Управление гостиничным комплексом

Вместе с тем, при такой структуре возникают трудности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отделения, построенные по продукту и имеющие в своём подчинении дочерние компании в широком круге стран, испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях и требованиях отдельных рынков. Поэтому они нуждаются в помощи центральных служб для осуществления региональной координации или делят производственные отделения по продукту с учётом территориального размещения предприятий.

Матричная структура - это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению [42, 137].

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

- подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

- определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

- организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре; создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.

Преимущества матричной структуры управления:

- значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

- разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений). Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;

- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

Матричная структура позволяет:

- сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путём передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

- обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы;

- ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами;

- усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за её элементы;

- организовать четкое взаимодействие на базе перераспределения задач в системе управления;

- применять современные методы управления;

- решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии её производства.

Матричные структуры управления получили наиболее широкое применение и развитие прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Матричная структура управления включает: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру управления.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели.

Таким образом, очевидным является то, что каждое гостиничное предприятие представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую его индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия подразделениям.

Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей - организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

Согласно существующей теории и практики, взаимодействие на уровне «подразделение - подразделение» или «группа - группа» реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур: линейной, функциональной, линейно-функциональной, дивизиональной, матричной, а так же других более совершенных и наиболее приспособленных к современным жизненным требованиям структурам.

1.4 Современные показатели оценки эффективности управления гостиничными предприятиями

Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

1. По степени соответствия достигаемых результатов установленным целям предприятия (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

2. По степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критериями эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысит производственные затраты.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных, при этом сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы, с использованием преимущественно количественных методов сравнения. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности уровень организационной структуры.

Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов, которые обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых вариантов. Поэтому часто вместо них используются экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов. Экспертная оценка может являться составным элементом комплексной оценки эффективности системы управления, включающей все перечисленные подходы как к отдельным подсистемам, так и к системе в целом.

Оценка эффективности управления может быть произведе на по уровню реализации заданий, надежности и организован ности системы управления, скорости и оптимальности прини маемых управленческих решений; Отдельные параметры эффективности организационных структур можно определить, использовав ряд коэффициентов [8]:

1) коэффициент звенности:

Кзв = Пзв.ф. / Пзв.о. , (1)

где Пзв.ф. - количество звеньев существующей организационной структуры;

Пзв.о. - оптимальное количество звеньев организационной структуры.

2) коэффициент территориальной концентрации:



Кт.к. = Ппр.ф. / П, (2)

где Ппр.ф. - количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации;

П - площадь региона, на ко торой функционируют все организации данного типа.

3) коэффициент эффективности организационной структуры управления:

Кэ = Рп / Зу, (3)

где Рп - конечный результат (эффект), полученный от функциониро вания организационной структуры управления;

Зу - затраты на управление (фонд заработной платы аппарата управления, расходы на содержание помещений, на при обретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой ин формации и др.).

Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность организационной структуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управ ляемого объекта.

Показатели, используемые при оценке эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценке эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции и услуг, сроки внедрения новой технологии и т. п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности при неизменности остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной продукции или объем выработанной в процессе управления информации, приходящейся на одного работника, занятого в аппарате управления.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеренный с объемами или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться также показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованных услуг, удельный вес управленческих работников в численности рабочего персонала, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойства органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, по номенклатуре решаемых подразделениями задач, по уровню централизации ответственности и другим признакам.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут применяться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении директивных указаний, нарушений административного и технологического регламента и т.п.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т. п.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия.

Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование несвязанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Степень совершенства организационных структур проявляется в быстродей ствии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности.

Организационную структуру любой гостиницы следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

- действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

- действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

- полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

Каждое подразделение гостиничного предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каж дый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения.

Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей) должно посвящать внимание и силы «управлению», «организации», «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».

Организационная структура, должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства.

Организационная структура не должна ориентировать людей на псевдо результаты. Она не должна поощрять тенденцию навешивать не прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.

Организация должна помогать каждому сотруд нику понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.

Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура.

Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению.

Организация должна быть способна сама произво дить лидеров завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней управления. Способный человек, попадая на низовую управленческую рабо ту, скажем, в двадцать пять лет, не должен тра тить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку. Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение.

