Розробляння методики щодо технології виробництва бісквитної продукції

Размещено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ЧЕРНІГІВСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ІНСТИТУТ ЕКОНОМІКИ І УПРАВЛІННЯ

КАФЕДРА УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ ТА ПРОЕКТАМИ

КУРСОВА РОБОТА

РОЗРОБЛЯННЯ МЕТОДИКИ ЩОДО ТЕХНОЛОГІЇ ВИРОБНИЦТВА БІСКВИТНОЇ ПРОДУКЦІЇ

План

Вступ

1. Політика управління якістю на прикладі корпорації «Бісквит-Шоколад»

2. Цілі управління якістю на підприємстві на прикладі корпорації «Бісквит-Шоколад»

2.1 Загальні відомості про підприємство

2.2 Структура корпорації «Бісквит-Шоколад»

2.3 Політика у сфері якості та безпечності продукції

2.4 Інфраструктура

3. «Розробляння методики щодо технології виробництва бісквітних продуктів. Вимірювання, аналіз і поліпшення за (ISO 9001:2009) на прикладі корпорації «Бісквит-Шоколад»

3.1 Побудова діаграми Ісікави

3.2 Самооцінювання організації корпорації «Бісквит-Шоколад»

4. Економічна ефективність впровадження методики

4.1 Розрахунок трудомісткості розроблення методики

4.2 Розрахунок собівартості науково-дослідних робіт

4.3 Розрахунок економічного ефекту від розроблення методики

Висновки

Бібліографія

Вступ

В даній курсовій роботі будемо розглядати систему управління якістю на прикладі корпорації «Бісквит-Шоколад». Тому, об'єктом даної роботи буде кондитерська корпорація «Бісквит-Шоколад».

Останнім часом спостерігається зростання інтересу в області якості (продукції, товарів, послуг). Заснований він на декількох причинах: постійне зростання вимог до якості продуктів і послуг з боку клієнтів, жорстка конкуренція на ринку, вимоги підвищення прибутковості, зростання комплексності товарів і послуг. В даному випадку відбувається це як на виробництві, так і в області сервісу (надання різних видів послуг).

Чи повязано це з бажанням компаній досягти кращої якості? Можливо для багатьох це є боротьбою за виживання [2].

Так що ж таке якість?

Якість - це сукупність характеристик здатних задовольнити існуючі або можливі потреби клієнта, також можливість задоволення очікувань споживачів [1].

Зазвичай концепція якості пов'язана з продуктом, тобто товаром або послугами, які компанія проводить або поставляє. Проте у наш час якість розглядається в ширшому діапазоні.

Ближче до загального управління якістю, яка включає якість у всіх зовнішніх і внутрішніх процесах. Наприклад, залучення всіх учасників організації.

Дослідження даної роботи будемо проводити сходячи з трьох задач:

Політика управління якістю на корпорації «Бісквит-Шоколад»;

Цілі управління якістю на корпорації «Бісквит- Шоколад»;

Вимірювання аналіз та поліпшення за (ISO 9001:2009) на прикладі корпорації «Бісквит-Шоколад».

Також в роботі буде розроблена діаграма Ісікави по новій продукції - бісквит «Фірмовий», та доведено, що висока якість продукту забезпечує активне просування професіонального управління проектами у здійсненні проектів розвитку України у відкритому конкурентному середовищі. При цьому формується довіра інвесторів до фахівців України з якості та стимулюються процеси ефективного розвитку у різних напрямках державного управління та виробництва на основі проектного підходу.

1. Політика управління якістю на прикладі корпорації «Бісквит-Шоколад»

Політика в області якості має бути частиною загальної політики підприємства.

На цьому принципі заснована найбільш популярна зараз система так званого загального спільного управління якістю -- Total Quality Management (далі -- TQM) [1].

TQM є не просто підходом до організації процесів планування, забезпечення і контролю якості продукції фірми і її просування на ринку. Це швидше підхід до створення нової моделі формування якості і методології якості взагалі [2].

Проводити політику управління якістю для корпорації «Бісквит-Шоколад» означає, що всі функції і всі рівні, від топ менеджера до операторів залучені до роботи за якістю. Основним принципом цієї роботи з'являється розповсюдження політики якості від Топ-менеджера компанії вниз до підлеглих. Так само коли йде мова про контроль якості мається на увазі не тільки контроль на специфічному рівні, але і контроль за поліпшенням на підприємстві. [TQM ]

Топ-менеджер повинен стежити за розповсюдженням якості зверху вниз.

Завдання Топ-менеджера поширювати роботи за якістю, при цьому необхідно розглядати і відвідувати кожен відділ (підрозділ) для перевірки чи правильно зрозуміли цілі, принципи, і плани, і також перевіряти їх виконання. Таким чином, це тип аудиту якості, який виконує Топ-менеджер і який часто відповідає президентському аудиту.

Тренінг по управлінню якістю в компанії обов'язковий для кожного. У доповненні до того, що існує усередині компанії, можливі і повинні заохочуватися велика кількість зовнішніх тренінгових програм і курсів.

Так, наприклад, Топ-менеджмент (вище керівництво) корпорації «Бісквит-Шоколад» повинно забезпечити, щоб політика в області якості (згідно ISO 9001:2009):

а) відповідала за цілі організації;

б) містила зобов'язання по задоволенню вимог і постійного поліпшення покращання результативності системи управління якістю;

в) була основою для встановлення і перегляду цілей в області якості;

г) була поширена і зрозуміла на всіх рівнях в організації;

д) аналізувалася з погляду її постійної придатності.

Цілі у сфері якості мають бути вимірюваними і узгодженими із політикою в області якості.

Вище керівництво повинне із запланованою періодичністю (наприклад, щомісячно) аналізувати систему управління якістю, що існує наявний на фабриці, для забезпечення її постійної дієвості, адекватності і результативності. Аналіз повинен охоплювати оцінку можливостей, спроможностей, поліпшення, покращання і визначення потреби в змінах системи управління якістю, зокрема політики і цілей в області якості.

Отже, всі ланки корпорації «Бісквит-Шоколад» повинні постійно покращувати результативність системи управління якістю, застосовуючи політику і цілі в області якості, результати аудитів, аналіз даних, дії, що коректують і застережливі, а також аналіз з боку керівництва.

