Пути совершенствования системы управления персоналом в организации в современных условиях

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

В последние десятилетия управление производством и персоналом стало родом профессиональной деятельности. Это объясняется тем, что повышение эффективности управления при ускорении использования достижений научно-технического прогресса, более полном использовании кадрового потенциала приобрело решающее значение для успешной деятельности предприятий в ужесточающей конкурентной борьбе. Основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Чтобы эффективно управлять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития.

Опыт развития предприятий показал, что системы человеческих взаимоотношений в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства и сбыта.

Управление трудовым коллективом на психологическом уровне дает руководителю мощные рычаги побуждения людей к активной трудовой деятельности, позволяет ему полнее использовать скрытые резервы коллектива.

Кризис сферы труда привел к деформированному поведению персонала в сфере производства.

Основная особенность работников в том, что кроме выполнения производственных функций, они являются активной составляющей производственного процесса. Работники могут способствовать росту эффективности производства, могут относиться безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором работают, а могут противодействовать нововведениям, если они нарушают привычный для них ритм работы.

Для того чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с кадрами, на что нужно обратить внимание, иными словами руководителю необходимо владеть современными технологиями управления трудовыми ресурсами.

Современные концепции управление персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Разработка и совершенствование стимулов и мотивов к труду все больше ставятся в практическую плоскость как средство в борьбе с конкурентами и выживание в условиях рынка.

Стимулирование играет огромную роль в организации деятельности предприятия, так оно направлено на мотивацию работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. Тогда как полученная прибыль идет не только в карман работодателю, а используется на выплату налогов в республиканский и местный бюджеты, на расширение производства. Таким образом, стимулирование труда наемных работников не является частным делом конкретного предприятия и организации, а играет важную роль в экономическом развитии страны, в процветании национальной экономики.

С развитием социальных отношений в обществе меняются и потребности работников. В современной экономике помимо материального фактора большое значение имеют моральные стимулы и социальные льготы.

Эволюционируют и материальные формы стимулирования работников. В материальном вознаграждении увеличивается доля выплат по результатам хозяйственной деятельности предприятия, большее значение придается развитию у наемных рабочих корпоративного мышления, развивается система социальных льгот.

Таким образом, стимулирование наемных работников является одной из составляющих управления персоналом.

В связи с этим актуальность темы курсовой работы не вызывает сомнения.

Цель курсовой работы изучить систему управления персоналом предприятия на примере ОАО "ТАиМ" и внедрить новые предложения по совершенствованию существующей системы.

Для анализа деятельности предприятия в работе использовались организационные документы ОАО "ТАиМ", бухгалтерская и статистическая отчетность.

1. Роль и значение кадрового менеджмента в обеспечении эффективности производства

трудовой ресурс кадровый планирование

1.1 Планирование персонала и формирование потребности в кадрах в организации

В системе управления персоналом кадровое планирование занимает третье по значимости место после стратегии развития и стратегического анализа организации и формирования кадровой политики организации.

Планирование персонала (кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как:

- процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятого на определенные должности в конкретные временные рамки;

- целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации с целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями работников и предъявляемыми требованиями;

- целенаправленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности в персонале, контролю над его использованием.

Сущность кадрового планирования - предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. В результате интересы работодателя и работника уравновешиваются.

Кадровое планирование включает в себя:

- прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

- изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

- анализ системы рабочих мест организации;

- разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Пути покрытия потребности в персонале - способы приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности.

Активные:

- организация набирает персонал в учебных заведениях при помощи заключения двустороннего соглашения с самим заведением и участниками обучения;

- организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости;

- использует услуги консультантов по персоналу и специализированных посреднических фирм по найму персонала;

- вербует новый персонал через своих сотрудников (из их семейного круга; в других организациях; в учебных заведениях);

- заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.

Пассивные:

- организация сообщает о вакантных местах через рекламные объявления в СМИ и специализированных изданиях;

- ожидает претендентов после проведения рекламной кампании местного характера.

