Управление гостиничным комплексом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Эффективность гостиничного предприятия как объект управления

1.1 Эволюция гостиничных предприятий

1.2 Управление эффективностью гостиничного предприятия

1.3 Организационная основа управления эффективностью гостиничного предприятия

1.4 Современные показатели оценки эффективности управления гостиничными предприятиями

Глава 2. Анализ обеспечения процессом управления эффективности гостиничного комплекса «Альбатрос»

2.1 Общая характеристика гостиничного комплекса «Альбатрос»



Введение

Туристская индустрия органично вписывается в рамки изменений, произошедшими в экономике различных стран мира, подчеркивая тем самым, что торговля туристскими услугами не только доказала свое право на существование, но и теснит торговлю товарами. В последние годы в России сфера туристских услуг также динамично развивает ся и важное место в ней занимает индустрия гостеприимства.

Краснодарский край России, располагает достаточным потенциалом, как для развития внутреннего, отечественного туризма, так и для приема иностранных туристов. Известно, что Краснодарский край -- один из самых экономически развитых и инфраструктурно обустроенных субъектов федерации России. Экономика края базируется на благоприятных природно-климатических условиях и многочисленном, более 5 миллионном населении. Общеизвестно, что в Краснодарском крае в настоящее время находится около 1040 здравниц, которые могут оздоровить 220 тысяч человек одновременно, и более 400 туристских предприятий, которые способны принять 200 тысяч организованных туристов разом.

Город-курорт Краснодарского края Анапа - климатический, бальнеогрязевой круглогодичный курорт федерального значения, предназначенный для отдыха, оздоровления и лечения детей, родителей с детьми, взрослых граждан и лиц «третьего возраста». Анапа - это один из крупнейших курортов нашей страны, располагающий уникальными ресурсами, богатейшими возможностями для целей курортной реабилитации населения и особенно детей и подростков.

Индустрия гостеприимства города-курорта Анапы - это вид предпринимательства, состоящая из таких видов обслуживания, которые опираются на принципы гостеприимства, характеризующиеся дружелюбием по отношению к гостям. Важное место в индустрии гостеприимства занимает гостиничный бизнес, широкий и разнообразный характер которого охватывает и элементы, связанных с ним секторов индустрии, например питание, отдых и развлечения и др. Соответственно, гостиничный бизнес демонстрирует более широкую и разнообразную организационную структуру, чем другие секторы индустрии.

Гостиничные предприятия индустрии гостеприимства имеют общие характеристики, которые определяют природу индустрии гостеприимства. А она, в свою очередь, формирует организационную структуру предприятия, определяет управленческую политику.

Гостиничным предприятиям как хозяйствующим субъектам присущи все законы и принципы рыночной экономики. Свою деятельность они осуществляют в конкурентной среде, стремятся получить максимальную прибыль, изучают спрос на свои услуги и проводят маркетинговые исследования. Гостиничное предприятие - это экономический субъект, который занимается производственно-услуговой деятельностью, обладает хозяйственной самостоятельной, объединяет ресурсы для производства экономических благ с целью повышения прибыли (или дохода). Здесь важную роль играет эффективность функционирования гостиничного предприятия. управление гостиничный комплекс бизнес

Однако необходимо признать, что основной проблемой многих гостиничных предприятий региона города-курорта Анапы является их недостаточная эффективность: из года в год остается низкой среднегодовая загруженность номерного фонда гостиниц, не обеспечиваются положительные тенденции роста их экономических показателей и необходимая конкурентоспособность.

Теоретическая актуальность данного исследования определяется объективной необходимостью разработки теоретических основ причинно-следственной связи между процессом управления гостиничным предприятием и эффективностью его функционирования.

Практическая актуальность данного исследования определяется тем, что в условиях рыночных отношений при достаточно высоком уровне спроса и предложения на гостиничные услуги объективной необходимостью является повышение эффективности гостиничных предприятий туристско-гостиничного комплекса города-курорта Анапы для обеспечения их конкурентоспособности, высоких показателей экономической деятельности и лучшей адаптации к изменениям внешней и внутренней среды.

Объектом исследования является эффективность гостиничного предприятия.

Предметом исследования является обеспечение процессом управления гостиничным предприятием его эффективности (на примере гостиничного комплекса «Альбатрос»).

Цель исследования - оценить состояние обеспечения процессом управления эффективности гостиничного комплекса «Альбатрос» и на этой основе разработать мероприятия по повышению эффективности гостиничного предприятия.

Гипотеза исследования. Эффективность гостиничного предприятия определяется в конечном итоге экономическим результатом - выручкой, прибылью или другим финансовым показателем. Процесс управления гостиничным предприятием обеспечивает необходимую его эффективность, если организационная структура управления гостиничным предприятием является оптимальной для данного предприятия, уровень гостиничного обслуживания (сервиса) туристов является сбалансированным, качество гостиничных услуг соответствует требованиям и ожиданиям туристов, маркетинговые мероприятия по продвижению гостиничных услуг реализуются успешно.

Цель и гипотеза исследования определили задачи исследования:

1. Рассмотреть эффективность гостиничного предприятия как объект управления.

