании в рамках действующей в компании практики управления выстраивать комплексную систему воздействия на мотивацию персонала, не ограничивающуюся лишь системой материального стимулирования.

2. Наличие в компании руководителей, широко использующих в своей работе неденежные методы воздействия на мотивацию подчиненных, способных выступить в качестве примера для подражания для остальных.

3. Одного из важнейших показателей качества управленческого труда, как ключевая компетенция, которой должен обладать каждый руководитель.

4. Наличие в компании системы обучения руководителей работе с персоналом, ориентированной на повышение уровня знаний в области психологии управления в целом и управления мотивацией работников в частности.

5. Наверное, не существует идеальной и абсолютно справедливой системы стимулирования персонала. Однако существуют простые правила, позволяющие любой системе быть более эффективной и действенной.

Система мотивации должна быть:

- проста и понятна всем;

- прозрачна и публична;

- максимально объективно учитывать результаты деятельности, квалификацию и т.д.;

- приниматься (утверждаться) коллегиально.

Только при соблюдении этих правил у персонала компании формируется устойчивое мнение, что каждый сотрудник имеет возможность контролировать (в отдельных случаях даже самостоятельно просчитывать) результаты деятельности.

По мнению большинства российских HR-менеджеров, самой сложной является разработка материальной системы мотивации. Невозможно выстроить справедливую систему материальной мотивации, если не будут абсолютно прозрачными критерии оценки принятия решений. Поэтому главный шаг - это разработка показателей эффективности деятельности (KPI, Key Performance Indicators) как для компании в целом, так и для каждого структурного подразделения. Работа эта сложная, кропотливая, длительная и, как показывает практика, самая важная при разработке системы мотивации. Кроме того, наличие четких конкретных измеримых количественных показателей существенно снижает долю субъективных экспертных оценок, делая систему мотивации предельно объективной.

Любая система мотивации преследует несколько целей, одна из которых - формирование лояльности персонала.

1.3 Методика исследования системы мотивации персонала

Оценить эффективность системы мотивации персонала можно по ее вкладу в улучшение деятельности организации, по результативности работы системы управления человеческими ресурсами, по повышению качественного уровня деятельности работников и росту их удовлетворенности.

Комплексная оценка эффективности управления мотивацией персонала включает не только количественные, но и качественные показатели. Для определения качественных показателей оценки используется мониторинг персонала. Цель мониторинга - определить отношение работников к условиям деятельности на предприятии, т.е. получить «обратную связь» об эффективности системы мотивации в целом.

Схема реализации данной процедуры состоит из следующих последовательных этапов:

1) проведения анкетного опроса работников (в анонимной форме) и обработки полученных данных;

2) оценки качества управления мотивацией, выявлении недостатков и проблем в этой сфере;

3) разработки и утверждения приказом плана мероприятий по устранению или нормализации проблем и недостатков;

4) реализации утвержденного плана;

5) повторного проведения анкетного опроса работников (в анонимной форме) и определения, насколько принятый план мероприятий оказался эффективным.

Существуют также ключевые показатели эффективности, анализ которых способствует оценке эффективности существующей системы мотивации на предприятии.

KPI (кей пи ай) (key performance indicator) - это ключевой показатель эффективности. Они позволяют оценить эффективность выполняемых действий. Применять KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда. Условие работы показателя - возможность его измерения (табл.).

Наиболее распространенные KPI и система их измерения / расчета

Требования к системе KPI:

- каждый показатель должен быть четко определен;

- показатели и нормативы должны быть достижимы: цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом;

- показатель должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке;

- показатель должен нести смысл;

- показатели могут быть общими для всей компании, т.е. «привязаны» к цели компании, и конкретными для каждого подразделения, т.е. «привязаны» к целям подразделения.

Также для исследования системы мотивации применяются различные опросники.

Тест трудовой мотивации позволяет определять тип мотивации конкретного работника на данный период времени, а также скрытые типы, которые присущи работнику и могут проявиться, если трудовая ситуация в организации изменится.