Организационная структура должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований позво лит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способство вать развитию системы управления на предприятии, по высит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования гостиничного предприятия в целом.

Таким образом, существует множество показателей оценки эффективности организационных структур управления функционированием гостиничных предприятий. В своей работе мы акцентировали внимание на показателях, основанных на конечных показателях функционирования гостиничного предприятия и на нормативных показателях эффективности функционирования аппарата управления гостиничного предприятия. Именно они показывают взаимосвязь результатов деятельности предприятия с работой аппарата управления и затратами на него.



Глава 2. Анализ обеспечения процессом управления эффективности гостиничного комплекса «Альбатрос»

2.1 Общая характеристика гостиничного комплекса «Альбатрос»

Гостиничный комплекс «Альбатрос» начал своё функционирование сравнительно недавно, всего с 2001 года. С 13 января 2003 года организационно-правовой формой гостиничного комплекса «Альбатрос» является Общество с ограниченной ответственностью (ООО). Форма собственности - частная. Основной вид деятельности комплекса - предоставление услуг временного размещения и проживания туристов различных категорий.

Находится гостиничный комплекс по адресу: город-курорт Анапа, улица Горького 9а/Гребенская 3а, т.е. на пересечении двух главных пешеходных улиц города: улицы Горького и улицы Гребенской. Располагается комплекс на площади 2702 квадратных метра.

Комплекс занимает выгодное месторасположение, он находится в центре курортной зоны города-курорта Анапы. Расстояние от комплекса до центрального пляжа города-курорта всего 200 метров.

Номерной фонд гостиничного комплекса составляет 50 номеров различных категорий: 2-х, 3-х местные стандартные однокомнатные, 2-х местные стандартные улучшенные и номера категории «Люкс», а также номер категории «Сьют». Все номера комплекса имеют выход на балкон.

Одновременно гостиничный комплекс «Альбатрос» может принять 108 туристов, а с учетом дополнительных мест для размещения - 122 туриста.

Гостиничный комплекс располагает 15 двухместными номерами стандарта «Мини». Это однокомнатный двухместный номер площадью 15 квадратных метров с одной или двумя кроватями. В номере имеется стол, стул, две прикроватные тумбочки, мягкое кресло, шкаф. Номер оснащен зеркалом, телевизором, телефоном, холодильником, сплит - системой, санитарным узлом с душем. К услугам гостей в номере имеется электрический фен, электрочайник и набор посуды.

В номерной фонд гостиничного комплекса входят 16 двухместных номеров стандарта «Макси». Это также однокомнатный двухместный номер площадью 17 квадратных метров с одной или двумя кроватями. В состав оборудования номера входят стол, стул, две прикроватные тумбочки, мягкое кресло, шкаф. Номер также оснащен зеркалом, телевизором, телефоном, холодильником, сплит - системой, санитарным узлом с душем. Гости могут пользоваться имеемыми в номере электрическим феном, электрочайником и набором посуды.

Также в гостиничном комплексе «Альбатрос» имеется 6 двухместных номеров «Стандарт улучшенный». Это однокомнатный двухместный номер площадью 22 квадратных метров, имеющий одну или две кровати. Как и в названных выше номерах, в номере данной категории имеется стол, стул, две прикроватные тумбочки, мягкое кресло-кровать, шкаф, зеркало, телевизор, телефон, холодильник, сплит - система, санитарный узел с душем, а также электрический фен, электрический чайник, и набор посуды.

В комплексе имеется 6 номеров категории «Трехместный стандарт». Это трехместный гостиничный номер площадью 25 квадратных метров. Номер состоит из одной комнаты, рассчитан на три места для проживания и имеет три односпальных кровати. В номере имеется стол, стул, три прикроватные тумбочки, мягкое кресло-кровать, шкаф, зеркало, электрический фен, электрический чайник, набор посуды, телевизор, телефон, холодильник, сплит - система, санитарный узел с душем.