2. Проанализировать и оценить состояние обеспечения процессом управления эффективности гостиничного комплекса «Альбатрос».

3. Проанализировать построение и функционирование организационной структуры системы управления гостиничным комплексом «Альбатрос».

4. Проанализировать основные экономические показатели функционирования гостиничного комплекса «Альбатрос».

5. Провести SWOT - анализ гостиничного комплекса «Альбатрос».

6. Оценить конкурентные преимущества гостиничного комплекса «Альбатрос».

7. Разработать мероприятия по повышению эффективности гостиничного предприятия.

Для реализации поставленных задач нами использованы следующие методы исследования: теоретические (от абстрактного - к конкретному, от частного к общему, от простого к сложному, анализ и синтез, обобщение и систематизация), эмпирические (наблюдение, измерение, сравнение и анализ продуктов деятельности) и методы математической статистики.

Методологическими источниками нашего исследования являются труды, изложенные в различной научной и учебной литературе. Мы можем назвать некоторых авторов, которые занимались изучением, теоретической и практической разработкой проблем управления предприятиями для обеспечения их эффективности. Это такие известные отечественные и зарубежные авторы, как О. Виханский, А. Наумов, Н. Кабушкин, В. Квартальнов, В. Линн, Д. Уокер, А. Чудновский, П. Друкер, Ф. Котлер и некоторые другие. Труды данных и других авторов положены в методологию нашего исследования.

Новизна и особенность нашей работы заключается в том, что исследование проводилось в отношении конкретного гостиничного предприятия города-курорта Анапы гостиничного комплекса «Альбатрос». Данное предприятие имеет свои особенности и отличительные черты в построении и функционировании процесса управления для обеспечения его эффективности. Это обстоятельство, несомненно, отличает наше исследование от всех остальных работ в этой области.

Практическое значение данного исследования заключается в том, разработанные мероприятия по повышению эффективности гостиничных предприятий могут быть широко использованы на гостиничных предприятиях региона для обеспечения их конкурентоспособности, высоких показателей экономической деятельности и лучшей адаптации к изменениям внешней и внутренней среды.

Пояснительная записка состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. В первой главе рассматривается эффективность гостиничного предприятия как объект управления со стороны менеджмента. При этом особый акцент сделан на исследовании категории «эффективность гостиничного предприятия», организационных структур управления гостиничными предприятиями и современных показателей оценки эффективности управления гостиничными предприятиями. Во второй главе проведен анализ обеспечения процессом управления эффективности гостиничного комплекса «Альбатрос». При этом проанализированы общая характеристика гостиничного комплекса «Альбатрос», организационная структура системы управления им и его экономические показатели функционирования за последние годы. Также проведен SWOT - анализ гостиничного комплекса «Альбатрос» и анализ его конкурентных преимуществ. В третьей главе на основании оценки состояния обеспечения процессом управления эффективности гостиничного комплекса «Альбатрос» разработаны мероприятия по повышению эффективности гостиничных предприятий. В заключении сделаны основные выводы по результатам исследования, а также приведены основные предложения по повышению эффективности гостиничного предприятия. Исследование иллюстрировано 24 рисунками и 5таблицами.



Глава 1. Эффективность гостиничного предприятия как объект управления

1.1 Эволюция гостиничных предприятий

История гостиничного дела тесно переплетена с историей цивилизации и друг без друга немыслимы. С библейских времен гостей принимали в специально предназначенных для этого помещениях. В древнегреческих деревнях для отдыха и восстановления сил были предусмотрены термы или, проще говоря, бани. Римляне строили первые термы в Англии, Швейцарии и на Ближнем Востоке. В несколько более позднюю эпоху римляне строили специальные здания, отведенные для путешествующих по государственным надобностям. Эти здания, расположенные вдоль главных дорог, можно считать прообразами постоялых дворов. Еще некоторое время спустя вдоль основных ближневосточных транспортных артерий появились первые караван-сараи - помещения для приема караванов [14, 36-37].

На развитие предприятий гостеприимства в средние века огромное влияние оказали религиозные традиции. В этот период резко увеличилось количество людей, совершавших паломни чества к святым местам. Церковь обязывала монастыри оказывать гостеприимство паломникам, организовывать для них ночлег, предоставлять питание. В это время появляются и другие заведения, осуществляющие подобные функции. Например, франкийский король, а впоследствии император Карл Великий, покровительствуя церкви, в VIII веке учредил специальные дома для отдыха паломников. Один из таких домов, аббатство в Ронсельвальском ущелье, предоставлял странникам радушный прием у ворот, бесплатный хлеб, услуги цирюльника, сапожника, фрукты и орехи из закромов аббатства и многое другое.

Столь широкое предоставление монастырями бесплатных ус луг путешествующим сдерживало развитие частных предприя тий размещения. В Англии большой толчок к развитию частных постоялых дворов и таверн был дан лишь в период позднего Средневековья и особенно во время Реформации, когда английский король Генрих VIII провел секуляризацию монастырей (обращение государством церковной собственности в светскую). Никто из странствующих уже не мог больше рассчитывать на бесплатную остановку в монастырях и вынужден был останав ливаться на частных постойных дворах.