Есть несколько типов мотивации сотрудника.

Инструментальная мотивация - сама работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок, поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко оплачиваться.

Профессиональная мотивация - работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Отличается развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии.

Патриотический тип мотивации основан на высоких моральных, религиозных, идеологических соображениях, на убеждении работника в своей нужности для организации. Такой работник способен «загореться» перспективной стратегией, выдвинутой руководством, и будет работать с полной отдачей, способствуя воплощению этой стратегии. Он более всего ценит результативность общего дела, в котором участвует, и общественное признание своего участия, выраженное более в моральных, чем в материальных знаках и оценках.

Хозяйская мотивация выражается в добровольном принятии работником на себя полной ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Но «хозяином» трудно управлять - он независим и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях, свойственных распространенному у нас административному стилю управления, но и не терпит их.

Люмпенизированная мотивация или люмпенизированный работник обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; не проявляет активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление - минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств как работник он ценится невысоко, зато удобен: ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Кроме того, люмпенизированный работник - единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным.

Измерение уровня мотивации и определение мотивационного баланса позволяет изучить эффективность системы мотивации на предприятии. рабочим местом. Согласно данному методы работникам предлогается анкета (см. Приложение 2). Главной задачей анкетирования стоит цифровое определение индивидуального уровня мотивации и мотивационного баланса конкретного человека с учетом ряда факторов:

- условий труда,

- организации труда,

- интереса к содержанию выполняемой работы,

- психологического климата в коллективе,

- оплаты труда,

- стиля вышестоящего руководства,

- уровня профессионализма руководителей,

- возможности самореализации,

- перспектив существования предприятия.

После сбора информации высчитывается уровень групповой мотивации как среднеарифметическое суммы индивидуальных уровней мотивации работников, составляющих группу:

При измерении уровня мотивации нужно пользоваться строго одной методикой. Это даст возможность сформировать в последствие мотивационную статистику и получить результаты, сопоставимые во времени, что позволит сделать вывод о динамике изменения уровня мотивации и действенности тех или иных способов стимулирования.

Часто бывает так, что работники замыкаются и не дают объективной информации. Поэтому важнейшим моментом является преодоление психологического барьера.

Для исключения искажений, когда картинку рисуют по принципу «Чего изволите?» работу лучше поручить незаинтересованной стороне, перед которой работнику будет проще раскрыться.

Оптимальной частотой измерений является интервал 1 раз в квартал.

Это позволит расчленить оценки поквартально и отследить эффективность способов стимулирования применительно к выполнению квартальных плановых заданий.

Таким образом, существует несколько методик анализа системы мотивации персонала, которые сводятся к анализу финансового состояния предприятия, комплексному анализу управления персоналом на предприятии и опросу сотрудников.

В заключение первой главы можно сделать следующие выводы:

1. Система мотивации - это эффективный инструмент менеджера. Чтобы управлять текущей ситуацией, непосредственный руководитель должен гибко и оперативно менять механизмы мотивации, подстраиваясь под текущие условия и задачи.

2. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия.

3. Система мотивации персонала в современной интерпретации - это совокупность систем нематериального и материального стимулирования сотрудников.

4. Грамотно выстроенная система мотивации персонала является инструментом, повышающим стоимость компании - через усиление эффективности работы всего коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала (при снижении текучести кадров компании).

5. Оценить эффективность системы мотивации персонала можно по ее вкладу в улучшение деятельности организации, по результативности работы системы управления человеческими ресурсами, по повышению качественного уровня деятельности работников и росту их удовлетворенности.

6. Оценка эффективности существующей системы мотивации персонала представляет собой сложную систему со множеством, требующих внимания, нюансов и аспектов.

2. Анализ системы мотивации персонала ООО «ТД «Синергетика»

2.1 Общая характеристика организации