Система персонала в ООО "Казаньсельмаш"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность темы дипломного проекта определяется тем, что кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Цель кадровой политики - это создание сплоченной, ответственной, высокоразвитой и высокопроизводительной рабочей силы. Необходимо создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения персоналу по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Без нужных специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить.

В условиях жесткой конкуренции организации необходима целенаправленная деятельность её руководящего состава и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации.

Управление персоналом призвано предоставить кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации.

Степень разработанности проблемы. Большой вклад в изучение данной проблемы внесли работы зарубежных авторов: М. Альберт, М. Мэскон, Ф. Хедоури, разработавшие принципы и концептуальные основы менеджмента как науки.

П. Вейл, Р. Рюттингер раскрыли понятие организационной культуры, Г.Десслер изучил проблемы по управлению персоналом на предприятиях, П.Дракер определил задачи менеджмента, Е. Молл выявил закономерности карьерного продвижения, расширения влияния управленческого прогрессивного и регрессивного развития; Я. Мэйланд рассмотрел проблему управления трудовым коллективом, Р. Уотерман определил главные составляющие эффективного стиля руководителей; в работах А. Рофе излагаются фундаментальные теоретические положения о труде и его роли в развитии человека и общества, раскрываются основные этапы развития науки о труде; Ф. Тильман расскрыл конфликты внутри организации.

Методологические проблемы формирования кадровой политики, управления нашли отражение в трудах таких российских авторов как Л.Аверченко, Н. Беляцкого, А. Деркача, А. Егоршина, О. Ефремова, П. Журавлева, А. Кибановой, А. Мартиросяна, Е. Маслова, З. Румянцевой, И. Скопылатова, И. Соломина, В. Спивака, В. Травина, М.Удальцовой, Э. Уткина. . и ряда других ученых и специалистов.

Вместе с тем в литературе недостаточно освещена проблема управления персоналом на предприятиях машностроения, чем и обуславливается актуальность темы.

Целью дипломного проекта является разработка рекомендаций по совершенствованию сисмы формирования и развития персонала в ООО «Казаньсельмаш».

задачи дипломного проекта:

- изучить теоретических основы формирования и развития персонала;

- рассмотреть особенности управления персоналом в ООО «Казаньсельмаш»;

- выявить проблемы в системе управления персоналом данной организации;

- определить пути совершенствования действующей системы управления организацией;

- разработать методику проведения аттестации кадров в ООО «Казаньсельмаш»

Объектом исследования является система формирования и развития персонала в ООО «Казаньсельмаш».

Предметом исследования выступает специфика процесса формирования и развития персонала в организации.

Теоретико - методологическую основу дипломного проекта составили теория управления персоналом и системный подход, в соответствии с которыми кадровый менеджмент рассматривается как комплексная система управления персоналом на предприятии. Системный подход позволяет комплексно оценить управленческую деятельность на предприятии на уровне конкретных характеристик. Применение системного подхода позволяет проанализировать наилучшим способом любую ситуацию в пределах отдельно взятой системы.

Эмпирическая база исследования включает в себя:

- законодательные акты

- документы и материалы организации в ООО «Казаньсельмаш».

- результаты собственного социологического исследования, проведенного методом экспертного опроса руководителя отдела кадров организации.

Научная новизна исследования:

Обобщение теоретического опыта по проблеме управления формированием и развитием персонала предприятий машиностроения. Практическая значимость полученных результатов. Практическое значение разработанных методических положений и рекомендаций по совершенствованию формирования и развития персонала в ООО «Казаньсельмаш» состоит в возможности их использования при разработке и реализации программ по формированию кадровой политики в аналогичных организациях. Результаты работы могут быть также использованы при организации повышения квалификации управленческих кадров и оценке их профессионализма

Структура работы. Дипломный проект состоит из введения, трех глав, паспорта дипломного проекта, заключения, списка литературы и приложений. персонал кадр аттестация управление

Глава 1. Теоретико-методологические основы исследования управления формированием и развитием персонала

1.1 Формирование кадрового состава

Кадровое планирование персонала определяется как «процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время». По другому определению, планирование персонала - это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних и внешних, имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки» Кибанова, А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2000. - С.139.. Отечественные специалисты в области кадрового планирования используют такую формулировку - «кадровое планирование - направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалифицированной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием».