В XII-ХШ веках постоялые дворы - предшественницы пер вых гостиниц - появились на Руси. Тогда они назывались «ямами» и располагались один от другого на расстоянии конного перехода. В XV веке постоялые дворы создавались при почтовых станциях, находящихся в ведении Ямского приказа. Ямской приказ - центральное государственное учреждение в России, ведающее организацией перевозок, службой ямщиков и другое.

К XV веку также относится строительство в больших русских городах гости ных дворов, отличающихся от постоялых тем, что помимо разме щения и питания здесь имелись возможности для совершения коммерческих операций, то есть в гостиных дворах объединялись меблированные комнаты, торговые ряды, лавки, склады. Как правило, все это обносилось стенами и башнями с въездными воротами. Расселение иностранцев в гостиных дворах проводи лось по национальному признаку. В Новгороде в XV-XVII веках существовали «немецкий» и «голландский» гостиные дворы, в Москве - «аглицкий», «греческий», «армянский» и другие [27, 6-7].

Историки индустрии единодушны во мнении, что началом активного роста предприятий индустрии гостеприимства и становления бизнеса как такового, следует считать XV-XVI. Именно в это время в разных странах происходят экономические и структурные изменения, способствующие появлению и развитию гостиниц.

Так, во Франции, в начале пятнадцатого столетия был введен обязательный учёт постояльцев. В это же времени здесь появляются

первые путеводители для путешественников. Тогда же регулирующие работу постоялых дворов законы вводятся в Англии, где в этот момент зарегистрировано уже более 600 постоялых дворов. Чаще всего они выглядели следующим образом - мощенный внутренний дворик, спальни расположены справа и слева - кухня и общие комнаты, сзади конюшни и кладовые. В Карлсбаде и Мариенбаде около 1500 года открываются горячие источники, вокруг которых начинают формироваться прообразы курортов.

Начавшаяся в 1760-х годах промышленная революция значительно упростила строительство гостиниц, которое к тому времени охватило всю континентальную Европу, Англию, Америку. Сперва в Нью-Йорке, а потом в Копенгагене строятся гостиницы, расположенные прямо в центре города. Первый роскошный отель в центре города - бостонский Tremont House. Он отличался наличием настоящего «ресепшен» (стойка регистрации), замков в дверях и даже мыла для постояльцев. Уборные были расположены внутри здания, двери номеров запирались, постояльцу предлагался выбор блюд - это был образец настоящей роскоши.

На французской и итальянской Ривьере появляется множество курортных гостиниц для отдыхающих. В Японии возникают постоялые дворы риокан. В Индии путешественник всегда может найти пристанище в государственных дак бунгало (почтовых станциях).

Растет и количество предоставляемых услуг. Так, в Holt Hotel (Нью-Йорк) в стоимость проживания впервые включены услуги мальчика, доставляющего багаж постояльца к нему в номер.

На благополучные двадцатые годы пришелся настоящий бум гостиничного бизнеса. В это десятилетие было открыто огромное количество новых отелей, моментально становившихся очень престижными. В 1923 года архитекторы Маркизио и Прост построили гостиницу прямо посреди удивительных садов в самом сердце Маракеша в Марокко; в течение многих десятилетий она считалась самой красивой гостиницей в мире. Отели строили не только в городах, но и в горах. Первые швейцарские курорты - Сент-Мориц, Гстаад, Монтана - предлагали приезжающим очень удобные гостиницы для горного отдыха.

Второй бум гостиничного строительства пришелся на послевоенные пятидесятые. В эти же годы начинается строительство отелей-казино. И тогда же собственные гостиницы начинают строить некоторые авиакомпании. В Америке в 50-х годах активно строятся мотели. В 70-х начинается строительство бизнес - отелей. Причин этому было несколько. Прежде всего, авиакомпании стремились расширить свою долю на рынке гостиничных услуг. Во-вторых, на это время приходится имеющий нефтяное происхождение стремительный взлет благосостояния в странах Ближнего Востока, что привлекло сюда деловых людей со всех концов мира и увеличило интенсивность бизнес - поездок в целом.

Третий бум гостиничного бизнеса в 1980 году и был обусловлен более изобретательным маркетингом и растущей специализацией гостиниц по конкретным типам клиентов. Строятся гостиницы при аэропортах, отели для конференций и конгрессов, санатории, гостиницы для отдыхающих на лыжных курортах, курортные поселки и приморские гостиницы. На рынке гостиничных услуг появляются первые автоматизированные системы управления (АСУ). В это время на рынке появляются первые системы администрирования и управления гостиницей, делающие отели несколько менее зависимыми от кадровых вопросов. Всё более жёсткой становится конкурентная борьба.

Начало девяностых характеризовалось спадом гостиничной индустрии, несомненно, связанным с финансовыми трудностями транснациональных корпораций и усугубляющимся кризисом в зоне Персидского залива. Все большую роль в маркетинге гостиничных сетей начинают играть экология и вопросы экономии энергии, которые позволяют малыми средствами привлечь новых постоянных клиентов. Растет эффективность систем бронирования гостиничных номеров, а отельер получает новый мощный инструмент работы с постоянными клиентами - электронные базы данных. Наличие индивидуальных сведений о каждом клиенте помогает создавать целевые маркетинговые программы и позволяет отелям лучше исполнять пожелания и удовлетворять потребности клиента с самого момента его прибытия в гостиницу.

