Формирование кадровой политики в современных организациях
Основные подходы к определению кадровой политики. Особенность этапов построения штата организации. Характеристика главных критериев отбора работников. Общие рекомендации по совершенствованию работы сотрудников. Формирование системы обучения персонала.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 06.11.2014 |
| Размер файла | 78,3 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
Введение
1. Теоретические аспекты кадровой политики организации
1.1 Основные подходы к определению кадровой политики
1.2 Формирование кадровой политики организации
2. Анализ кадровой политики в ООО « Риас»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Риас»
2.2 Анализ персонала компании
2.3 Анализ кадровой политики
3. Общие рекомендации по совершенствованию кадровой политики в ООО «Риас»
3.1 Общие рекомендации по совершенствованию кадровой политики
3.2 Формирование системы обучения персонала
3.3 Расчет эффективности предлагаемых мероприятий
Заключение
Список использованных источников
Приложения
Введение
Тема работы - «Формирование кадровой политики в современных организациях».
Актуальность темы. Работа посвящена сложной и, несомненно, значимой проблеме кадровой политики в организации. На сегодняшний день реализация кадровой политики не полностью сформирована и продолжает совершенствоваться и обновляться.
Современные быстро меняющиеся условия рынка заставляют менеджеров оперативно реагировать, внося коррективы в свою деятельность. Однако, это не возможно без постоянного совершенствования профессиональных навыков и личностных качеств управленцев и работников, что обуславливает необходимость постоянного непрерывного обучения, планирования, которое, во-первых, должно быть информационно насыщенно; во-вторых, должно представлять собой последовательность курсов, программ, взаимодополняющих и развивающих друг друга, т.е. определенную систему; в-третьих, должно основываться на сочетании традиционных методов обучения и новейших разработок; в-четвертых, должно позволять производить оценку эффективности материальных и временных затрат. Понимание ценности человеческого ресурса еще не пришло на предприятия. Даже прямые затраты на работников (зарплата и социальные пакеты) крайне невелики, в частности, затраты на оплату труда в структуре себестоимости составляют в среднем всего 22% и колеблются от 6 до 45%. Социальный пакет отсутствует на каждом третьем из обследованных предприятий Васильева О. От учета кадров к управлению персоналом // Управление персоналом 2007. - №8(162).
Анализируя данную проблему можно говорить о том, что от обеспеченности кадрами нашей экономики и, прежде всего, внепроизводственного сектора, от качества этих кадров во многом зависит социально-экономическое благополучие страны.
Цель курсовой работы состоит в изучении процесса формирования и развития кадровой политики организации.
Общие задачи этой курсовой работы заключаются в том, чтобы:
- рассмотреть основные подходы к определению кадровой политики;
- изучить этапы построения кадровой политики организации;
- предложить пути совершенствования кадровой политики организации.
1. Теоретические аспекты кадровой политики организации
1.1 Основные подходы к определению кадровой политики
Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составляющая часть стратегически ориентированной политики организации - её кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда Васильева О. От учета кадров к управлению персоналом // Управление персоналом 2007. - №8(162).
Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.
В широком смысле - это система правил и норм (которые должны быть осознанны и определённым образом сформулированы), приводящих человеческие ресурсы в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).
В узком смысле - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.
Успешная кадровая политика, прежде всего, основывается на систематическом учёте и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.
Происходят расширение и углубление функций управления рабочей силой всех категорий. Основное значение приобретают стратегические вопросы руководства персоналом, превращение его в целостную систему. В процессах управления персоналом появляется необходимость организации мышления и действий всех работников с учетом потребностей партнёров по рынку Ващенко В.П. О некоторых особенностях подготовки кадров малого предпринимательства в России // Наука и промышленность России, 2006. - №7.
Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами, как только администрированной работы. Возникла необходимость более широкого учёта мотивационных процессов.
Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общее положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены произвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в, части увольнения. Приём на работу сотрудников является компетенцией фирм и компаний.
Анализ существующей в конкретных организационных условиях кадровой политики, можно выделить два основания для их группировки.
Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.
Рассмотрим подробней каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.
Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако можно встретиться с ситуацией, в которой руководство организацией не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия принимает меры по локализации кризиса, ориентировано, на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле этого слова политика возникает именно тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на неё. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержится краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых программ.
Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с вешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинной активной политике.
Вторым основанием для дифференциации кадровых политик могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, её принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую Васильева О. От учета кадров к управлению персоналом // Управление персоналом 2007. - №8(162).
Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организаций. Такая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.
Таким образом, общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему Ващенко В.П. О некоторых особенностях подготовки кадров малого предпринимательства в России // Наука и промышленность России, 2006. - №7:
1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.