Требования к кадровому планированию:

- гибкость или эластичность планирования, способность приспособления к альтернативным ситуациям;

- устранение пробелов в информации и неопределенности в исходной ситуации;

- учет в планах вероятных факторов влияния на плановые показатели;

- координации отдельных планов и их взаимозависимости;

- выявление и учет наиболее слабых звеньев производства;

- наличие, анализ и учет всесторонней информации о кадрах.

Кадровое планирование создается на базе целей организации и состоит из 4 частей:

- кадровые стратегии (разработка будущей кадровой политики организации; создание возможности должностного и профессионального роста; обеспечение развития кадров для выполнения работ новой квалификации и адаптации их знаний к изменяющимся условиям);

- кадровые цели (определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадрового стратегии; достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работников);

- кадровые задачи (обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в необходимом количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей);

- кадровые мероприятия (разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей и задач организации и каждого работника; определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий).

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

- получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

- наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

- уметь предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации.

Этапами процесса планирования целей являются: поиск, анализ и ранжирование целей, выбор и реализация целей, контроль и их проверка.

Планирование потребности в персонале - одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Существует четыре категории работников, по которым ведется планирование:

1. Действующий персонал;

2. Новички;

3. Потенциальные сотрудники;

4. Персонал, покинувший организацию.

В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия.

Планирование использования персонала осуществляется за счет разработки плана замещения штатных должностей.

Планирование обучения включает переподготовку и повышение квалификации работников организации.

Обучение на рабочем месте более дешевое и оперативное, тесно связано с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс тех, кто не привык обучаться в аудиториях.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от служебных обязанностей, от повседневной работы.

Планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения заключается в необходимости организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника с момента его принятия и до предполагаемого увольнения по системе должностей или рабочих мест.

Таблица 1.1 - Действия предпринимаемые менеджером в отношении персонала

Категории работников	Управленческие действия
Действующий персонал	Оценка производительности труда Распределение работников Обучение и развитие Оплата и мотивация Карьерный рост
Новички	Методы найма Процедуры отбора Введение в должность Условия заключения договоров Процесс адаптации Обучение
Потенциальные сотрудники	Методы найма Внешние связи Уровень оплаты труда Бонусы для персонала
Персонал, покинувший организацию	Увольнение по инициативе администрации Выход на пенсию Текучесть персонала

Планирование безопасности персонала и забота о нем необходима для сохранения хорошего психологического и физического состояния и профессиональных качеств персонала.

Планирование высвобождения или сокращения персонала с целью избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей, а также всевозможного смягчения перемены сотрудником рода деятельности.

Планирование расходов на персонал: на поиск новых работников, заработная плата, соцстрахование, детские учреждения, здравоохранении, спецодежда и пр.

К преимуществам кадрового планирования можно отнести следующие:

1. Организация лучше подготовлена для преодоления факторов внешней среды.

2. Позволяет найти новые и более эффективные способы управления персоналом.

3. Помогает избежать как избытка, так и дефицита работников.

4. Обеспечивает создание и развитие обучения персонала и преемственности руководства.

5. Позволит избежать дублирования в работе и улучшить координацию действий.

Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения в кадровых ресурсов.

Главной задачей прогнозирования является установление влияния тенденций развития рынка на изменение потребности в персонале.

В теории прогнозирования разработаны различные методы, которые могут быть применимы и для прогнозирования потребности в персонале. Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях (оценки управляющих и методика Дельфи), либо на использовании экономико-математических методов.

В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений.

При качественном планировании выделяют следующие методы:

1. Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исхода из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.

2. Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, «мозговой штурм».

3. Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

4. Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период, различают:

- общую потребность - вся численность персонала, которая необходима (брутто-потребность в кадрах);

- дополнительную потребность - количество работников, необходимое в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

При количественном планировании используются следующие методы:

1. Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой - их распределение.

2. Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.

3. Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных (экстраполяция - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее).

Выделяют методы определения необходимой численности кадров предприятия, среди них можно выделить:

- метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса.

- метод расчета по нормам обслуживания. В зарубежной литературе «агрегат-метод», показывающий зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.

- метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Как разновидность метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.

Для расчета численности персонала используют некоторые статистические методы: стохастические методы; методы экспертных оценок.

Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). В расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости.

Наиболее часто применяются следующие стохастические методы: расчет числовых характеристик; регрессионный анализ; корреляционный анализ.