Сегодня гостиничные услуги выходят далеко за пределы классического определения «кров для путешественника». Архитекторы, дизайнеры, инженеры, менеджеры отдают себе отчет в том, что вкусы, желания и потребности клиентов могут отличаться друг от друга. Стремясь повысить качество жизни в гостиничном номере, специалисты постоянно анализируют новые тенденции, уточняют критерии принятия решений и определяют современные стандарты гостиничного бизнеса 14, 39-40.

Таким образом, гостиничное предприятие на протяжении всей истории его возникновения, становления и развития являлось объектом управления со стороны менеджмента. От эффективности процесса управления гостиничным предприятием зависела эффективность его функционирования, состояние качества услуг и их ассортимента. Первое упоминание о гостеприимстве уходит в глубь веков, ко временам античности, когда активизация торговли и связанных с ней путешествий сделали совершенно необходимой организацию мест для ночлега путников.

Многие ценности, установленные для индустрии гостеприимства в Средние века, остаются злободневными по сей день, например, такие, как дружелюбное обслуживание, приятная атмосфера и обильная пища, хотя санитарные стандарты тех гостиниц по сравнению с современными, выглядят чудовищными, а условия проживания - убогими.

Возможность выбора - вот что получил современный человек. Мы живем в мире, в котором автомобиль и самолет сделали любое место на планете доступным для среднего гражданина. Это мир, в котором все больше и больше людей хотят получить лучшие апартаменты, лучшее питание, лучший отдых и досуг.



1.2 Управление эффективностью гостиничного предприятия

Имеется много различных определений эффективности. Эффективность - это максимально выгодное соотношение между совокупными затратами и экономическими результатами [24, 102].

Эффективность - результативность процесса, операции, проекта, определяемая как отношение эффекта, результата к затратам, обусловившим его получение [25, 25].

Эффективность - относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта, определяемые как отношение эффекта, результата к затратам, расходам, обусловившим, обеспечившим его получение [31, 56].

Эффективность (Efficiency, Effectiveness) - это одно из наиболее общих экономических понятий, не имеющих пока, по-видимому, единого общепризнанного определения ... [38, 300].

Отметим несколько основных очевидных фактов, касающихся эффективности гостиничного предприятия.

1. Эффективность гостиничного предприятия определяется в конечном счете финансовым результатом - прибылью или другим финансовым показателем (здесь и далее мы будем понимать термин «прибыль» в этом расширенном смысле).

2. В конкурентной среде эффективность гостиничного предприятия имеет основное значение только относительно конкурентов. Только если эффективность гостиничного предприятия находится на уровне конкурентов или выше, оно конкурентоспособно и может выжить в конкурентной борьбе, если нет, оно будет вытеснено с рынка.

3. Эффективность гостиничного предприятия не может определяться сиюминутным достигнутым результатом. Можно единовременно выжать из гостиничного предприятия все соки и получить высокую текущую прибыль. А дальше полный крах. Для определения эффективности важна как ближняя, так и дальняя перспектива.

4. Все гостиничные предприятия в конкурентной борьбе постоянно усовершенствуют свою деятельность, повышают свою эффективность, получаемую прибыль. И гостиничное предприятие должно ориентироваться именно на постоянное повышение прибыли, ее максимизацию, опять же следя за конкурентами.

Исходя из этого, можно дать следующее определение.

Эффективность гостиничного предприятия - способность предприятия давать высокую и увеличивающуюся прибыль (или другой финансовый показатель) по отношению к конкурентам, как в ближней, так и в дальней перспективе.

Но это, к сожалению, может быть и хорошее, но чисто теоретическое определение. Основной вопрос в том, что прибыль в долгосрочной перспективе не определена, даже далеко не всегда можно дать ее прогноз. Поэтому в современных концепциях менеджмента (Management by Objectives - MBO [47], Balanced Scorecard - BSC [57]) для определения эффективности используют не только финансовые, но и нефинансовые показатели, косвенно влияющие на финансовые результаты предприятия в долгосрочной перспективе. Это позволяет вести стратегическое управление предприятием без прогнозирования финансовых результатов в долгосрочной перспективе, опираясь в основном на нефинансовые показатели.

Если, например, мы должны попасть по бездорожью в определенное место далеко за горизонтом, то у нас нет никакой возможности добраться туда, кроме как по ориентирам. Самый известный ориентир - это северный полюс, и если мы знаем значение нужного нам азимута, мы без труда доберемся до цели с помощью компаса. Так, можно добиваться своей цели и в любой подобной ситуации, надо только иметь ориентиры и знать требуемые показатели. Но если мы видим свою цель, то никакие ориентиры уже не нужны. И надо четко понимать, что выдерживание угла азимута - это не цель, цель - попасть в нужное место. Мы вообще можем свернуть в сторону, чтобы обойти препятствие, а потом определить уже новый азимут, и далее двигаться по нему.