3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.
Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.
Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки Игнатьева Э.В. Типы кадровой политики:
1. Количественный и качественный состав персонала;
2. Уровень текучести кадров;
3. Гибкость проводимой политики;
4. Степень учета интересов работника / производства и т.д.
Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц не достигших 18-летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающий в центральном отделении или филиалах и т.п. Качественный состав в свою очередь организации обычно подразделяется на сотрудников с высшем, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.
Уровень текучести кадров - один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия.
Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.
Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.
Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.
Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.
1.2 Формирование кадровой политики организации
В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия -- обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.
Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов Вотякова И. Компетенция и мобильность персонала в условиях инновационного развития кадрового потенциала организации // Управление персоналом, 2008. - №4 (182).
- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
- организационно-штатная политика -- планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;
- информационная политика -- создание и поддержка системы движения кадровой информации;
- финансовая политика -- формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
- политика развития персонала -- обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
- оценка результатов деятельности -- анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).
Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.
Этап 1. Нормирование. Цель -- согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.
Этап 2. Программирование. Цель -- разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, -- представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух «единой семьи», нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.
Этап 3. Мониторинг персонала. Цель -- разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки Говердовская Е. Кадры решают всё! // Управление персоналом, 2006. - №11 (141).
Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.
В построении кадровой политики можно выделить 4 основные фазы:
- хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;
- стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и слабых сторон организации);
- управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);
- управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.
В зависимости от фазы построения, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.
Существуют такие стадии развития организации, на которых преимущественно реализуется стратегия Осипов К. Кадровое делопроизводство // Управление персоналом, 2007. - №19 (173).
- предпринимательская (стадия формирования);
- динамического роста (стадия интенсивного роста);
- прибыльности (стадия стабилизации);
- ликвидационная (стадия кризиса).
В зависимости от типа кадровой политики мероприятия будут иметь различный характер. В кадровых политиках открытого типа упор ставится на привлечение профессионалов со стороны, работу с внешней средой, а в кадровых политиках закрытого типа - на усиленную работу внутри организации, например проведение программ адаптации сотрудников; культивирование «философии фирмы»; разработка нетрадиционных способов найма.
Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.
Рассмотрев теоретические аспекты кадровой политики можно перейти к практическому рассмотрению кадровой политики организации, на примере ООО «Риас».
2. Анализ кадровой политики в ООО « Риас»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Риас»
Общество с ограниченной ответственностью «Риас» организовано в мае 2004 года. Основной вид деятельности предприятии - торговля строительными материалами. Компания осуществляет как розничную, так оптовую реализацию товара.
Юридический адрес компании: 690013, г.Владивосток, ул.Адмирала Кузнецова д.84 - 199.
В мае 2004 году при создании предприятия был открыт офис и два розничных торговых помещений. Компания закупала мелкими партиями у местных поставщиков строительные и отделочные материалы, а затем реализовывала их через торговые точки.
В 2005 году руководством компании было принято решение о налаживании внешнеэкономических связей. В результате большая часть товара стала приобретаться напрямую у зарубежных поставщиков. В основном из Китая. В связи с этим был открыт склад, так как для хранения больших объемов товара торговых помещений недостаточно.
В настоящее время ООО «Риас», на ряду с закупками на местном рынке у российских поставщиков, осуществляет внешнеэкономическую деятельность с Китаем. В будущем планируется налаживать отношения с поставщиками из Вьетнама, Ю. Кореи.
Согласно учредительным документам, учредителем ООО «Риас» является один человек. Уставный капитал предприятия составляет 10000 рублей, был внесен учредителем единовременно.
Цель компании - получение прибыли путем насыщения потребительского рынка товарами и услугами. Предметом деятельности предприятия является - розничная и оптовая торговля.
Рынок ремонтно-отделочных работ являет сегментом строительного рынка. К строительным организациям относятся все общестроительные и специализированные организации и другие организации, зарегистрированные кодом ОКВЭД 45.
Компании, осуществляющие деятельность на строительном рынке г.Владивостока можно классифицировать следующим образом: компании-застройщики; ремонтные компании; смешенные предприятия.
Для определения внешней среды компании, рассмотрим динамику строительных организаций на рынке г. Владивостока (табл. 2.1).
