Бенчмаркинг как инструмент управления качеством

Размещено на http://www.allbest.ru/

4

Содержание

Введение

1 Теоретические основы бенчмаркинга

1.1 Сущность, цели и роль бенчмаркинга в управлении организацией

1.2 Классификация видов бенчмаркинга

1.3 Принципы концепции бенчмаркинга

2 Методологические основы бенчмаркинг

2.1 Процесс бенчмаркинга

2.2 Оптимальная методика бенчмаркинга для развитых компаний

2.3 Этапы бенчмаркнга

3 Анализ бенчмаркинга в компаниях

3.1 Опыт применения технологии бенчмаркинга в России и за рубежом

3.2 Реализация приемов бенчмаркинга на примере ОАО «Северсталь»

Заключение

Список использованных источников

Введение

Понятие "бенчмаркинг" присутствует в ряду экономических понятий сравнительно недавно. Целью работы является обобщение рекомендаций по использованию бенчмаркинга в организациях. Согласно цели можно выделить следующие задачи:

1.)Изучить теоритические основы бенчмаркинга.

2.)Освоить методологию бенчмаркинга.

3.)Исследлвать опыт пркатического применения бенчмаркинга на примере ОАО «Свересталь».

По сути бенчмаркинг -- это процесс эталонного сопоставления. Переход нашей страны на новую систему хозяйствования затронул и предприятия. Ранее руководители советских предприятий даже не задумывались о конкуренции, о повышении эффективности, об увеличении прибыли, так как предприятия не являлись собственностью начальника или директора. [5,c.1 5]

На сегодняшний день политика предприятия полностью изменилась и руководство вынуждено включать в аппарат управления службу маркетинга. Служба маркетинга занимается разработкой тактики фирмы и осуществлением товарной, ценовой, сбытовой политики и стратегии продвижения товара на рынке. Маркетинговая деятельность как важнейшая функция в сфере предпринимательства должна обеспечивать устойчивое, конкурентоспособное функционирование и развитие того или иного субъекта маркетинговой системы на рынке товаров и услуг с учетом состояния внутренней и внешней среды. В этом представлении маркетинговая деятельность предполагает проведение маркетинговых исследований и на их основе разработку стратегии и программу маркетинговых мероприятий, которые используются в целях повышения производительности фирмы и эффективности удовлетворения потребности конечного потребителя или клиента. Однако все результаты маркетинговых исследований предназначены руководству для принятия предпринимательских решений в целом, и маркетинговых решений в частности, которые связаны с неопределенностью поведения субъектов маркетинговой системы, а их принятие сопровождается, как правило, риском. Избежать риска практически нет возможности, его необходимо предугадать и найти возможности снизить до минимума. Для того чтобы снизить риск, необходимо выявить проблемную ситуацию, которая возникла или может возникнуть в процессе маркетинговой деятельности. Под проблемной ситуацией в данном случае будем понимать некоторое рыночное противоречие, которое требует определенного воздействия для его разрешения или альтернатив маркетинговой стратегии. Изложенное показывает, что теперь уже не достаточно на предприятии или фирме иметь информацию только о внутреннем состоянии фирмы, ее производственно-экономической деятельности, не выдерживают требований времени и отделы сбыта, которые долгое время были ответственными за связи с потребителями, рекламу и распределение продукции. Требуется постоянное, как стратегическое, так и оперативное планирование всей производственной, маркетинговой и коммерческой деятельности фирмы, основанное на достоверной, репрезентативной маркетинговой информации. Практика показала необходимость разделения функций отдельных отделов и служб в целях выделения специализированной службы по организации маркетинговой деятельности, на которую в первую очередь возлагаются задачи по проведению маркетинговых исследований и разработке маркетинговых программ. Развитие предпринимательства в России сопровождается углублением экономических преобразований, что предопределяет повышенный интерес к новым теориям и направлениям развития маркетинга и менеджмента. Практика показывает, что классическое определение маркетинга, включающее известные 4 P (Product, Price, Place, Promotion), становится недостаточным, так как не затрагивает процесс взаимодействия всех субъектов рыночной системы. В связи с этим в монографии рассматриваются и другие направления и тенденции развития современного маркетинга. К ним относятся: маркетинг взаимодействия, стратегическая ориентация маркетинга, бенчмаркинг. [9,c.28-32]

Бенчмаркинг является новым направлением развития бизнеса. Он связан с поиском и изучением наилучших методов и способов предпринимательства, чтобы осуществлять собственный бизнес еще лучше и производительнее. В настоящей монографии приводятся теоретические и методологические основы современного маркетинга, маркетинговых исследований и бенчмаркинга.

1. Теоретические основы бенчмаркинга

1.1 Понятие бенчмаркинга

Термин, происходящий от английского «bench mark» -- «начало отсчета». Он обозначает процессы определения и адаптации примеров эффективного функционирования компаний или отдельных специалистов с целью повышения эффективности производства работы, совершенствования бизнес-процессов. [4,c. 68] В равной степени он включает в себя процессы оценивания и сопоставления. При этом конкретные результаты чужого опыта и передовых достижений лучших компаний анализируются и внедряются непосредственно с учетом специфики собственной фирмы. За образец обычно принимают самую лучшую продукцию и маркетинговый процесс, которые используют прямые конкуренты и фирмы, работающие в прочих подобных областях.[4,c.69] Таким образом, фирма выявляет возможные способы совершенствования совершенствования собственных продуктов и способов работы. Бенчмаркинг вполне можно принять за одно из направлений стратегически направленных маркетинговых исследований. К недостаткам бенчмаркинга можно отнести сложности с получением объективных показателей, так как большинство компаний являются закрытыми предприятиями. А существующие системы налогового и финансового учёта не всегда дают возможность приобрести реальные данные по каким-либо направлениям деятельности. Цель бенчмаркинга заключается в том, чтобы на основе исследований установить потребности в изменениях и вероятности достижения успеха вследствие таких изменений. Бенчмаркинг реализовывается в рамках конкурентного анализа, не является новшеством для большей части предприятий, но он - более детализированная и упорядоченная функция, чем метод или способ конкурентного анализа.