Згідно стилю керівництва на основі принципів TQM - керівники мають ключі джерела до вдосконалення фабрики. Керівництво повинне очолити, наприклад, реорганізацію діяльності компанії, і не формально, для адміністративної ваги. Воно має бути мотивоване до впровадження нової системи, вірити в цінність нової моделі, але також час знати і розуміти цілі і цінності існуючої системи. Якість повинна інтегрувати систему управління якістю відносно мети управління компанією. Свої дії слід здійснювати у вигляді організаційно-розпорядливої документації, конкретних слів і вчинків, однозначно і виразно трактувати позицію керівництва. Стиль керівництва має бути змінний від адміністративного на кооперативний, ліберальний.

Увага до клієнтів на корпорації «Бісквит-Шоколад» має бути основою повсякденної діяльності компанії не в гаслах, а в прагматичній, повсякденній відповідальності. Перш за все, клієнти мають бути ідентифіковані. Співробітники і насамперед керівники повинні чітко знати, хто є споживачами продукції корпорації «Бісквит-Шоколад». Потім слід визначити потреби клієнтів і розробити систему показників, визначити ступінь задоволеності клієнтів солодкою продукцією корпорації «Бісквит-Шоколад». Після цього необхідно розробити систему показників, яку слід покласти в основу мотивації співробітників і управління компанією в цілому, як основний індикатор успіху. Велику роль в підвищенні ефективності взаємодії з клієнтами грає система комунікації з ними. Це припускає, що інформаційна система компанії має бути сумісною з інформаційними системами основних клієнтів.

При цьому корпорація «Бісквит-Шоколад» планується досягнення не лише традиційних виробничо-господарських цілей, але і таких, які до останнього часу вважалися за невідчутні і невимірні: рівень задоволення споживачів, позитивний діловий образ зображення компанії, престиж торгівельних марок кондитерської фабрики - печиво в глазурі, пирогів, рулетів і інших старих і нових торгівельних марок корпорації «Бісквит-Шоколад».

У її політиці існує делегування більшої відповідальності на нижні рівні управління. При цьому не забувають, що співробітники мають бути спеціально підготовлені для ухвалення прийняття цієї нової для них відповідальності - пройти сертифікацію в галузі якості. При збільшенні відповідальності робіт рядових співробітників зростає роль зворотного зв'язку, стає основній складовій інформаційної системи управління. Природно, такий підхід не передбачає відсутність регулярного менеджменту, але залишає для вищих рівнів управління більше часу для вирішення стратегічних завдань задач. Окрім цього, важливу роль грають соціальні і психологічні фактори. Самоконтроль і контроль з боку колег працює ефективніше, ніж формальний контроль зверху.

Для того, щоб нова система робіт на корпорації «Бісквит-Шоколад» здійснювалася ефективно, необхідно, щоб вона була закріплена у відповідній системі мотивації фабрики, яка б заохочувала належну поведінку і обмежувала несумлінне їх виконання. Формальні винагороди і визнання повинні гармоніювати з неформальними. Таким чином, система управління якістю глибоко укоріняється (інтегрується) в загальну спільну систему управління, яка підтримується системою мотивації, а вона, у свою чергу, закріплюється в системі цінностей фабрики, тобто в організаційній культурі.

Одним з дієвих інструментів підвищення якості і поліпшення системи управління, є визначення і використання кращого досвіду інших компаній - бенчмаркинг. У аналітичному бюро маркетингового відділу корпорації «Бісквит-Шоколад» ця діяльність складається з визначення процесів, які передбачається покращувати: моделюванням власних процесів, використанням кращого досвіду інших компаній, а також аналізуванням і формулювання висновків, використанням отриманих результатів.

Таким чином, політика якості (Quality politicy) описує бачення і забезпечує необхідним керівництво, для того, щоб бізнес досяг даного бачення. якість продукція бісквітний

2. Цілі управління якістю на підприємстві на прикладі корпорації «Бісквит-Шоколад»

2.1 Цілі у сфері якості

Основні цілі управління якістю - рівень і стан якості продукції з урахуванням економічних інтересів виробника і споживача, а також вимог безпеки і екологічності продукції. Тобто, яку сукупність властивостей і який рівень якості слід задати, а потім досягти і забезпечити, щоб дана сукупність і даний рівень відповідали характеру потреби. При цьому виникають питання ефективності виробництва і споживання, доступності ціни для споживача, рівень собівартості і прибутковості продукції для її розробника і виробника. Не можна також випускати з уваги терміни розробки продукції, розгортання її виробництва і доведення до споживача, що безпосередньо пов'язане з конкурентоспроможністю.

Метою кожного співробітника кондитерської фабрики має бути таке мислення, що коли він набуває свого продукту (будь то печиво у глазурі, пиріг, мармелад), у нього відразу має бути хороша якість. То ж відноситься і до всіх нових і модифікованих товарів і процесів корпорації «Бісквит-Шоколад». Це вимагає превентивної роботи у формі планування і підготовки, націленої на якість.

Цілі якості це специфічні категорії досягнення, що визначені для виконання робіт за якістю.

Для досягнення цілей в управлінні якістю необхідна постійна і систематична робота. Роботи за якістю не можна переривати.

Поділ розробки, виробництва і життєвого циклу процесів на фази:

Для кожної фази встановлювати і визначати роботи, які необхідні для досягнення правильної якості.

Розподіл відповідальності за кожну роботу.

Надання графіка проведення робіт.

Перевіряти проведення робіт, для досягнення установлених цілей.

Для цілей управління якістю на рівні корпорації «Бісквит-Шоколад» у відділі маркетингу створено бюро менеджменту якості, функції якого в загальному спільному випадку полягають в наступному :

здійснення координації діяльності підрозділів і фабрики по виконанню функцій менеджменту якості;

організація, розробка і здійснення заходів, що забезпечили ефективне функціонування системи менеджменту якості;

здійснення інспекційного контролю і нагляд за повнотою контролю якості по проектах;

забезпечення інформацією про поточний рівень якості у будь-який момент виробничій діяльності;

участь в проведенні приймального контролю і оцінці якості кінцевої продукції;

розробка і впровадження стандартів фабрики по елементах системи менеджменту якості;

здійснення метрологічного забезпечення проектів, контроль за станом засобів вимірювання.

Основна відповідальність за забезпечення якості продукції конкретного проекту лягає на менеджера проекту, -- точніше, на того, що ввійде до складу команди менеджера за якістю. Частину роботи або всю роботу із створення і виконання програми забезпечення якості він може доручити:

фахівцям спеціалістам , що тимчасово входять в його команду;

інспекторам за якістю;

спеціалізованій фірмі , що привертається до цих робіт.