Таблица 2.1 - Основные показатели развития строительного рынка г. Владивостока в 2006-2010 гг.
|
Показатели |
2006 г. |
2007 г. |
2008 г. |
2009 г. |
2010 г. |
Темп роста, % |
|
|
Число строительных организаций, ед. |
1272,8 |
1766,4 |
1515,2 |
1665,6 |
1832,2 |
43,9 |
|
|
Среднесписочная численность работников, тыс. чел. |
37,3 |
35,3 |
30,4 |
30,2 |
33,3 |
- 10,7 |
|
|
Объем выполненных строительных работ, млн. руб. |
3786,1 |
9628,1 |
11809,3 |
15502,8 |
19533,5 |
415,9 |
|
|
Уровень рентабельности, в % |
4,2 |
2,7 |
2,4 |
4,3 |
3,4 |
- 19,0 |
Как показывают данные табл. 2.1, количество строительных организаций за период с 2006 по 2010 год выросло на 43,9%. Большое количество действующих предприятий характеризует высокую конкуренцию на рынке. Поэтому необходимо провести анализ конкурентов.
В таблице 2.2 приведены данные об основных конкурентах. Для анализа были выбраны только те, компании которые занимаются ремонтными и отделочными работами.
Для сравнительной характеристики были выбраны следующие компании: ООО «Декор-ДВ», ООО «Алмаз» и ООО «МИКС».
Таблица 2.2 - Сравнительные характеристики конкурентов
|
Показатели |
Конкуренты |
Замечания о ваших особенностях в сравнении с конкурентами |
|||
ООО«Декор-ДВ» |
ООО «Алмаз» |
ООО«МИКС» |
|||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
Занимаемая доля рынка, % |
3 |
2,6 |
1,5 |
1,5 |
|
|
Объем продаж, млн. руб. |
72 |
54 |
27 |
||
|
Широта продуктовой линии |
Широкий спектр |
Широкий спектр |
Узкий спектр |
Средний спектр |
|
|
Уровень цены, руб. |
|||||
|
Качество |
высокое |
высокое |
среднее |
среднее |
|
|
Надежность продукта |
да |
да |
нет |
да |
|
|
Индивидуальный подход к каждому клиенту |
нет |
нет |
есть |
есть |
|
|
Своевременность поставки |
да |
да |
нет |
да |
|
|
Эксклюзивность обслуживания |
да |
да |
нет |
Да |
|
|
Удобство в местоположении продавца |
нет |
нет |
нет |
Да |
|
|
Наличие инфраструктуры возле фирмы |
да |
нет |
нет |
да |
|
|
Стимулирование сбыта (потребителей) |
да |
нет |
нет |
да |
|
|
Гарантия (Замена товара) |
есть |
есть |
нет |
есть |
|
|
Доставка |
нет |
нет |
нет |
да |
|
|
Финансовое положение (рентабельность), % |
3,5 |
3,5 |
4,1 |
5 |
|
|
Уровень технологии |
высокий |
высокий |
низкий |
Средний |
|
|
Время деятельности предприятия, лет |
10 |
7 |
5 |
4 |
Таким образом, можно сказать, что география поставок реализуемого товара ООО «Риас» достаточно широка, а поставщики - лучшие в своей области производственные предприятия России, расположенные в крупных промышленных центрах европейской части страны и в Сибири. Также ООО «Риас» работает напрямую с поставщиками крупных зарубежных фирм (Philips, El-Bi и других).
2.2 Анализ персонала компании
В настоящее время в ООО «Риас» работает 20 человек. Организационная структура управления представлена на рисунке 1.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 2.1 - Организационная структура управления ООО «Риас»
По мнению руководства ООО «Риас», действующая организационная структура соответствует главной цели предприятия - получению прибыли и дает оптимальный экономический результат. В связи с этим можно сказать, что данная структура не требует преобразований.
Согласно схемы управление в ООО ««Риас» осуществляется под начальством генерального директора, который назначается на должность по представлению учредителей предприятия. Генеральный директор ООО «Риас» является главный юридическим лицом компании, действует от имени предприятия, представляет предприятие в суде.
Генеральный директор осуществляет текущее управление предприятием и вырабатывает стратегию его развития в соответствии с политикой Совета учредителей компании.
В подчинении у генерального директора находятся его заместитель и коммерческий директор. Каждый из них наделен ответственностью по определенному направлению функционирования предприятия.
Так, заместитель генерального директора осуществляет управление блоком доставки и складирования продукции. Он координирует работу декларанта и складского хозяйства, ответственен за охрану складов и офиса. Заместитель генерального директора отвечает за организацию логистического процесса на предприятии, а также осуществляет контроль за процессом таможенного оформления импортируемых товаров.
Декларант отвечает за своевременное оформление таможенных документов для прохождения таможенного контроля, а также их подачу в органы государственного контроля.
Кладовщик отвечает за сохранность товара на складах, обеспечивает правильное хранение, отгрузку товара. Осуществляет учет продукции на складах.