Но в бизнесе нет одного столбового направления к поставленной цели, нет одного ориентира. Например, наш «бизнес» состоит в сборе грибов в незнакомом лесу. Цель ясна, собрать больше грибов и наиболее ценных для нас видов, но как от этой цели перейти к конкретным действиям? Просто блуждать по лесу, смотря под ноги? Нет, двигаться по ориентирам. Ориентирами могут быть: состав и состояние почвы, травяного покрова, породы деревьев, освещенность, влажность и т.д. Все они связаны причинно-следственными связями как друг с другом, так и со временем года, так и с вероятностью произрастания разных видов грибов. Причем наибольшая эффективность достигается при определенной совокупности показателей. Мы, исходя из наших знаний и предыдущего опыта, определяем требуемую систему ориентиров и выбираем направление нашего движения по местности, ориентируясь по ним, и так опосредованно идем к достижению своей цели. Но если мы увидели грибы, надо их собирать, не взирая на то, соответствуют ли показатели места, где они обнаружены, заданным нами показателям, при этом одновременно пополняя свой опыт и знания и корректируя наши показатели по обстановке.

При этом надо понимать, что любое движение по ориентирам никогда не даст того же максимального возможного результата, что и непосредственное движение к видимой цели (когда сама цель и является ориентиром). Двигаясь по ориентирам, мы двигаемся по одному из множества маршрутов движения к цели, но не по тому, который мы проложили бы, если бы априори увидели все цели. Но достигнутый при движении по ориентирам результат будет всегда выше, чем при случайном движении без ориентиров. Поэтому (в условиях отсутствия полной определенности) можно говорить только о получении высокого результата, и невозможно говорить о получении максимального результата. А о том насколько высок достигнутый результат, можно узнать только по результатам конкурентов.

Но для высокого результата важно не только следовать ориентирам, но соблюдать определенные оптимальные показатели своего движения, например, если мы будем двигаться слишком быстро, то пропустим большую часть грибов, а если слишком медленно, то можно и не дойти до грибных мест. Всегда есть оптимальные значения показателей, которые дают наиболее высокий результат (но это не константы, они зависят от текущей ситуации).

Наконец, если грибной «бизнес» идет успешно, можно подумать и о его развитии и расширении: например, о приобретении средств навигации или доставки, но это уже инновационные проекты, может это и не инновации в полном смысле этого слова, но для конкретного грибника это именно инновации.

И так всегда и везде. Если мы не видим цели, мы находим ориентиры и движемся по этим ориентирам, опосредовано приближаясь к цели. И не просто движемся, а с определенными оптимальными показателями движения.

Аналогично и в бизнесе: нефинансовые показатели - это наши ориентиры и показатели движения (но не цели), и от того как выбрана их система, как определены их требуемые значения, как они корректируются по обстановке зависит и конечный финансовый результат: получаемая прибыль, эффективность предприятия (наша цель).

Показатели больше относятся к внутренней сфере, а ориентиры к внешней, влияние предприятия на внешние сферы ограниченно. Например, спрос на различные виды продукции определяет и предложение, это наш ориентир в бизнесе. Но если предприятие выпускает продукцию, склады завалены, но спрос на нее невысок, можно повысить его до требуемого значения за счет активной рекламы и различных промо-акций. Четкого разграничения между ориентирами и показателями может и не быть.

Но, к сожалению, и сама система ориентиров и показателей, и их необходимые значения не только сугубо индивидуальны для каждого предприятия, но и зависят от времени, от ступени развития предприятия и от внешней и внутренней ситуации, определить их априори нет никакой возможности. В общем-то, именно от правильного выбора системы показателей и их необходимых значений зависит успех предприятия. Насколько правильно выбраны ориентиры и показатели движения, настолько и предопределен успех достижения поставленной цели.

Отметим еще точность задания и точность следования ориентирам и параметрам. Например, если задана высота полета 9000 метров, а самолет снизился на 1 метр, то коррекция самолета на высоту 9000 метров - это только пустая трата ресурсов (а ее придется проводить практически ежеминутно). Поскольку оптимальное значение можно получить только с заданным приближением, и к тому же изменение высоты на 1 метр не приведет к каким либо потерям. Поэтому логичнее говорить о заданном диапазоне значений, или следовании им с заданной точностью.

Но просто двигаться в нужном направлении, поддерживая заданные показатели движения - это, как отмечалось выше, еще не все возможности предприятия. Предприятие должно постоянно развиваться и расширяться, находить эффективные инновационные проекты, реализовывать и внедрять их (как за счет прибыли предыдущих периодов, так и заемных средств). Вкладывать средства в те инновационные проекты, которые быстро окупаются и преувеличивают прибыль гостиничного предприятия.

В принципе инновационный проект - это тоже установление новых значений показателей (например, расширение производственных площадей, улучшение качества и потребительских свойств гостиничной продукции, уменьшение издержек производства, и т.д.). Только инновационный проект более радикальное, скачкообразное изменение, требующего большего и самостоятельного финансирования, выделения в самостоятельный проект с полным учетом затрат, времени окупаемости и приносимой прибыли.

Любой проект развития или расширения гостиничного предприятия по своей сути является инновационным, поскольку любое слепое копирование того, что кто-то когда-то сделал, говорит только о том, что предприятие не владеет внешней и внутренней ситуацией.