Визначаючи цілі і задачі по управлінню якістю на фабриці необхідно встановити кінцевий термін їх виконання. Завдання задачі слід визначати на підставі проблем, що стоять перед фабрикою, і вони повинні визначатися так, щоб забезпечити сумісні спільні дії всіх підрозділів.

Для цілей підготовки кадрів керівники несуть відповідальність за навчання і виховання своїх підлеглих. Навчання не обмежується формальними засіданнями керівник повинен вчити свого підлеглого індивідуально на практиці, направити на отримання сертифікації за якістю. Можна змусити підлеглих виконувати роботу, віддавши відповідні розпорядження, але такий процес ніколи не протікатиме гладко. Умови постійно міняються, і розпорядження ніколи точно не встигатимуть за умовами, що змінюються. З цієї причини слід звертати особливу увагу на добровільний початок в управлінні якістю.

Наприклад, є багато причин, що пояснюють невдачу програми бездефектного виробництва. Одна з них полягає в тому, що програма перетворилася на суцільне теоретизування. При цьому забували, що кожна людина - особистість. Невдача також пояснювалася тим, що існувала думка, згідно з якій число дефектів дорівнюватиме нулю, якщо строго суворо слідувати вимогам стандартів. Проте однак, як вже наголошувалося стандарти і регламенти не завжди досконалі. Тільки лише досвід і кваліфікація працівників допомагають компенсувати недосконалість стандартів і якості.

Якщо всі процеси на кондитерської фабриці йдуть відповідно до поставлених цілей і згідно з вимогам стандартів, жодного втручання не потрібно. Але коли мають місце незвичайні явища, форс-мажор, або порушується заведений порядок , повинен втрутитися керівник фабрики.

Ціль контролю полягає у виявленні таких відхилень. Для того, щоб виявити відхилення необхідно: перевірити спочатку причини, а потім виконати перевірку роботи по її результатах. Перш за все передусім, необхідно встановити, чи контролюються всі причинні чинники фактори, слід перевірити кожен процес проектування, матеріально-технічне постачання, виготовлення продукції і переконатися в правильному розумінні причинних чинників у відповідність із заданими технічними вимогами. Перевірку причинних чинників факторів слід доручати керівникам нижчої ланки.

Інший спосіб полягає в перевірці процесу або роботи по результатах. До результатів також відносяться питання, пов'язані з кадрами, якістю, кількістю, термінами постачання, наявністю якісного борошна і не вологого цукру, робочою силою і обладнанням, необхідних для випуску одиниці продукції і витратами і затратами . Спостерігаючи зміни що відбуваються походять в кожній з цих позицій, можна контролювати процес, роботу і управління ними.

Якщо результати відсутні або спотворені, це означає, що в деяких процесах відбувається щось незвичайне і є певні труднощі. Мета керівника полягає у встановленні джерела збоїв, пов'язані з причинними факторами .

Для здійснення дій, що коректують, важливо поважно приймати заходи щоб уникнути повторення відхилень. Необхідно покласти край наявним порушенням вимог якості. Слід усунути причинні чинники фактори, які викликали відхилення. Виправлення і запобігання відхиленням, що повторюються, - це дві різних дії, зокрема відносно заходів, що приймаються. Усуваючи причини відхилень необхідно звернутися обертатися до джерел проблеми і прийняти заходи по запобіганню їх повторенню.

Всі ці заходи дозволяють досягти значного зниження браку, а отже, подальше підвищення якості продукції, надійності і поліпшеним смаковим якостям солодкого продукту, що випускається фабрикою.

Згідно Демінгу, для досягнення постійності незмінності цілей необхідна прихильність керівництва постійним поліпшенням - це критичний чинник фактор для підтримки ентузіазму, інтересу і співучасті працівників на всіх рівнях.

Одна з цілей фабрики - покінчити із залежністю від масового контролю. Для виконання її на фабриці працюють тільки лише з надійними, однорідними і високоякісними сировиною і матеріалами, а також процесами. Це відразу позначається на позитивній репутації фабрики біля її сьогоднішніх і майбутніх споживачів.

Також, поліпшується кожен процес, постійно знаходяться проблеми для того, щоб покращувати всі види діяльності і функції на фабриці, підвищувати якість і продуктивність.

З метою затвердження «лідерства» на фабриці створено таке середовище (система стимулів), в якому у працівників є дійсна зацікавленість в їх роботі, а менеджери допомагають добре її виконувати. Якщо робочі зацікавлені, то вони прагнуть виконувати роботу якісно.

З метою впровадження нововведень на фабриці можна не тільки не лише уникнути консерватизму і застою в розвитку підходу до якості, але і свідомо і упевнено рухатися далі. В системах якості нововведення діляться на дві групи:

функціональні;

системні.

До функціональних відносяться нововведення, що зачіпають завдання задачі однієї з функцій управління якістю і що не вимагають структурних змін системи. В крайньому випадку, необхідність в структурних змінах настільки незначна, що їх можна не проводити. У нашому випадку, наприклад, можна ввести запроваджувати додаткову плату за бездефектне виконання заливки бісквита глазур'ю, за здачу їх БТК і відправку в оптово-роздрібну торгівлю з першого пред'явлення у встановлені технологічні здачі.

До системних відносяться нововведення, які зачіпають не одну, а декілька функцій управління якістю і викликають необхідність внесення змін в зміст елементів системи. Системні нововведення можуть стосуватися однієї функції, але по масштабах дії впливають на інші функції, що приводить призводить до необхідності внесення в них змін. У нашому випадку при виготовленні вафельних стаканчиків на вафельній лінії можливий перехід від відрядної форми оплати праці до почасової або почасово-преміальній. Відомо, що відрядна оплата праці у багатьох випадках негативно впливає на якість виготовлення і в певний момент часу, коли якість починає опускатися нижче за допустиму межу, виникає необхідність від цієї системи відмовитися і перейти до почасової або змішаної оплати праці. Таке нововведення входить до складу цільової функції управління якістю - матеріального стимулювання поліпшення покращання якості. Зміна форми оплати праці торкнеться інших цільових функцій - технологічної підготовки виробництва, контролю якості, а по масштабах дії зробить вплив на дуже велику групу учасників процесу забезпечення якості.