Для большинства компаний бенчмаркинг не является новым, так как он осуществлялся в рамках конкурентного анализа, хотя бенчмаркинг является более детализированной, формализованной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа, это необходимая функция успеха любой организации. Использование бенчмаркинга многонаправлено. Так бенчмаркинг в логистике позволяет быстро и с малыми затратами выявить проблемные ситуации в логистических системах, в сферах, близких к покупателю, по выполнению заказов и транспортировке (P.Bauer).[3,c.37]

Бенчмаркинг показывает маркетинг-директору, где на его фирме или на рынке возникли проблемы с затратами и качеством, не плетется ли она в хвосте у конкурентов. Он вскрывает проблемы в работе, конкретизирует их, так считают G.Reves и E.Pfleger .[4,c.70] В корпорации "Ксерокс" убеждены, что бенчмаркинг должен быть постоянным процессом, нацеленным не только на соответствие конкуренции, но и на победу над ней. В рамках бенчмаркинга предпринимательские функции анализируются как процессы, создающие товар или услугу и продвигающие их на рынок. Сфера применения бенчмаркинга включает разработку стратегии, операции и управленческие функции, однако основным источником сведений о рынке и о конкурентах остается покупатель (Y.K.Shetty) .[2,c.22]

Бенчмаркинг рассматривается и как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с первоклассными предприятиями, чтобы гарантировать долгосрочное положение на рынке (R.Venetucci). [11,c.103] W.Krokowski полагает, что бенчмаркинг служит для обеспечения конкурентоспособности и создания предпосылок проверки производительности фирмы в условиях интернационализации процесса закупки сырья и материалов.[11,c.103] При этом речь идет о сравнении результатов. Имеется опыт использования бенчмаркинга для установления стратегии успеха предприятия. При этом в центре внимания находятся такие вопросы, как: Кто, какая фирма находится на вершине конкуренции? Почему собственное предприятие не является лучшим? Что должно быть изменено или сохранено на предприятии, чтобы стать лучшим? Как внедрить соответствующую стратегию, чтобы стать лучшим из лучших?

При осуществлении бенчмаркинга сотрудники работают в командах, состоящих из представителей разных предприятий. Важнейшими составляющими деятельности сотрудников и организации являются планирование с ориентацией на создание ценности, а также компетентность в области работы с клиентами, технологии и культуры предпринимательской деятельности (W.Bruckhardt).[15,c.12] Как видно, W.Bruckhardt называет бенчмаркинг видом деятельности, которая связана с клиентами, технологией и культурой предпринимательства и осуществляется при планировании, с ориентацией на создание ценности и компетентность. T.R.Furey относит бенчмаркинг к совокупности управленческих инструментов, таких как глобальное управление качеством, измерение удовлетворенности покупателей, которые фирмы сейчас применяют. Однако большая часть специалистов придерживается мнения, что бенчмаркинг означает перенятие методов управления у других, успешно работающих, при их помощи, предприятий после того, как путем сравнения с другими областями предпринимательской деятельности или конкурентами были выявлены слабые стороны своей фирмы (C.Toldmann, D.Randsley, Y.Ohinata и др.). В Японии, где бенчмаркингом занимаются уже длительное время наиболее распространенной формой является товарный бенчмаркинг, который основан на психологии "и я тоже", являющемся, по нашему мнению, развитием правила Сун Тзу. Менее популярны бенчмаркинг функций и процессов (Y.Ohinata) На фирме ICI fibres (производство волокон) бенчмаркинг рассматривают как обучение на основе сравнения, которое имеет два уровня - стратегический и уровень отдельных процессов (T.Clauton, B.Lunch). Анализ содержания бенчмаркинга показывает, что его можно рассматривать как направление маркетинговых исследований. Определяя эффект, который может обеспечить бенчмаркинг, следует иметь в виду, что никогда и никем не подвергался сомнению факт выгодности обмена опытом и его изучения. Правда не следует забывать, что "перекрестное опыление" (M.Smith) плодотворно не для всякого предприятия. Поэтому необходимость проведения бенчмаркинга должна быть доказана.[8,c.70]

Подводя итог выявлению точного понятия «бенчмаркинг», уместно мнение Михайловой Е.А.: «Бенчмаркинг - продукт эволюционного развития концепции конкурентоспособности, предполагающий разработку программ улучшения качества продукции. В основе бенчмаркинга лежит сравнение продукта конкурента, или какой-либо его части, с продуктом компании, проводящей анализ, с целью повышения конкурентоспособности последнего». В данном определении очень четко подчеркнута причина появления бенчмаркинга - это рост конкуренции, а для того, что бы определить процесс, необходимо знать, откуда он проистекает.[11,c.24]

Исходя из всех приведенных выше определений бенчмаркинга, можно сделать вывод, что бенчмаркинг - это постоянная систематическая деятельность, направленная на определение наилучших по качеству продуктов, услуг, дизайна, оборудования, процессов и практик у фирм-лидеров независимо от их масштабов, сферы и географического положения с целью повышения конкурентоспособности вашей фирмы.Временем рождения бенчмаркинга можно считать конец 50-х годов. Именно в этот период японские специалисты посещали наиболее известные компании, в основном США и Западной Европы, с целью поглощения идей, которые незамедлительно реализовывались в японских компаниях. Вскоре использование лучших мировых технологий и ноу-хау как в области производства, так и менеджмента, которыми до недавнего времени владел только Запад, японцы стали считать своими конкурентными преимуществами. Они тщательно исследовали западные товары и услуги с тем, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем произвести более конкурентоспособные модификации, предложив их рынку по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую.[12,c.28] Период интенсивного заимствования западных технологий продолжался до конца 60-х годов. К этому времени японские компании догнали западные. Успех японцев в использовании западных технологий, как базы развития национальной промышленности, очевиден и не подлежит сомнению. На западе бенчмаркинг, в современной его трактовке, впервые был использован корпорацией Xerox в 1979 году в целях преодоления рыночных проблем, обусловленных катастрофически быстро уменьшающейся долей рынка корпорации. Компания решила сравнить продукцию, производимую в США, с продукцией ее японского филиала Fuji-Xerox. Руководство компании было подавлено тем фактом, что Fuji-Xerox продает копировальные устройства по цене, эквивалентной себестоимости их производства в США. Этот случай послужил толчком, приведшим к созданию успешной программы, нацеленной на снижение затрат в производственном процессе фирмы Xerox в США. В результате проведенного бенчмарикнга, на основе достигнутого успеха в производстве, менеджмент компании решил в 1981 году применить бенчмаркинг во всех областях предпринимательской деятельности. В 1981 году Xerox совместно с фирмой L.L. Bean провели межотраслевой бенчмаркинг в области логистики и сбыта. Успешная реализация этого проекта стала доказательством того, что бенчмаркинг можно использовать и для непроизводственных процессов, а партнеры для сравнения по бенчмаркингу не обязательно должны быть из одной и той же отрасли. В 1983 году компания Xerox сформулировала новый основной принцип предпринимательской деятельности: «Лидерство на рынке определяется качеством». Благодаря развитию бенчмаркинга компания Xerox получила престижные премии в области поддержки качества: приз Deming Application Prize - компания Fuji Xerox (Япония), премию Malcolm Baldrige National Quality Award - компания Xerox, сертификат European Quality Award - компания Rank Xerox. В США методы бенчмаркинга получили распространение в конце 1980-х годов. Произошло это по двум причинам. Во-первых, это было инициировано комитетом по присуждению премии Malcolm Baldrige National Quality Award 1987, который, начиная с 1991 года, предписывает всем претендентам на получение премии использовать бенчмаркинг. Во-вторых, Роберт Кемп опубликовал в 1989 году рекомендации по проведению бенчмаркинга - «Бенчмаркинг. Поиск лучших промышленных решений». До сих пор в печати появлялись лишь статьи и отчеты о проведении бенчмаркинга. Книга Кемпа предложила детальное руководство и подход к внедрению и проведению бенчмаркинга.[18,c.33]

В 1992 году в Американском центре качества продукции (American Productivity Quality Center) был создан Международный информационный центр по бенчмаркингу (International Benchmarking Clearinghouse - IBC). Почти одновременно там же в США стал работать Совет по бенчмаркингу Института стратегического планирования (Strategic Planning Council on Benchmarking - SPIC).[18,c.37]

В 1993 году открылись центры бенчмарикнга в Англии и в скандинавских странах. В 1994 году в ФРГ при Fraunhofer - Institut так же открылся центр бенчмаркинга, а в 1998 году был создан Немецкий центр бенчмаркинга. Обе организации находятся в Берлине.[18,c.42]

Глобализация промышленности невозможна без проведения международного бенчмаркинга. В 1995 году была основана Глобальная сеть бенчмаркинга (Global Benchmarking Network - GBN). В эту сеть входят центры бенчмарикнга многих стран мира. Сеть создана для поиска партнеров по бенчмаркингу. Можно привести ряд фирм из многих, которые глубоко вовлечены в процесс бенчмаркинга:Alcoa, Allied Signal, Bell Atlantic, Boing, Digital Equipment Corporation, Hewlett-Packard, Johnson and Johnson, Motorola, Procter and Gamble и т.д.[18,c. 53] Сегодня в США владение и эффективное использование технологий бенчмаркинга - неотъемлемое условие рыночного успеха компании. Джексон Грейсон-младший, глава International Benchmarking Clearinghouse, так определил причины сегодняшней популярности бенчмаркетинга:

1. Глобальная конкуренция

Сегодня, в эпоху глобализации бизнеса, компании осознают необходимость всестороннего и детального изучения и последующего использования лучших достижений конкурентов в целях собственного выживания.

2. Вознаграждение за качество

В последние годы все большее распространение получают проходящие на национальном уровне кампании по определению и вознаграждению фирм - лидеров качества. Условия участия в подобных программах предполагают, помимо демонстрации компаниями - участниками конкурентных преимуществ выпускаемых ими продуктов, обязательное применение концепции бенчмаркинга в практике управления компанией.[18,c.72]

3. Необходимость повсеместной адаптации и использования мировых достижений в области производственных и бизнес-технологий

Чтобы не остаться позади своих конкурентов, всем компаниям, независимо от размера и сферы деятельности, необходимо постоянно изучать и применять передовой опыт в области производственных и бизнес-технологий.

Процесс эволюции бенчмаркинга аналогичен классической модели «перехода от искусства к науке».

Как показывает рис.1. первое поколение бенчмаркинга интерпретируется как реинжиниринг или ретроспективный анализ продукта.

Второе поколение, бенчмаркинг конкурентоспособности - развивается как наука в 1976-1986 гг., благодаря деятельности фирмы Ксерокс.

Третье поколение бенчмаркинга развивается в период 1982-1986 гг., когда предприятия-лидеры качества выясняют возможность поучиться более просто у предприятий вне их сектора или отрасли, чем исследуя конкурентов.

Четвертое поколение бенчмаркинга - это стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий партнеров.[18,c.89]

Пятое поколение - глобальный бенчмаркинг рассматривается будущим инструментом организации международных обменов с учетом культуры и национальных процессов организации производства (Рис. 1).

Рисунок 1 - Развитие бенчмаркинга

Итак, цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования надежно установить вероятность успеха предпринимательства. Ядром бенчмаркинга является поиск наилучших стандартов ведения бизнеса для использования организацией-исследователем. Он концентрируется не на простом измерении и сравнении достижений, а на том, как можно улучшить любой заданный процесс путем применения передовых подходов. Бенчмаркинг предполагает, что компания должна быть достаточно скромной для того, чтобы принять, что кто-то другой может быть в чем-то лучше, и достаточно мудрой для того, чтобы пытаться узнать, как догнать и даже превзойти чужие достижения. Бенчмаркинг отражает постоянные усилия организации по совершенствованию и помогает объединить разрозненные улучшения в единую систему управления изменениями.

Одним из лучших способов повышения эффективности деятельности является бенчмаркинг - метод сравнения с эталонами, сравнение эффективности собственной работы с работой других консалтинговых фирм. Польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда исследуются и внедряются на своем предприятии лучшие методы и технологии других, не собственных предприятий или отраслей. Это может приводить к прибыльному предпринимательству с высокой экономичностью, созданию полезной конкуренции и удовлетворению потребностей покупателей. Бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что другие делают лучше нас и изучение, усовершенствование и применение их методов работы.

1.2 Классификация видов бенчмаркинга

В науке и практике бизнеса выделяют различные виды бенчмаркинга.

1.По уровню применения можно выделить три вида бенчмаркинга: Структурный бенчмаркинг проводится применительно к элементам инфраструктуры (финансы, образование, транспорт и т. д.). Отраслевой, в этом случае на международном уровне сравниваются различные секторы экономики.[9,c.38]

Бенчмаркинг отдельных компаний, целью которого является изучение отдельных факторов, определяющих сущность работы компании, и выявление ее сильных и слабых сторон.[12]

2. По местоположению эталона можно выделить: внутренний бенчмаркинг, который предполагает сравнение аналогичных процессов, продукции, услуг внутри данной организации. К достоинствам данного вида можно отнести простоту обмена информацией; внешний бенчмаркинг подразумевает поиск внешних организаций, которые известны как лучшие в своем классе. Внешний бенчмаркинг предоставляет возможность учиться у тех, кто находится на передовом рубеже; глобальный (международный) бенчмаркинг используется в случаях, когда поиск объекта сравнения ведется в других странах, так как именно там работают лучшие предприятия в данной отрасли либо в случае, если в собственной стране нет таких предприятий.[9,c. 53]

Таблица 1 Сравнение различных типов бенчмаркинга

Тип бенчмаркинга	Длительность цикла	Партнеры по бенчмаркингу	Результаты
Внутренний	3-4 месяца	Внутри организации	Значительные улучшения
Внешний конкурентный	6-12 месяцев	Нет	Лучше, чем у конкурентов
Внешний внутриотраслевой	10-14 месяцев	В отрасли	Творческий прорыв
Внешний межотраслевой	12-24 месяца	Все мировые отрасли	Лучший в своем классе

3. По участникам бенчмаркингового процесса можно выделить четыре вида бенчмаркинга.

Конкурентный бенчмаркинг предполагает сопоставление собственных показателей с аналогичными показателями конкурентов.

Ассоциативный бенчмаркинг - бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе.

Кооперативный бенчмаркинг подразумевает сравнительный анализ ключевых производственных функций с целью их улучшения. Отличительной чертой кооперативного бенчмаркинга является то, что в нем участвует организация, которая изучается («партнер-эталон»). Данный вид бенчмаркинга полезен не только для компании, которая учится на лучших образцах, но и для ее партнера, так как признание эталоном повышает инвестиционную привлекательность организации.[9,c.70]

Консультативный бенчмаркинг подразумевает сравнение организации с другими при помощи консультационной службы. Консультационная служба может действовать совершенно независимо, собирая и анализируя информацию без отвлечения людей из организации.

4. По объектам сравнения можно выделить пять видов бенчмаркинга. Товарный бенчмаркинг (реинжиниринг) или ретроспективный анализ продукта конкурента с целью сравнения со своей продукцией. Бенчмаркинг показателей используется в случае, если организация рассматривает свою деятельность с точки зрения показателей ключевых продуктов или услуг. В этом случае объект сравнения принадлежит к той же отрасли.[9,c.77]

Бенчмаркинг процесса - деятельность по измерению определенных показателей ключевых процессов и операций для сопоставления с предприятиями, имеющими лучший опыт в аналогичной деятельности. Процесс бенчмаркинга предполагает обязательное сопоставление карт процессов, что позволит провести эффективное сравнение и анализ. Преимуществом данного вида является то, что он может быть эффективным даже в краткосрочном периоде.[15,c.11]

Функциональный (общий) бенчмаркинг - бенчмаркинг, который включает в себя сравнение определенной функции двух или более организаций, как правило, не принадлежащих одной отрасли и не являющихся прямыми конкурентами. Обязательным условием является схожесть процессов в этих организациях. Достоинством данного вида является то, что организации будут более охотно делиться информацией, а также, что они имеют существенные отличия в работе, а, следовательно, их опыт будет полезен друг другу. К недостаткам можно отнести сложность определения такой компании. Однако именно данный вид может быть наиболее эффективным, так как компании могут охотно (без угрозы для собственной конкурентоспособности) делиться даже нововведениями в области технологии и управления.

Стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий партеров. [9,c.81]



Рисунок 2 - Комбинации типов бенчмаркинга.

Так как бенчмаркинг можно реализовать на разных уровнях, необходимо разграничить уровни бенчмаркинга (рисунок 1).

Рисунок 3 - Уровни бенчмаркинга

1.3 Принципы концепции бенчмаркинга.

Выделяют пять основных принципов концепции бенчмаркинга.

Таблица 2 Принципы бенчмаркинга

Принципы бенчмакинга	Суть принципов
Концентрация на качестве	Непрерывная работа в области качества по всем аспектам и функциям организационной деятельности компании, важна мотивация, лояльность персонала
Важность бизнес-процессов	Позволяет всесторонне проанализировать внутреннюю работу организации как открытой системы
Необходимость учета несовершенства классической модели	Необходимость постоянного улучшения (усовершенствования); важности покупателя; культурных изменениях; постоянной природе улучшений; групповой работе и важности вклада каждого.
Систематическое проведение внешнего бенчмаркинга	Позволяет создать основу для последовательной реализации процесса улучшения (усовершенствования)
Бенчмаркинг -- основа выживания	Без бенчмаркинга выживание организации в условиях агрессивной внешней среды невозможно

Принцип 1- Концентрация на качестве

Всесторонняя концентрация на качестве предполагает непрерывную работу в области качества по всем аспектам и функциям организационной деятельности компании, а не только в процессе предоставления услуги или продукта конечному потребителю. В этой связи чрезвычайно важна мотивация и лояльность персонала компании. Персонал компании ответственен за качество производимых и оказываемых в целях наиболее полного удовлетворения потребностей покупателя продукции и услуг. Соответственно, и подход, который необходимо применять при решении проблем в области качества, должен быть ориентирован на предотвращение ошибок и брака, а не на их распознавание и исправление. Для понимания и, что самое главное, принятия данной идеологии часто необходима глобальная перестройка корпоративной культуры компании, направленная на переход от подхода, противодействующего появлению брака, к подходу, предотвращающему его появление. Нередки и соответствующие организационные изменения. В последние годы все чаще особое значение придается распознаванию так называемых «внутренних покупателей» и выявлению их потребностей. Не ослабевает внимание, уделяемое взаимоотношениям между поставщиком и потребителем. Вне всякого сомнения, решение вышеозначенных проблем требует заинтересованного участия всех сотрудников компании, что не может не найти отражения в корпоративной культуре.[22]

Принцип 2 - Важность бизнес-процессов

Второй основной принцип бенчмаркинга -- важность бизнес-процессов. Для бенчмаркинга бизнес-процессы, протекающие в организации, намного важнее, чем процесс функционирования таких классических функциональных подразделений, как финансовый отдел, отдел продаж и др. Любая компания есть ничто иное, как система функционирования основных и второстепенных бизнес-процессов. Причем любой основной бизнес-процесс связан с производством продукции или предоставлением услуг конечному потребителю, а, следовательно, и с работой всех или большинства функциональных подразделений компании, основная задача которых -- обслуживание бизнес-процессов, протекающих в ней. Результаты анализа бизнес-процессов наглядно свидетельствуют о том, что ответственность за их протекание, как правило, не закреплена за конкретным структурным подразделением организации, что, с одной стороны, крайне негативно отражается на деятельности последней, а, с другой, по утверждению практиков, сделать практически невозможно. Следовательно, конечный потребитель продукции или услуг, степень удовлетворения которого и является конечным результатом бизнес-процессов, протекающих в организации, должен полагаться на качество и удовлетворительную завершенность каждого этапа каждого бизнес-процесса, а также на отлаженность коммуникационных процессов между всеми функциональными подразделениями организации, вовлеченными в них.[22] Концентрация внимания на бизнес-процессах позволяет выявить их глобальные недостатки, такие как необоснованные задержки, недостаток оперативного контроля, и, что самое важное, выделить те этапы процесса, по которым нет четкого закрепления ответственности за их успешную, а другого быть не может и не должно, реализацию. Согласно концепции бенчмаркинга, любой бизнес-процесс должен быть промаркирован, т.е. должен иметь несколько без труда распознаваемых точек, по которым можно, во-первых, определить, насколько успешно протекает бизнес-процесс, а, соответственно, насколько успешно компания работает в данный момент, и, во-вторых, спланировать внедрение изменений, способных отслеживать будущие достижения компании в области совершенствования бизнес-процессов. Концентрация на бизнес-процессах позволяет всесторонне проанализировать внутреннюю работу организации как открытой системы, что чрезвычайно важно.[22]

Принцип 3- Необходимость учета несовершенства классической модели TQM в процессе планирования бенчмаркинговой деятельности. Классическая модель TQM базируется на: необходимости постоянного улучшения (усовершенствования); важности покупателя; культурных изменениях; постоянной природе улучшений; групповой работе и важности вклада каждого. Программа реализации системы TQM, прежде всего, должна находиться под непосредственным контролем высшего руководства организации, она должна быть задолго до начала ее реализации спланирована; опробована; подкорректирована, если это необходимо, и повторно отработана. Даже при тщательном соблюдении всех вышеперечисленных требований нередко совершается серьезная ошибка: при оценке результатов внедрения системы TQM за основу берется степень выполнения поставленных целей и задач по сравнению с предыдущим результатом (до внедрения TQM). Безусловно, данная концепция оценки не лишена логики, но она может применяться лишь на начальных этапах внедрения системы, поскольку впоследствии возникает вполне оправданный вопрос: достаточно ли полно менеджмент фокусируется, во-первых, на процессах улучшения (усовершенствования) и, во-вторых, на сегодняшних проблемах организации. По сути, принятием решения о необходимости разработки и реализации программы внедрения системы TQM руководство организации, в некотором смысле, признает неэффективность управления ею в прошлом. Тогда, с одной стороны, зачем сопоставлять результаты внедрения TQM с тем, что было до внедрения системы? И, с другой, кто из персонала организации возьмет на себя смелость объективно оценить: что нуждается в улучшении и насколько? Сделать это чрезвычайно сложно. Поэтому не вызывает сомнения тот факт, что методика оценки результатов внедрения концепции TQM, в основе которой лежит, во-первых, прошлое состояние основных систем организации и, во-вторых, субъективная величина степени выполнения поставленных целей и задач, по меньшей мере, некорректна.[22] Вне всякого сомнения, руководство организации должно устанавливать приоритеты в стратегических целях, но при этом необходимо убедиться в том, что ничто не упускается из виду, что конкуренты не заимствуют основные идеи, что подход к управлению организацией верен, но при этом, несмотря на соблюдение всех перечисленных условий, у конкурентов все же есть преимущество, а значит есть чему учиться и что перенимать.[22]

Принцип 4 - Систематическое проведение внешнего бенчмаркинга

Как только персонал организации поймет необходимость непрерывного, всестороннего и тщательного изучения как основных конкурентов организации, так и лучших примеров и образцов мировой практики, и осознает важность внутренних бизнес-процессов, необходимо объединить эти два аспекта деятельности организации в единую систему и систематически, скрупулезно анализировать внутренние процессы, технологии, механизмы, сопоставляя их с внешними бенчмарками. Только систематический сопоставительный анализ позволяет создать основу для последовательной реализации процесса улучшения (усовершенствования).[22]

Принцип 5 - Бенчмаркинг -- основа выживания

Пятый и последний принцип бенчмаркинга гласит: без бенчмаркинга выживание организации в условиях агрессивной внешней среды невозможно, о чем наглядно свидетельствует успешный опыт корпорации Xerox в области внедрения бенчмаркинга. Тем не менее, для того чтобы начать действовать, нет необходимости доводить ситуацию до критического момента, как это было в случае с Xerox.[22]

Итак, бенчмаркинг - это метод копирования преимуществ у своих конкурентов. Это сбор и анализ информации о деятельности лучших предприятий партнеров и конкурентов, об используемых ими методах управления.

Его целью является повышение эффективности собственной деятельности и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе.

Бенчмаркинг является новым направлением развития бизнеса. Он связан с поиском и изучением наилучших методов и способов предпринимательства, чтобы осуществлять собственный бизнес еще лучше и производительнее. Обычно он опирается на лидеров рынка.

2. Методологические основы бенчмаркинга

2.1 Процесс бенчмаркинга

Рассмотрим принципы, объекты исследования, основные правила анализа и этапы процесса бенчмаркинга, основные правила анализа и этапы процесса бенчмаркинга, основные источники информации, контроль в системе бенчмаркинга, а также подходы к обучению на основе бенчмаркинга.Факторы успеха, которые определяют этот процесс, можно классифицировать следующим образом:

1) “жестские” (объективные) факторы:

· определение четких границ проекта;

· точное планирование времени;

· соблюдение стандартов качетва;

· принятие во внимание бюджетных ограничений.

2) “мягкие” (субъективные) факторы:

· благоприятный климат для сотрудничества;

· положительный настрой - ориентация на достижение результата;

· осознание важности качества;

· заинтересованность;

· творческий подход;

· этика предпринимательства (анализ превосходства - это непромышленный шпионаж). [3,с.34]

Эта концепция является вспомогательным средством для сбора информации, требующейся предприятию, чтобы постоянно повышать производительность улучшать качество и быть впереди конкурентов. Анализ превосходства используется как рычаг, чтобы сломать закостенелую структуру предпринимательства, ориентируясь, например, на лучшие результаты других предприятий.

Анализ превосходства - это взгляд на внутренние функции, деятельность, опыт со следующими целями:

· определить лучшие результаты;

· проанализировать свою работу;

· выявить недостатки в функционировании;

· устранить слабые места;

· создать мотивацию к постоянному изучению. [16,c.33]

Чтобы предприятие чувствовало себя успешным в окружении множества противников и при ужесточении конкурентной борьбы, подразделения организации должны подвергаться конкуренции для повышения производительности труда. Следовательно, общая цель звучит так: “Постоянное обеспечение выживаемости предприятия с целью создания покупательской полезности, превышающей затраты на ее производство”. [7,c.24]

Таким образом, существует возможность выявить, проанализировать и устранить слабые места на своем предприятии. Такое определение своего уровня по сравнению с конкурентами можно применить практически ко всему: начиная с базовых покупателей (например, товарооборот на одного работника) и до удовлетворенности покупателя. Итак, анализ превосходства:

· непосредственно нацелен на повышение оперативной/стратегической производительности предприятия;

· ведет к ориентации культуры предпринимательской деятельности на такие ценности, как способности к обучению, повышение собственного потенциала и достижений, что, в свою очередь, является толчком для процесса развития.

Успешность предприятия можно принимать как функцию “покупательской полезности” и “производительности”. При этом, первостепенные цели анализа превосходства не связаны со “слабыми” субъективными факторами на предприятии, так как трудовые взаимоотношения предпринимательстве являются вторичными, подчинены целям, а значит, не занимают центральное положение в анализе. Анализ всегда отражает точку зрения покупателя. Кроме того, эта концепция устанавливает равновесие между стабильностью и обновлением. Она показывает, как другие организации эффективно осуществляют свои права и функции. Отсюда вытекают те цели, которые определяют, что должно быть изменено, а что сохранено.

Исследование нескольких отраслей, проведенное Университетом Эрланген-Нюрнберг, выявило цели, которые преследуют немецкие предприятия при помощи инструментария анализа превосходства:

- улучшить позицию по отношению к конкурентам - 28%;

- снизить затраты - 26%;

- укрепить конкурентную позицию - 12%;

- повысить степень удовлетворенности покупателей 12%;

- увеличить эффективность - 9%;

- определить слабые места процесса - 7%;

- разработать новые идеи - 5%;

- улучшить организацию - 5%.

Выбор объектов исследования определяется самим предприятием и его сотрудниками. Анализ производства можно применить к товарам, функциям, стратегиям, процессам и т.д. Если речь идет о стратегических вопросах, то необходимо выяснить, какие факторы особенно важны для реализации конкурентных преимуществ, установить критерии измерения, полностью описывающие эти факторы, и выделить фирмы, явно добивающиеся наилучших результатов в этом секторе. Затем нужно найти те методы, которые приводят к наилучшим результатам. Так, для типографии может быть интересно узнать, как в других отраслях подготавливают и существляют охрану окружающей среды или мероприятия по связям с общественностью. [7,c.28]

С аналитической точки зрения различают три основных типа анализа:

1) внутренний анализ превосходства (сравнение внутри организаций, например, между отделами, подразделениями или товарными группами);

2) внешний анализ превосходства (сравнение сходных видов деятельности в различных областях, например, между конкурентами или коллегами, работающими на различных рынках);

3) функциональный анализ превосходства - это третья и, вероятно, самая интересная разновидность. Здесь сравнивают похожие функции или процессы в различных отраслях.

Идея заключается в том, чтобы искать наилучшие результаты везде, где они встречаются. Возможности практического применения этой концепции в систематической форме наглядно отражает ниже приведенная табл.1.1.

Помимо необходимости осуществить проект по анализу превосходства планомерно и шаг за шагом, следует также обязательно соблюдать следующие правила:

- руководители предприятия должны быть поглощены идеей анализа превосходства;

- сотрудники должны быть проинформированы о целях и необходимости проекта.

- рабочая программа должна иметь простую, пошаговую и понятную структуру;

- ход проекта должен быть подробно задокументирован. [1,c.89]

Таблица 3 Виды анализа превосходства

Виды	Объекты исследования	Возможные партнеры
Внутренний	отрасли промышленности; оптимизация результатов; производительность, отнесенная к основным фондам и численности сотрудников.	Предприятия, сопоставляющие показатели баланса Эталонные предприятия полиграфической промышленности Предприятия, сопоставляющие показатели баланса
Внешний	снижение риска по долговым обязательствам; внедрение системы планирования и управления производством; установление графика работы/ гибкость; обучение внешнему обслуживанию; внедрение стандартов ИСО, начиная с 9000 и дальше; оптимизация политики закупок; уменьшение выброса сточных вод; использование внешних поставщиков (вместо производства на данном предприятии); развитие организации; введение бригадного метода работы; повышение эффективности рекламных мероприятий непосредственно среди потребителей; разделение обязанностей между сотрудниками;	Клиенты и поставщики, а также предприятия других отраслей, с которыми можно познакомиться на конгрессах и семинарах
Функциональный	система расчетов; учет расходов на охрану окружающей среды; контроль за сроками выполнения работ; организация транспортного хозяйства; улучшение процесса выписки счетов-фактур; рассмотрение претензий; сотавление экологического баланса.	Эталонные предприятия; Целлюлозно-бумажная промышленность, изготовители красок; Покупатели и поставщики Поставщики; Покупатели и поставщики; Предприятия по оказанию услуг других отраслей.

Соблюдение такого порядка имеет такое большое значение потому, что анализ превосходства часто инициирует важные, а иногда даже драматические изменения на предприятии. Даже когда эти процессы в принципы выгодны, они всегда порождают некоторое беспокойство или сопротивление. Часто речь идет не о том, чтобы внедрить новую организационную модель, так как сами сотрудники и руководители предприятия становятся целью мероприятий по изменению структуры.

Кроме того, анализ превосходства дает инновационные импульсы для процесса разработки новых методов работы. И при этом происходит не реформа, а революция, которая создает новые организации - предприятия, которым по плечу требования конкуренции. Большое значение для получения способности побеждать в конкурентной борьбе имеет знание особых правил игры и условий в своей отрасли. Несмотря на это, можно выделить некоторые общие факторы успеха, которые действуют независимо от конкретной отрасли и характеризуют первоклассное предприятие:

ориентация на достижение результата;

внимание к затратам;

ориентация на покупателей и покупательскую полезность;

контакты с поставщиком;

повышение качества и производительности;

использование современных технологий;

концентрация на основной деятельности;

Рисунок 4 - Место бенчмаркинга в формировании стратегии фирмы

В процессе разработки маркетинговых стратегий важен взгляд со стороны, так как он устанавливает стратегическое направление развития и содействует распределению ограниченных ресурсов. Знания о методах работы лучших фирм и потребностях покупателей, полученные в процессе бенчмаркинга, являются важной информацией, необходимой для развития предприятия и обеспечения его конкурентоспособности. На рис.4 представлена укрупненная схема разработки стратегии маркетинга с использованием бенчмаркингового подхода.

Реализация функции бенчмаркинга предполагает создание специализированных групп (команд), состоящих из представителей разных организаций. Применение бенчмаркинга, по нашему мнению, целесообразно и в организации деятельности предприятий трубопроводного транспорта, ибо данные предприятия также могут исследовать опыт производственной, маркетинговой, коммерческой и финансовой деятельности, управленческих решений лидеров конкурентной среды и адаптации этих решений к собственным задачам и условиям. При этом усиливается действие коммуникативных факторов, так как в процессе бенчмаркинга удается создать устойчивые коммуникативные связи между организаций, которые могут быть использованы и в других направлениях предпринимательской деятельности.[18,c.104]

2.2 Оптимальная методика бенчмаркинга для развитых компаний

Успех проекта бенчмаркинга заключается в строгом соблюдении и ответственном выполнении каждого из его этапов. Алгоритм эталонного сопоставления не имеет строгой регламентации. Самая распространенная методика бенчмаркинга для развитых компаний, включающая семь этапов:

1 Оценка организации и определение областей для улучшений.

2 Определение предмета эталонного сопоставления.

3 Поиск эталонной компании и выбор формы эталонного сопоставления.

4 Сбор информации.

5 Анализ информации, определение ограничений по реализации проекта и разработка плана внедрения.

6 Внедрение полученного опыта в деятельность организации.

7 Повторная самооценка и анализ улучшений.[1,c.49]

1. Оценка организации и определение областей для улучшений. Этот этап предполагает диагностику организации, определение ключевых показателей деятельности. Информация, полученная в ходе оценки, является базой для сравнения с конкурентами или эталоном и позволяет выявить сильные и слабые стороны деятельности организации. Области, где показатели заметно отстают от конкурентных или эталонных, представляют собой возможный объект для бенчмаркинга.

Существует множество подходов к диагностике состояния организации. Различные виды финансового анализа дают довольно полную картину хозяйственной деятельности компании. [2,c.21] Однако сухие цифры финансовых отчетов не раскрывают причины успеха или неудачи организации. Для эффективного проведения процессного эталонного сопоставления необходимо оценить, как функционирует система управления, определить возможности организации и как эти возможности реализованы. Среди таких инструментов: SWOT-анализ, сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), модель организационной самооценки Тито Конти, карты качества Дженса Далгаарда и другие. [14,c.201]

Эффективным инструментом оценки состояния организации являются модели премий в области качества, распространенных и признанных в мире: Национальной награды за качество Малколма Болдриджа (США), модель EFQM Европейской премии качества. Критерии этих премий разрабатываются с учетом мировых тенденций в построении

систем управления, а философия моделей отражает ключевые факторы успеха в обеспечении конкурентоспособности организации. Описание модели российской премии (Премии Правительства РФ в области качества), основанной на европейской модели EFQM, и возможности ее использования для организационной самооценки изложены в "Руководстве для организаций-участников конкурса" на сайте http://www.vniis.ru и в "Рекомендациях по самооценке деятельности организаций на соответствие критериям премий Правительства Российской Федерации в области качества" Госстандарта России.

2. Определение предмета эталонного сопоставления. Роберт Кэмп, родоначальник метода бенчмаркинга, заметил, что если первоначально 100 процентов проектов по бенчмаркингу были сфокусированы на продукции, то с 1992 года только 10-20 процентов проектов фокусируются на продукции, в то время как от 80 до 90 процентов фокусируются на процессах и практиках. Это объясняется тем, что различия в характеристиках продукта, в затратах на его изготовление, структуре потребителей определяются особенностями бизнес-процесса и методами его организации. При проведении эталонного сопоставления, основанного на сравнении процессов, возможны сложности, связанные с тем, что многие организации не знают своего бизнес-процесса. В этих организациях не выявлены ни ключевые процессы, ни процессы, входящие в состав ключевых.

Не существует стандартного перечня процессов, и каждая организация должна сама определить структуру своего бизнеса. Описание процессов даже на макроуровне часто приводит к замечательным результатам, позволяющим глубже проникнуть внутрь явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всей организации, не говоря уже о процессах, к которым они относятся. Определение структуры своих процессов в области предполагаемого совершенствования существенно упростит задачу для бенчмаркинга и повысит его эффективность.[14,c.149]

В любой организации бизнес-процесс состоит как из основных, так и вспомогательных процессов, и необходимо понимать разницу между ними. Основные процессы - это процессы текущей деятельности компании, результаты которых направлены на удовлетворение потребностей внешних клиентов: проектирование продуктов и услуг, маркетинг и сбыт, производство продуктов и предоставление услуг, расчеты с клиентом и послепродажное обслуживание и т.п. Вспомогательные процессы обеспечивают существование основных процессов: подготовка и управление персоналом, информационный менеджмент, управление финансами и т.п. Каждый из приведенных процессов может быть разбит на несколько подпроцессов, которые также могут быть детализированы на более мелкие процессы. Не существует жестких правил относительно того, насколько глубоко следует выявлять процессы и насколько широко или узко следует их описывать. Детализацию процессов можно продолжать до уровня рабочих операций. Бенчмаркинг может применяться к процессу любого уровня, как основному, так и вспомогательному.

При описании процессов организации и составлении их детальной схемы полезно изучить и использовать методологию моделирования IDEF/0 - Integration definition for function modeling (интеграционное определение для моделирования функций), где бизнес-процесс представляет собой совокупность выполняемых операций на отдельных его этапах.[14,c.123]

3. Поиск эталонной компании и выбор формы эталонного сопоставления. Выбор эталонной компании - трудный, но важный этап, определяющий успех всего проекта. Обычно компании не знают, как подойти к поиску эталонных компаний - список кандидатов ограничивается одной-двумя компаниями, о которых когда-либо слышали руководители. Уже сформировавшаяся практика бенчмаркинга на западе позволяет обращаться к компаниям с просьбой, провести эталонное сопоставление их процессов. Подобные предложения воспринимаются адекватно, т.к. один из основных принципов современного бизнеса - открытость. В России же большинство компаний, в силу многих причин, страдают "комплексом засекреченности" и не готовы делиться информацией и технологиями даже с теми, кто работает в другой отрасли. Распространенным способом поиска партнеров для сравнения является изучение публикаций в газетах и журналах. В ход активно идут личные связи, знакомства на выставках, семинарах и т.п. Бенчмаркинговыми компаниями могут выступить партнеры, дистрибуторы и поставщики компании, поскольку они реально заинтересованы в успехе всего бизнеса. Эффективным инструментом для инициации процесса эталонного сопоставления является широко известная в России «Президентская программа переподготовки управленческих кадров». Общение между руководителями в процессе обучения и стажировок, предусмотренных программой, позволяют установить полезные контакты и получить практический опыт, который можно отнести к бенчмаркинговому.

Современным инструментом поиска партнеров по эталонному сопоставлению являются бенчмаркинговые ресурсы сети Интернет. Российским менеджерам полезно изучить возможности, которые предоставляет Европейский фонд управления качеством (www.efqm.org). Проекты EFQM способствуют обмену лучшей бизнес-практикой и установлению контактов между потенциальными партнерами по бенчмаркингу. [14,c.108]

...