Расчет числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна: объемы производства; трудоемкость ремонта и т.п.

Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.

Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, определяющая степень влияния какого-либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно на численность персонала.

Применение методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.

При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует каких-либо существенных затрат, его недостаток в субъективности.

Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).

Приведенные методы позволяют определить общую потребность в персонале. Более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале, расчет которой учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия персонала и плановое поступление. В качестве планового поступления рассматривается возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска и т.п.

Плановое выбытие - можно с определенной точностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников сокращение численности в связи с реорганизацией производства или услуг, реорганизацией оргструктуры; направление сотрудников на обучение, стажировку и т.п.; призыв в армию; выход на пенсию.

Внеплановое выбытие - представляет сложность для планирования: увольнение по собственному желанию или по инициативе администрации; длительная болезнь; дополнительные отпуска; незапланированный уход на пенсию и т.п.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов:

- определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

- определение будущих потребностей (квалификация и специальности, количество);

- определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

- разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

1 этап. Кадровое планирование базируется на стратегических планах организации. На основании стратегических планов организации рассматривается план человеческих ресурсов.

2 этап. Постановка кадровой проблемы: требуемое количество рабочей силы (по должностям и специальностям) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков) для заданной производственной программы и организационной структуры фирмы.

Для этого используются различные методы, в том числе «фотография» рабочего места, анкетирование и собеседования с работниками.

3 этап. Оценка кадровых ресурсов фирмы в трех направлениях:

- оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, результативность труда, текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и т.д.);

- оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

- оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

- оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем), что корректирует количественную и качественную потребность в кадрах.

4 этап. Разработка планов действия для достижения желаемых результатов, так, чтобы реализовать необходимые корректировки.

Имеются четыре пути, как сократить общее число служащих:

- сокращение производства;

- истечение срока работы;

- побуждение к раннему уходу в отставку;

- побуждение к добровольному уходу с должности.

В зависимости от цели, срока, функций подсистем управления персоналом можно условно выделить несколько видов кадрового планирования:

- стратегическое - долгосрочное (прогноз от 3 до 10 лет);

- тактическое - среднесрочное (от 1 года до 3 лет);

- оперативное - краткосрочное (не более 1 года).

При стратегическом кадровом планировании речь идет о проблемно ориентированном, долгосрочном планировании (от З до 10 лет), оно зависит от внешних факторов (экономического, социального, технологического развития и пр.) и является составной частью стратегического планирования организации, более детализированной и основой тактического планирования.

Тактическое планирование - средне ориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (от 1 до 3 лет). Строго ориентируется на цели, заявленные стратегическим кадровым планированием.

Детальнее фиксируются подробности кадровых мероприятий.

Является своеобразным мостиком между стратегическим и оперативным планом.

Оперативное кадровое планирование -- краткосрочное (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей.

Состоит из точно обозначенных целей и конкретных мероприятий, необходимых для их достижения, и выделяемых материальных средств с указанием их вида, количества и времени. Детально прорабатывают все подробности для наилучшего контроля

Составляется только на основе точной информации, которая слабо поддается обобщению. Данный вид планирования более распространен на практике, чем план человеческих ресурсов.

Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы па персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

1.2 Оценка кадрового потенциала и формирования резерва

Важная задача в современных условиях - мотивация руководителей думать о затратах на персонал не как о расходах, которые необходимо минимизировать, а считать персонал активами, которые следует оптимизировать.

Анализ эффективности использования кадрового потенциала предприятия - процесс выявления и измерения информации о кадровом потенциале и предоставление этой информации лицам, принимающим решения в организации.

Стоимость кадрового потенциала предприятия - это совокупная оценочная стоимость всех работников предприятия, затрат на формирование коллектива, и обеспечение его функционирования.

Оценочная стоимость работника - расчетная величина, равная выплачиваемой или предполагаемой заработной платы работника.

Ценность личностного потенциала работника - деловая репутация личности в рамках данной организации, отображающая реальную способность работника выполнять те, или иные функции, решать задачи, поставленные организацией. Ценность личностного потенциала устанавливается путем ранжирования работников по пятибалльной шкале, то есть минимальное значение ценности выставляется работникам, легко замещаемым новыми сотрудниками в течение короткого периода времени; а максимальная - сотрудникам, обладающим особо ценными для организации деловыми качествами, для замещения которых требуется дополнительное обучение и длительный период времени.