За допомогою класифікації нововведень нам легко визначити адресність в реалізації нововведень. Цільову функцію нововведення здійснюють підрозділи апарату управління - технічні, технологічні служби, відділи кадрів і оплати праці, відповідальні за реалізацію тих або інших завдань задач управління якістю.

Системні нововведення проводяться керівництвом, адміністрацією більш високого рівня, ніж функціональні органи управління. Це пояснюється необхідністю координації внесення змін (одночасно або в певній послідовності) в діяльність різних служб підрозділів.

Для визначення порядку дії з системними і функціональними нововведеннями надзвичайно важливо оцінювати їх наслідки і ступінь міру впливу на якість. Оскільки тому що точні відомості отримати дуже складно, доводиться покладатися на думку авторитетних фахівців спеціалістів , сертифікованих експертів, працівників фабрики, що здійснюють розробку і впровадження нововведень в діяльність по поліпшенню якості .

У.Э.Демінг - відомий американський фахівець спеціаліст і учений в області статистичних методів аналізу різних способів поліпшення покращання якості вважає, що системні нововведення ефективніші як за масштабом дії на якість, так і по величині економічних результатів по поліпшенню якості.

Але нам здається, що на корпорації «Бісквит-Шоколад» найбільшу увагу слід приділяти функціональним нововведенням (випробування нових форм організації виробництва, нових технологій, найбільш повного застосування економічних чинників, методів вимірювання і контролю параметрів якості),тому що системні нововведення вимагають значних затрат і більшого відрізка часу. Але може настати момент коли системні нововведення займуть переважніше становище тобто якнайкращого результату можна досягти при оптимальному поєднанні можливостей спроможностей загальних спільних нововведень, що залежить від досвіду і мистецтва керівників і його помічників.

Аналіз всього нового і вироблення на цій підставі відповідних рекомендацій на користь поліпшення якості може бути і особливою цільовою функцією бюро управління якістю корпорації «Бісквит-Шоколад». У число службових обов'язків нових сучасних керівників тепер повинні включатися і такі:

Організація і керівництво розробкою, впровадженням і вдосконаленням систем якості.

Організація сертифікації систем якості.

Контроль за станом достатком і ефективністю системи.

Контроль за реалізацією плану розробки і впровадження нововведень в систему якості.

Таким чином, корпорація «Бісквит-Шоколад» планується досягнення не лише традиційних виробничо-господарських цілей, але і таких, які до донині вважалися за невідчутні і невимірні, рівень задоволення споживачів солодкою продукцією, позитивний діловий образ зображення компанії, престиж торгових марок кондитерської.

2.2 Структура корпорації «Бісквит-Шоколад»

Структуру інтегрованої системи управління корпорації «Бісквит-Шоколад» утворюють:

керівник корпорації «Бісквит-Шоколад»;

рада інтегрованої системи управління корпорації «Бісквит-Шоколад»;

група безпечності;

представник керівництва-керівник групи безпечності;

служба контролю і якості;

відділ збуту та реалізації;

дільниця реалізації готової продукції;

відділ постачання;

відділ головного технолога;

начальник виробництва;

фахівець відповідальний за інтегровану систему управління;

санітарний лікар.

Дія інтегрованої системи управління поширюється також на допоміжні служби, які забезпечують виробництво та постачання замовнику продукції.

секретаріат;

юрисконсульт;

відділ кадрів;

бухгалтерію;

відділ економіки;

адміністратора бази даних;

головного механіка;

цех по ремонту обладнання;

головного енергетика;

електроцех;

транспортну дільницю;

пункт медичного огляду;

До складу керівництва корпорації «Бісквит-Шоколад» входять:

заступник голови правління з загальних питань;

головний бухгалтер.

До ради інтегрованої системи управління корпорації «Бісквит-Шоколад» входять:

керівник корпорації «Бісквит-Шоколад»;

заступник керівника по збуту і торгівлі;

головний інженер (представник керівництва - керівник групи безпечності;

начальник виробництва;

начальник служби контролю і якості;

фахівець відповідальний за інтегровану систему управління.

Апеляційна комісія (в разі необхідності) створюється для розгляду апеляцій та формується у кожному конкретному випадку. Апеляція розглядається апеляційною комісією не пізніше одного місяця після її одержання.

Для розгляду апеляції комісія повинна мати апеляцію заявника. Заявник має право бути заслуханим на засіданні комісії. Апеляційна комісія розглядає спірні питання конфіденційно. Під час прийняття рішення мають бути присутні тільки члени комісії.

Політики у сфері якості та безпечності продукції

Керівництво корпорації «Бісквит-Шоколад» несе відповідальність за те, щоб політики в сфері якості та безпечності продукції:

відповідали призначенню та меті корпорації «Бісквит-Шоколад»;

визначали сферу застосування;

містили зобов'язання щодо задоволення вимог та постійного поліпшування результативності інтегрованої системи управління;

були основами для встановлення та перегляду цілей в сфері якості та безпечності продукції;

були поширеними та зрозумілими на всіх рівнях корпорації «Бісквит-Шоколад»;

критично аналізувались з погляду їх постійної придатності;

конкретно політика щодо безпечності продукції містила зобов'язання щодо постійної ідентифікації, оцінювання і контролювання ризиків, що мають відношення до безпечності продукції.

Задокументовані політики в сфері якості та безпечності продукції підписуються керівником корпорації «Бісквит-Шоколад». Політики та зобов'язання керівництва доводяться до кожного співробітника корпорації «Бісквит-Шоколад» шляхом:

обговорення положень політик на зборах підрозділів;

ознайомлення з політиками при прийомі на роботу;

розміщення в друкованому вигляді в адміністративних приміщеннях та в місцях, які забезпечують сприйняття інформації максимальним числом співробітників та клієнтів.

Політики в сфері якості та безпечності продукції аналізуються та переглядаються не рідше ніж один раз на рік, або при прийнятті рішення про їх актуальність продовжуються в існуючих редакціях на подальший термін, кількість яких не обмежена.

2.4 Інфраструктура

Корпорація «Бісквит-Шоколад» підтримує в належному стані і розвиває інфраструктуру, необхідну для ефективного функціонування: будівлі, технологічне обладнання, контрольно-вимірювальні прилади, транспортні засоби, інтелектуальну власність, засоби зв'язку. Також належать відповідно обладнані адміністративний та виробничий корпуси, додаткові виробничі приміщення, автомобільне господарство, складські приміщення для зберігання готової продукції та матеріалів.