Таким образом, можно сделать следующие вывод, что цель - конечный результат гостиничного бизнеса - получение высокой (по отношению к конкурентам) прибыли (или другого финансового результата). Ориентиры - неуправляемые сущности, позволяющие правильно определять и поддерживать направление движения к цели. Показатели - управляемые сущности, установка и поддержание которых в оптимальных значениях позволяют обеспечить наибольшее значение получаемого результата. Инновационные проекты стратегические проекты развития и расширения предприятия, обеспечивающие дальнейшее повышение достигаемого результата.

В своей книге «The practicle of management» Питер Друкер писал: Целевые показатели в ключевых областях (бизнеса) являются «приборной панелью», необходимой для «пилота» делового предприятия. Только надо уточнить, что целевые показатели здесь, - это только ориентиры и показатели, придерживаясь которых пилот и приводит свой самолет к цели.

Сбалансированная система показателей - BSC. Наиболее полно подобная концепция управления предприятием была разработана в 1992 году профессором Робертом Кэпленом (Robert Kaplan) и консультантом по вопросам управления Дэвидом Нортоном (David Norton): «Balanced Scorecard» - BSC [59, 75]. Она основана на переводе стратегии предприятия к стратегическим целям и, далее, к показателям эффективности по каждой цели, что является шагом вперед, по отношению к концепции MBO.

Но в этой концепции стратегические цели - это, фактически, инновационные проекты развития. Это не цель предприятия, это средство. Как цель инновационные проекты могут быть только в подразделениях, которые и ведут эти инновационные проекты. Финансовые показатели (цели) и нефинансовые показатели (ориентиры и показатели) как бы приравнены. Но нефинансовые показатели это только опять же средства, с помощью которых достигаются финансовые результаты.

Для наибольшей эффективности предприятия надо максимально использовать финансовые показатели, - непосредственные цели, а там, где это невозможно (нет «прямой видимости»), использовать ориентиры и нефинансовые показатели.

Инновационная Сбалансированная система показателей - iBSC. Финансовые показатели - показатели, непосредственно определяющие результат деятельности предприятия. Нефинансовые показатели влияют на результат деятельности предприятия только опосредованно, и, в основном, в перспективе.

Но планирование финансовых показателей возможно не только текущем плане, но и в ближней перспективе (по продукции, запущенной в производство), а также возможно прогнозирование финансовых показателей в среднесрочной перспективе (по продукции, находящейся на стадиях разработки и внедрения в производство), ну а планирование нефинансовых показателей, влияющих на финансовые, возможно и в дальней перспективе. Деятельность предприятия может быть рассмотрена как непрерывная цепь инноваций: одни из них уже находятся на спаде, другие - на подъеме, третьи - еще на стадии разработки и внедрения. По бизнес-планам инновационных проектов можно рассчитать финансовые результаты предприятия на ближнюю перспективу, а также из этих бизнес-планов определить и конкретные требуемые нефинансовые показатели по обучению персонала, перевооружению, и т.д. Таким образом, мы можем ставить ближние и среднесрочные финансовые цели предприятия, а также и определить конкретные значения ряда нефинансовых показателей.

В отличие от BSC, iBSC переводит стратегию предприятия в ориентиры, показатели движения и в инновационные проекты, по которым устанавливаются не показатели, а конкретные планы и конкретные бюджеты, которые уже сами по себе включают все необходимые показатели.

Но в принципе и не важно, какая стратегическая концепция управления применяется, да и модификаций концепций уже достаточно. Важно определить стратегию предприятия, и, на ее основе, требуемые инновационные проекты, адекватные ориентиры и показатели движения к цели, проводить мониторинг движения, корректирующие мероприятия (при этом, в зависимости от ситуации, коррекции могут подвергаться как курс, так и сами показатели, а также и сама стратегия).

На основании вышеизложенного можно сказать, что эффективность гостиничного предприятия как объект управления - способность предприятия и системы управления им владеть внутренней и внешней ситуацией:

-адекватно определять ориентиры и показатели бизнеса, следовать ориентирам, поддерживая оптимальные значения показателей.

-определять и претворять в жизнь инновационные проекты развития и расширения предприятия.

-и, в итоге, обеспечивать высокую и увеличивающуюся прибыль (или другой финансовый показатель) по отношению к конкурентам, как в ближней, так и в долгосрочной перспективе.

1.3 Организационная основа управления эффективностью гостиничного предприятия

Организационной основой управления эффективностью гостиничного предприятия является организационная структура системы управления им. Любое гостиничное предприятие - это прежде всего люди и работа, которую они выполняют. Однако набор людей и работ еще не представляет из себя гостиничного предприятия. Для того чтобы произошел переход от проектирования работы к проектированию или созданию предприятия, необходимо определенным образом соединить работы (виды деятельности) и работников (людей) между собой. Данное взаимодействие выражается, прежде всего, в организационной структуре управления предприятием. Организационные структуры управления гостиничным предприятием являются механизмом управления функционированием гостиничного предприятия.

