Стратегическое планирование

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Суть стратегического планирования и прогнозирования в деятельности предприятия состоит в том, что, с одной стороны, существует чёткое, так называемое «формальное», стратегическое планирование. С другой стороны, - структура управления фирмой, системы и механизмы взаимодействия её отдельных звеньев построены так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для победы в конкуренции и создание управленческого инструментария для превращения этих стратегий в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике. Разработка и применение методологии и конкретных форм стратегического планирования и прогнозирования не есть результат лишь эволюции теории и методов управления. Их возникновение вызвано глубокими объективными причинами, вытекающими из изменения характера внешней и внутренней сред деятельности фирм.

Стратегическое планирование и прогнозирование является чрезвычайно важным для фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий своего развития. В условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, также, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой отдельной фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многих факторов. И в то же время, есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить об обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления, что очень важно в условиях развивающегося кризиса экономики.

Построение системы стратегического планирования и прогнозирования неразрывно связано с совершенствованием её организационной структуры. Структуры создаются для более мобильного управления организацией под конкретные стратегические цели. Построение структуры начинается, как и построение стратегического плана, с анализа внешней и внутренней сред. В широком смысле задача построения структуры организации состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает стратегическим целям и задачам организации, а также воздействующим на неё внутренним и внешним факторам. Наилучшая структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией стратегических целей, проектирование структуры должно основываться на стратегических планах организации.

Хотя структура организации и базируется на её стратегии, она не является самой стратегией. Это можно объяснить тем, что с течением времени стратегии меняются, а это, в свою очередь, требует изменения в организационных структурах и, в целом, в эффективном организационном развитии фирмы.



1. ИДЕИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ

1.1 Цели и роль стратегического планирования и прогнозирования в деятельности предприятия

Идеи стратегического планирования и прогнозирования являются ярким проявлением «тихой управленческой революции», которая началась в американской экономике на рубеже 80-х годов. Обнаружив неспособность своих менеджеров справиться с нарастающими трудностями во внешней среде в самый затяжной за весь послевоенный период экономический кризис, американские корпорации столкнулись с кризисом управляемости своих хозяйственных систем. Поиски выхода из него осуществлялись не только на путях повышения квалификации управленческих кадров, но и за счёт перехода к новой «управленческой парадигме», под которой понимается система взглядов, вытекающих из основополагающих идей научных результатов ряда крупных учёных и определяющих стержень мышления основной массы исследователей и менеджеров-практиков.

Суть «новой парадигмы» состоит в том, что успех фирмы определяется прежде всего рациональной организацией производства, снижением издержек за счёт выявления внутрипроизводственных резервов, повышением производительности труда и эффективности использования всех видов ресурсов. Новая парадигма основана на системном и ситуационном подходах к управлению. Корпорация рассматривается прежде всего как открытая система; главные предпосылки успешной деятельности фирмы отыскиваются не только внутри, а и вне её, т.е. успех связывается с тем, насколько удачно фирма приспосабливается к внешнему окружению - научно-техническому, экономическому, социальному, политическому и т.п. Сумеет ли фирма вовремя распознать угрозы для её существования, будет ли устойчива к «ударам судьбы», не упустит ли возможности, возникающие в её среде, сможет ли она извлечь максимум выгоды из этих возможностей - вот главные критерии эффективности всей системы управления, по отношению к которым внутренняя рациональность организации производства и управления всё же отходит на второй план. Из такого мышления логично вытекает ситуационный подход к управлению, согласно которому всё внутрифирменное построение системы управления есть не что иное, как ответ на различные по своей природе воздействия со стороны внешней среды фирмы и некоторых других её организационных характеристик. Организационные механизмы приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых стратегических решений больше, чем к контролю уже принятых. Следует также подчеркнуть, что фирма, агрессивно действующая в своей среде, новаторская в научно-техническом отношении, ориентированная на качество, а не на количество выпускаемой продукции, адаптированная по внутреннему строению своих управленческих систем, всё в большей степени зависит от человеческого фактора. Поэтому другая важная черта стратегического менеджмента - это концепция фирмы как социальной системы. Не только характер стратегий, тип организационных структур, процедур планирования и контроля, но и стиль руководства, квалификация людей, их поведение, реакция на новшества и изменения должны постоянно анализироваться и совершенствоваться при построении организационных систем управления. В рамках «новой парадигмы» особенно важное значение придаётся факторам организационной культуры - установившимся в организации ценностям, индивидуальным и групповым нормам поведения, установкам, типам взаимодействий и т.д. Для внедрения методов стратегического менеджмента исключительно важную роль играет характер воззрений персонала - его стремления либо к стабилизации достигнутого, либо к радикальным новшествам; враждебное, нейтральное или полное энтузиазма отношение к переменам; готовность к риску, поиск его или, наоборот, всяческое устранение; ориентация на прожитый опыт или на творческое освоение будущего и т.п. Реализация управленческих новшеств, особенно такого, как стратегический менеджмент, связанного с переориентацией всего мышления с внутрипроизводственных на внешние проблемы фирмы, требуется огромная целенаправленная работа по преодолению сопротивления изменениям формированию новой организационной культуры. Сегодняшним менеджерам приходится думать о положении, в котором находится компания, о влиянии, которое на неё оказывают меняющиеся условия. Они вынуждены анализировать внешнюю среду достаточно тщательно, чтобы знать, когда вносить изменения в стратегию. Они должны быть достаточно хорошо знакомы с деятельностью компании, чтобы знать, какие изменения вносить в стратегию. Другими словами, стратегическое управление является фундаментом к управлению всей компанией.