Інфраструктурне забезпечення, поряд з іншим, орієнтоване на задоволення потреб персоналу та підвищення загальної культури виробництва. Корпорація «Бісквит-Шоколад» постійно аналізує ефективність використання інфраструктури з урахуванням розширення напрямків своєї діяльності, зміни нормативних вимог, побажань споживачів та пропозицій працівників корпорації «Бісквит-Шоколад» щодо удосконалення, за результатами обміну досвідом з іншими молокопереробними заводами та в інших обґрунтованих випадках.

3. «Розробляння методики щодо технології виробництва бісквитних продуктів. Вимірювання, аналіз і поліпшення за (ISO 9001:2009) на прикладі корпорації «Бісквит-Шоколад»

ISO (Міжнародна організація зі стандартизації) - це всесвітня федерація національних органів стандартизації (комітетів-членів ISO). Міжнародні стандарти розробляють, як правило, технічні комітети ISO. Кожний комітет-член, зацікавлений у предметній галузі діяльності, для якої було створено технічний комітет, має право бути представлений у цьому технічному комітеті. Міжнародні урядові та неурядові організації, 20які взаємодіють з ISO, також беруть участь у роботах. З усіх питань стандартизації в галузі електротехніки ISO тісно співпрацює з Міжнародною електротехнічною комісією (IEC).

Міжнародні стандарти готують згідно з правилами, викладеними в Директивах ISO/IEC, частина 2. [4]

Сімейство стандартів ISO 9000 (розглянемо ISO 9001:2009) представляє велику кількість процедур, пов'язаних з процесом і з продуктом, такі як документування, контроль процесу, вимірювання, аналіз і поліпшення які допомагають в задоволенні завдань проекту.

Розглянемо процедуру, що описана в розділі 8 ISO 9001:2009 „Вимірювання, аналіз і поліпшення”.

Загальні спільні положення становища

Організація повинна планувати і упроваджувати процес моніторингу, вимірювань, аналізу і поліпшення, необхідний для [3]:

а) доказу відповідності продукції;

б) забезпечення відповідності системі управління якістю;

в) постійного поліпшення результативності системи управління якістю.

Ця діяльність повинна включати визначення використовуваних методів, зокрема статистичних методів (розглянемо наприкінці на прикладі діаграми Ісікави), а також масштабу їх застосування.

Моніторинг і вимірювання

Задоволення замовника

Організація повинна відстежувати інформацію, що стосується сприйняття замовником рівня задоволення організацією його вимог, оскільки це є одним з показників функціонування системи управління якістю. Мають бути визначені методи отримання здобуття і використання цієї інформації.

Внутрішній аудит

Організація повинна проводити внутрішні аудити в заплановані інтервали часу для встановлення того, що система управління якістю:

а) відповідає запланованим заходам, вимогам справжнього теперішнього державного стандарту і вимогам до системи управління якістю, встановленою організацією;

б) ефективно запроваджувати і її підтримують.

Програму аудиту необхідно розробляти з урахуванням статусу і важливості процесів і ділянок, які підлягають аудиту, а також результатів попередніх аудитів. Мають бути визначені критерії, сфера застосування, періодичність і методи проведення аудиту. Вибір аудиторів і проведення аудитів повинні забезпечувати об'єктивність і неупередженість процесу аудиту. Аудитори не повинні проводити аудит своєї роботи.

Відповідальність і вимоги до планування і проведення аудитів, звітності про результати і веденню протоколів мають бути визначені в документованій методиці.

Керівництво, що відповідає за ділянку, аудит якої проводять, повинне забезпечити невідкладний супровід дій для усунення виявлених невідповідностей і їх причин. Діяльність по подальшому контролю повинна включати перевірку дій, що проводяться, і складання звіту про результати.

Моніторинг і вимірювання процесів

Організація повинна застосовувати належні методи моніторингу і, якщо це застосовно, проводити вимірювання процесів системи управління якістю. Ці методи повинні доводити здатність процесів досягати запланованих результатів. У разі не досягнення запланованих результатів по забезпеченню відповідності продукції необхідно виконати коректування і дії, що коректують, з потреби.

Моніторинг і вимірювання продукції

Організація повинна здійснювати моніторинг і вимірювання характеристик продукції для перевірки того, що вимоги до продукції задоволені. Це необхідно виконувати на відповідних етапах процесу випуску продукції відповідно до запланованих заходів.

Докази відповідності критеріям приймання необхідно документально оформляти і зберігати.

Випуск продукції і надання послуг не слід здійснювати до тих пір, поки не будуть задовільно виконані заплановані заходи, крім випадків, коли це дозволено відповідною повноважною особою і, у разі потреби, замовником.

Організація повинна здійснювати моніторинг і вимірювання характеристик продукції для перевірки того, що вимоги до продукції задоволені. Це необхідно виконувати на відповідних етапах процесу випуску продукції відповідно до запланованих заходів.

Докази відповідності критеріям приймання необхідно документально оформляти і зберігати. У протоколах необхідно вказувати осіб, які дають дозвіл на випуск продукції.

Випуск продукції і надання послуг не слід здійснювати до тих пір, поки не будуть задовільно виконані заплановані заходи, крім випадків, коли це дозволено відповідною повноважною особою і, у разі потреби, замовником.

Управління невідповідною продукцією

Організація повинна забезпечувати ідентифікацію продукції, яка не відповідає встановленим до неї вимогам, і управління нею з метою запобігання її ненавмисному використанню або постачанню. Управлінські дії, а також пов'язані з ними, відповідальність і повноваження по поводженню з невідповідною продукцією, мають бути визначені в документованій методиці.

По невідповідній продукції організація повинна виконати одну або декілька з вказаних дій:

а) вживання заходів по усуненню виявленої невідповідності;

б) видача дозволу на її використання і випуск або ухвалення прийняття відступу, санкціонованого відповідною повноважною особою обличчям і, у разі потреби, замовником;

в) вживання заходів по недопущенню її раніше передбаченого використання або вживання.

Характер вдача невідповідностей, а також будь-які виконані в подальшому дії, в т.ч. отримані дозволи на відступи, необхідно реєструвати.

Якщо невідповідна продукція була виправлена, то вона повинна пройти повторну перевірку на доведення відповідності вимогам.

Якщо невідповідна продукція була виявлена після її постачання або після початку її використання, організація повинна прийняти відповідні заходи по виявлених або потенційно можливих наслідках невідповідності.

Аналіз даних

Організація повинна визначити, збирати і аналізувати відповідні дані для доведення придатності і результативності системи управління якістю, а також для оцінки системи управління якістю з погляду можливості спроможності постійного поліпшення її результативності. Ці дані повинні містити результати моніторингу і вимірювань, а також дані з інших відповідних джерел.

Аналіз даних повинен надавати інформацію:

а) задоволеності замовника;

б) відповідності вимогам до продукції;

в) характеристиках і тенденції змін процесів і продукції, зокрема про можливість спроможність застережливих запобіжних дій;

г) постачальниках.

8.5 Поліпшення.

8.5.1 Постійне поліпшення.

Організація повинна постійно покращувати результативність системи управління якістю, застосовуючи політику і цілі в області якості, результати аудитів, аналіз даних, дії, що коректують і запобіжні , а також аналіз з боку керівництва.

Коригувальні дії.

Організація повинна виконувати дії для усунення причин невідповідностей з метою запобігання їх повторенню. Дії, що коректують, необхідно встановлювати відповідно до наслідків виявлених невідповідностей.

Має бути розроблена документована методика з метою встановлення вимог до:

а) аналізу невідповідностей (зокрема скарг замовників);

б) визначенню причин невідповідностей;

в) оцінці потреб в діях для забезпечення упевненості в тому, що невідповідності не повторяться;

г) визначенню і виконанню необхідних дій;

д) реєстрування результатів виконаних дій;

е) аналізування виконаних коригувальних дій.

Запобіжні дії.

Організація повинна визначити дії, які дозволяють усунути причини потенційних невідповідностей з метою запобігання їх виникненню.

Запобіжні дії необхідно встановлювати відповідно до наслідків потенційних проблем.

Має бути розроблена документована методика з метою встановлення вимог до:

а) визначенню потенційних невідповідностей і їх причин;

б) оцінці потреби в діях для запобігання виникненню невідповідностей;

в) визначенню і виконанню необхідних дій;

г) реєстрації результатів виконаних дій;

д) аналізу виконаних запобіжних дій.

Далі розглянемо діаграму Ісікави.

3.1 Побудова діаграми Ісікави

Діаграма Ісікави дозволяє виявити і згрупувати умови і чинники, що впливають на дану проблему, у нашому випадку на проблему якості продукту. За допомогою діаграми Ісикави можна вирішувати широкий спектр конструкторських, технологічних, технічних, економічних, організаційних і інших проблем.

Проблема, що вивчається, умовно зображається у вигляді прямої горизонтальної стрілки. Причини і чинники прямо і що побічно впливають на проблему, зображаються похилими стрілками. При аналізі повинні виявлятися і фіксуватися всі чинники, навіть ті, які здаються незначними, тому що ціль схеми - відшукати найбільш правильний і ефективний спосіб вирішення поставленої проблеми, а на практиці достатньо досить часто зустрічаються випадки, коли можна добитися добрих результатів шляхом усунення, на перший погляд неістотних причин.

Перед нами стоїть проблема - бездефектне, якісне виробництво на кондитерській корпорації «Бісквит-Шоколад» бісквитів. Використовуючи діаграму «причини- результати» ми можемо проаналізувати нашу проблему, виявити і згрупувати умови і чинники, що впливають на невпорядкованість системи управління якістю.



Рис. 1 Діаграма Ісікави для аналізу причин, що викликають появу невідповідностей готової продукції - бісквитів

Де:

Р - невідповідна продукція;

1- механічні властивості (наприклад, в'язкість тіста, що формується видовження , межа текучості);

- склад тіста заготовки (марки складальних частин: борошно, цукор-пісок, яєчний порошок, вода, сіль):

1.1.1 - борошно 1 готунку;

1.1.2 - борошно 2 готунку;

1.1.3 - яєчний порошок 1 готунку;

1.1.4 - яєчний порошок 2 готунку ;

- вміст розпушувачів;

- вміст клейковини у борошні;

- наявність поверхових дефектів;

- поглиблення від незмащених маслом поверхнів форми;

- поверхові дефекти відповідно до ТУ креслення:

2.2.1 - усадкові бульбашки;

2.2.2- раковини, що заформовують;

2.2.3- наплив тіста, що формується по внутрішньому контуру і по радіусу.

3. - Якість формувального оснащення.

3.1 - зрушення форм в межах ТУ;

3.2 - формові ухили, уклони ;

3.3 - виступ від зрізу задирки по лінії роз'єму форми.

4. - Формувальна обробка.

4.1- Вид використовуваного обладнання:

4.1.1 - просте формувальне обладнання;

4.1.2 - формувальний напівавтомат;

4.1.3 - формувальна лінія-автомат;

4.2 - якість формового обладнання;

4.3 - кваліфікація робітника .

За допомогою діаграми «причини-результат » були виявлені чинники фактори , які впливають на якість вироблення бісквитів на корпорації «Бісквит-Шоколад», на всіх стадіях технологічного процесу. Тобто отримана інформація, необхідна фахівцеві для ухвалення прийняття рішень, що управляють. На закінчення можна зробити висновок, що діаграма Ісикави є дуже ефективним засобом для виявлення чинників і причин що впливають на проблему, що є найбільш важливою для управління якістю продукції.

3.2 Самооцінювання організації корпорації «Бісквит-Шоколад»

Самооцінювання - це ретельно продумане оцінювання, результатом якого є думка чи судження щодо результативності та ефективності організації і довершеності системи управління якістю. Зазвичай, самооцінювання здійснює власне керівництво організації. Метою самооцінювання є надання організації рекомендацій, основаних на фактах, щодо сфер інвестування ресурсів із метою поліпшення її діяльності.

Самооцінювання може також бути корисним для вимірювання прогресу в досягненні цілей і для періодичного переоцінювання усталеної відповідності цих цілей.

Специфічні характеристики підходу до самооцінювання згідно з ISO 9004 дають змогу:

- застосовувати його до всієї чи до частини системи управління якістю або до будь-якого процесу;

- застосовувати його до всієї організації чи до частини;

- швидко впроваджувати його за допомогою внутрішніх ресурсів;

- доручати його реалізацію багатопрофільній команді або окремому працівнику організації, забезпеченому підтримкою з боку найвищого керівництва;

- формувати вхідні дані для процесу самооцінювання більш загальної системи управління;

- визначати та спрощувати установлення пріоритетів щодо поліпшення;

- сприяти досягненню досконалості системи управління якістю з наближенням до показників світового рівня.