Организационная структура управления гостиничным предприятием - это административно - иерархическая система его менеджмента. Как правило, ею охватываются: владелец гостиницы, генеральный директор, заместитель генерального директора, директор номерного фонда, руководитель службы приема, руководитель службы горничных, директор прачечной, главный инженер, руководитель службы безопасности, директор по питанию, шеф - повар, директор ресторана, сменные повара, региональные коммерческие руководители, директор финансовой службы, главный бухгалтер, кассир, руководитель кадровой службы, руководитель хозяйственной службы, директор по обслуживанию [36, 48].

Для достижения поставленных целей и задач в гостиничных предприятиях должна быть разработана окончательная организационная структура, а работа в ней должна быть разделена между всеми работниками. Также структура нужна для эффективного преобразования ключевых функций работников, определения их подотчетности, обеспечения должных усилий со стороны персонала.

Корректная разработка организационной структуры - это главный показатель эффективного организационного преобразования.

Организационная структура гостиницы определяет не только ее экономическую эффективность, но и моральную и трудовую удовлетворенность персонала. Менеджерам необходимо определить влияние организационной структуры и методов организации работы на поведение и деятельность сотрудников компании. Структура также является главным компонентом эффективной корпоративной стратегии. Организационная структура неразрывно связывает процесс менеджмента и поведение людей на рабочем месте.

При разработке организационной структуры специалисты отталкиваются от целевых функций и функциональных элементов организации.

Первые - это основные функции организации, которые обеспечивают производственный процесс, нацелены на конечный продукт, включая в себя процесс создания продукта, предложение продукта, маркетинг и финансирование организации.

Функциональные элементы являются также значительной частью процесса менеджмента. Это те функции или действия, которые не нацелены на конечный продукт, а оказывают поддержку целевым функциям и включают: административную поддержку, планирование, контроль качества и др. К функциональным элементам можно отнести обеспечение безопасности, инженерное обеспечение, бухгалтерский учет и др.

При разработке организационной структуры важную роль играет и количество уровней в иерархии предприятия, когда командные ступени выстраиваются в вертикальный ряд, и строится схема взаимоотношений между руководителями и подчиненными. По этой схеме каждый член персонала должен знать свое место в организационной структуре, а для эффективного управления необходимо четкое определение обязанностей. Однако по возможности надо стараться сокращать количество иерархических уровней. В противном случае это может негативно повлиять на систему взаимосвязей и иметь отрицательное моральное воздействие.

В зависимости от выполняемой работы, персонал гостиницы делится, как правило, на следующие службы [33, 67]:

- служба управления номерным фондом (служба приема и размещения, служба горничных, служба портье, инспектор по уборке номеров, служба безопасности и др.);

- административная служба (секретариат, финансовая служба, кадровая служба, инспекторы по пожарной безопасности и технике безопасности и др.);

- служба общественного питания (кухня, ресторан, служба работников ресторана и др.);

- инженерно-технические службы (главный инженер, служба текущего ремонта, служба связи, электрик, сантехник);

- вспомогательные службы (прачечная, бельевая, службы уборки помещений и др.);

- медицинская служба;

- дополнительные службы.

Термин «организационная структура» сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Эти прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом отображают разделение труда в организации. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения.

Рассмотренные соотношения ограничены двумя измерениями: вверх - вниз и поперек, так как мы оперируем с ограниченным допущением, согласно которому организационная структура должна быть представлена на двумерной схеме, вычерчиваемой на плоской поверхности.

При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру.

Эволюцию аппарата управления можно проследить, начиная с древних цивилизаций. Например, древние ассирийцы пользовались клинописью для записи количества произведенной, проданной и заложенной на хранение продукции, а также размера налогов. От клинописи до компьютеров и телекоммуникаций - такую мгновенную эволюцию претерпели виды деятельности и методы работы аппарата управления [32, 98].

«Контора писаря». О существовании таких контор свидетельствуют литературные произведения, созданные свыше 150 лет тому назад. По описаниям Чарльза Диккенса, картину лондонского офиса того времени мы можем представить себе так: за высокой конторкой на табуретке сидит клерк и аккуратно вписывает счета в бухгалтерскую книгу или пишет письма гусиным пером, периодически погружая его в чернильницу. Основными орудиями конторщика того времени были перо, чернильница и бухгалтерская книга, средством связи - личный посыльный или пакетная служба. По современным стандартам производительность такого офиса выглядит чрезвычайно низкой: каждое письмо отдельно переписывалось от руки. Если сделана ошибка, все письмо переписывалось заново. Счета подсчитывались вручную. Единственной базой для принятия решений были счета, другой информации не было.

«Механический офис». Существенное изменение в техническом оснащении аппарата управления произошло примерно 50 лет спустя, в 1880-х годах с появлением так называемого «механического офиса». Все началось с появлением механической машинки и появлением ее на широком рынке. Но широкое распространение она получила с появлением телефона, телеграфа, телекса и телетайпа, а также с изменением государственной почтовой системы и железных дорог. Все это вытеснило «контору писаря», на смену которой пришел «механический офис»:

1. Механическим способом написанные под копирку письма (что сократило время на их написание);

2. Оперативный обмен информацией между офисами посредством почтовой связи, телеграфа и телефона, что позволило принимать решения на базе более полной информации и в более сжатые сроки;

3. Подготовка квалифицированных кадров с тем, чтобы клерки, бухгалтеры и другие счетные работники не занимались составлением окончательных документов.