Преимуществами стратегического мышления, имеющего первостепенное значение, и осознанного стратегического управления являются: обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: «что мы стараемся делать и чего добиваемся?»; необходимость менеджеров более чётко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающее тенденции; возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты; возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией; создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующим тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации.

Ещё одно преимущество, заключающееся в поощрении активного управления, а не в простом реагировании на внешние факторы, приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать ключом к улучшению результатов деятельности компании в долгосрочном плане. Из истории бизнеса известно, что высоких результатов добивались обычно компании инициативные и ведущие, а не те, которые просто реагировали на изменившиеся условия или защищались. Преуспевающие компании предпринимают стратегические наступления для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества, а затем используют свою долю рынка, чтобы достичь превосходных финансовых результатов. Энергичное выполнение творческой, неординарной стратегии может вывести фирму на ведущие позиции, обеспечивая продвижение её товаров или услуг до тех пор, пока они не станут стандартом в данной отрасли. Стратегия, в свою очередь, распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегия - это план управления фирмой, направленный на укрепление её позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Менеджеры разрабатывают стратегии, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться компания, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия. План управления фирмой охватывает все основные функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Каждому отведена определённая роль в этой стратегии. Сделать стратегический выбор - это означает связать бизнес - решения и конкурентоспособные действия, собранные по всей компании в единый узел. Это единство действий и подходов будет отражать текущую стратегию. Новые действия и подходы, находящиеся на обсуждении, покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии. Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает долгосрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкурентные деловые позиции. Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что делает менеджер, мало найдется того, что в значительной степени влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес - подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов. Действительно, удачная стратегия и её умелая реализация являются главными признаками совершенного управления. Для того чтобы компания приобрела максимальный потенциал, менеджеры должны совмещать хорошую разработку стратегии с удачным её осуществлением. Чем лучше продумана стратегия и чем более умело она выполнена, тем больше у компании шансов на сильную позицию. Блестящее выполнение стратегии - это не только проверенный рецепт успеха в бизнесе, но и лучшая проверка на совершенное управление. Следующие пять компонентов определяют понятие стратегического менеджмента:

1) определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений её развития, т.е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития;

2) превращение общих целей в конкретные направления работы;

3) умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей.

4) эффективная реализация выбранной стратегии;

5) оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в её осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей;

В первую очередь менеджеру необходимо стратегически обдумать сферу деятельности фирмы. Всё это должно сопровождаться разработкой концепции долгосрочного развития фирмы. Именно то, что видится менеджеру относительно места компании на рынке, и является стратегическим видением. Развивая миссию и стратегическое видение, менеджер знакомит сотрудников со смыслом цели и убедительно объясняет направление будущего развития. Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным планам работы, с помощью которых можно достичь успеха. Заданная цель заключает в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определённые усилия и организованные действия. Стремление перейти от существующего положения к желаемому заставляет фирму быть более изобретательной, улучшать свои финансовые показатели и деловую репутацию, что потребует сосредоточения всех возможностей фирмы. Сложные, но достижимые цели помогают компании защититься от обольщения достигнутыми результатами, колебаний, внутрифирменного беспорядка и обеспечивают сбалансированность в работе фирмы.

Планируемые цели могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными. Первые направлены на немедленное получение желаемых результатов, вторые - заставляют задуматься над тем, что необходимо предпринять сейчас, чтобы укрепить положение фирмы и улучшить показатели работы в долгосрочной перспективе. Как правило, когда предстоит выбор между достижением долгосрочных или краткосрочных целей, преимущество должны иметь долгосрочные цели.

Каждый руководитель должен поставить перед собой определённую цель. Каждое подразделение фирмы должно иметь отдельные задачи для достижения общей цели компании. Когда общая цель фирмы разбита на несколько конкретных задач для каждого подразделения и нижестоящие менеджеры ответственны за их выполнение, появляется общая заинтересованность в результатах работы. В идеале фирма должна представлять собой единую команду, где каждое подразделение делает всё возможное для достижения результатов в своей сфере, тем самым помогая компании выполнить поставленные перед ней задачи и реализовать стратегическое видение. Стратегические цели компании обычно направлены на укрепление конкурентных позиций компании на рынке. Они предполагают увеличение таких показателей, как объём прибыли, отдача от инвестиций, приток наличности, размеры займов и дивидендов и т.д. Стратегические цели относятся к конкурентоспособности фирмы и направлены на обеспечение более высоких темпов роста, чем в среднем по отрасли, на увеличение доли рынка, на улучшение качества продукции и предоставляемых услуг по сравнению с конкурентами, на достижение низкого уровня издержек, на улучшение репутации фирмы. Проникновение на зарубежные рынки, использование передовых технологий и развитие различных возможностей роста также являются стратегическими целями. Таким образом, при определении целей надо иметь в виду не только достижение хороших финансовых показателей, но и долгосрочное развитие бизнеса и действия по усилению конкурентоспособности фирмы. Реализуя стратегию фирмы, менеджер сталкивается с проблемой, как достичь намеченных результатов в условиях внутрифирменной ситуации и её перспектив. Цели - это результаты, а стратегия означает их достижение. Действительно, стратегия - это инструмент менеджера для выполнения определённых задач, как стратегических так и финансовых. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только чётко представляя положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, менеджер может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов, потому что неправильная оценка ситуации повышает риск неверной разработки стратегических действий.