Коммерческий директор осуществляет управление блоком реализации (сбыта) продукции; формирует товарный ассортимент, заключает договора поставки. В его обязанности входит организация и кооперирование сбытовой деятельности предприятия. Также в его обязанности входит финансовый контроль деятельности предприятия. Он организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Коммерческий директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.
Непосредственно в подчинении у коммерческого директора ООО «Риас» находится бухгалтер, менеджеры по продажам и продавцы.
Менеджеры по продажам отвечают за сбытовую политику предприятия, поиск клиентов, закуп товаров, рекламную деятельность предприятия и контроль за процессом таможенного оформления импортируемых товаров.
Служба сбыта ООО «Риас» во главе с коммерческим директором изучает потенциальный рынок сбыта, определяет цену реализации, рекламирует свой товар и доставляет его в магазины.
Бухгалтер осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия, разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда, содействует движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.
Продавцы осуществляют розничную реализацию товара, учет товара в торговых помещениях, ведет кассовое обслуживание клиентов.
Грузчики обеспечивают погрузку и разгрузку товара на складах.
Все сотрудники предприятия, в том числе и сотрудники ООО «Риас» выполняют свою работу в соответствии с должностными инструкциями.
Компания ООО «Риас» разделена на несколько независимых линейных структурных подразделений, каждое из которых выполняет свои определенные функции.
Формирование заработной платы в ООО «Риас» осуществляется согласно тарифной сетки и законодательству по оплате труда. В дополнение к заработной плате ежеквартально начисляются премиальные следующим работникам:
- менеджеры по продажам;
- продавцы.
Средняя заработная плата работников в 2010 г. представлена в таблице 2.3.
Таблица 2.3 - Средняя заработная плата работников за 2010 год, (руб.)
|
Должность |
Категория персонала |
Количество сотрудников |
Заработная плата одного сотрудника (за месяц) |
|
|
Генеральный директор |
руководитель |
1 |
30000 |
|
|
Зам. генерального директора |
руководитель |
1 |
27000 |
|
|
Коммерческий директор |
руководитель |
1 |
27000 |
|
|
Бухгалтер |
специалист |
2 |
25000 |
|
|
Менеджер по продажам |
специалист |
6 |
20000 |
|
|
Менеджер по персоналу |
специалист |
1 |
20000 |
|
|
Декларант |
специалист |
2 |
20000 |
|
|
Продавец |
специалист |
2 |
18000 |
|
|
Кладовщик |
рабочий |
2 |
12000 |
|
|
Грузчик |
рабочий |
2 |
12000 |
|
|
Итого |
20 |
В таблице 2.4 приведены данные, характеризующие структуру управления и затраты на содержание аппарата управления.
Таблица 2.4 - Динамика численности персонала ООО «Риас» в 2008-2010 годы
|
Наименование специалистов |
2008 г |
2009 г |
2010 г |
||||
|
чел. |
в % |
чел. |
в % |
чел. |
в % |
||
|
Численность всего чел. |
13 |
100 |
18 |
100 |
20 |
100 |
|
|
руководителей |
3 |
23 |
3 |
16 |
3 |
15 |
|
|
специалистов |
9 |
69 |
14 |
78 |
13 |
65 |
|
|
рабочих |
1 |
8 |
3 |
6 |
4 |
20 |
Данные, приведенные в табл. 2.4 показывают, что удельный вес управленческого персонала в общей численности работников предприятия ООО «Риас» уменьшается, а удельный вес специалистов из года в год имеет нестабильную динамику.
Рациональное использование персонала - непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение планов.
Изменение структуры персонала представлено в таблице 2.5.
Таблица 2.5 - Структура численности работников ООО «Риас» за 2008- 2010 г.
|
Категория персонала |
2008 г |
2009 г |
2010 г |
Темп роста, % |
|
|
Всего по основной деятельности |
|||||
|
- руководители |
23 |
16 |
15 |
-34,7 |
|
|
- специалисты |
69 |
78 |
65 |
- 5,7 |
|
|
- рабочие |
8 |
6 |
20 |
150 |
|
|
Всего |
100 |
100 |
100 |
На основании приведенных данных в табл. 2.5, можно сделать вывод о том, что структура численности персонала ООО «Риас» за период с 2008-2010 г. претерпела некоторые изменения, так доля руководителей в численности работников основной деятельности снизилась на 34,7%, однозначно как и доля специалистов на 5,7%, при одновременном росте доли рабочих на 150%.
Для анализа движения рабочих кадров рассчитаем коэффициенты оборота по приему, выбытию, коэффициент текучести (таблица 2.6).