Процесс кадрового планирования включает в себя три этапа:

1) оценка наличных ресурсов;

2) оценка будущих потребностей;

3) разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации начинается с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. При создании нового завода, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности - это цель, программа - средство её достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. Для того чтобы нанять соответствующих работников, необходимо в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.

Существует несколько методов анализа содержания работы. Первый метод заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Второй метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору персонала. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова- М.: Гардарике, 2005. - С.237..

Сущность набора персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: Учебное пособие / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесъко. - Минск: Экоперспектива, 2000. -С.123. . Учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.

Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Одним из методов является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу друзей и знакомых. Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания Деркач, А.А. Стратегия подбора и формирование управленческой команды / А.А. Деркач, И.В. Калинин. - М.: Изд-во РАГС, 2007.- С.201..

Обращает на себя внимание крайне низкая оценка эффективности работы с Государственной службой занятости. Возможно, это происходит потому, что изначально ориентированная на обслуживание промышленных предприятий, ГСЗ не успевает приспособиться к быстро изменяющимся потребностям новых предпринимательских структур, которым требуется персонал с иными характеристиками и качествами.

Безусловным лидером по поставке на рынок труда молодых, энергичных, грамотных и амбициозных сотрудников, не обремененных комплексом «рабочего и служащего социалистического предприятия» являются учебные заведения. Кроме этого сотрудничество с ними не требует высоких затрат. Наиболее явным недостатком работы с учебными заведениями, по оценкам респондентов, являются большие временные затраты. Но их можно снизить, привлекая возможных кандидатов на вакансию уже на стадии прохождения студентами производственной практики и написания ими курсовых и дипломных работ по заказу компании.

На этапе отбора персонала при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К четырем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе персонала, относятся испытания, анкетирование, собеседования и центры оценки.

Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Анкеты, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в анкете о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 1998г.-С.142..

Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования.

Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо. Есть у интервьюэров и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Технология отбора может быть построена по принципу поиска соответствия способностей и требований деятельности, а может быть построена по принципу определения наличия психологических противопоказаний к данному виду деятельности. Названные технологии будут отличаться объемом применяемых методик, временем тестирования, ответственностью за принимаемые решения. Наиболее сложным является обоснование отказа в приеме на работу по психологическим или психофизиологическим основаниям с опорой на прогноз поведения, возможной эффективности деятельности и особенностей межличностных отношений кандидата. Обоснование отказа требует отработки правил формулировок, т.к. обычное заключение «вы не прошли психологического отбора» может вызвать чувство протеста со стороны кандидата и психологически повлиять на дальнейшие поиски работы.

Можно обозначить следующие задачи в рамках проблемы отбора персонала:

1. Усовершенствование процедур собеседования. Наполнение конкретным содержанием технологии собеседования в зависимости от профессии или должностного уровня.

2. Отработка правил описания результатов собеседования и представления заключений.

3. Разработка пакетов тестовых заданий для отбора персонала на конкретные специальности и должностные уровни.

Определение заработной платы. Важное значение для оценки качества трудовой жизни имеет вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией.

Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удовлетворительностью получаемым вознаграждением Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 1998г.-С.174..

Хорошей работа, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению. Она направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности Экономика торгового предприятия: Учеб. пособие для уч-ся проф. лицеев и училищ /Авт. сост. М.Н.Греховодова. Ростов н/Д.: Феникс, 2001. - С.107..

Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы, которые раньше называли «мелкими привилегиями». Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди - льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники - немедленным получением наличных денег.

1.2 Развитие трудовых ресурсов

Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию потребностей организации в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.

Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям. Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерей для организации. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что в конечном счете ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма.

Профессиональная ориентация - это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявления способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности. Работа по профориентации имеет своей целью оказание помощи молодым людям и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке труда Кибанова, А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2000. -С.215..

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки.

Социальная адаптация является первым шагом на пути повышения производительности труда нового работника. Человек в жизни адаптируется буквально ко всему и от того, насколько быстро и легко пройдет этот период, настолько большая отдача сил, энергии и интеллекта будет от человека.