Гостиничный комплекс располагает 6 номерами категории «Люкс». Это двухкомнатный номер площадью 40 квадратных метров, состоящий из гостиной и спальной комнат. В спальной комнате имеется двуспальная кровать. В номере два основных и два дополнительных места для проживания. В номере также имеется журнальный столик, туалетный столик, стул, две прикроватные тумбочки, мягкий диван-кровать, шкаф, зеркало, электрический фен, электрический чайник, набор посуды, два телевизора (в гостиной и спальной комнате), телефон, холодильник, сплит - система, санитарный узел с душем или ванной.

В гостиничном комплексе имеется 1 четырехкомнатный номер категории «Сьют». Площадь номера составляет 70 квадратных метра. В номере имеется четыре основных и два дополнительных места для проживания. Номер состоит из 4 комнат: каминного зала, 2 спальных комнат и рабочего кабинета. В номере имеется две двуспальные кровати. В номере: журнальный столик, стол, туалетный столик, две прикроватные тумбочки, мягкий диван-кровать, диван, кресло, массажное кресло, шкаф, зеркало, камин, два телевизора со спутниковой антенной, электрический фен, электрочайник, набор посуды, телефон, холодильник, сплит - система, два санитарных узла (один с ванной).

Стоимость проживания одного человека в сутки в гостиничном комплексе «Альбатрос» в 2012 году в период с 01.05 по 15.09 (в рублях).

Расчетный час, установленный в комплексе: час заезд 14.00, час выезда до 12.00.

В стоимость проживания включено: проживание в номере соответствующей категории, завтрак, пользование открытым бассейном, библиотекой, кинозалом, сейфовой ячейкой, детской игровой комнатой, выходом в Интернет wi-fi.

В гостиничном комплексе «Альбатрос» действуют система различных скидок на проживание. К ним относятся:

-дети до 5 лет размещаются в комплексе бесплатно, без предоставления места для сна и питания;

- при размещении на основном месте, детям с 5 до 12 лет делается скидка 30%;

- при размещении на дополнительное место, детям с 5 до 12 лет делается скидка 50% от стоимости основного места;

- при размещении на дополнительное место, взрослым делается скидка 30% от стоимости основного места.

Дети в комплекс принимаются с любого возраста. Для детей предоставляется кроватка, прогулочная коляска, детский стульчик в кафе и детское кресло в автомобиль (при заказе услуги «трансферт»).

Инфраструктура гостиничного комплекса «Альбатрос» дополнительно включает в себя: кафе-ресторан «Баунти», закусочная «Альбатрос», салон красоты, магазин, сауну, бассейн, тренажерный зал, бильярд русский и «американка», кафе-интернет wi-fi, детскую игровую комнату, конференц-зал, кинозал, мини бар.

В гостиничном комплексе имеется для самостоятельных занятий гостей бассейн и тренажерный зал. В комплексе функционирует детская игровая комната (в летний период) и конференц-зал (он же кинозал) и сауна. Стоимость пользования сауной - 600 рублей в час. Вместимость сауны - до 4-х человек.

Также на территории комплекса функционирует кафе - ресторан «Баунти» и закусочная «Альбатрос». Закусочная «Альбатрос» работает только в летнее время. В ней можно быстро покушать и насладиться коктейлями из бара.

В кафе-ресторане «Баунти», вместимостью 80 посадочных мест организовано питание проживающих в комплексе - комплексное питание с элементами шведского стола. Завтрак проводится с 8.00 до 10.00 часов, обед с 13.00 до 15.00, а ужин с 18.00 до 20.00 часов.

В кафе-ресторане «Баунти» имеется и заказное меню. Работает кафе-ресторан с 8.00 до последнего клиента. Имеется европейская, итальянская, японская кухни. В кафе-ресторане возможна организация и проведение дней рожденья, юбилеев, свадеб и других праздничных мероприятий.

Лечебной базы в гостиничном комплексе «Альбатрос» нет. Но есть возможность приобретения курсовки в санатории «Анапа» (он находиться рядом с гостиничным комплексом).

Проведенные нами в период преддипломной практики с разрешения директора гостиничного комплекса исследования по определению основных потребителей показали, что основными потребителями гостиничных услуг гостиничного комплекса «Альбатрос» являются:

- по уровню дохода - туристы с уровнем дохода от 20000 рублей и выше на человека в месяц;

-по образованию - туристы, имеющие, как правило, высшее образование;

-по социальному статусу - в основном руководители предприятий, заместители руководителей, предприниматели и бизнесмены;

-по семейному положению - в основном семейные люди, имеющие 2-3 несовершеннолетних детей;

-по возрасту - туристы от З5 до 55 лет.