Таблица 2.6-Движение рабочей силы ООО «Риас» за 2009-2010 годы
|
Показатели |
2009 г |
2010 г |
Абсолютное отклонение |
Темп роста, % |
|
|
1. Состояло работников по списку на начало года |
13 |
18 |
5 |
38,4 |
|
|
2. Принято работников |
7 |
6 |
- 1 |
- 14,3 |
|
|
3. Уволено работников, в т.ч. |
2 |
4 |
2 |
100,0 |
|
|
3.1. По собственному желанию |
0 |
2 |
2 |
100,0 |
|
|
3.2. За нарушение трудовой дисциплины |
2 |
2 |
0 |
100,0 |
|
|
4. Состояло по списку на конец года |
18 |
20 |
2 |
11,1 |
|
|
Среднесписочная численность |
15,5 |
19,0 |
3,5 |
22,6 |
|
|
5. Коэффициент выбытия |
0,15 |
0,22 |
0,7 |
46,6 |
|
|
6. Коэффициент приема кадров |
0,53 |
0,33 |
- 0,2 |
- 37,7 |
|
|
7. Коэффициент стабильности кадров |
1,38 |
1,11 |
- 0,27 |
- 19,6 |
Коэффициент приема кадров:
Коэффициент выбытия:
Коэффициент стабильности кадров:
Как видим, согласно табл. 2.6, в 2010 году коэффициент текучести снизился на 0,27 и составил 19,6%. Данные свидетельствуют о закреплении кадров на предприятии, а также росте численности работающих.
2.3 Анализ кадровой политики
Все сотрудники ООО «Риас» подчиняются непосредственно генеральному директору компании, но подбором и устройством кадрового состава в ООО «Риас» занимается менеджер по персоналу.
Обязанности и полномочия сотрудников компании определяются должностными инструкциями ООО «Риас». Согласно этим документам, сотрудники должны своевременно и точно должны выполнять свои должностные обязанности, придерживаться устава и других регламентных документов общества.
В ООО «Риас» действует эффективная корпоративная политика, включающая в себя систему премирования и поощрения сотрудников. Премии являются поощрительными выплатами сотрудникам за достижение высоких результатов в трудовой деятельности.
Система управления персоналом ООО «Риас», регулируемая менеджером по персоналу, включает в себя ряд подсистем:
1) оформление документов при приеме на работу рабочих и служащих;
2) оформление документов при увольнении рабочих и служащих;
3) оформление и учет трудовых книжек;
4) оформление документов по учету движения кадров;
5) составление статистической отчетности по учету личного состава;
6) составление справок, участие в разработке планов и другие работы, выполняемые работниками по комплектованию и учету кадров;
7) работы по табельному учету;
8) адаптация персонала.
Рассмотрим, как осуществляются в ООО «Риас» основные функции по управлению персоналом.
Подбор и отбор кадров. Подбор персонала в ООО «Риас» заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений. Набор традиционно делится на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития. Источниками внешнего отбора являются: объявления в газетах, агентства по трудоустройству, специализированные консультационные фирмы.
При подборе персонала в ООО «Риас» используются следующие критерии отбора работника:
- высокая квалификация;
- личные качества;
- образование;
- профессиональные навыки;
- опыт предыдущей работы;
- совместимость с окружающими (личные качества).
Отбор работников для перемещений на вышестоящие должности, т.е. из собственного внутреннего источника, осуществляется на основе оценки их профессиональных знаний, умений и навыков.
Действующая в ООО «Риас» система материального стимулирования включает в себя следующие элементы: формы и системы оплаты труда. Для всех категорий работников применяется повременно - премиальная система оплаты труда. Документом, регламентирующим размер оплаты труда (оклада), является штатное расписание, которое разрабатывается ежегодно.
Положением об оплате труда руководителей и сотрудников ООО «Риас», штатным расписанием предусматривается сумма премий в размере 60% от основного оклада за выполнение всех требований, определенных должностными инструкциями. За допущенные упущения (по результатам контрольных проверок) уровень оплаты понижается до 20%. Таким образом, в размер должностного оклада заложена сумма премий.
Порядок выплаты заработной платы предусматривает выплату зарплаты раз в месяц, с возможностью выплаты внеплановых авансов.
В целях мотивирования работников к более производительному труду, руководством предусматривается поощрение работников за достижение высоких результатов по итогам года. Для руководства определяется сумма поощрительных выплат за положительные результаты труда всего коллектива. кадровый политика обучение персонал
Способы включения новых сотрудников в жизнь ООО «Риас» могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.