Стратегия компании, как правило, состоит из продуманных целенаправленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу. Стратегия - это не только то, что менеджер старательно продумал заранее и намерен предпринять для осуществления какого-либо грандиозного стратегического плана. Обстановка постоянно изменятся, будь то важное открытие в области технологии, успешный вывод конкурентом на рынок нового товара, новая государственная регламентация и политика, расширение интересов покупателей в той или иной области и т.д. Всегда остается определённая степень неуверенности в будущем, и менеджер не может предусмотреть все стратегические действия заранее и следовать этим намеченным маршрутом, не внося изменений. Таким образом, стратегия компании состоит из запланированных действий (намеченная стратегия) и необходимых поправок в случае неопределённых обстоятельств (незапланированные стратегические решения). Следовательно, стратегию следует рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым достижениям промышленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы. Задача составления стратегии включает в себя разработку плана действий или намеченной стратегии и их адаптация к изменяющейся ситуации. Текущая стратегия компании составляется менеджером с учётом событий, происходящих как внутри, так и за пределами фирмы.

1.2 Выбор стратегии

Для разработки стратегии необходимо иметь талант предпринимателя и стратегический образ мышления. Менеджер должен постараться, чтобы его стратегия в максимальной степени учитывала события, происходящие за пределами фирмы, в частности изменение вкусов покупателей, последние действия конкурентов, возможности и опасности рынка, только что появившиеся новые условия ведения бизнеса. Стратегия компании сможет адекватно реагировать на изменения внешней среды только в том случае, если менеджер проявит свой предпринимательский талант, изучая рыночные тенденции, беседуя с клиентами, увеличивая конкурентоспособность фирмы, направляя деятельность фирмы в зависимости от ситуации. Таким образом, умение разрабатывать стратегии напрямую зависит от предпринимательского таланта. Одно не может существовать без другого. Хорошим барометром предпринимательских навыков менеджера является его реакция на новые стратегические возможности, то, как он воспринимает инновации других компаний, его действия по улучшению работы организации. Менеджеры берут на себя определённую долю риска и инициируют кардинально новые стратегии. В отличие от них те, кто придерживается стратегии «изнутри», боятся риска, плохо реагируют на какие-либо изменения, слишком уверенные в своей формуле надеются избежать всех ошибок, которые, по их мнению, совершают первопроходцы. Подобные менеджеры предпочитают минимальные изменения стратегии глобальным стратегическим преобразованиям. Стратегия компании будет адекватно отражать тенденцию рынка и предпочтение клиентов только в том случае, если менеджеры всей компании, разрабатывающие стратегию, обладают предпринимательским талантом, стремятся максимально удовлетворить требования клиентов и добиться значительных конкурентных преимуществ на рынке. Корректировка стратегии компании вначале в одном отделе или функциональной области, а затем в другой, вполне нормальна. Иногда небольшие изменения в стратегии просто необходимы. Когда конкуренты делают значительный шаг вперед, когда осуществляется технологический прорыв или возникает кризис, менеджеры вынуждены вносить изменения в стратегию. Так как стратегические шаги и новые подходы являются необходимой частью любого бизнеса, стратегия формируется постепенно, а затем реформируется, когда число изменений начинает увеличиваться, т.е. количество должно перейти в качество. Текущая стратегия типично представляет собой некую смесь подходов должностных лиц компании, новых действий и потенциальных шагов в стадии планирования.

За исключением кризисных ситуаций, при которых многие стратегические шаги зачастую делаются быстро (формирование новой стратегии осуществляется практически на следующий день), и начинаний компании в других сферах деятельности (когда стратегия существует в форме планов и намерений), ключевые элементы стратегии обычно появляются на свет совершенно разрозненно по мере развития компании. Редко стратегия компаний настолько хорошо продумана и составлена на долгосрочную перспективу, что может реально выдержать проверку временем. Даже лучшие бизнес-планы должны предусматривать приспособление к изменяющимся условиям рынка, запросам клиента и его предпочтениям, стратегическому маневрированию конкурентов, возникающим новым возможностям и опасениям, непредвиденным событиям. Необходим постоянный свежий взгляд на то, как улучшить стратегию.

Вот почему разработка стратегии - динамический процесс, и менеджер должен переоценивать ситуацию регулярно, пересматривая и обновляя стратегию, когда необходимо. Однако, когда ситуация изменяется настолько быстро и фундаментально, что бизнес-план отстаёт от неё каждые несколько месяцев, именно менеджеры виноваты в слабом стратегическом анализе и планировании. Небольшие изменения стратегии необходимы от случая к случаю, особенно в кризисных ситуациях, но они не могут осуществляться слишком часто без возникновения организационной путаницы и определённого отрицательного эффекта. Хорошо продуманная стратегия обычно живет несколько лет, требуя лишь незначительных изменений для приспособления стратегии к изменяющимся условиям. В мире бизнеса у фирм имеется большая степень свободы выбора стратегии. Они могут диверсифицировать свою деятельность в различных пределах: в широком и узком смыслах, в связанные или несвязанные отрасли, посредством создания совместных предприятий и приобретения других компаний, стратегических альянсов или открытия новых направлений деятельности. Даже когда компания принимает решение сконцентрироваться на одном виде деятельности, существующие рыночные условия обычно предлагают достаточно, чтобы избежать точного копирования стратегий конкурентов. Задача реализации стратегии состоит в понимании того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала и были соблюдены намеченные сроки её исполнения. Другими словами, искусство здесь состоит в правильной оценке действий по определению места стратегии, её профессионального исполнения и получения хороших результатов. Работа по реализации стратегии первоначально относится к сфере административных задач, которая включает в себя следующие основные моменты:

- создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

- управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;

- определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию стратегии;

- мотивацию служащих для более эффективной работы; при необходимости видоизменение их обязанностей и характера работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

- увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов;

- создание благоприятной атмосферы внутри компании для успешного выполнения намеченной цели;

- создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании условия для ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;

- использование самого передового опыта для постоянного улучшения работы;

- обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

Цель руководства состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Качество разработки системы определяет качество реализации стратегии. Наиболее важные зависимости - между стратегией и организационными способностями, между стратегией и размером вознаграждения, между стратегией и внутренней политикой, обеспечивающей проведение работ, между стратегией и корпоративной культурой (последнее возникает на основе существующих у сотрудников ценностей и убеждений, корпоративного подхода к управлению персоналом, устоявшихся взглядов, производственного опыта и образа мышления).

Соответствие между организацией работы внутри компании и тем, что позволяет эффективно реализовать стратегию, делает компанию единым целым перед началом осуществления своих планов. Задача осуществления стратегии является наиболее сложной и трудоёмкой частью стратегического управления. Эта задача проходит практически через все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений компании. Конкретное осуществление стратегии начинается с тщательного анализа того, что компания должна сделать иначе и лучше для успешного выполнения стратегического плана. Как необходимо изменить внутреннюю политику, чтобы эффективно осуществлять стратегию компании, зависит от степени стратегических изменений и от того, насколько отклоняется внутренняя политика от требований стратегии и как хорошо стратегия согласуется с существующей корпоративной культурой. Как только необходимые изменения и соответствующие действия обозначены, менеджеры должны контролировать все аспекты выполнения стратегии, а также оказывать достаточное давление для превращения намеченных целей в конкретные результаты. В зависимости от объёма внутренних изменений для полного выполнения стратегии может потребоваться от нескольких месяцев до нескольких лет.

Каждая из задач стратегического управления требует постоянного анализа и решения: продолжать ли работу в заданном направлении или вносить изменения. Менеджер не может позволить себе отвлечься от стратегических задач. В процессе стратегического управления ничто не является окончательным и все предварительные действия претерпевают изменения в зависимости от трансформации окружающей среды или появления новых возможностей, способных улучшить стратегию. Стратегический менеджмент - процесс, находящийся в постоянном движении. Изменение обстановки как внутри организации, так и вне её, или все вместе требует соответствующих коррективов стратегии, поэтому процесс стратегического управления представляет собой замкнутый цикл.

1.3 Методика стратегического планирования

В системе стратегического менеджмента, в обеспечении нормального функционирования коммерческих фирм особое место занимает планирование. Разрабатываемые прогнозы, программы и планы являются важнейшими инструментами реализации политики соответствующих субъектов управления. Анализ содержания основных функций менеджмента позволяет сделать вывод о том, что подготовка и принятие управленческого решения означает, прежде всего, практическую работу по постановке целей, задач, которые преследует субъект управления, и разработку мер, обеспечивающих их достижение. По своему содержанию такая деятельность и есть не что иное, как планирование. Аргументами в пользу такого утверждения является тот факт, что с неё начинается процесс управления и появляется управленческое решение, по поводу реализации которого в последующем и становится возможной сама управленческая деятельность. Кроме того, от качества работы по подготовке управленческих решений, т.е. планирования, зависит и качество самих этих решений, а следовательно, предопределяется успех или неуспех всей управленческой деятельности. И, наконец, управленческое решение, являясь конечным результатом процесса планирования, связывает прошлое с будущим через настоящее и обеспечивает непрерывное протекание всех управляемых, регулируемых процессов. Поскольку планирование есть органически неразрывный структурный элемент управления, часть его важнейшей функции, то вполне обоснованно говорить о том, что планирование - центральное звено в системе менеджмента. Следовательно, планирование можно определить также как специфическую форму общественной практики людей, являющуюся одной из функций управления - приоритетной, состоящей в подготовке различных вариантов управленческих решений в виде прогнозов, проектов, программ и планов, обосновании их оптимальности, обеспечении возможности выполнения и проверки их выполнения. В свою очередь, стратегическое планирование представляет собой особый вид практической деятельности людей - плановой работы, состоящей в разработке стратегических решений, предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. Стратегическое планирование заняло основное место в планирующей деятельности фирмы примерно три десятилетия назад, придя на смену долгосрочному планированию.

Долгосрочное планирование, которое бизнес начал применять в 50-х годах нашего столетия, оказалось большим шагом вперед, оно дало возможность фирме расширить горизонт своего взгляда на будущее, связать текущую деятельность с более масштабными задачами. В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы становится более объёмным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т.д. Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного - его вариативность, разработка альтернативных версий развития будущего фирмы. В процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач

В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Сегодня, наряду с формальными, количественными методами, стратегическое планирование использует творческий, интуитивный подход.

Стратегическому планированию присущи следующие характерные черты:

- устремленность в среднесрочную и дальнесрочную перспективы;

- ориентация на решение ключевых, определяющих для планируемой системы целей, от достижения которых зависит её выживание, социально-экономический прогресс;

- органическая увязка намеченных целей с объёмом и структурой ресурсов, требующихся для их достижения, причем как наличных, так и тех, которые будут созданы в планируемой перспективе;

- учёт воздействия на планируемый объект многочисленных внешних факторов, оказывающих на него позитивное или негативное влияние, и разработка мероприятий в максимальной степени ослабляющих их негативное влияние, либо нейтрализующих их действие, либо использующих позитивное влияние этих факторов для успешного решения стратегических задач планируемой системы;

- адаптивный характер, то есть способность предвидеть изменения внешней и внутренней среды планируемого объекта и приспособить к ним процесс его функционирования.