Підхід до самооцінювання за ISO 9004 дає змогу оцінювати досконалість системи управління якістю згідно з кожним з основних розділів ISO 9004 за шкалою від 1 (відсутність формалізованої системи) до 5 (оптимальні показники) балів. Цей додаток містить рекомендації у вигляді типових питань, які може ставити організація для оцінювання своїх показників за кожним з основних розділів ISO 9004.

Іншою перевагою цього підходу є те, що він дає змогу використовувати результати постійного моніторингу для оцінювання досконалості організації.

Цей підхід до самооцінювання не замінює ні внутрішніх аудитів системи управління якістю, ні застосування чинних моделей премій якості.

Для проведення самоооцінки організації необхідно спочатку провести анкетування, таблиця 1.

Таблиця - 1 Анкета для початкової самооцінки

Принципи управління якістю	Рівень зрілості	Середня величина
1.Орієнтація на споживача (див. п.5.1) а) Чи ідентифікувала організація відповідні групи клієнтів або ринки для поліпшення фінансових і економічних вигід організації? b) Чи повністю організація розуміє потреби й очікування клієнта й відповідного ланцюга постачання і чи визначила необхідні ресурси для виконання цих вимог? с) Чи проводить організація вимірювання рівня задоволеності клієнтів і чи влагоджує проблеми, що виникають сумлінно та у встановлений термін? 2.Лідерство (див. п. 5.2) а) Чи розробляє та оголошує вище керівництво напрямок, політику, плани й іншу важливу інформацію, що стосується стабільності організації? b) Чи встановлює та оголошує вище керівництво ефективні фінансові й економічні цілі із забезпеченням необхідних ресурсів і зворотного зв'язку за інформацією? с) Чи створює вище керівництво обстановку, у якій персонал повністю залучений до досягнення цілей? 3. Залучення персоналу (див. п. 5.3) а) Чи вважаються співробітники на всіх рівнях важливим ресурсом організації, що може істотно впливати на досягнення фінансових і економічних вигод? b) Чи заохочується повне залучення для створення можливості підвищення компетенції, знання і навичок на благо організації в цілому? с) Чи прагне персонал працювати разом з іншими співробітниками, клієнтами, постачальниками і іншими зацікавленими сторонами? 4.Процесний підхід (див. 5.4) а) Чи здійснюється діяльність з управління, контролю за ресурсами та вихідними результатами у взаємозалежній формі? b) Чи виявляються можливості ключових дій або процесів через вимірювання й аналіз для поліпшення фінансових і економічних результатів? с) Чи забезпечує керівництво оцінку й/або пріоритетність ризиків і чи повідомляє про їхній потенційний вплив клієнтам, постачальникам та іншим зацікавленим сторонам? 5. Системний підхід до управління (див. п.5.5) а) Чи ефективно ідентифікуються, розуміються й управляються взаємозалежні процеси для створення системи, здатної реалізувати фінансові і економічні вигоди? b) Чи розглядаються можливості й обмеженість ресурсів і процесів з урахуванням взаємозалежності процесів? с) Чи використовується системний підхід для глобального використання специфічних процесів на користь системи? 6. Постійне поліпшення (див. п. 5.6.) а) Чи заохочує й підтримує вище керівництво постійне поліпшення задля досягнення фінансових та економічних вигод? b) Чи здійснює організація вимірювання і контроль на місці для відстеження і оцінювання фінансових і економічних вигод? с) Чи відзначає та визнає вище керівництво досягнення фінансових і економічних вигод? 7. Підхід до прийняття рішень на основі фактів (див. п. 5.7) а) Чи є рішення ефективними, заснованими на точному аналізі фактів і, за необхідності, урівноваженим інтуїтивним досвідом? b) Чи гарантує вище керівництво належний доступ до даних, інформації та інструментам, які дозволяють виконати ефективний аналіз? с) Чи гарантує вище керівництво, що рішення засновані на одержанні оптимальної додаткової вартості з виключенням поліпшень в одній сфері, які призводять до погіршень в іншій? 8. Взаємовигідні відносини з постачальниками ( див. п. 5.8) а) Чи існують ефективні процеси для оцінки, вибору й контролю постачальників і партнерів ланцюга постачання, для гарантії досягнення загальних фінансових і економічних вигод? b) Чи гарантує вище керівництво розвиток ефективних відносин із ключовими постачальниками і партнерами, що забезпечує баланс між короткостроковим виграшем і довгостроковими перспективами? с) Чи заохочується обмін планами на майбутнє й зворотній зв'язок між організацією та постачальниками/ ланцюгом постачальників для заохочення й досягнення взаємної вигоди?	4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 5 3 4 3 3 3 3 4 4 4 5 4 4	4 3.6 3.6 4.3 3.3 3 4 4.3

За отриманими результатами будується діаграма типу «RADAR». Далі, за пріоритетними напрямками процесу поліпшення діяльності організації є постійне поліпшення.

Для більш глибокого аналізу використовуємо «Анкету для всебічної самооцінки», саме для принципу «Постійне поліпшення».

Таблиця - 2 Анкета для всебічної інформації

Принцип управління якістю	Рівень зрілості	Коментарі і приклади
1.Постійне поліпшення Постійне поліпшення досягається за рахунок: послідовного застосування в масштабах компанії концепції, згідно з якою підтримується і стимулюється постійне поліпшення з метою отримання фінансових і економічних переваг для організації; забезпечення освоєння персоналом методів і засобів, що дозволяють їм досягти поліпшення продукції або процесів; ожен працівник чи робоча група організації має відповідні і скоординовані цілі, що дозволяє постійно збільшувати фінансові та економічні переваги; наявність ефективної системи вимірювання для контролю та оцінки постійного збільшення фінансових та економічних преваг; вибору та оцінки відповідних ідей щодо поліпшення, придатних для отримання фінансових та економічних переваг; визнання та привітання збільшення фінансових та економічних переваг.	3 4 5 4 4 4
Середня величина зрілості	4

Для удосконалення застосування принципу «Постійне поліпшення» використовуємо методологію PDCA.