Затраты на формирование коллектива включают в себя расходы на подбор, найм и адаптацию персонала. Затраты на обеспечение функционирования коллектива включают расходы на обучение и развитие персонала, расходы на реализацию социальных программ предприятия. Для оценки индивидуальной «стоимости» работника необходимо:

- определить взаимоисключающий набор должностей, которые могут быть заняты работников в организации;

- определить значимость каждой должности и вероятность того, что работник займет эту должность.

Для оценки эффективности использования кадрового потенциала используются такие технологии, как контроллинг персонала, мониторинг персонала, кадровый аудит.

Контроллинг персонала - современная концепция в управлении персоналом, соответствующая новой, резко возросшей в последнее время роли человеческих ресурсов. Основная идея контроллинга персонала заключается в распространении его концепции, изначально ориентированной на анализ исключительно количественных показателей, на качественные в сфере управления персоналом. Важнейшие функции контроллинга персонала: анализ работы персонала и достигнутых результатов координация планирования персонала с другими сферами планирования; создание и поддержание интегрированной базы данных по персоналу.

Кадровый мониторинг. Его основная задача - выявление проблемных групп работников по каким-либо условиям не соответствующих существующим или планируемым требованиям. К вопросам, решаемым в рамках кадрового мониторинга относят: контроль за изменяющимися формальными показателями: возраст, стаж и т.д; контроль показателей оценки эффективности работы: объемы выработки, количество заключенных договоров, сроки сдачи проекта; контроль показателей, отражающих непосредственно профиль работника и соответствие его занимаемой должности.

Основные показатели мониторинга кадров:

- текучесть кадров (индекс оборота) - отношение числа уволенных по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины за определенный период времени к среднесписочной численности работников за тот же период времени, измеряется в процентах; индекс устойчивости - число работников со сроком службы один год к среднесписочной численности;

- анализ срока службы - средний срок службы работников на предприятии;

- доля выбывших в процентах к принятым за год;

- анализ возрастных групп;

- анализ причин невыходов на работу по неуважительной причине.

Кадровый аудит - своеобразный инструмент управления кадровыми процессами, его сущность:

- оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития;

- диагностика причин возникновения производственных проблем по вине персонала, оценка их важности и возможности разрешения;

- формулирование конкретных рекомендаций для вышестоящего руководства по устранению возникших несоответствий и проблем.

По результатам аудиторской проверки определяются направления совершенствования организации трудового процесса и формирование новых трудовых отношений в организации. Аудит может способствовать кадровым перестановкам, улучшающим качественный состав работников, продвижению наиболее перспективных сотрудников, позволяет убедиться, что трудовой потенциал используется полностью и эффективно, а организация и условия труда соответствуют требованиям законодательства.

В аудите персонала используются такие инструменты, как интервью, анкетные опросы и обзоры, анализ официальных документов. Следовательно, предметом аудита персонала являются практически все составляющие процесса управления персоналом.

Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления. По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне. Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления.

Особое вынимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения.

При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе их обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.

Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:

- составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

- оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение;

- определение кандидатов в резерв4

- принятие решения о включении в резерв;

- согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.

При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства.

Ежегодно в декабре руководитель кадровой службы организации проводит подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения. Данный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководителем организации.

Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров во всех организациях создаются постоянно действующие комиссии по работе с резервом. Эти комиссии должны способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв.

Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации.

В ее состав включаются: руководитель организации (заместитель, отвечающий за работу с кадрами), как председатель комиссии он отвечает за организацию работы с резервом; руководитель кадровой службы, как секретарь комиссии он ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом; председатель профсоюзной организации; представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности.

Комиссия по работе с резервом регулярно проводит свои заседания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рассматриваются следующие вопросы:

- обеспечение качественного подбора;

- расстановки и подготовки кадров;

- формирование резерва кадров для выдвижения;

- анализ расстановки руководящих кадров и специалистов;

- подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности;

- работа с руководителями структурных подразделений.