Система методологии стратегического планирования позволяет получить ответ на следующие принципиально важные вопросы:

- каковы цели развития соответствующего объекта стратегического планирования;

- какой должна быть последовательность процесса разработки управленческих решений;

- какими должны быть сами стратегические прогнозы, программы и планы и каким требованиям они должны удовлетворять;

- какие методологические подходы к решению каких проблем стратегического планирования следует использовать;

- с помощью какой системы показателей и методов можно обеспечить оптимизацию стратегических планов.

Решение любых проблем управления, а, следовательно, и стратегического планирования, имеет определённую логику. Под логикой стратегического планирования понимают упорядоченную последовательность, взаимосогласованность и обоснованность процедур, связанных с решением любой проблемы стратегического планирования, а также определение исходного пункта, отправляясь от которого они должны решаться и которому должен подчиниться весь процесс плановой работы.

Разработка всех видов управленческих решений невозможна без использования системы показателей. Только с их помощью могут быть реализованы логика, принципы и методологические подходы стратегического планирования. Под показателем в современном учёте и статистике понимается количественно-качественная характеристика социально-экономических явлений и процессов в обществе. Причем качественная сторона его отображает сущность явлений или процесса в конкретных условиях места и времени, а количественная - его размер, абсолютную или относительную величину. Применительно к стратегическому планированию под показателем следует понимать меру (количественную или качественную) планового задания, придающему ему количественную или качественную определённость. Используемая в стратегическом планировании система показателей должна отвечать определённым требованиям. К важнейшим из них обычно относят:

- единство и обязательность показателей для данного конкретного уровня планирования. Данная задача решается путём разработки перечня как утверждаемых, так и используемых для расчётов показателей;

- показатели должны обладать способностью агрегироваться и дезагрегироваться, быть сопоставимыми;

- показатели, используемые в стратегическом планировании, должны иметь чёткую меру, то есть быть определёнными, измеряемыми;

- в целом система показателей должна обеспечивать комплексную характеристику всех аспектов функционирования планируемых объектов;

система показателей должна быть гибкой, адаптивной, способной отражать все изменения в состоянии объекта планирования;

- показатели стратегических программ и планов должны содержать указания на конкретных исполнителей плановых заданий, то есть быть адресными;

- показатели, используемые в стратегическом планировании, должны ориентировать соответствующие объекты планирования на рост продуктивности, результативности и эффективности;

- число показателей, содержащихся в прогнозах, стратегических программах и планах всех уровней и временных горизонтов должно быть численно ограниченным.

В зависимости от связи с объектами стратегического планирования и содержанием меры, показатели классифицируются следующим образом:

конечные и промежуточные;

натуральные и стоимостные;

количественные и качественные;

объёмные и сетевые;

абсолютные и относительные;

утверждаемые, расчётные и информационные (справочные).

Как уже отмечалось, планирование является естественной частью менеджмента. Поэтому его можно определить как умение предвидеть цели фирмы, результаты её деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определённых целей. управление конкурентный рынок бизнес

Планирование должно ответить на четыре важных вопроса:

Что хочет представлять из себя организация?

Где организация находится в настоящее время, каковы итоги и условия её деятельности?

Куда она собирается двигаться?

Как, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?

На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляется организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей. Планирование -то не просто умение предусмотреть все необходимые действия. Это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться. Фирма не может полностью устранить риск в своей деятельности, но способна управлять им при помощи эффективного планирования. Принципы планирования определяют характер и содержание деятельности в менеджменте. Правильное соблюдение принципов планирования создаёт предпосылки для эффективной работы фирмы и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования. Планы перестают быть чем-то внешним для руководителей. Руководители сами привлекаются к их составлению. Само планирование может относиться к тому или иному типу в зависимости от признака, по которому происходит классификация. Признаками, определяющими тип планирования, являются:

- степень неопределённости в планировании;

- временная ориентация идей планирования;

- горизонт планирования.

В зависимости от степени неопределённости плановой деятельности системы планирования в организации можно разделить на два типа. Первый - это те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Следовательно, события в таких системах имеют полную определённость: можно дать 100-процентную гарантию, что если событие А произойдет, то за ним последует событие В. Этот тип систем планирования называют детерминированными системами. Системы планирования, не дающие полной предсказуемости результата, называют вероятностными (стохастическими). Практически каждая экономическая организация, осуществляя общее планирование своей деятельности, сталкивается с неопределённостью результатов. Однако степень неопределённости может варьировать в зависимости от уровня экономического развития, исторического периода и других факторов. Типы планирования различаются также в зависимости от того, ориентированы ли основные идеи планирования в прошлое, настоящее или будущее. В этом смысле выделяют четыре типа планирования: реактивное (нацеленное только в прошлое), инактивное (приспосабливающееся только к настоящему), преактивное (предпочитающее смотреть только в будущее) и интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования).

Представители реактивного планирования свои идеалы и способ существования находят в прошлом. Они отрицают все достижения сегодняшнего дня и с этой точки зрения негативно относятся к технике и современному технологическому обществу.