Встречается еще ряд руководителей, допускающих одну большую ошибку. Они считают, что работник обязан сам уметь приспосабливаться, и никто не должен ему в этом помогать. А вот то насколько быстро работник войдет в коллектив и изучит фронт своей работы, говорит о его особенностях и о том, будет он работать в фирме или же он здесь только на время подбора более подходящего кандидата.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

Адаптационный период, как правило, имеет длительный срок, и его главную задачу можно сформулировать, как налаживание системы взаимосвязей и взаимозависимостей индивида (новичка) с новой для него материально-социальной средой, в которой ему предстоит реализовывать себя как специалисту и личности в течение длительного времени.

Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации заботятся об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2000. - С..39.. Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность, или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение - это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиях профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1. Для обучения необходима мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.

3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

4. Обучаемые должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.

Изменение среды бизнеса и применяемых стратегий заставляет компании постоянно развивать способности. Капиталы приходят и уходят, технологии изменяются и исчезают. Остаются только люди, и именно от них зависит рост капиталов и эффективное использование технологий. Следовательно, постоянное развитие и совершенствование навыков, умений, способностей, знаний сотрудников становится необходимым условием воспроизводства и расширения бизнеса.

Оценку результатов деятельности можно представить как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятия корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому в организации. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе, является хорошим способом признания выдающегося исполнения работы. Однако, при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать более способных, эффективно исполняющих обязанности на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает, не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться Егоршин, А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов / А.П.Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2007. - С.598..

Мотивационные функции. Для руководителя очень важно знать мотивацию работников и уметь эффективно управлять ею с целью повышения производительности и качества трудовой деятельности. Люди значительно различаются по степени выраженности разных потребностей и мотивов. Кроме того, потребности постоянно меняются в зависимости от большого количества факторов. Исходя из этого, актуальным является создание системы оценки и формирования мотивации трудовой деятельности работников предприятия, в которой система оплаты труда займет свое место в качестве одного из средств побуждения к работе. Данная система представляется особенно важной в условиях дефицита финансовых средств, поскольку позволяет максимально эффективно использовать человеческие ресурсы.

Система оценки и формирования мотивации должна включать в себя следующие компоненты:

1) мониторинг реальной мотивации трудовой деятельности работников различных подразделений;

2) оценка внутренних и внешних факторов мотивации трудовой деятельности;

3) определение влияния трудовой мотивации на различные показатели трудовой деятельности;

4) разработка и внедрение мероприятий, направленных на повышения мотивации трудовой деятельности у удовлетворенности работой различных групп сотрудников;

5) определение принципов и оптимизация системы оплаты труда с целью повышения трудовой мотивации.

6) оценка и контроль эффективности управления мотивацией работников.

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Подготовка руководящих кадров: продвижение по службе. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации Егоршин, А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов / А.П.Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2001.- С.213.. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе.

Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе.

Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как «серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию, как организации, так и личности». Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. По мнению авторов публикаций и исследователей, работающих в этой области, результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

Таким образом можно сделать вывод, что формирование кадрового состава организации и развитие трудовых ресурсов играет важную роль, потому что включает в себя: кадровое планирование, набор и отбор персонала, определение зарплаты и льгот, профориентацию и адаптацию, обучение, оценку трудовой деятельности, подготовку руководящих кадров, управление продвижением по службе.



Глава 2. Кадровая политика в ООО «КАЗАНЬСЕЛЬМАШ»

2.1 Организационная структура и направления деятельности ООО «Казаньсельмаш»

Общество с ограниченной ответственностью «Казаньсельмаш» является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства РФ. Первая редакция Устава общества утверждена решением общества и зарегистрирована «10» ноября 2007 г. Общество создано без ограничения срока его деятельности Устав ООО «Казаньсельмаш», 2008..

Место нахождения общества: Республика Татарстан, г. Казань Переулок Дорожный (Малые Клыки), д. 11

Цель и предмет деятельности ООО «Казаньсельмаш»:

Целью общества является извлечение прибыли.

Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных ФЗ.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется ФЗ, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

- производство, реализация машин и оборудования для сельского хозяйства, а так же их ремонт и тех обслуживание;

-строительные, монтажные, ремонтные отделочные и реставрационные работы, а так же подготовка строительного участка;

- управление эксплуатацией жилого и нежилого фондов;

- организация и эксплуатация станций автосервиса, приобретение новых и бывших в употреблении запчастей и автомобилей и их реализация;

- оптовая и розничная торговля авто деталями, узлами и принадлежностями

- реализация моторного топлива;

- транспортные услуги, в том числе предоставление транспорта и гаражей в аренду, перевозка людей и грузов;

- оптовая и розничная торговля фармацевтическими и медицинскими товарами, изделиями медицинской техники и ортопедическими изделиями;

- оказание услуг в сфере общественного питания;

- покупка продажа и обмен объектов недвижимости, земельных участков, сдача внаем, риэлторская деятельность;

- бартерные операции;

- юридические услуги;

- инвесторская деятельность;

- заключение любых договоров на закупку, продажу, сдача в аренду, страхование, перевозку, хранение, выполнение поручений и посреднеческих услуг в отношении любого вида имущества и любых видов имущественных прав и обязанностей;

- оптовая и розничная продажа средствами мобильной связи и комплектующими;

- разработка конструкторско- технологической документации, изготовление нестандартного оборудования;

- оказание рекламных услуг использованием всех видов массовой информации;

- сотрудничество с товарно- сырьевыми биржами, оказание брокерских услуг.

- осуществление операций в области обмена лицензиями, ноу- хау, инжиниринга;

- торговля нефтью и нефтепродуктами;

- торговля горюче смазочными материалами;

-закупка и переработка цветных, черных металлов, и их сплавов и лома;

- экспорт черных, и цветных металлов;

- экспорт леса и лесоматериалов;

- благотворительная деятельность;

- лизинговый услуги;

- полиграфическая деятельность;

- организация инвестирования свободных денежных средств предприятий организаций и граждан;

- внешнеэкономическая деятельность в порядке, определенном действующим законодательством;

-заключение любых договоров на закупку, продажу, сдачу в аренду, страхование, перевозку, хранение в отношении любого вида имущества и любых видов имущественных прав на условиях, определенных действующим законодательством.

Экономический и маркетинговый анализ ситуации на рынке, проведённый отделом маркетинга предприятия выявил перспективные направления сотрудничества с коллективными хозяйствами и организациями южных регионов России, а также с Белоруссией и Украиной.

Основные средства представляют совокупность материально-вещественных ценностей, действующих в натуральной форме в течение длительного времени. Основные средства отражаются в бухгалтерском учете по первоначальной стоимости, которая состоит из фактических затрат на их приобретение, сооружение и изготовление, включая расходы по доставке, монтажу и установке. По состоянию на 1 января 2009г. на балансе ООО «Казаньсельмаш» числится основных средств на сумму 14 403 825 руб.

Анализ экономических показателей деятельности ООО «Казаньсельмаш» за 2007-2009 г. приведен в таблице 1. На основе данных показателей можно сделать вывод о значительном росте расходов ООО «Казаньсельмаш», увеличению налогообложения, в первую очередь косвенного, и значительному снижению прибыли, полученной благодаря внереализационным доходам. Все это говорит об ухудшении деятельности и основных показателей ООО «Казаньсельмаш».

Таблица 1 - Анализ финансовой деятельности ООО «Казаньсельмаш»

№	Показатель	2007	2008	2009
1	Выручка, тыс.руб	980087	1202139	1350112
2	Себестоимость, тыс.руб	580583	780579	888060
3	Прибыль, тыс.руб (п.1 - п.2.)	400004	421560	462052
4	Рентабельность, %. (п.3*100/п.2.)	68,89	54	52,02

На основании таблицы 1. построин график изменения показателей деятельности ООО «Казаньсельмаш».

Рис.1. Динамика основных показателей рентабельности организаии за 2007-2009 гг.



Рис. 2. Динамика рентабельности за 2007-2009 гг.

Ниже представлена структура управления ООО «Казаньсельмаш» Устав ООО «Казаньсельмаш», 2008.

Рис. 3. Организационная структура управления ООО «Казаньсельмаш»

ООО «Казаньсельмаш» являясь небольшим предприятием, обладает хорошими кадрами и имеет реальные шансы на решение своих проблем: рост объемов продаж, снижение себестоимости, соответственно, увеличение прибыли и рентабельности.

Рассматривая материальное стимулирование в ООО «Казаньсельмаш», следует отметить, что, безусловно, рост зарплаты связан со стажем и производительностью работы сотрудников на предприятии. Однако следует отметить, что рост зарплаты происходит медленно. Это отражается на эффективности работы и обострению ситуации.