Распределение обязанностей между ними показаны в таблице 2.7:
Таблица 2.7 - Распределение обязанностей по адаптации персонала в ООО «Риас»
|
Функции и мероприятия по адаптации |
Обязанности |
||
|
Менеджера по персоналу |
Новатора (сотрудника, имеющего стаж работы более 3-х лет) |
||
|
Составление программы адаптации |
Выполняет |
Ассистирует |
|
|
Ознакомление новичков с компанией и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами |
Выполняет |
||
|
Объяснение задач и требований к работе |
Выполняет |
||
|
Введение работника в рабочую группу |
Выполняет |
Анализируя положительные моменты в управлении персоналом, необходимо указать и негативные стороны, влияющие на систему управления (табл. 2.8).
Таблица 2.8 - Недостатки системы управления персоналом в ООО «Риас»
|
Область |
Характеристика недостатка |
|
|
1. Структура системы |
Недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом; дублирование одних функций, недостаточное внимание другим |
|
|
2. Подбор персонала |
Большая трудоемкость при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточное внимание уделяется личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими |
|
|
3. Система обучения и развития персонала |
Не существует |
|
|
4. Система аттестации кадрового состава |
Не существует |
|
|
4. Мотивация труда |
Повременно-премиальная система оплаты (должностные оклады) выполняет уравнительную функцию. Данная система оплаты труда ориентирует работников на «внешний карьерный рост», выражающийся в получении вышестоящей должности и, собственно, более высокой зарплаты. В действительности, не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, - умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег |
Таким образом, в системе управления персоналом ООО «Риас» существует недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей, также недостаточное внимание уделяется личностным характеристикам, во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими. Особого внимания требует система обучения и развития персонала, так как ее нет в компании.
Кроме этого, проанализируем принципы формирования системы управления персоналом в компании (табл. 2.9).
Таблица 2.9 - Соблюдение принципов формирования кадровой политики в ООО «Риас»
|
Наименование принципа |
Содержание принципа |
||
|
Соответствие функций управления персоналом целями деятельности |
Выполняется. Функции управления персоналом изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями деятельности в налоговой сфере |
||
|
Оптимального соотношения управленческих ориентаций |
Не выполняется. ООО «Риас» недостаточно ориентирована на развитие персонала, в основном ориентирована на необходимое обеспечение трудового процесса персоналом (текущую деятельность) |
||
|
Потенциальных имитаций |
Выполняется. Временное выбытие отдельных работников не прерывает основной деятельности |
||
|
Экономичности |
Выполняется. Система управления персоналом не требует значительных затрат |
||
|
Прогрессивности |
Не выполняется. Требует внедрения более прогрессивных методов управления |
||
|
Перспективности |
Не выполняется. Так как эффективной системы управления персоналом, которая была бы ориентирована на развитие организации, не существует |
||
|
Комплексности |
Выполняется. Существующая система управления персоналом имеют достаточную комплексность |
||
|
Оперативности |
Выполняется. Принятие решений по управлению персоналом в организации в большинстве своем своевременно, оперативно |
||
|
Оптимальности |
Не выполняется |
||
|
Простоты |
Выполняется |
||
|
Научности |
Выполняется |
||
|
Иерархичности |
Не выполняется |
Принципы не выполняются, т.к. сама система управления персоналом как структурное подразделение отсутствует |
|
|
Автономности |
Не выполняется |
||
|
Многоаспектности |
Не выполняется |
||
|
Согласованности |
Не выполняется |
||
|
Устойчивости |
Не выполняется |
||
|
Прозрачности |
Выполняется. Несмотря на то, что система управления персоналом имеет ряд недостатков, она представляет собой концептуальное единство, содержит доступную терминологию, строится на единых этапах, функциях, фазах |
||
|
Комфортности |
Не выполняется. Существующая система управления персоналом не обеспечивает максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений. |
Таким образом, согласно табл. 2.9., в данной системе упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность действия системы управления персоналом - это так называемый «человеческий фактор». Менеджер по персоналу использует «технический» подход к возможностям развития организации, и, соответственно, к совершенствованию персонала. Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию); и применения контроля на всех этапах системы управления персоналом.
В процессе анализа и оценки кадровой политики в ООО «Риас» были выявлены следующие области её доработки: формирование системы обучения персонала и адаптации персонала. Данные структуры разработки рассмотрены в следующей главе.
3. Общие рекомендации по совершенствованию кадровой политики в ООО «Риас»
3.1 Общие рекомендации по совершенствованию кадровой политики
Разработка стратегии создания эффективного процесса механизма адаптации и обучения в ООО «Риас» должна осуществляться на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды компании в общем и системы управления персоналом в частности.
В результате анализа внешней и внутренней среды с помощью метода SWOT можно выявить сильные и слабые стороны ООО «Риас» в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать (табл. 3.1).
Таблица 3.1 - Анализ внешней и внутренней среды ООО «Риас»
|
Внешняя среда |
Внутренняя среда |
|
|
Возможности |
Сильные стороны |
|
|
1. Наличие лучшей стратегии в области кадровой политики. 2. Выгодное местонахождение организации. 3. Возможность привлечения большего числа кандидатов. 4. Высокое качество продукции. 5. Благоприятный имидж компании |
1. Развитая система управления персоналом. 2 Достаточные финансовые ресурсы, выделяемые на управление и развитие персонала. 3. Развитая система мотивирования к трудовой деятельности. 4. Наличие системы социальной защиты. 5. Хорошие условия труда. 6. Преимущества в уровне оплаты труда работников в сравнении с конкурентами |
|
|
Угрозы |
Слабые стороны |
|
|
1. Неблагоприятная социально-экономическая политика в стране. 2. Ухудшение системы социального обеспечения. 3. Невысокие позиции в области адаптации персонала. 4. Слабая учебно-производственная база для новичков |
1. Отсутствие стратегических установок в области персонала. 2. Недостаточно отработанная системы трудовой адаптации. 3. Отсутствие системы карьерного продвижения. 4. Низкий уровень обучения персонала внутри компании |
После составления конкретного списка слабых и сильных сторон организации в области персонала, а также угроз и возможностей необходимо установить связи между ними. Для этого составим матрицу SWOT, предложенную Томпсоном и Стриклендом (табл. 3.2).
Таблица 3.2 - Применение матрица Томпсона-Стрикленда в отношении управления персоналом в ООО «Риас»
|
Возможности |
Угрозы |
||
|
Сильные стороны |
Возможность привлечения большего числа кандидатов |
Достаточные финансовые ресурсы, выделяемые на управление и развитие персонала. |
|
|
Слабые стороны |
Невысокие позиции в области адаптации персонала. Слабая учебно-производственная база для новичков |
Недостаточно отработанная системы трудовой адаптации. Отсутствие системы карьерного продвижения. Низкий уровень обучения персонала внутри компании |
Согласно данной матрице, в компании необходимо:
1. Сформировать систему обучения персонала;
2. Улучшить систему трудовой адаптации персонала.
Рассматривая сущность успехов и неудач ООО «Риас», было определено, что причиной неудач в управлении персоналом часто лежат мотивы, прямо или косвенно относящиеся к адаптации работников на предприятии. Трудовая адаптация, стиль руководства, психологический климат в коллективе, сложившийся имидж ООО «Риас» влияют на производительность труда и, в конечном итоге, на конкурентоспособность продукции, на объём прибыли. Следовательно, менеджер по персоналу должен предвидеть последствия своих решений для внутриорганизационных взаимоотношений и для репутации предприятия.
В данной компании периодически возникают вакансии. Это естественно: кто-то увольняется, кого-то увольняют, кого-то переводят на другую работу. Одни сотрудники уходят, на их место приходят новые. Руководитель ООО «Риас» знает, что нельзя сразу ждать от нового человека высоких результатов. Для полноценной работы новому сотруднику нужно, прежде всего, адаптироваться к новым для него условиям труда, к новым требованиям, к коллективу, к своему рабочему месту и так далее. Только полностью адаптировавшись, сотрудник начинает работать с полной отдачей. Конечно, длительность процесса адаптации во многом зависит от таких факторов, как личные качества ...
Подобные документы
Содержание, задачи и принципы разработки кадровой политики; ее место в управлении персоналом. Определение проблем расстановки и удержания сотрудников на примере ОАО "АК "Транснефть", предложение путей социализации кадровой политики данной компании.
курсовая работа [981,3 K], добавлен 12.03.2011Понятие кадровой политики организации, ее содержание, основные цели и типы. Формирование кадровой политики. Механизмы эффективного управления и использования персонала на примере ООО Фирма "Фармкор". Оценка эффективности оптимизации кадровой политики.
курсовая работа [273,9 K], добавлен 03.03.2016Сущность и содержание кадровой политики, ее элементы и основные задачи. Содержание соответствующей стратегии управление персоналом, условия и принципы ее разработки. Анализ эффективности и рекомендации по совершенствованию кадровой политики предприятия.
курсовая работа [49,5 K], добавлен 12.09.2014Сущность, содержание, элементы и формирование кадровой политики организации. Характеристика кадрового потенциала и анализ основных элементов кадровой политики в ООО "Большой ремонт". Рекомендации по совершенствованию организационной культуры фирмы.