При инактивном планировании не считается нужным возвращаться в прошлое и вместе с тем стремиться к движению вперед. Этот тип планирования воспринимает существующие условия как достаточно хорошие, по крайней мере, как приемлемые.

Преактивное планирование ориентировано в основном на будущие изменения. В противовес инактивистам, преактивисты стремятся ускорить изменения, побыстрее приблизить будущее. Особенно важной у преактивистов считается возможность угадать вероятные направления изменений и оседлать их «первую волну», для того чтобы достичь своих целей, причем цели эти обычно связывают не только и не столько с увеличением прибыльности, сколько с выживанием и ростом организации.

Интерактивное планирование обладает двумя основными чертами: Основано на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности участников организации; Предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом созидательных действий участников организации. Цель интерактивного планирования - проектирование будущего.

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (тактическое планирование). Отсюда ещё одно определение понятия стратегия фирмы - это совокупность её главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы - значит определять общие направления её деятельности. Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании (второй способ более приемлем для российских фирм, действующих в условиях предельно высокой неопределённости). Вместе с тем стратегическое и долгосрочное планирование процессы неоднозначные. Стратегия - это не функция времени, а функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.

Тактическое планирование - это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, то есть является предметом забот среднего и низшего управленческого звена. Различия между стратегическим и тактическим планированием в следующем. Основной вопрос стратегического планирования - чего хочет добиться организация. Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния. То есть разница между стратегическим и тактическим планированием - это разница между целями и средствами. Другие различия:

- принятие решений на уровне тактического планирования, как правило, бывает менее субъективным, потому что менеджерам, занимающимся тактическим планированием, больше доступна добротная, конкретная информация. При тактическом планировании применимы базирующиеся на компьютерных технологиях количественные методы анализа;

- выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;

тактические решения легче оцениваются, так как могут быть выражены в более конкретных цифровых результатах;

- для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений - продуктовых, региональных, функциональных.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы:

Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы и общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана.

Стратегические планы отдельных деловых единиц, входящих в состав фирмы.

Оперативные планы организации:

- общефирменные планы текущей деятельности, так называемые «хозяйственные планы», или «планы прибыли», рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;

- текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельностью.

Помимо планов результатами процесса планирования могут являться программы и проекты.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В стратегический план входят глобальные программы организации.

Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определённые в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования. Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы. Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы. Внутрифирменное планирование приносит хорошие плоды, если процесс планирования с самого начала правильно организован. Прежде чем приступить к непосредственному планированию, ответственные за планирование на фирме сотрудники аппарата управления должны принять содержание и последовательность процесса планирования. Крупная фирма, как правило, осуществляет процесс планирования целиком, без существенных изъятий. Сложно организованная фирма нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидностях оперативного планирования. Большая фирма должна заботиться о подготовке и реализации проектов развития новых товаров, новых подразделений. Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс планирования, сводя его к составлению пятилетнего стратегического плана и годичных оперативных планов. При этом если небольшая организация ориентирована на создание наступательных планов, она также подготавливает проект развития своего производства. Определив составные элементы процесса планирования, ответственные за эту деятельность должны установить последовательность действий по планированию.



2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИП «Шишкина А.В.»

2.1 Краткая характеристика предприятия

ИП «Шишкина А.В.» было зарегистрировано постановлением от 21.04.2001г. В книги регистрации сделана надпись за № 57243. Свидетельство о государственной регистрации предприятия: 307525235800023.

Данное предприятие арендует торговую площадь в г. Нижнеудинск, которая расположена по ул. Масловского 9.

Учредитель и директор фирмы является Шишкина А.В.

Главная цель деятельности магазина-полное и качественное удовлетворение потребностей покупателей в соответствии с торговым профилем магазина и как в следствие, получение максимальной прибыли. В соответствии с целью магазин директор осуществляет торгово-закупочную деятельность и реализацию товаров в розничной торговой сети.

Прием на работу сотрудников, увольнение, кадровые перемещения штатное расписание, а также формы, размеры и оплата труда оформляются приказами директора.

Коллектив магазина обязан соблюдать правила торговли, обеспечивать сохранность продукции, обеспечивать соблюдение правил и норм охраны труда и техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной безопасности.

Магазин «Уютный дом» имеет ряд конкурентов, расположенных в непосредственной близости, таких как: «Сеть техники», «Садаль», «Бытовая химия», «Фортуна», «Барис». Среди всех своих конкурентов магазин «Уютный дом».

ИП «Шишкина А.В.» не является юридическим лицом. В своей деятельности она руководствуется законодательными документами Российской Федерации, а так же товарищеским принятием решений. Общая площадь магазина 150 кв.м. В него входит: торговый зал, 3 складских помещения, кухня, кабинет и туалет.

Часы работы с 9:00 до 19:00 без перерыва и без выходных, а в ночное время магазин остается под сигнализацией.

Магазин занимается розничной торговлей. Розничная торговля является важнейшей отраслью хозяйственной деятельности. Основным показателем работы торговых предприятий является розничный товарооборот. В сфере розничной торговли заканчивается процесс обращения товаров, и они переходят в сферу личного потребления. Розничная торговля - реализация товаров непосредственно населению для личного потребления.

Основными объектами торгово - закупочной деятельности ИП являются:

- бытовая химия;

- посуда;

- строительные материалы;

- электротовары;

- хозяйственные товары;

- инструменты;

- мебель.

Основная задача предпринимателя - обеспечить покупателя необходимым товаром и сопутствующими услугами (доставка, транспортировка). Именно от уровня обслуживания зависит, насколько эффективным, удобным и приятным для покупателя будет поход за покупками в магазины ИП.