В результате этих изменений значительно повысилась продуктивность аппарата управления. С изменением техники происходили изменения в аппарате организации управления и его функциях. Оснащенный техникой аппарат управления создал предпосылки для развития современной бюрократической организации, крупных корпораций, государственных органов, потому что он обеспечивал их важной информацией и средствами для обработки документов.

«Электрофицированный офис». Индустриальная эволюция первой половины ХХ века характеризовалась широкой разработкой промышленных и бытовых орудий труда, работающих на электроэнергии или электрических сигналах. Изменялась техника аппарата управления, особенно в 1940-60-е годы, когда стали широко применяться электрические пишущие машинки, копировальные устройства, портативные диктофоны и факсимильные устройства. Основной целью этого ряда нововведений было повышение уровня делопроизводства. Повысилась продуктивность аппарата управления, улучшилось качество документов. Электрическая пишущая машинка отличалась быстродействием и обеспечивала более четкую, качественную печать. Копировальное устройство давало высококачественные копии самых разнообразных материалов при незначительных затратах. При этом существенно повысилась оперативность передачи информации.

Во многих компаниях разных стран «электрофицированный офис» в настоящее время находится на службе аппарата управления.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления предприятиями (в том числе и гостиничными). Деление организационных структур управления на различные формы определяется различными управленческими связями между уровнями управления: линейными или функциональными [29, 34].

Линейная организационная структура управления основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.

Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной. Преимуществами такой структуры можно назвать [42, 86]:

- простое построение;

- однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;

- жесткое руководство органами управления;

- оперативность и точность управленческих решений;

Недостатки:

- затруднительные связи между инстанциями;

- концентрация власти в управляющей верхушке;

- сильная загрузка средних уровней управления.

Линейная структура управления используется мелкими и средними гостиницами.

Функциональная организационная структура управления основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления.

К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести [42, 89]:

- сокращение звеньев согласования;

- уменьшение дублирования работ;

- укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

К недостаткам:

- неоднозначное распределение ответственности;

- затруднённая коммуникация;

- длительная процедура принятия решений;

- возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

Линейно-функциональная организационная структура управления (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций (Рис. 3). При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления [42, 108].

Эти штабы могут:

1. Ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства).

2. Находиться в нескольких уровнях управления.

3. Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее гостиничная фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры управления можно назвать [42, 109]:

1.Преимущества:

- возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

- точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);

- способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

2.Недостатки:

- затрудняет горизонтальное согласование;

- с трудом реагирует на изменение.

В некоторых предприятиях применяется линейная организационная структура управления предприятием с перекрёстными функциями. При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но определённые функции, относящиеся ко всему предприятию, например, кадровая политика, подготовка производства, учёт и отчётность, планирование сроков и контроль за их выполнением и т.д. выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право по найму рабочей силы для цехов принадлежит совместно начальнику отдела кадров и начальнику технического отдела. Если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция.

В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления). По такой схеме строится дивизиональная структура управления предприятием.

Организационная структура управления по продукту предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей. Производственное отделение не делает различий в методах управления между отечественными и заграничными дочерними компаниями, которые сохраняют ответственность за прибыли и подлежат финансовому контролю и отчётности со стороны производственного отделения. Координация деятельности между отечественными и заграничными предприятиями в рамках производственного отделения, либо координатором по продукту, либо координатором по международным операциям. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью подконтрольных предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто осуществляется путём совместных и переплетающихся директоратов и дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия. В некоторых компаниях для более эффективного оперативного контроля за деятельностью заграничных дочерних компаний в производственном отделении создаются региональные управления или отделы.

Организационная структура по продукту широко распространена в силу массового перехода международных фирм к децентрализованной структуре управления, когда знание продукта и развитие производства в глобальном масштабе приобрели первостепенное значение.

Организационную структуру управления по продукту предпочитают применять крупные широко диверсифицированные компании, хотя она имеет свои специфические особенности практически у каждой компании. Эти особенности вытекают, прежде всего, из степени диверсификации выпускаемой продукции и характера специализации каждого производственного отделения и каждой дочерней компании. Они зависят также от числа заграничных компаний, характера их деятельности и выполняемых функций. Большую роль играет характер выпускаемой продукции, степень её технологической сложности и уникальности.

Организационная структура по продукту обеспечивает большие возможности для централизованного управления и координации деятельности всех принадлежащих ТНК предприятий во всемирном масштабе. Такая организационная структура способствует углублению специализации между дочерними предприятиями одной компании с учётом преимуществ, получаемых от международного разделения труда, содействует росту внутрикорпорационных поставок и даёт возможность путём манипуляции с трансфертными ценами занижать суммы уплачиваемых налогов, облегчает раздел рынков между дочерними компаниями, позволяет концентрировать научные исследования и разработки по продукту в центре и обеспечивать централизованное снабжение технологией всех подконтрольных дочерних компаний, даёт возможность ориентировать производство на выпуск продукции, пользующейся наибольшим спросом.

...