дипломная работа [1019,8 K], добавлен 30.10.2010Сущность и значение кадровой политики предприятия. Организационно-экономическая характеристика ООО "Атриум". Анализ использования трудовых ресурсов и элементов кадровой политики организации. Предложения по повышению эффективности обучения персонала.
дипломная работа [490,7 K], добавлен 28.05.2014Принципы формирования кадровой политики, характеристика ее видов. Анализ деятельности и кадровой политики организации ЗАО "Строй Комплект" г. Новокузнецк. Разработка рекомендаций по системе стимулирования персонала на основе проведенного анализа.
курсовая работа [67,6 K], добавлен 28.02.2017Установление информационной базы и практические рекомендации по совершенствованию кадровой политики Газопромыслового управления. Оценка действующей плановой системы предприятия ГПУ ООО "Газпром добыча Оренбург", разработка методики подбора персонала.
курсовая работа [579,1 K], добавлен 16.07.2011Понятие кадровой политики, её цели, виды и принципы проведения. Формирование и реализация кадровой политики. История, характеристика и анализ деятельности предприятия. Анализ и основные принципы кадровой политики, направления ее совершенствования.
курсовая работа [1,1 M], добавлен 09.04.2019Сущность, основные цели и задачи кадровой политики и стратегии управления персоналом. Роль кадровой политики в общей политике организации. Продвижение по служебной лестнице. Внутреннее совмещение должностей. Модернизация инструментария кадровой работы.
курсовая работа [58,0 K], добавлен 10.01.2015Типы кадровой политики и их классификация. Этапы построения кадровой политики. Условия разработки кадровой политики. Реализация современной кадровой политики. Кадровое планирование и оценка потребности в персонале. Мотивация сотрудников.
курсовая работа [53,6 K], добавлен 26.10.2006Понятие кадровой политики, ее сущность и особенности, цели и задачи в современной организации. Стили руководства и их влияние на кадровую политику. Типы кадровой политики и их отличительные черты. Принципы и этапы формирования кадровой политики.
дипломная работа [136,3 K], добавлен 20.02.2009Анализ эффективности механизма формирования кадровой политики организации и разработка мероприятий по его совершенствованию на примере ОАО "ИНТЕГРАЛ". Обоснование необходимости аттестации кадров на предприятии. Разработка адаптационной кадровой системы.
курсовая работа [404,4 K], добавлен 05.11.2014Основные виды кадровой политики, критерии ее оценки и принципы реализации. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики на ОАО "НИИТКД". Общая характеристика персонала предприятия. Экономическая и научная обоснованность кадровой политики.
курсовая работа [70,6 K], добавлен 09.06.2015Задачи формирования кадровой политики предприятия. Информационное обеспечение формирования кадровой политики предприятия. Положение об отделе кадров и социального развития. Мероприятия по повышению эффективности кадровой политики и мотивации персонала.
курсовая работа [579,3 K], добавлен 16.07.2011Место кадровой политики в системе управления персоналом, задачи и принципы ее формирования. Типы кадровой политики. Направления совершенствования кадровой политики ЗАО "Строй-Плюс". Управление персоналом как стратегическая функция менеджмента организации.
курсовая работа [439,7 K], добавлен 15.01.2014Типы кадровой политики и методы ее оценки. Методологические подходы к формированию кадровой политики. Анализ управления кадрами ГУП "Щекинская ЦРА № 87". Разработка мероприятий и рекомендаций по совершенствованию кадровой политики на предприятии.
дипломная работа [125,4 K], добавлен 19.06.2012Понятие и сущность кадровой политики. Формирование кадровой политики на туристском предприятии. Особенности кадровой политики ООО "Пегас-Новосибирск". Планирование работы с персоналом. Кадровый инкубатор как элемент совершенствования кадровой политики.
дипломная работа [3,8 M], добавлен 25.06.2012Этапы построения кадровой политики. Анализ проблем связанных с кадровой политикой организации. Кадровая политика в крупной организации России (на примере компании ЮКОС). Анализ кадровой политики в различных организациях страны и проблемы ее реализации.
курсовая работа [63,9 K], добавлен 27.05.2008Факторы и методологические подходы к формированию кадровой политики. Оценка деятельности персонала организации. Анализ кадровой политики и деятельности персонала банка в АО "Альянс Банк". Пути совершенствования кадровой политики в АО "Альянс банк".
дипломная работа [574,2 K], добавлен 02.12.2014Особенности управления персоналом в современных условиях. Содержание кадровой политики и ее роль в управлении персоналом организации. Основные направления реализации кадровой политики организации. Совершенствование процесса аттестации персонала.
дипломная работа [2,6 M], добавлен 16.08.2012