Однако высокий уровень обслуживания может оказаться тем самым преимуществом, которое необходимо ИП «Шишкина А.В.» в интенсивной конкурентной борьбе.

Важным фактором в конкурентности играют продавцы, их поведение, манеры, коммуникабельность, знание ассортиментного перечня, умение выйти из конфликтных ситуации. Если покупатель доволен обслуживанием, приветливостью продавцов то покупатель обязательно придет очередной раз за покупкой.

Немало важно в конкурентной борьбе играет эстетический фактор. Магазин ИП «Шишкина А.В.» весьма ухожен: евроокна, красивая дверь, яркая вывеска, внутри евроремонт, хорошее освещение, в общем, все, что придает магазину стабильность и надежность.

Работу данной организации и ее структурных единиц можно описать следующим образом:

1. Директор в обязанности генерального директора входят представительские функции и функции контроля за деятельностью своих подчиненных. Все наиболее важные операции осуществляются генеральным директором.

2. Бухгалтер подчиняющийся директору, ведет всю бухгалтерию деятельности магазина.

3. Менеджер по продаже, который занимается ассортиментом, закупкой, реализацией товара, подчиняющийся непосредственно директору.

4. Товаровед - подчиняющийся директору, так же занимается товарным ассортиментом магазина, ведет приемку товара, имеет в своем подчинении вспомогательный персонал.

5. Продавцы, в их обязанности входит консультирование покупателей, продажа товара потребителям.

6. Вспомогательный персонал осуществляет выкладку товара на прилавки, и выполняет работу на складе.

2.2 Анализ финансово - хозяйственной деятельности.

Базой для проведения анализа финансово-хозяйственной деятельности является годовая отчетность магазина c 2011 по 2013 года.

Объем товара на предприятии в стоимостном выражении характеризуется такими основными показателями как товарная и реализованная продукция.

Таблица 2.2.1 - Основные показатели объема товара на предприятии за 2011-2013 год

Продукция	Ед.изм.	2011	2012	2013	Отклонение 2013г. К 2011г
					Абс.	%
Товарная продукция	Руб.	1570000	1973000	2340000	770000	149
Реализованная продукция	Руб.	2520000	3000000	4080000	1560000	162
Остаток на конец года	Руб.	950000	1027000	1740000	790000	183,2

Данные, представленные в таблице 2 показывают, что темп роста объема реализации продукции в 2012 году, по сравнению с 2011 годом, возрос на 1.560.000 руб. (62%). Это связано с ростом благосостояния нашего населения, увеличением числа постоянных клиентов.

Таким образом возрос и показатель «Товарная продукция», по сравнению с 2011 годом, в 2013 году на 770 000 руб. (49%).

Что касается товарная продукции, она меньше реализованной, так как предприятие ИП «Шишкина А.В.» приобретает товар у поставщиков, и если существует остаток товара на конец года (месяца), он впоследствии все равно продается, так как на большинство товаров нет срока годности. Увеличению ее послужило возрастание продаж.

Таблица 2.2.2 - Состав реализации продукции по отдельным категориям за 2011 - 2013 г.

Наименование товарных групп	2011	2012	2013
	Сумма (руб.)	удельный вес %	Сумма (руб.)	удельный вес %	Сумма (руб.)	удельный вес %
Строительные материалы	857 000	34	932 000	31,2	1200000	29,5
Инструменты	603 000	23,9	693 000	23,1	948 000	23,2
Хозяйственные товары	520 000	20,6	614 000	20,4	826 000	20,3
Электротовары	387 000	15,3	469 000	15,6	554 000	13,6
Бытовая химия ...

Подобные документы

• Стратегия конкурентных преимуществ на примере гостиницы ООО "Белка-Отель"

  Действующая стратегия конкурентных привилегий ООО "Белка-отель" и текущая тенденция развития бизнеса. Оценка позиций соперничества, расширение спектра услуг и привлечение новых клиентов, повышение конкурентных преимуществ предприятия за счет нововведений.
  
  курсовая работа [416,3 K], добавлен 11.03.2011
  

• Выработка рекомендаций по стратегии достижения конкурентных преимуществ предприятия

  Виды конкурентных преимуществ организации, характеристика стратегий их достижения. Анализ современного состояния и практика достижений конкурентных преимуществ ТОО "Арена S". Инновационные стратегии как фактор обеспечения конкурентного преимущества.
  
  дипломная работа [379,5 K], добавлен 27.10.2015
  

• Стратегическое планирование социально-экономического развития города Орска

  Изучение стратегий развития муниципальных образований в Российской Федерации. Разработка проекта стратегического плана социально-экономического развития города Орска. Анализ конкурентных преимуществ и трудностей социально-экономического развития города.
  
  дипломная работа [763,4 K], добавлен 18.11.2013
  

• Стратегическое управление

  Характеристика стратегического, тактического, оперативного уровней управления. Стратегическое планирование в здравоохранении, обеспечение нововведений и изменений в самой системе охраны здоровья. Программное планирование как основной раздел экономики.
  
  презентация [2,0 M], добавлен 01.04.2014
  

• Стратегическое планирование деятельности турфирмы ЗАО "Жюль Верн"

  Сущность и составляющие стратегического менеджмента. Анализ управления, среды, конкурентных преимуществ турфирмы. Прогнозирование развития организации. Разработка ценовой политики и стратегии конкуренции. Оценка эффективности стратегического планирования.
  
