Методы мотивации персонала

К нематериальным стимулам можно отнести:

- вознаграждения-признательности: вымпелы, дипломы, звания "лучший по профессии", "руководитель года", "менеджер года". Обязательно вручение значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения;

- вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и пр.

Заключительное звено в цепи действий по выстраиванию системы мотивации - внимание к корпоративной культуре организации.

Таким образом, построение системы мотивации предусматривает на практике внимание к четырем основным моментам, но не исчерпывается ими. Успех мотивации предопределяется комплексным подходом к ней, основанным на глубоком и всестороннем изучении положения дел в организации и мотивационной структуры поведения ее персонала.

В итоге можно сделать вывод. Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. В то же время на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.

В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большой современной структуре потребностей.

Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии [34].

Успех любой фирмы во многом зависит от того, насколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления предприятием. Экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых работники получают реальную возможность проявить свою инициативу и чтобы эти условия пробудили у них интерес к трудовой деятельности.

Сегодня обостряется необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо предприятия и общества.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно - административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь.

Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска [35].



2. Анализ системы мотивации на предприятии ООО «МПК «Петровский»

2.1 Общая характеристика предприятия Общества с ограниченной ответственностью «Мясоперерабатывающий комплекс «Петровский»

Полное фирменное наименование - Общество с ограниченной ответственностью «Мясоперерабатывающий комплекс «Петровский». Сокращенное фирменное название - ООО «МПК «Петровский».

Учредитель: Гражданин РФ - Устинов Александр Петрович (генеральный директор).

Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью; форма собственности: частная.

За восьмилетнюю историю компания добилась больших результатов.

ООО «Мясоперерабатывающий комплекс «Петровский» является одним из самых молодых производителей колбасных изделий, представленных на рынке города Воронежа и области. Первая партия продукции была выпущена в марте 2006 года. Комплекс расположен в экологически чистой зоне соснового бора на берегу реки Усманка. В производстве применяется только настоящее копчение дымом дубовых опилок, поэтому вся колбаса получается по-настоящему ароматная и вкусная.

Оборудование прошлого поколения заменялось передовым, что позволило в 4 раза увеличить производственные мощности, доведя выпуск продукции до 2000 тонн в месяц. Так был сделан значительный качественный скачок в повышении эффективности производства, расширении ассортимента продукции.

Реконструкция и модернизация мясоперерабатывающих цехов, внедрение современных технологий - залог экономической стабильности мясокомбината «Петровский» и успеха не только на региональном, но и российском рынках.

Качество свинины ООО «МПК «Петровский», обусловленное сбалансированным кормлением, правильным содержанием, высоким генетическим уровнем животных, полностью проявляется при столь же качественной переработке. Установленное на мясокомбинате «Петровский» самое современное технологическое оборудование производства Германии, Австрии, США, Нидерландов успешно справляется с этой задачей.

Интеграция мясокомбината «Петровский» способствовала дальнейшему росту предприятий, позволив существенно снизить себестоимость продукции и максимально эффективно организовать технологический процесс на всех его стадиях. Централизованно и, что особенно важно, без посредников стали приобретаться программные материалы, оборудование, специи, оболочки для колбасных изделий.

Именно качество стало главным аргументом мясокомбината «Петровский» в соперничестве на рынке, особенно на фоне богатого разнообразия торговых марок, как иностранных, так и отечественных производителей. Поэтому логичным шагом в развитии предприятия стала комплексная разработка и внедрение системы качества.

Первой, в мае 2008 года, была сертифицирована система качества в ООО «Мясокомбинат «Петровский». Сертификационный аудит, проведенный органом по сертификации Воронежского центра стандартизации, метрологии и сертификации, подтвердил соответствие системы качества требованиям ГОСТ, ИСО 9001-96. Объективность контроля качества продукции обеспечивается деятельностью аккредитованной лаборатории.

В феврале 2009 года начался новый этап реконструкции мясоперерабатывающих цехов. Был сделан еще один качественный переход к более эффективным моделям производства и управления, внедрены современные технологии, произведена модернизация цехов мясопереработки на уровне мировых стандартов.

Закуплено и установлено новое современное оборудование, аналогов которому нет в Черноземье. Голландские и германские автоматы для переработки сырья и упаковки готовой продукции позволяют не только автоматизировать весь технологический процесс, но и повысить производительность труда, что в конечном итоге напрямую влияет на повышение качества мясных изделий.

В настоящий момент предприятие производит в месяц 2400 тонн колбасной и деликатесной продукции. В ассортименте более 200 наименований, многие из которых разработаны технологами комбината.