Постійне поліпшення: «постійне поліпшення діяльності організації у цілому варто розглядати як її незмінну мету» (табл.3).

Таблиця 3 - Постійне поліпшення

Найбільш ефективним методом поліпшення діяльності організації є метод показаний в таблиці 4.

Таблиця - 4 Методи та інструменти

Назва	Назва мовою оригіналу	Пояснення
Бенчмаркінг	Benchmarking	Метод порівняння процесів та характеристик продукції й послуг організації з даними визначених лідерів з метою виявлення можливостей поліпшення.

В результаті самооцінювання визначено рівень зрілості 3 - це означає, що організація має часткову відповідність (приблизно 50%). Широко застосовується на практиці, але не в більшості сфер діяльності:

- наочні свідчення поліпшень;

- процесний підхід очевидний і є скоріше проактивним, ніж реактивним;

- виявлення корінних причин, супроводжуване деякими адекватними коригувальними діями й систематичним поліпшенням;

- є інформація про цілі та діяльність,що стосується цих цілей, окремі гарні тенденції до поліпшення;

- у цілому правильне адресування у сфері задоволеності зацікавлених сторін;

- свідчення стосовно звертання до теми з помірним успіхом, з деякими цілеспрямованими перевірками й діями;

- спорадичні свідчення явних поліпшень або вдосконалень, незважаючи

на численні дані про те, що до теми не зверталися в повному обсязі.

4. Економічна ефективність впровадження методики

4.1 Розрахунок трудомісткості розроблення методики

Згідно ДСТУ 4054-2001 загальну трудомісткість розроблення методики в людино-днях (л.-дн.) для організації-основного розробника обчислюється за формулою:

Т_р=Т₁+Т₂,

де Т₁ - трудомісткість розроблення НДР л.-дн.

Т₂ - трудомісткість розроблення власне інструкції, л.-дн.

Трудомісткість робіт та витрати на розроблення методики занесена в таблицю 5.

Таблиця 5 - Витрати на науково-дослідні роботи

Види робіт	Необхідна кваліфікація виконавців	Трудомісткість робіт, год	Оплата за годину, грн.*	Сума, грн.**
Теоретична		224
Огляд НД	Спеціаліст з якості	82	15,34	1257,88
Огляд періодичних видань	Спеціаліст з якості	78	15,34	1199,52
Робота в Internet	Працівник програмного забезпечення	67	25,0	1675,0
Консультативна		154
З викладачем кафедри	Старший викладач	76	30,0	2280,0
Із співробітниками ЦСМС	Провідний спеціаліст із стандартизації	78	35,0	2730,0
Проектна		105
Занесення методики в базу даних (БД)	Працівник програмного забезпечення	85	25,0	2125,0
Додаткова	Лаборант	20	6,81	136,0
Всього, грн				11403,4

Примітка*. Оплата за годину визначається за формулою:

О = ЗП/(22 ^х 8), де

ЗП - оклад виконавця роботи, грн.;

22 - кількість робочих днів у місяці;

8 - кількість годин у робочому дні.

Примітка**. Сума витрат визначається як добуток трудомісткості виконання робіт на оплату за годину.

Нарахування на соціально-економічні заходи ( соціальне страхування, фонд зайнятості, пенсійний фонд) становлять 38,11%.

Н_сез = 11403,4 ^х 0,3811 = 4345,83

Додаткові витрати:

УПВ = 11403,4 ^х 0,15 = 1710,51

Сума витрат на науково-дослідні роботи:

В_НДР = 11403,4+4345,83+1710,51 = 17459,74

Трудомісткість розроблення методики становить:

Т₁ = 224+154+105+20 = 503 л.-год.

Або Т₁=503/8=62,88

Т₂=Т_НД = К₂ ^х К₃ ^х (1+К₄) ^хТ_б2,

Де К₂ - коефіцієнт, що враховує кількість вихідних документів N_1, з яких комплектують методику (N₁=3).

К₃ - коефіцієнт, що враховує кількість мов N₂=2 ( українська, російська мова).

К₂ = 1+0,01 ^х N₁, К₂ = 1+0,01 ^х 3=1,03

К₃ = 1+0,01 ^х N₂, К₃ = 1+0,01 ^х 2=1,02

К₄ - коефіцієнт, що враховує кількість об'єктів в методиці. В даному випадку кількість об'єктів менше 500 і К₄ = 0.

Т_б2 - базовий норматив трудомісткості розроблення методики ( ДСТУ 4054-2001).

Т_б2 = 1710 л.-дн.

Згідно формули Т₂ = 1,03 ^х1,02 ^х(1+0) ^х1710 = 1796,52

Згідно формули Т_р = 62,88+1796,52 = 1859,4

Під час подання розробником замовнику погодженого сторонами остаточного проекту методики, окрім роздрукованого, ще й тексту у електронному вигляді, загальна трудомісткість розроблення цієї роботи збільшується на 4%.

Т_рз = 1859,4 ^х 1,04 = 1933,78 л.-дн.

4.2 Розрахунок собівартості науково-дослідних робіт

Витрати на матеріали складаються з витрат на канцелярію, ксерокопіювання, папір, користування бібліотекою, та інше і становлять 200,00 грн. Витрати на заробітну плату виконавців складають 11403,4.

Нарахування на соціально-економічні заходи складають 38,11 % від заробітної плати і становлять 4345,88 грн.

До додаткових витрат відносяться витрати на транспорт, телефон, пошту, інтернет і т.д. В сумі вони становлять 1710,51 грн.

Результати розрахунків собівартості науково-дослідних робіт приведені в таблиці 6.

Таблиця 6 - Спрощена калькуляція науково-дослідних робіт по розробці методики

№	Види витрат	Сума, грн.
1.	Матеріали	200,00
2.	Заробітна плата	11403,4
3.	Нарахування на соціально-економічні заходи	4345,88
4.	Додаткові витрати	1710,51
Собівартість науково-дослідних робіт	17659,8

4.3 Розрахунок економічного ефекту від розроблення методики

Економічний ефект від проведеної роботи визначається різницею між витратами на перегляд існуючих методики та розроблення інструкції.

Економічний ефект розраховується за формулою:

Е_ф = В_п - В_р,

Де В_п - витрати на перегляд існуючих методиик, грн..;

В_р - витрати на розроблення методики, грн..

Існують нормативні документи перегляд яких потребує значних витрат, які визначаються за формулою:

...