Основном достоинством материального стимулирования персонала является получение персоналом части прибылы, который в ООО «Казаньсельмаш» выступает в двух формах:

1) доля от суммы вложенных средств;

2) доля от полученной прибыли в результате внесения и реализации рационализаторского предложения, достаточной выгодной сделки и т.д.

Основная часть заработной платы начисляется за фактически отработанное время или фактически выполненную работу по тарифным ставкам, должностным окладам. Согласно Приказу Минтруда РСФСР от 22.11.1990 №2 «Об утверждении инструкции о порядке выплаты заработной платы». Приказом директора организации утверждена тарифная ставка 1-го разряда, на основании которой начисляется зарплата.

На предприятии используется повременная оплата труда, то есть оплата производится за определенное количество отработанного времени независимо от количества выполненных работ. Заработок рабочих определяется в зависимости от оклада.

Право на отпуск работникам предприятия предоставляется по истечении 11 месяцев непрерывной работы на предприятии. За работником, находящимся в отпуске, сохраняют его средний заработок.

2.2 Анализ практики привлечения персонала в организации

Руководство ООО «Казаньсельмаш» придерживается открытой кадровой стратегии, которая предусматривает:

- раскрытость предприятия для потенциальных сотрудников на любом уровне;

- применения традиционного набора персонала на все должности с рынка труда при наличии у кандидата необходимой квалификации;

- использование кадровой процедуры, позволяющей удерживать квалификационный персонал.

Разработка элементов кадровой стратегии в соответствии с принятой кадровой политикой связана с построением системы кадровых процедур и мероприятий, закрепленных в документах, формах с учетом состояния общества и планируемых изменений. Существенным параметром, оказывающим влияние на разработку кадровых мероприятий, являются инструменты и способы воздействия на персонал. Процедура соотнесения кадровых мероприятий с кадровой системой позволяет сформировать бюджет расходов на персонал. С учетом открытой кадровой стратегии в ООО «Казаньсельмаш» планируются следующие кадровые мероприятия (См. табл.3):

Таблица. 3 - Кадровые мероприятия

Стратегия общества (тип)	Уровень планирования
	Долгосрочный (стратегический)	Среднесрочный (управленческий)	Краткосрочный (оперативный)
Открытый тип кадровой стратегии
Предпринимательская	Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования об предприятии. Формирование требований к кандидатам	Поиск перспективных людей и проектов. Создание банка кандидатов на работу на предприятие, проведение конкурсов. Установление контактов с кадровыми агентствами и центрами занятости.	Отбор менеджеров и специалистов под проекты

Планированием кадровых мероприятий занимается начальник отдела кадров. Он возглавляет работу по обеспечению организации кадрами служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств.

Начальник отдела кадров осуществляет руководство разработкой перспективных и годовых планов комплектования организации персоналом с учётом перспектив его развития, изменением состава работающих в связи с внедрением новой техники и технологии, механизацией и автоматизацией технологических процессов, а также открытием новых объектов и направлений деятельности. Участвует в работе по прогнозированию и определению потребности в кадрах на основе планов экономического и социального развития организации. Принимает граждан по вопросам найма, увольнения, перевода. Контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях организации. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов в соответствии с полученной в учебном заведении специальностью, совместно с руководителями подразделений осуществляет проведение их стажировки. Систематически используя методов сравнения, экспертно-аналитического, контрольных вопросов изучает деловые качества и другие индивидуальные особенности специалистов организации с целью подбора кадров на замещение руководящих должностей и создания резерва на выдвижение, осуществляет контроль за его обновлением и пополнением, способствует формированию состава кадров руководителей из утвержденного резерва. Участвует в организации повышения квалификации специалистов, зачисленных в резерв, и подготовке их к работе на руководящих должностях. Принимает участие в аттестации, в разработке мероприятий по реализации рекомендаций аттестационных комиссий, определяет круг специалистов, подлежащих очередной и повторной аттестации, обеспечивает подготовку необходимых документов. Начальник отдела кадров организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами директора предприятия либо одного из заместителей директора, учет личного состава, выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности сотрудников, хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам, а также подготовку материалов для представления сотрудников к поощрениям и награждениям. Начальник отдела кадров контролирует исполнение руководителями подразделений постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами, принимает меры по совершенствованию форм и методов работы с кадрами, по обобщенно и распространению передового опыта в этой области. Изучает и обобщает итоги работы с кадрами, анализирует причины текучести, прогулов и других нарушений трудовой дисциплины, подготавливает предложения по устранению выявленных недостатков, закреплению кадров, принимает меры по трудоустройству высвобождаемых сотрудников, осуществляет связь с другими организациями по вопросам подбора кадров. Организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением сотрудниками правил внутреннего трудового распорядка, разрабатывает мероприятия по улучшению трудовой дисциплины, снижению потерь рабочего времени, контролирует их выполнение. Обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами.

Руководство ООО «Казаньсельмаш» придерживается подходов к персоналу как к ресурсу, что предусматривает:

- индивидуальный подход ко всем работникам в пределах совмещения интересов организации и работника;

- осознание организацией проблемы квалифицированного персонала на рынке труда;

- квалифицированный персонал не «бесплатный капитал»: за поиск, сохранение персонала необходимо платить;

- появление стратегического измерения в управлении персоналом.

Исходя из вышеперечисленного организация обеспечивает:

- привлечение лучшей по качеству рабочей силы;

- непрерывное обучение персонала;

- создание условий труда и корпоративной культуры, позволяющих реализовать потенциал работника;

- признание вклада организации в развитие профессионализма работника.

На предприятии определены общие подходы к деятельности по набору и управлению персоналом:

1. Планирование трудовых ресурсов в ООО «Казаньсельмаш» базируется на основе:

анализа состава и использования рабочей силы;

контроля и оценки деятельности;

оценки потребности в персонале;

прогноза потребности в рабочей силе;

прогноза рынка рабочей силы;

определения проблем в области трудовых ресурсов в обществе;

регулярных исследований рынка труда;

разработке программы развития трудовых ресурсов.

Это проявляется в заполнении соответствующих отчетов по труду и их анализе для принятия решений по количеству и структуре кадров.

2. Обеспечение кадрами в ООО «Казаньсельмаш» базируется на основе:

обеспечения подразделений рабочей силой в соответствии с производственными планами;

использования процедур подбора кадров в соответствии с ключевыми корпоративными компетенциями; готовностью использования персонала из других регионов (городов, стран);

отбора и расстановки персонала, основанных на анализе его квалификации и перспектив продвижения (роста) в организации;

связей с организациями, работающими на рынке труда, и образовательными учреждениями.

3. Система адаптации персонала (организация труда и отношения с работниками) в ООО «Казаньсельмаш» базируется на основе:

гибкости в системе организации труда (совмещение профессий, использование коллективных форм организации труда, вертикальная и горизонтальная мобильность);

делегирования полномочий от начальника подчиненным;

существования устойчивых коммуникационных систем, охватывающих всех работников;

развития корпоративных систем общения персонала путем организации совместных культурных мероприятий;

существования процедур управления конфликтами, закрепленных в трудовом соглашении;

широкого использования децентрализованных официальных процедур переговоров и соглашений.

4. Мотивационная система (вознаграждение работников) в ООО «Казаньсельмаш» базируется на основе:

системы учета индивидуальных и групповых результатов труда;

использования объективных методов оценки результатов труда;

поощрения выполнения новых и значительно измененных функций и работ;

выполнения задач в соответствии с ежегодным планированием работ;

формирования мотивационного потенциала работника на производительный труд.

5. Система развития персонала (развитие работников) в ООО «Казаньсельмаш» базируется на основе:

расширения компетентности работника и его карьерного роста;

оценки работы персонала линейными руководителями и системы обучения на рабочих местах;

индивидуальных карьерных планов (личностного и служебного продвижения) всех работников;

обучения и профессионального развития работников.

Прием и отбор персонала на работу в ООО «Казаньсельмаш» идет на основании рекомендаций сотрудников отделов, а также по результатам запросов центра занятости и кадровых агентств. Основным критерием оценки работников является их трудовая деятельность, образование, они должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать и нести ответственность.

Осуществляя набор персонала, начальник отдела кадров совместно с директором предприятия или его заместителем решает ряд общих задач и прежде всего, определяет оптимальную численность персонала. Не должно быть как недостатка численности работающих, последствиями которых являются срывы производственных программ, ошибки в работе, производственный травматизм, конфликтная, напряженная ситуация в коллективе, так и ее избытка, который вызывает увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высокопроизводительном труде, отток квалифицированных работников.

...