В летний период времени основными потребителями услуг являются семьи имеющие детей, в период межсезонья основными потребителями являются бизнесмены и участники конференций, проходящих в комплексе. В летнее время возраст туристов, проживающих в комплексе, несколько расширяется - от 20 до 55 лет.

Те же исследования показали, что основными корпоративными потребителями гостиничных услуг гостиничного комплекса «Альбатрос» являются:

1. Общероссийская общественная организация «Российский красный крест» Краснодарского краевого отделения - г. Краснодар.

2. ЧОУ «Черномор», г. Новороссийск.

Туристские фирмы:

1. ООО НЛСО «Здравкурорт», Москва - 15%.

2. ООО «Лазурный берег Сочи», Сочи - 12%.

3. ООО ТБК «Аэлита», туроператор, 12%.

4. ООО «Экка - Сочи - Трэвел», Сочи, 10 %.

5. «Бинар клуб», Москва, 15%.

6. ЗАО «ТаТИитур», туроператор, Казань, 10%.

7. «Саратовское бюро путешествий», Саратов, 10%.

8. «Активный тур», туроператор, Москва, 10%.

9. «Анапский берег», Анапа, 10%.

10. «Дельфин», Москва, 12%.

11. «Здравницы Юга+», Москва, 10%.

12. ООО «Русские курорты»,10 %.

13. ООО «Спутник Юг», Таганрог, 10%.

14. «Единая Курортная сеть» (курортный магазин), Москва, 12%.

15. ИГИТ, Москва, 12%.

16. «Аэротур», Москва, 12%.

17. «Море Trever» ООО, Екатеринбург, 12%.

18. «Афалина», туроператор, Сочи, 10%.

19. «Черномортурсервис», Анапа, 10%.

20. «МиССтерТур», Иваново - 15%.

21. ООО «Свой Тревел», Москва 15%.

22. ЗАО «Ланта-Тур», Москва, 15%.

23. ООО «Бюро путешествий «Ориент», Москва - 20%.

24. ЗАО «Фирма Нева», Москва, 12%.

25. ООО «Джет», Москва, 10%.

26. ООО компания «Ривьера-Сочи», Сочи,12%.

27. ООО «Мультитур оператор», Москва, 12%.

28. ООО «Валд Интерлеймим», Москва, 15%.

29. ООО «МП-Т», Тула, 15%.

30. ООО «Планета Меркурий», туроператор, Екатеринбург, 10%.

31. «Бирюза», Москва 10%.

32. «Алеан-курорт», Анапа 12%.

33. «Солвекс», Белорусия, 10%.

34. ООО «Му «ЮГРА», 10%.

35. ООО «СКО ЗСЗ», Салехард, 10%.

36. ООО «Сто Дорог», 10%.

37. ИП Русанова Т. В., 10%.

38. ООО НТУ «Элис» НИАТ, Москва, 10%.

39. ИП Скуратова С. В. «Анапа- Сезон», 10%.

Таким образом, можно сделать вывод, что гостиничный комплекс «Альбатрос» является современным гостиничным предприятием. Гостиничный комплекс предоставляет своим клиентам широкий спектр услуг по размещению, проживанию, питанию. В комплексе имеются и различные дополнительные услуги. Организационно-правовой формой гостиничного комплекса «Альбатрос» является Общество с ограниченной ответственностью. Комплекс занимает выгодное месторасположение в городе-курорте Анапе. Номерной фонд гостиничного комплекса составляет 50 номеров различных категорий: 2-х, 3-х местные стандартные однокомнатные, 2-х местные стандартные улучшенные и номера категории «Люкс», а также номер категории «Сьют».

В летний период времени основными потребителями услуг являются семьи имеющие детей, в период межсезонья основными потребителями являются бизнесмены и участники конференций, проходящих в комплексе. Гостиничный комплекс имеет множество корпоративных потребителей гостиничных услуг на постоянной основе.

Размещено на Allbest.ru

...