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности.

Работа со специалистами, включенными в состав резерва, про¬водится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ, по выработке у специалиста умения и навыков руководства на уровне современных требований.

В систему этой работы входят:

- учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;

- стажировка в должности, на которую специалист зачислен в резерв;

- временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков; выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта;

- участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации;

- участие в проверках производственной деятельности организации и их подразделений;

- участие в подготовке и про¬ведении конференций, семинаров и совещаний.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

План работы с резервом руководящих кадров организации включает следующие разделы:

- определение потребности в руководящих кадрах;

- подбор и изучение руководящих кадров;

- комплектование резерва, рассмотрение, согласование и утверждение резерва;

- работа с резервом руководящих кадров;

- контроль за подготовкой резерва руководящих кадров;

- определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, обучении в ИПК, на ФПК, в учебных центрах дополнительного профессионального образования при вузах, отчеты по результатам стажировок, характеристики. В декабре каждого года во всех органах исполнительной власти территориального и отраслевого управления проводится анализ расстановки руководящих кадров, а также состояния резерва на выдвижение. При этом оценивается деятельность каждого зачисленного в резерв работника за минувший год, принимается решение либо оставить его в составе резерва, либо исключить. Исключение из резерва кадров связано с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянием здоровья, выходом на пенсию и т.п.

1.3 Зарубежный опыт управления персоналом в организации

Несмотря на огромное количество работ по теории организации и управления, западные эксперты считают, что ни одна из них не является универсальной.

Так, в последнее время получила распространение теория выживания организации в условиях “структурного сдвига”.

В основе этой модели лежат следующие положения:

- специализированные предприятия в целом более совершенны, чем диверсифицированные, но менее живучи;

- со временем рентабельность имеет тенденцию к уменьшению;

- с возрастом “смертность” предприятий падает.

Авторы данной теории считают, что в любой организации происходит борьба между силами, заинтересованными в повышении эффективности ее деятельности и в ее выживании.

В первые годы после создания предприятия эффективность играет преобладающую роль, но рано или поздно предприятие входит в период “тревог”, когда с наибольшей силой проявляются антагонистические интересы различных групп внутри и вне предприятий.

Акционеры выступают за глубокие преобразования, которые позволили бы предприятию повысить рентабельность; персонал, видящий в преобразованиях угрозу своему положению, стремится блокировать любые глубокие изменения. Примером структурного срыва является покупка предприятия рабочими. В соответствии с этой моделью каждое предприятие стремится к срыву, а не к максимизации эффективности. Но эту тенденцию можно преодолеть, если руководителям удается противостоять силам, толкающим предприятие к выживанию без эффективности с помощью организационных инноваций, экстернализации занятости, слияний и приобретений.

Проблемам выживания предприятий посвящено много работ различных специалистов. Представляет интерес “биологический подход”, отраженный в работа А. Эрели и Ж. Моно и ставящий перед собой цель ответить на вопрос, существует ли жизненный цикл предприятий, аналогичный жизненному циклу биологических объектов.

Современные исследования позволили сделать следующие выводы:

- предприятия стареют, как и живые существа, что проявляется в снижении восприимчивости предприятия ко всему выходящему за формализованные рамки.

Такая формализация превращает организации в закрытые системы.

- полностью закрытая система, т. е. система, которая не может интегрировать новую информацию, становится “застывшей”, а следовательно, “мертвой”.

Она перестает развиваться, теряет способность к адаптации. Предприятия могу продолжать существовать, но похожи на умирающих, жизнь которых поддерживается с помощью сложного оборудования.

- в рамках “биологического подхода” роль руководителя предприятия состоит, с одной стороны, в поддержании системы в состоянии открытости, а с другой -- в ориентации ресурсов организации на инновации, способные обеспечить выживание предприятия, его адаптацию к изменяющемуся окружению.

- управление организацией в данном режиме содержит определенный риск, связанный с нарушением функционирования предприятия или необходимостью изменения существующих руководящих структур (это может пойти на пользу предприятию, но представляет угрозу для самих руководителей).

Поддержание открытости системы обходится дороже в плане финансов, времени, стрессов, чем управление на принципах планирования, но является основным фактором выживания предприятия в современных условиях.

Обзор различных теорий организации и управления позволяет сделать общий вывод: выживание и эффективность деятельности предприятий зависят от периодического и планомерного изменения целей, кадрового состава и руководства организаций.

Успешное развитие на протяжении длительного периода экономики Японии побудило ученых и практиков разных стран внимательно изучать механизмы и факторы, которые обеспечивают высокую эффективность производства в этой стране. Анализ показал, что в центре этой концепции управления находится человек, который рассматривается как наивысшая ценность для фирмы. Исходя из этой концепции все системы управления нацелены на пробуждение разнообразных способностей работников с тем, чтобы они были в максимальной степени использованы в процессе производства, а человек стремился к процветанию фирмы, в которой работает.

В последнее время в США и европейских странах с учетом японского опыта разработаны различные модели управления, в центре внимания которых находится человек. Как правило, такие модели содержат следующие блоки:

- персонал организации;

- тщательный учет знаний и способностей работников при назначении их на ключевые должности в фирме;

- стиль и культура деловых взаимоотношений в данной организации;

- долгосрочные цели развития фирмы.

Стратегические концепции управления кадрами в промышленно развитых странах рассматривают работников как решающий фактор сохранения конкурентоспособности и нацелены на подготовку кадров в соответствии с изменяющимися требованиями рынка и с учетом введения новых технологий.

По мнению многих зарубежных исследователей, главными моментами в работе с персоналом должны стать:

- ресурсная ориентация, т. е. использование индивидуальных способностей работников в соответствии со стратегическими целями организации (в первую очередь для овладения новыми технологиями);

- интеграция стремлений, потребностей и запросов работников с интересами организации.

При разработке концепций управления персоналом проводятся различные текущие и ретроспективные исследования. Так, в США были фундаментально проанализированы многочисленные публикации по вопросам управления кадрами.

В качестве главных направлений были выбраны подход к управлению персоналом, зависящий от случайных факторов смены научно-технических концепций и спроса на рынке готовой продукции; новые направления управления персоналом в многонациональных компаниях и деятельность персонала, занятого отбором работников, их подготовкой, повышением квалификации и совершенствованием оплаты труда.

Исследования показали, что стратегия управления персоналом при разработке новой продукции и наращивании объемов ее выпуска должна быть различной.

Методы материального стимулирования высококвалифицированных работников зависят не только от сложившихся на фирме традиций, но и от наличия объективных норм и оценок качества труда. При отсутствии таковых (например, при стимулировании разработчиков новой техники) повысить производительность труда не удается.

Различными исследованиями выявлено, что в интернациональных компаниях женщины гораздо быстрее, чем мужчины, адаптируются к условиям работы в чужой стране. При свертывании производства и временном увольнении работников производительность труда лиц, обладающих устойчивой производственной этикой, повышается.

Временное увольнение положительно действует и на остающихся работников. При этом обнаружено, что при дифференциации заработка многое зависит не только от мастерства работника, но и от его начальника и взаимоотношений работника и его начальника.

Основной вывод различных исследований проблем управления персоналом состоит в том, что внимание к кадрам и методам управления их совместной деятельностью повышается в условиях высокоавтоматизированных технологий. Стратегическими направлениями в этой области становятся максимальное использование технических возможностей, гуманизация труда и всемерное развитие инициативы сотрудников.

При этом необходимо исходить из таких концепций:

- социальные инновации важны так же, как и технологические;

- капитал нужно инвестировать не только в передовую технологию, но и в подготовку и обучение кадров;

- координация активности сотрудников должна обеспечиваться через средства коммуникации и взаимопонимание;

- проблемы должны решаться совместными усилиями коллектива, должен пре обладать кооперативный стиль работы.

Кадровая политика на предприятиях будущего, по мнению западных специалистов, должна строиться на следующих принципах:

- полное доверие сотруднику и предоставление ему максимальной самостоятельности;

- в центре экономического управления должны быть не деньги, а человек и его инициатива;

- результат деятельности предприятия определяется степенью сплоченности коллектива;

-максимальное делегирование функций управления сотрудникам;

- развитие мотивации работников.

В связи с разработанными стратегическими концепциями управления персоналом предъявляются и новые требования к формированию качеств у будущих менеджеров по кадрам, в частности целенаправленности, масштабности, коммуникативности, способности анализировать и решать комплексные проблемы, синтезировать решение в условиях неопределенности и ограниченности информации и др

2. Оценка деятельности кадровой службы организации ОАО "ТАиМ"

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности организации ОАО "ТАиМ"

Открытое акционерное общество ОАО "ТАиМ" является коммерческой организацией, имеет статус юридического лица, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, печать, штампы, товарный знак, бланки со своим наименованием собственную эмблему, текущий (расчетный) и иные счета в банках.

ОАО "ТАиМ" расположено по адресу: 213830 Республика Беларусь, Могилевская область, г. Бобруйск, ул. Гоголя,177.

Открытое акционерное общество "ТАиМ" вправе осуществлять любые виды хозяйственной деятельности, не запрещенные законодательными актами Республики Беларусь.

Лицензируемыми видами деятельности в соответствии с Декретом Президента Республики Беларусь №17 от 14 июля 2003 года «О лицензировании отдельных видов деятельности» являются:

Деятельность в области промышленной безопасности.

Деятельность по обеспечению безопасности юридических и физических лиц.

Медицинская деятельность.

Розничная торговля (включая алкогольные напитки и табачные изделия) и общественное питание.

Деятельность в области автомобильного, внутреннего, водного, морского транспорта (исключая внутриреспубликанские перевозки для собственных нужд).

За последние несколько лет темп роста объемов производства в сопоставимых ценах составил: 2006 -116,9 %, 2007 - 121,5% , 2008 - 114,7%, 2009 - 53,2%, 2010 - 128,1%,в 2011 - 147,5 %,в 2012 планируется 112,0 %, в 2013 г. - 108% к уровню 2012 г.

Как видно из приведенных данных, наблюдается положительная динамика производственной деятельности в последние годы, кроме 2009 года.

Так как ОАО "ТАиМ" является производителем комплектующих для автомобильной, тракторной и сельскохозяйственной техники, его производство напрямую зависит от заявок потребителей и их платежеспособности.

В последние время увеличен удельный вес производства для ОАО «МАЗ» до 65 % за счет освоения комплектующих для автомобилей и автобусов. Только в 2009 году в связи с падением спроса на автомобильную технику на мировых рынках удельный вес для ОАО «МАЗ» немного сократился и составил 60%

Таблица 2.1 - Внешнеэкономическая деятельность за 2008-2013 годы тыс.дол.

Наименование показателей	2008г.	2009г.	2010г	2011г.	2012г.	2013г.
Внешнеторговый оборот, в т.ч.	5771	5457,8	2196,2	3228,7	3801,1	4846,9
Экспорт	4589,9	4233,2	2105,3	2876,3	3018,1	4076,5
Темп роста экспорта, %	148,4	92,2	49,7	136,6	104,9	135,1
Импорт	1181,1	1224,6	90,9	352,4	783,0	770,4
Темп роста импорта	143,5	103,7	7,4	387,7	222,2	98,4
Сальдо внешней торговли	+3408,8	+3008,6	+2014,4	2523,9	2235,1	3306,1

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

Внешнеторговый оборот из года в год увеличивается. В 2009 году внешнеторговый оборот немного падает - 5457,8, в 2010 году падает очень значительно в связи с падением спроса на автомобильную технику и запасные части к ней - 2196,2. В 2011 году - возрастает -3228,7, в 2012 г.-3801,1 , в 2013 году достиг 4846,9 тыс.дол.

В течение последних лет сальдо положительно и возрастает в 2008 году - 3408,8 тыс.дол. Снижается в 2009 году, в 2010 году, но в 2011 году начинает расти -2523,9, в 2012 г. - 2235,1 тыс.дол. В 2013 году сложилось 3306,1 тыс.дол.

Предприятие производит продажу продукции на экспорт на условиях предоплаты или небольшой отсрочки платежа.

Предприятие располагает квалифицированным составом руководителей, специалистов и рабочих.

Вместе с тем следует отметить большой удельный вес оборудования со сроком службы свыше 10 лет. Он составляет свыше 80 % от общего состава установленного оборудования.

В качестве оценки финансового состояния предприятия используются следующие показатели:

- коэффициент текущей ликвидности

- коэффициент обеспеченности собственными средствами

- коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами

- коэффициент соотношения кредиторской и дебиторской задолженности

Оценка платежеспособности предприятия представлена показателями, приведенными в таблице 2.2.

Коэффициент текущей ликвидности за последние годы увеличивался и в 2009 г. - 2,45, в 2010г. -2,5 . В 2011 г.-2,1, в 2012 г.- 1,98, в 2013 г.-2,29, в 2014 г.- 1,20. Коэффициент обеспеченности собственными средствами в 2008 году составляет 0,4, в 2009г. - 0,54, в 2010 г- 0,43 , в 2011 г. -0,38 (для отрасли машиностроения норматив составляет 0,2), в 2012 г.- 0,49, в 2013 г.- 0,5, в 2014 г. - 0,7.

Таблица 2.2 - Показатели платежеспособности ОАО "ТАиМ"

Наименование показателя	Норма	На 01.01.2009г.	На 01.01. 2010 г.	На 01.01. 2011г.	На 01.01. 2012г.	На 01.01.2013г.	На 01.01.2014
Коэффициент текущей ликвидности	не менее 1,2	2,45	2,5	2,1	1,98	2,29	2,70
Коэффициент обеспеченности собственными обор средствами	не менее 0,2	0,54	0,43	0,38	0,49	0,5	0,7
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами	не более 0,85	0,11	0,15	0,15	0,17	0,23	0,19
Коэффициент соотношения кредиторской и дебиторской задолженности	не более 2	3,4	2,2	1,3	1,6	1,7	1,0

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

Нестабильна динамика коэффициента соотношения кредиторской и дебиторской задолженности. Его значение в начале рассматриваемого периода в основном превышало норму, в последние 4 года пришло в соответствии норме.

Финансовое состояние предприятия зависит от его прибыльной работы, отражено в таблице 2.3.

По предприятию за предыдущие четыре года наблюдалось снижение уровня рентабельности реализованной продукции (от 7,4% в 2008 году до 2,9% в 2011 году), что связано с условиями работы по кооперации с ОАО «МАЗ» ,с ограничениями по росту цен на внутреннем рынке РБ в пределах 0,8-0,9 % в месяц, а также с резким падением объёмов производства при необходимости сохранения трудового коллектива. В 2012 году рентабельность повысилась до 17,0 %, в 2013 году составила 12%.

Для улучшения финансового состояния предприятию необходимо наращивать объемы производства, снижать величину кредиторской задолженности, затраты на выпуск и реализацию продукции.

Таблица 2.3 - Финансовые показатели ОАО "ТАиМ"

Наименование показателя	2008г.	2009г.	2010г.	2011	2012	2013
Общий объём реализации с налогами	88140	105857	65041	90530	237145	471099
Объем реализации без налогов	74054	89382	55604	76953	200581	398990
Затраты на реализацию	69033	83436	54741	73524	171463	356282
Результат от реализации	502	5946	863	2148	29118	42708
Прибыль от операционных доходов и расходов	5	1	25	25	-2680	870
Прибыль от внереализационнных доходов и расходов	-1868	-1757	-1268	-1759	1197	-5179
Прибыль за отчетный период	3158	4190	-380	401	27635	38399
Платежи из прибыли	1611	1875	476	785	6562	7667
Чистая прибыль за отчетный период	1547	2315	-856	-384	21073	30732
Прибыль за отчетный период, % к общему объему реализации	3,6	5,6	-0,6	0,4	12,3	9,1
Чистая прибыль, % к общему объему реализации,	1,7	2,2	-1,3	-0,4	8,9	6,2
Рентабельность реализованной продукции, %	7,4	7,2	1,6	2,9	17,0	12,0
Рентабельность продаж, %	5,7	5,6	1,3	2,4	12,3	9,1
Затраты на 1 руб. реализованной продукции	0,932	0,938	0,984	0,955	0,855	0,893

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

Показатели по кадровому составу, росту заработной платы и производительности труда ОАО "ТАиМ" представим в таблице

Таблица 2.4 - Кадровый состав и рост заработной платы

...