А ведь еще несколько лет назад специалисты мясокомбината могли использовать для изготовления продукции только традиционную рецептуру ГОСТов. Ограниченность ассортимента не позволяла в полной мере реализовать все возможности мясокомбината для освоения рынка и, следовательно, отрицательно сказывалась на прибыли. Не использовался и огромный творческий потенциал специалистов. Однако на предприятии нашлись люди, которые не только осознавали важность перемен, но и сами форсировали события, доводя идеи до реального воплощения. Наталья Борисовна Саулич -- именно такой человек. Она прошла карьерную лестницу от простого рабочего до руководителя. С самого начала вместе с Натальей Борисовной разрабатывала рецептуры заведующая лабораторией Людмила Андреевна Щурсина, а сейчас над расширением ассортимента трудится главный технолог мясокомбината Сергей Сергеевич Котов.

Положение предприятия в отрасли: в силу своей относительной молодости ООО «МПК «Петровский» не занимает доминирующего положения на рынке г. Воронежа и Воронежской области, и по оценкам руководства владеет долей рынка в размере 2-3%, по некоторым видам продукции - до 5-7%.

Кроме основного производства колбасных изделий, ООО «МПК «Петровский» имеет также собственное производство деликатесов, а так же полуфабрикатов, с использованием передовых отечественных и зарубежных технологий и оборудования. Продукция, производимая предприятием, рассчитана на массовый рынок сбыта.

Ниже на рис. 2.1 представлена доля различных видов выпускаемой продукции в общем объеме производства ООО «МПК «Петровский».

Рис. 2.1 - Распределение выпускаемой продукции ООО «МПК «Петровский» по видам

Как можно видеть из представленного рисунка, наибольший удельный вес в общем объеме выпускаемой продукции ООО «МПК «Петровский» занимает такая группа товаров как колбасные изделия копченые - практически 30% ассортимента. Наименьшие доли в общем объеме продаж занимает реализация деликатесов и полуфабрикатов, а также копченый разруб (окорочка, крылышки, грудки) - в совокупности не более 10%.

В исследуемый период основным приоритетным направлением деятельности ООО «МПК «Петровский» является организация, разработка и практическая реализация проекта по производству на территории России колбасных изделий.

Среди прочих приоритетов в развитии ООО «МПК «Петровский» следует отметить следующие:

- развитие оптовой и розничной торговли колбасных изделий, создание фирменного розничного магазина по продаже собственного производства на основе учреждения дочернего хозяйственного общества;

- производство консервированной продукции.

Рассматривая деятельность ООО «МПК «Петровский», следует также проанализировать отраслевую специфику предприятия, в частности, оценить основные риски хозяйственной деятельности. Основным факторы риска, связанным с хозяйственной деятельностью ООО «МПК «Петровский», является жесткая конкуренция с другими производителями мясоперерабатывающей продукции.

Несмотря на указанные негативные тенденции и факторы риска хозяйственной деятельности ООО «МПК «Петровский», предприятие за исследуемый период демонстрирует положительную динамику развития и достигает удовлетворительных показателей.

Миссия компании: «Наше качество - ваше здоровье».

В своей работе компания ООО «МПК «Петровский» придерживается следующих принципов:

— честность и партнерство в отношениях с клиентами, сотрудниками, поставщиками и конкурентами;

— предоставление достоверной информации;

— индивидуальный подход к каждому клиенту;

— построение корпоративной политики компании, основываясь на демократических принципах;

— поддержание гармоничной атмосферы в коллективе.

Стратегическими целями компании ООО «МПК «Петровский» являются:

— получение максимальной прибыли;

— укрепление своих позиций на рынке;

— повышение лояльности персонала к компании.

Цели и задачи предприятия приведены в таблице 2.1

Из таблицы 2.1 видно, что компания ООО «МПК «Петровский» старается повысить качество своей маркетинговой деятельности, повысить удовлетворенность внешних и внутренних потребителей, усовершенствовать систему оплаты труда и мотивации персонала, внедрить современные технологии управления.

Таблица 2.1 - Цели и задачи компании ООО «МПК «Петровский» на 2014 г.

Сфера деятельности	Постоянные ориентиры	Краткосрочные цели на 2014 г.
Маркетинг	сохранение позиций на целевом рынке	расширить число потребителей, повысить качество маркетинговой деятельности.
Финансы	эффективное управление денежными ресурсами для получения прибыли	обеспечить прибыльную работу, повысить платежеспособность и финансовую устойчивость, увеличить рентабельность.
Качество	повышение конкурентоспособности продукции в сфере качества	повысить удовлетворенность внешних и внутренних потребителей, выстроить систему взаимоотношений с поставщиками (внешними и внутренними), основанную на фактических данных.
Персонал	повышение эффективности работы сотрудников	внедрить технологию развития персонала на основе выделения корпоративных компетенций, повысить удовлетворенность персонала, усовершенствовать систему оплаты труда и мотивации персонала.
Менеджмент	повышение качества управления	внедрить механизм стратегического управления, начать практическое использование процессного управления, внедрить современные технологии.

Организационная структура компании ООО «МПК «Петровский» отражает логику функционирования компании и соответствует стратегическим направлениям ее развития.

Говоря о структуре управления, обычно имеют в виду определенную схему взаимосвязей между звеньями и отдельными работниками, занятыми решением управленческих задач организации.

Организационная структура компании напрямую связана с целями, функциями и процессом управления, людьми, их полномочиями, и оказывает огромное влияние на все стороны работы организации.

На сегодняшний день организационная структура ООО «МПК «Петровский» построена по линейно-функциональному принципу согласно приложения Б.

Линейно - функциональная структура включает в себя специализированные подразделения, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа.

Исходя из данной организационной структуры, можно выделить ее преимущества и недостатки.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;

- четкое обеспечение согласованности действий исполнителей.

Недостатки структуры:

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

- большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Недостатки этой структуры вытекают, в основном, из принципа единоличного принятия руководителем управленческих решений, так как для принятия качественных и эффективных решений от него требуется всесторонняя компетенция по всем функциям и аспектам объекта управления. В современных условиях недостатки этой структуры перевешивают ее достоинства.

2.2 Анализ системы управления предприятием ООО «Мясоперерабатывающий комплекс «Петровский»

Эффективное управление персоналом является одним из условий успешного развития ООО «МПК «Петровский».

Процесс управления персоналом ООО «МПК «Петровский» имеет два основных аспекта: функциональный и организационный.

В функциональном отношении под управлением персоналом подразумеваются следующие важнейшие элементы деятельности ООО «МПК «Петровский»:

- определение общей стратегии;

- планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;

- привлечение, отбор и оценка персонала;

- построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

- политика заработной платы и социальных услуг, управление затратами на персонал;

- повышение квалификации персонала и его переподготовка;

- система продвижения по службе (управление карьерой);

- высвобождение персонала.

В организационном отношении управление персоналом ООО «МПК «Петровский» охватывает всех работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

Управление коллективом в ООО «МПК «Петровский» осуществляется на принципах сочетания единоначалия и коллегиальности. Согласно Уставу управление предприятием осуществляют директор и функциональные руководители в пределах своих компетенций.

Полномочия и обязанности директора:

- возглавляет администрацию ООО «МПК «Петровский»;

- распоряжается финансами и имуществом ООО «МПК «Петровский»;

- издает приказы и распоряжения в пределах своих полномочий;

- назначает и освобождает от должности заместителей директора, функциональных руководителей подразделений и рядовых сотрудников всех структурных подразделений, утверждает их должностные обязанности;

- заключает и расторгает трудовые договоры (контракты) с работниками ООО «МПК «Петровский»;

- представляет ООО «МПК «Петровский» в органах муниципальной, государственной исполнительной, судебной и законодательной власти, а также в банках и иных финансовых институтах;

- издает приказы о штатном расписании, правилах внутреннего трудового распорядка и иные нормативные документы, регламентирующие деятельность ООО «МПК «Петровский»;

- заключает договоры в рамках хозяйственной деятельности ООО «МПК «Петровский».

Руководство отдельными видами деятельности осуществляют функциональные руководители в соответствии с должностными обязанностями, приказами директора. Их деятельность регламентируется соответствующими положениями и должностными инструкциями, утвержденными директором ООО «МПК «Петровский».

Генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом ООО «МПК «Петровский» на перспективу определяет кадровая политика предприятия.

Кадровая политика в ООО «МПК «Петровский» формируется руководством и находит выражение в виде административных и моральных норм поведения работников. Суть кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития предприятия, представленная на рисунке 2.2.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Рисунок 2.2 - Назначение и общие принципы кадровой политики ООО «МПК «Петровский»



На процесс управления персоналом ООО «МПК «Петровский» вообще и кадровую политику в частности большое влияние оказывают кадровые документы предприятия. Основными кадровыми документами являются:

- Устав ООО «МПК «Петровский»;

- положения о подразделениях;

- положение об оплате труда и премировании;

- правила внутреннего трудового распорядка;

- прочие документы.

Функцию управления персоналом реализует отдел персонала, состоящий из руководителя отдела персонала, менеджера по работе с персоналом. На рисунке 2.3 представлена схема отдела кадров.

Рисунок 2.3 - Структура отдела кадров

Руководитель отдела персонала непосредственно подчиняется директору и отвечает за формирование политики управления персоналом, за соответствие проводимой политики общим целям и задачам компании и доведение ее до сведения всех сотрудников. Директор осуществляет контроль над корректировкой политики по персоналу в случае изменения стратегической цели деятельности предприятия.

В обязанности руководителя отдела персонала входит организация подготовки и переподготовки кадров, составление текущих и перспективных планов потребности в кадрах по профессиям, обеспечение предприятия работниками, набор и отбор персонала. Менеджер по работе с персоналом непосредственно подчиняется руководителю отдела персонала. Он осуществляет учёт личного состава кадров предприятия, оформление приёма, перевода, увольнения работников, ведет архив личных дел, составляет отчёты об использовании бланков трудовых книжек, ведет воинский учет, взаимодействует с пенсионным фондом и т.д.

ООО «МПК «Петровский» выступает как ответственный работодатель и действует в соответствии с нормами социальной политики Российской Федерации, предоставляя работникам дополнительное социальное обеспечение, заботясь об условиях труда и социальном благополучии своих работников.

Компания уделяет много внимания тому, чтобы предоставить работникам такую работу, которая была бы значима и помогала им в полном объеме реализовывать свой потенциал.

В процессе управления персоналом ООО «МПК «Петровский» обращает особое внимание на процесс отбора кадров, включающий в себя процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам ООО «МПК «Петровский» и его самого.

В процессе отбора кадров, каждый претендент на вакансии ООО «МПК «Петровский» проходит следующие этапы:

- оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных;

- анализ рекомендаций и послужного списка;

- собеседование;

- освидетельствование профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества;

- медицинский контроль и аппаратные исследования;

- принятие решения о найме на работу.

Управление персоналом на ООО «МПК «Петровский» в функциональном отношении включает ряд важнейших элементов, схематично отображенных на рисунке 2.4.

На уровне руководителей функциональные компетенции заключаются в следующем. Работа с персоналом рассматривается как приоритетная задача каждого руководителя структурных подразделений ООО «МПК «Петровские». Руководители подразделений принимают активное участие в принятии всех кадровых решений и транслируют эту установку своим подчиненным. Руководители несут ответственность за реализацию общекорпоративных стандартов управления персоналом.

Рисунок 2.4 - Элементы системы управления персоналом ООО «МПК «Петровский»

Кроме того, на руководителей возложена обязанность содействовать работникам в развитии своих профессиональных навыков и умений.

Основными задачами руководителя в области управления персоналом являются:

- формирование сильной команды внутри подразделения. Руководитель несет индивидуальную ответственность за качество команды в своем подразделении. Руководители всех уровней должны предпринимать активные действия для усиления своей команды, увеличения кадрового потенциала подразделения.

Руководитель отвечает за удержание ценных членов своей команды, предоставляя им мотивационные и карьерные возможности. Руководитель отвечает за поддержание имиджа ООО «МПК «Петровские» внутри предприятия и за его пределами.

Руководитель в сотрудничестве с подразделением по работе с персоналом обеспечивают наличие перспективных кандидатов на ключевые позиции в своем подразделении, в том числе - за счет постоянного поиска лучших кандидатов на рынке;

- трансляция и постановка целей. Руководители отвечают за трансляцию и постановку целей и контроль их достижения. Руководители мотивируют подчиненных на достижение заданного уровня результативности и повышение эффективности работы.

Руководители структурных подразделений ООО «МПК «Петровские» должны демонстрировать поведение, определяемое управленческими компетенциями:

— управление людьми - планирование, организация и контроль исполнения работы;

— управление задачами - управление эффективностью и развитием сотрудников;

— лидерство в команде - способность принимать на себя роль лидера группы или подразделения, вести за собой других людей;

— системный подход - умение целостно и структурировано анализировать проблемы, делать верные выводы;

— стратегическое мышление - способность предвидеть развитие ситуации и на этой основе планировать максимально эффективную стратегию управления.

Вместе с этим ООО «МПК «Петровский» ожидает также и от своих рядовых сотрудников проявления качеств, сформулированных в следующих общекорпоративных компетенциях:

— ориентация на результат. Умение достигать запланированных результатов в поставленные сроки. Настойчивость и энергичность в достижении результата;

— гибкость и адаптивность. Открытость новому. Способность сохранять эффективность в изменчивых условиях. Готовность обогащать свой опыт и изменять поведение в ходе общения с другими;

— работа в команде. Результативная работа в условиях тесной кооперации с другими сотрудниками, установление и поддержание хороших деловых отношений с коллегами с целью достижения намеченных целей;

— ориентация на клиента (внешнего/внутреннего). Сотрудник, соответствующим данным компетенциям, понимает потребность клиента. Своим поведением поддерживает в компании подход к клиенту как к главной ценности. Действует в соответствии с запросами, ожиданиями и потребностями клиента;

— инициативность. Способность предлагать и предпринимать инициативы для достижения рабочих целей, быть продуктивным. Стремление и умение инициировать улучшения существующих условий и процессов в работе;

— решение проблем. Способность сотрудника действовать настойчиво и изобретательно для решения возникающих проблем.

Чтобы выявить обладает ли организация достаточным человеческим ресурсом для достижения стратегических целей организации, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией, проведем кадровый аудит по состоянию на 01 декабря 2011, 2012, 2013 гг.

Наиболее полной является социальная структура коллектива, сгруппированная по 12 признакам: пол, возраст, стаж работы, образование, по должностям, по характеру трудовых отношений и так далее. На рисунке 2.5 приведен анализ персонала по одному из общих признаков - образованию.

В настоящее время, согласно штатному расписанию 2013 года численность работников составляет - 265 человек: в том числе имеющих высшее образование - 102 человека, среднее-специальное 71 человек. В коллективе фонда трудится доктор экономических наук.

Рисунок 2.5 - Анализ численности персонала по уровню образования на ООО «МПК «Петровский» в процентном соотношении

Далее необходимо проанализировать качественный состав трудовых ресурсов ООО «МПК «Петровский», т.е., распределение работающих по возрасту и по стажу работы (см. таблицы 2.2 и 2.3).



Таблица 2.2 - Распределение сотрудников ООО «МПК «Петровский» по трудовому стажу

Группы сотрудников по стажу, лет	Численность рабочих на конец года, чел.
	2011	2012	2013
До 2	120	134	143
От 2 до 5	52	61	65
От 5 до 8	56	66	66
Итого	228	251	265

Таблица 2.3 - Распределение сотрудников ООО «МПК «Петровский» по возрасту

Группы сотрудников по возрасту, лет	Численность рабочих на конец года, чел.
	2011	2012	2013
До 20	12	14	13
20-30	56	57	63
30-40	102	122	130
40-50	52	52	53
50-60	6	6	6
Средний возраст сотрудников	34	33	34

Из таблиц 2.4 мы видим, что средний возраст персонала составляет 33 года, очень мало сотрудников предпинсионного возраста, это обусловлено тем, что предприятие довольно недавно на рынке.

Рассмотрим состав работающих на ООО «МПК «Петровские» по половой принадлежности. Количество мужчин на 2013 год составило 177 человек, а женщин - 88.

Из анализа количественной и качественной структуры персонала можно сделать следующие выводы. В компании преобладает персонал мужского пола, со стажем работы до 2-х лет, со средне-специальным и высшим образованием. То есть на предприятии работает персонал в основном со сформировавшейся жизненной позицией (по данным экспертов, у мужчин формируется к 28 годам, а у женщин - к 25).

При проведении организационно - кадрового - аудита также необходимо проанализировать такой важный показатель как текучесть кадров.

Текучесть кадров - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (быта, условия труда и т. д.), и неудовлетворенностью организации данным работником (систематическое невыполнение обязанностей без уважительной причины, его не дисциплинированностью) [36].

Коэффициент текучести кадров рассчитывается по следующей формуле:

где К_тк - текучесть кадров;

ЧР_у - численность уволенных работников;

ЧР_ср - средняя численность работников.

Данные для расчета текучести кадров компании ООО «МПК «Петровский» представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Динамика кадровых показателей

	2011	2012	2013	Базисный темп роста
	чел.	Уд. вес, %	чел.	Уд. вес, %	чел	Уд. вес, %	чел.	Уд. вес, %
Численность персонала всего	228	100	251	100	265	100	37	+43,9
Число уволенных	13	5,7	14	5,6	17	6,4	44	-16,3
В том числе по категориям:
рабочие	54	23,7	60	23,9	64	24,2	10	+44,8
руководители	25	11	27	10,8	31	11,7	6	+46,8
специалисты	90	39,5	108	43	113	42,6	23	+47,3
прочие служащие	51	22,4	56	22,3	57	21,5	6	+42,2



Рассчитаем коэффициент текучести кадров по годам:

Как видно из данных таблицы 2.3, в ООО «МПК «Петровский» количество персонала организации в 2013 г. увеличилось на 44% по сравнению с 2011 г. Это связано с расширением производства и увеличением объемов производства продукции.

Динамика текучести кадров: за 2011 год текучесть составила 5,7%, за 2012 год - 5,6%, а за 2013 - 6,4%. Из рисунка 2.6 можно увидеть, что коэффициент текучести за последний год увеличился по сравнению с прошлым, что говорит о не удовлетворенности работников, что в свою очередь показывает на сколько не эффективны методы мотивации персонала, существующие на предприятии.

Рисунок 2.6 - Динамика текучести кадров

Одним из показателей удовлетворительности персонала работой в компании является анализ причин увольнения. Причины текучести кадров приведены в таблице 2.5.



Таблица 2.5- Причины текучести кадров компании ООО «МПК «Петровский»

Наименование показателей	2011 год	2012 год	2013 год
Неудовлетворительная з/п	2	3	2
Психологический климат в коллективе	2	5	4
Отсутствие внимания к персоналу со стороны руководства	3	6	8
Прочие причины	3	1	2
Итого	10	15	16

Таким образом, основными причинами увольнения в исследуемом периоде были названы: не удовлетворительная заработная плата и условия труда. Это говорит о том, что в компании необходимо создать условия для снижения потери ценных сотрудников - специалистов. Для этого более подробно рассмотрим систему мотивации труда персонала на ООО «МПК «Петровский».

2.3 Анализ системы мотивации персонала на примере ООО «МПК «Петровский»

Целью анализа действующей системы мотивации персонала является выявление ее недостатков и принятие мер для изменения положения к лучшему.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Предприятие ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда.

Заработная плата выплачивается в сроки: после 5 и 20 числа каждого месяца.

Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором предприятия в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих действуют сдельно-премиальная и повременно-премиальная системы оплаты труда:

- рабочих-сдельщиков на основании нормированных заданий, расчетной трудоёмкости на сумму продукции, установленной по технологическому процессу, утвержденных расценок, тарифной ставки соответствующего разряда;

- рабочих-повременщиков, исходя из тарифной ставки установленного работнику разряда, производственного задания, рассчитанного, по нормативам численности, нормам обслуживания и фактически отработанному времени;

- оплата труда рабочих отдельных категорий, а также отдельных работников непромышленной группы производится по установленным окладам пропорционально отработанному времени.

Предприятие ООО «МПК «Петровский» использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы.

Заработная плата работников складывается из:

- должностного оклада, тарифной ставки;

- доплат;

- премий.

На ООО «МПК «Петровский» существуют следующие методы экономического (материального) стимулирования:

- компенсируется работа в сменном режиме. То есть для персонала основной деятельности и работников структурных подразделений, работающих в сменном режиме и режиме круглосуточного обслуживания, производится доплата в размере 40% повременной ставки присвоенного разряда за работу в ночное время (с 22.00 до 6.00);

- так же оплачивается каждый час работы в сверхурочное время и работа в выходные и праздничные дни в размере двойной сдельной расценки для работников со сдельной оплатой труда, либо в размере двойной часовой тарифной ставки (оклада), для работников с повременной оплатой труда и получающих должностные оклады. Либо, по договоренности с Нанимателем, работнику может предоставляться другой день отдыха (отгул);

- при выполнении установленного объема работ с меньшей численностью персонала (отсутствие по причине болезни, отпуска и т.д.) производить доплаты в размере:

а) до 30% тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника, за совмещение профессий, расширение зоны обслуживания, увеличения объема выполняемых работ;

б) до 50% тарифной ставки (оклада) отсутствующего работника при выполнении подсобных или хозяйственных работ, обязательных к исполнению и не терпящих отлагательств.

- для стимулирования повышения профессионального мастерства рабочих и усиления их материальной заинтересованности в выполнении заданий установлены надбавки за профмастерство:

а) III разряд - до 12%;

б) IV разряд - до 16%;

в) V разряд - до 20%;

г) VI разряд - до 24% тарифной ставки присвоенного разряда.

- производятся доплаты за вредные и тяжелые условия труда;

- в целях стимулирования высококвалифицированных, инициативных и ответственных специалистов установлены надбавки за высокие достижения в труде, выполнение особо важной (срочной) работы - 30% суммы должностных окладов этих работников.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются производственно-технические курсы.

Единовременное пособие выплачивается:

- в связи с уходом на пенсию;

- работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу.

Кроме того, производятся следующие доплаты:

- оплата ритуальных услуг;

- в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;

- пособия женщинам по уходу за детьми.

Планируются денежные средства на медицинское обслуживание работников при фельдшерском здравпункте: на содержание медицинского персонала, приобретение медикаментов. Администрация совместно с комиссией по социальному страхованию решают вопросы о расходовании средств социального страхования, предусмотренные на санаторно-курортное лечение и отдых работников и их семей, о распределении и выдаче путевок.

Комиссия осуществляет контроль за правильным начислением и своевременной выплатой пособий. Спорных вопросов по обеспечению пособий между работниками и администрацией предприятия не было.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия.

Важным стимулом на ООО «МПК «Петровский» является организация труда. Кабинеты отвечают современным требованиям, оснащены современной офисной мебелью, компьютерами, локальной (внутренней) телефонной сетью, установлены кондиционеры, используется все для того, чтобы труд был привлекательным.

А условия труда для рабочих менее привлекательны: место, где рабочие отдыхают во время перерыва это небольшое помещение без отопления и воды.

Для того чтобы выяснить, какие же факторы наиболее мотивируют работников к трудовой деятельности, мы проведем опрос. В этом опросе для работников предприятия была предоставлена возможность выбора 3 факторов, лично значимых для него в данный момент времени:

- возможность карьерного роста;

- гибкий рабочий график;

- материальная мотивация сотрудников;

- хорошая атмосфера в коллективе;

- стабильность предприятия;

- уважение со стороны руководства;

- условия труда.

Следует отметить, что большинство опрошенных выбравших «материальную мотивацию сотрудников» и «условия труда» это рядовые работники, к ним относятся: комплектовщики, технологи, разнорабочие, операторы и т.д. Сотрудники более высокой должности, такие как начальник, мастера выбирают «возможность карьерного роста» и только потом «материальную мотивацию сотрудников».

Анализ полученных данных показывает, что на первом месте стоят сразу две наиболее важные потребности это высокая заработная плата и качество рабочего оборудования. В результате проведенного опроса, выяснилось, что на разных уровнях управления, важными являются разные факторы мотивации. Так для работников более высокой должности это возможность карьерного роста, хорошая атмосфера в коллективе, а для рядовых работников это материальная мотивация, хорошие условия труда. Отсюда следует, что для каждого уровня управления нужен свой подход.

В рамках исследования системы стимулирования на предприятии было проведено исследование мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям согласно приложения В.

В опросе участвовали 5 руководителей, 15 служащих и 126 рабочих.

Оценка результатов проводится по следующей шкале:

В таблице 2.6 отражены результаты проведенных исследований.

Таблица 2.6 - Степень удовлетворенности персонала системой материального стимулирования

Содержание вопроса	Количество удовлетворительных ответов	Доля удовлетворительных ответов от общего числа работников	Индекс удовлетвор.	Степень удовлетвор.
Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату?	88	72%	0,72	высокая
Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат?	70	57%	0,57	средняя
Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение?	99	81%	0,81	высокая
Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы?	50	41%	0,41	средняя
Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или в другом?	30	25%	0,25	низкая
Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению?	35	29%	0,29	низкая
Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения?	55	45%	0,45	средняя
Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие?	57	48%	0,48	средняя
Считаете ли вы себя способным работником?	112	92%	0,92	высокая
Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда?	25	21%	0,21	низкая

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней - 4 и низкой - 3. Однако следует учитывать, что один параметр из среднего интервала близок к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени удовлетворенности.

В системе мотивации персонала заработная плата в полной мере не выполняет своей стимулирующей функции, так как работники не довольны уровнем заработной платы на предприятии. Таким образом, система материального стимулирования оценивается как удовлетворительная.

Еще одним важным фактором стимулирования является моральное стимулирование. Анализ проводился методом анкетирования работников предприятия.

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой морального стимулирования.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней - 4 параметров; низкой - 3 параметра.

Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда на комбинате оценивается как низкая. Однако параметры, по которым степень удовлетворенности оценивается, как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности.

Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда, неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

В результате анализа выяснилось, что высокой степени удовлетворенности системой морального и материального стимулирования соответствуют интервалы, характеризующие ожидания. А средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующим системам морального и материального стимулирования. Прежде всего, они не удовлетворены существующей системой вознаграждения и условиями труда.

В завершении распределим выявленные проблемы по степени значимости, которые можно увидеть на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 - Достоинства и недостатки системы мотивации персонала



3. Совершенствование системы мотивации труда персонала

3.1 Обзор передового зарубежного опыта эффективных систем мотивации персонала

Для России актуально исследование опыта стимулирования труда таких стран, как США, Япония, стран Западной Европы.

Двадцать пять - тридцать лет назад в развитых странах была обнаружена тенденция снижения стимулирующего эффекта от заработной платы, в связи с этим были разработаны совершенно новые способы стимулирования труда персонала.

К таким способам относится партисипативное управление, которое включает в себя программы вознаграждения за труд, стремящиеся усилить внутреннюю мотивацию и заинтересованность работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. Их также называют производственной демократией или экономикой участия.

В отличие от большинства систем оплаты труда, построенных на признании индивидуального вклада работников фирмы, партисипативное управление базируется на признании взаимных интересов всех членов фирмы, что способствует интеграции этих интересов и увеличению заинтересованности работников в результатах труда.

Партисипативное управление существует в следующих формах [35]:

- участие работников в прибылях и собственности;

- участие работников в доходах;

- участие работников в управлении.

Участие в доходах - это программа мотивирования по сокращению расходов фирмы по установленным критериям: снижение издержек на оплату труда и затрат рабочего времени на единицу продукции, улучшение качества продукции и т. д. Это программа способствует усилению трудовой активности, ориентирует их на координацию деятельности и взаимодействие, преодолевает недостатки специализации. Эта форма участия наиболее эффективна в сравнительно небольших и стабильных фирмах, где хорошо видны существующие между подразделениями взаимосвязи и есть возможность контролировать затраты, разрабатывать стандарты деятельности. Иногда работники участвуют не только в доходах, но и в убытках фирмы.

Участие работников в прибылях и собственности представляет программу их мотивирования путем распределения некоторой части прибыли фирмы между ними, либо по итогам работы в форме обусловленных выплат (премий), либо по истечении определенного срока в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам акциями.

Это система участия наиболее эффективна в быстрорастущих фирмах, получающих высокие прибыли, позволяющих устанавливать существенные поощрения для работников. Кроме этого, система признается эффективной, когда применяется для менеджеров и специалистов, которые своими решениями существенно влияют на деятельность фирмы. Для фирмы это форма дает дополнительный эффект, так как позволяет изменять размеры заработной платы в ходе приспособления к конъюнктуре рынка. Если прибыль фирмы снижается, то это позволяет ей обоснованно снижать выплаты работникам и наоборот.

Участие работников в управлении - это программа мотивирования их путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия осуществляются на разных организационных уровнях. На уровне рабочих групп участие в управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений членами этих групп в рамках представленных полномочий - например, кружки качества в Японии. На других организационных уровнях (производственных подразделений и управления фирмы в целом) используется принцип представительства, в ряде стран закрепленный законодательно. В Германии работники включаются в наблюдательные советы и правления. Участие в профсоюзной деятельности позволяет определять социальную и кадровую политику предприятия.

Более подробно рассмотрим стимулирование труда персонала участием в управлении [34].

К преимуществам данного вида стимулирования труда персонала относится:

- преодолевается отчужденность работников от результатов труда и укрепляется интеграция членов фирмы;

- повышается информированность работников о деятельности фирмы, что способствует ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций;

- растет макроэкономическая и макросоциальная стабильность.

Однако данная система стимулирования труда имеет и ряд недостатков:

- передача наемным работникам прав принимать решения в политике фирмы способствует разрушению предпринимательских основ хозяйствования;

- работники склонны к принятию решений, в которых меньше риска, а при распределении дохода ориентируются на увеличение зарплаты, а не на инвестиции;

- работники избегают принятия инновационных решений;

- работникам трудно связать собственные трудовые усилия с результатами деятельности фирмы.

Но, тем не менее, как показывает практика использования такой системы стимулирования труда персонала за рубежом, результат она дает неплохой, участие работников в управлении повышает их заинтересованность в деятельности фирмы, повышает осведомленность о деятельности фирмы, делает их труд более интересным и разнообразным, заставляет их более ответственно подходить к собственному труду, позволяет работникам чувствовать себя не просто частью отлаженного механизма, а частью заводного устройства, которое приводит в действие весь механизм.

Например, в США стимулирование труда участием в управлении является одним из основных аспектов программ, способствующих повышению трудомотивирующего эффекта. В частности, большинство американских фирм и корпораций в качестве трудомотивирующего фактора широко использует делегирование ("empowerment"), когда часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются работникам, заслуживающим доверия.

В США, пожалуй, самая разветвленная система стимулирования труда персонала, в которую включаются все возможные программы по повышению мотивации труда на предприятиях. Отсюда можно сделать вывод о значимости работы с персоналом на предприятиях. Отдача от капитала предсказуема, а от труда - нет, именно труд может стать для любого предприятия практически неиссякаемым источником увеличения добавленной стоимости, созданной на этом предприятии.

В Японии стимулирование труда участием в управлении представляет собой активное вовлечение работников в различные производственные движения (за повышение производительности труда, за работу без брака, движение контроля над качеством продукции и др.) и в групповую работу ("кружки качества"). Однако стоит отметить, что стимулирование труда участием в управлении в Японии развито достаточно слабо, это связано с тем, что в Японии используются несколько другие рычаги воздействия на персонал предприятий, да и проблем с низкой мотивацией труда на предприятиях Японии практически нет в силу менталитета этой нации: японцев с детства приучают к почтению и уважению старших, к жесткой дисциплине. Поэтому для японских предприятий не стоит цели усиливать мотивацию труда персонала, их цель - удерживать высокий уровень мотивации труда.

Что же касается западноевропейских систем мотивации труда, то стоит сказать, что эти системы имеют много общего с американскими принципами управления, однако не тождественны им. Для стран Западной Европы характерно еще большее участие персонала предприятий в управлении.

Одной из основных особенностей мотивации персонала в западноевропейских странах, например, в Великобритании, является более широкое, чем в США, распространение партнерских отношений между предпринимателями и рабочими. Это проявляется в еще более активном (по сравнению с американскими компаниями) участии персонала в собственности, прибылях и принятии решений, что обусловлено спецификой характера собственности. Так, в странах Западной Европы более широко развиты производственные кооперативы, которые можно рассматривать как самоуправляющиеся структуры, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством.

Примером формирования партнерских отношений в Великобритании является функционирование на предприятиях Консультационных комитетов рабочих и Консультативных объединений по разработке социальных планов.

В Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге, Швеции принято соответствующее законодательство об обязательном участии рабочих в Советах директоров компаний с правом голоса. Работники компаний Франции также имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в принятии решений. Во многих странах Западной Европы (Австрии, Франции, Швеции и др.) сотрудники имеют право участвовать также в решении социальных вопросов.

Специальными законами регулируется вовлечение работников в управление в Германии, в соответствии с которыми там созданы производственные советы (Советы предприятий).

Право участия производственного совета в управлении предприятием распространяется на следующие вопросы:

...