  курсовая работа [119,7 K], добавлен 11.04.2013
  

• Стратегия деятельности фирмы в долгосрочном периоде (на примере компании "Apple")

  Стратегия развития и стратегическое планирование. Эталонные стратегии развития бизнеса, управление реализацией стратегии. Структура планов предприятия, стратегическое планирование. Разработка стратегии развития предприятия и стратегического управления.
  
  курсовая работа [87,5 K], добавлен 02.09.2013
  

• Пути совершенствования методов формирования процессов операционного стратегического управления

  Принципы и методы формирования операционной стратегии компании на примере ООО "Аптека Семейная". Процесс операционного стратегического управления. Использование инновационных подходов как условие развития бизнеса и реализации конкурентных преимуществ.
  
  курсовая работа [552,5 K], добавлен 21.09.2015
  

• Диверсификация бизнеса

  Определение диверсификации бизнеса, ее целесообразность. Диверсификация как часть корпоративной стратегии. Причины, виды и этапы диверсификации. Диверсификации бизнеса как условие повышения его эффективности. Стратегические подходы диверсификации бизнеса.
  
  курсовая работа [79,3 K], добавлен 03.02.2011
  

• Формирование конкурентных преимуществ промышленных предприятий на примере ОАО "Рудгормаш"

  Формирование конкурентных преимуществ машиностроительных предприятий. Методические подходы к формированию и реализации конкурентных стратегий предприятия на основе выявления особенностей и направлений влияния факторов внешней и внутренней среды.
  
  курсовая работа [55,8 K], добавлен 07.03.2009
  

• Планирование и реализация стратегий на предприятии

  Стратегическое планирование, его задачи, цели и этапы. Планирование потребности в персонале и росте производительности труда на примере ОАО "Автоагрегат". Формирование матрицы SWOT-анализа. Разработка стратегического плана развития для предприятия.
  
  курсовая работа [81,0 K], добавлен 17.08.2011
  

• Виды инновационных стратегий

  Характеристика основных видов инновационных стратегий, их особенности и условия применения. Стратегии проведения НИОКР и стратегии внедрения и адаптации нововведений. Расчет лизинговых платежей по договору лизинга для осуществления инновационного проекта.
  
  контрольная работа [46,8 K], добавлен 01.02.2012
  

• Стратегическое планирование на примере ООО ДПМК "Вилегодская"

  Процесс стратегического планирования, его функции. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО ДПМК "Вилегодская". Проблемы стратегического планирования в организации, характеристика ее внутренней и внешней среды. Создание конкурентных преимуществ.
  
  курсовая работа [95,7 K], добавлен 22.10.2014
  

• Новизна как главный фактор конкурентных преимуществ фирмы

  Трактовка понятия "новизна" в современной науке. Характеристика типа поведения компании Hyundai на рынке, основных этапов ее инновационного развития. Анализ конкурентных преимуществ. Перспективные направления внедрения инноваций в деятельность концерна.
  
  курсовая работа [525,1 K], добавлен 20.12.2015
  

• Теоретические аспекты внедрения нововведений на предприятиях

  Методические основы разработки и внедрения организационных нововведений. Анализ механизмов организационной поддержки инноваций, их нормативно-правовое обоснование. Оценка роли и значения внедрения нововведений на предприятии на современном этапе.
  
  курсовая работа [47,8 K], добавлен 01.12.2012
  

• Усовершенствование стратегического управления деятельностью предприятия

  Диагностика внешней среды ГП "Завод им. Малышева" на основе SWОТ и РЕSТ-анализов. Исследование конкурентоспособности предприятия и его конкурентных преимуществ. Разработка функциональных стратегий предприятия, ее эффективность и особенности внедрения.
  
  дипломная работа [204,1 K], добавлен 26.08.2010
  

• Повышение конкурентных преимуществ фирмы

  Понятие, сущность и классификация конкурентных преимуществ фирмы. Направления достижения деловых стратегий. Анализ конкурентоспособности предприятия ОАО "Молоко Бурятии". Политика качества как конкурентное преимущество. Снижение затрат на производство.
  
  курсовая работа [40,0 K], добавлен 12.12.2013
  

• Стратегическое планирование в организации на примере налоговых органов

  Стратегическое планирование как одна из функций управления, его сущность, преимущества, необходимость на предприятии. Миссия и цели ИФНС России по г. Сыктывкару, анализ внешней и внутренней среды. Разработка и реализация комплекса стратегий в организации.
  
  курсовая работа [74,9 K], добавлен 02.01.2012
  

• Инструменты обеспечения устойчивости конкурентных преимуществ предприятия

  Понятие конкурентоспособности, определение преимуществ и факторы, их обеспечивающие. Системный анализ состояния ООО "Diggerclub" кафе "Китано-Челентан". Разработка и внедрение инструментов формирования и развития устойчивых конкурентных преимуществ.
  
  дипломная работа [1,9 M], добавлен 27.02.2014
  

• Стратегии диверсификации

  Стратегия одного бизнеса, целесообразность и стратегии диверсификации. Стратегии родственной и неродственной диверсификации, исключения и ликвидации, перестройки, многонациональной диверсификации. Разработка долгосрочных направлений развития компании.
  
  курсовая работа [230,9 K], добавлен 06.04.2010
  

• Использование функции "стратегическое планирование" в ОАО "Альянс"

  Теоретические основы функций менеджмента, сущность функции "стратегическое планирование". Роль стратегического управления в условиях изменений деловой среды предприятия, связанных с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса.
  
  курсовая работа [568,8 K], добавлен 03.12.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам