Стратегическое планирование

153 000

6,2

292 000

9,7

393 000

9,6

Мебель

-

-

-

-

159 000

3,8

2520000

100%

3000000

100%

4080000

100%



По вышеприведенной таблице видно, что в структуре реализованной продукции в 2011 г. 2012 г. и 2013 г. основное место занимали и занимают по настоящее время строительные материалы соответственно 34%, 31,2% и 29,5%. В 2013 г. их удельный вес стал ниже в связи с ростом реализации других товарных групп, а так же из-за добавления в магазин мебели для продажи.

Таблица 2.2.3 - Налоговые и иные платежи ИП «Шишкина А.В.»

№	Налог	Ставка	Дата уплаты
1	ЕНВД	К1 = 1,372	платится ежеквартально до 25 числа месяца после квартала
2	Взносы ФСС от несчастных случаев на производстве и Профессиональных заболеваний (за наемных работников)	2,9%	до 15 января
3	Страховые взносы на ОПС за наемных работников	14% Х 3 чел. 8% Х 1 чел. 6% Х 1 чел.	до 30 марта
4	НДФЛ	13% с доходов работников	Не позднее дня фактического получения в банке наличных денежных средств на выплату дохода, а также дня перечисления дохода со счетов налоговых агентов в банке на счета налогоплательщика либо по его поручению на счета третьих лиц в банках.

Единый налог на вмененный доход (ЕНВД) -- налог, вводится в действие законами муниципальных районов, городских округов, городов Федерального значения, применяется наряду с общей системой налогообложения и распространяется только на определенные виды деятельности.

Налоговые платежи ИП «Шишкина А.В.» составили:

2011 г. - 75 150 руб.

2012 г. - 91 000 руб.

2013 г. - 125 640 руб.

Таблица 2.2.4 - Примерный вид доходов и расходов организации за период 2011 г. - 2013 г.

Наименование	2011г. Декабрь	2012 г. Январь	2013 г. Февраль
Средний ежемесячный доход, (руб.)	210 000	250 000	340 000
Средние ежемесячные расходы, (руб.) В том числе: - аренда помещения - коммунальные услуги - реклама - з/п работникам - премии - расчет с поставщиками за товар - налоговые платежи	121 262 19 000 8000 - 15 000 6000 67 000 6262	150 583 25 000 13 000 1000 15 000 6000 83 000 7583	185 470 30 000 15 000 3000 18 000 9000 100 000 10 470
Итого чистой прибыли за мес. (руб.)	88 738	99 417	154 530

В следующей таблице рассмотрены основные финансовые показатели организации по годам.

Таблица 2.2.5 - Основные финансовые показатели организации за год

Наименование	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Средний годовой доход, (руб.)	2 520 000	3 000 000	4 080 000
Средние годовые расходы, (руб.) В том числе: - аренда помещения - коммунальные услуги - реклама - з/п работникам - премии - расчет с поставщиками за товар - налоговые платежи	1 455 144 228 000 96 000 - 180 000 72 000 804 000 75 150	1 806 996 300 000 156 000 12 000 180 000 72 000 996 000 91 000	2 225 640 360 000 180 000 36 000 216 000 108 000 1 200 000 125 640
Таблица 2.2.5 продолжение
Итого чистой прибыли за год (руб.)	1 064 856	1 193 004	1 854 360

Ежемесячный доход и соответственно годовой, безусловно, зависит от ряда факторов: спроса на товар, ставки налогов и т.п. Например, в декабре 2011 года ежемесячный доход составлял - 340000 руб., в январе 2012 года - 250000 руб., а в феврале 2013 года - 290000 руб. По этим данным видно, что в январе доход был значительно понижен. На это повлияли январские праздники.

Ежемесячные расходы и соответственно годовые также могут меняться. На их оказывают влияния такие причины как: размер и количество премий, стоимость пользуемой рекламой, аренда помещения и коммунальные услуги, а также оплата за заказанный товар.

Товарооборот - это объем продаж товаров торговой организацией в денежном выражении за определенный период времени (стандарт «торговля (термины и определения)», утвержден Постановлением Госстандарта РФ от 11.08.99г.№ 242-ст.).

Розничный товарооборот представляет собой последнюю, конечную стадию движения товаров в сфере обращения, когда товары из сферы обращения поступают в сферу личного (индивидуального или совместного) потребления.

Розничный товарооборот это важнейший показатель торгового предприятия. Его можно рассматривать как результат деятельность предприятия торговли, от него зависит объем валового дохода и прибыли, характеризующий эффективность торговой деятельности. О значимости данного предприятия на рынке потребительских товаров можно судить по объему товарооборота, который выражается размером денежной выручки за проданные товары.

Произведем расчет остатка товара на конец месяца и прибыли.

Используемые сокращения:

Остаток товара на конец месяца - Ост. к.м.;

Остаток товара на начало месяца - Ост. н.м.

Формула 2.2.1

Ост.к.м.= Ост.н.м. + Приход- выручка



Формула 2.2.2

Выручка- Расход = Чистая прибль

Ост. к.м. = 2134058,31 + 88460,28 - 254245,58 = 1968273,01

Прибыль = 254245,58 - 96377,67 = 157867,91

Итак, сделав отчет за январь 2013 года, мы получили:

Приход товара за весь месяц (сумма, затраченная на приобретение товара) составляет - 88460 руб. 28 коп.

Расход организации (затраты на премии, рекламу, аренду помещения, коммунальные услуги и на оплату за товар) составляет - 96377 руб. 67 коп.;

Выручка организации (общий доход) составляет - 254245 руб. 58 коп.;

Чистая прибыль ИП составляет - 157867 руб. 91 коп.;

Остаток товара на конец месяца - 1968273 руб. 01 коп.

По таблице и произведенным расчетам можно сделать вывод:

В магазинах ИП «Шишкина А.В.» идет успешная реализация продажи товара.

Таблица 2.2.6 - Численность персонала в ИП «Шишкина А.В.»

Наименование	2011	2012	2013
	Чел.	Чел.	Чел.
Управленческий персонал	4	4	4
Продавцы	3	4	4
Вспомогательный персонал	2	2	2

На основание полученных данных можно сделать следующие выводы: за 3 анализируемых года в целом по магазину численность изменилась незначительно, так в 2011 году она составляла 9 человек а в 2012 увеличилась на одного человека.



Таблица 2.2.7 Уровень образования персонала

Управленческий персонал	Высшее профессиональное образование
Продавец 1	Высшее- экономическое образование
Продавец 2	Высшее- техническое образование
Продавец 3	Средне-специальное образование
Продавец 4	Среднее- образование
Вспомогательный персонал 1	Средне-специальное образование
Вспомогательный персонал 2	Средне-специальное образование

Несмотря на то, что у некоторых работников организации нет специального образования, они вполне опытные в данной сфере.

В ИП «Шишкина А.В.» для сотрудников предприятия заработная плата исчисляется на основе оклада, а так же доплата: районный коэффициент 20%. Таким образом, на основании анализа финансово-хозяйственной деятельности виден постоянный рост объемов продукции и ее реализации - все это говорит об улучшении финансово-экономического состояния и стабильности предприятия.

2.3 Анализ внутренней и внешней среды

Ключевой момент в стратегии развития предприятия - это анализ внутренней и внешней среды, т.е. оценка информации о внешнем окружении организации, направленная на обнаружение угроз и возможностей. Для того чтобы сформулировать стратегию фирмы с помощью сбора и анализа информации о тенденциях развития факторов макро- и микросреды, необходимо определить, каковы перспективы развития отрасли и экономики в регионе и в целом в стране, каковы правовые аспекты деятельности организации и возможны ли изменения, каковы технологические новшества в отрасли, кто является основными конкурентами, в чем их преимущества и недостатки, как это использовать для придания собственных конкурентных преимуществ, кто является поставщиками и потребителями продукции, каковы их запросы, поведение, вкусы, привычки, отношение к вашей продукции, какова демографическая ситуация и т.д.

Основными покупателями магазина являются жители района ЛВРЗ. Что касается ценовой политики, то на какой-то товар цены в ИП «Шишкина А.В.» ниже, чем у конкурентов, а на какой-то и выше.

Основную деятельность фирмы можно разделить на 3 основных направления: определение товарного ассортимента и работа с поставщиками, продажи продукции и работа с клиентами, учет финансовых средств организации.

Так как фирма является малым предприятием, то некоторые сотрудники совмещают в своей работе несколько профессий и отвечают за несколько функциональных областей.

Как и любая компания ИП «Шишкина А.В.» имеет сильные и слабые стороны.

К сильным сторонам относятся:

- Благополучное финансовое состояние фирмы

- Более гибкая ценовая политика;

- Высококачественный представляемый товар;

- Квалифицированные специалисты;

-Хорошие взаимоотношения директора с персоналом и между сотрудниками;

А к слабым:

- Неудовлетворенность персонала в заработной плате;

- Недостаточно эффективная организационная структура;

- Затраты на аренду помещения.

Анализ факторов внутренней среды показал неважные показатели в сфере рекламы, желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации. Необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия. В связи с отсутствием работников, таких как грузчик, персонал ИП перегружен работой. Таким образом, главный изъян - неудовлетворенность персонала (в заработной плате и своей загруженности).

Для изучения внешней среды в организации должна быть создана система регулярных наблюдений, которая может осуществляться маркетинговыми, плановыми службами, комитетом по стратегическому планированию путем применения следующих способов:

- анализ публикаций в книгах, журналах и других информационных источниках;

- участие в профессиональных конференциях;

- анализ опыта деятельности других организаций;

- проведение внутриорганизационных собраний, обсуждений;

- изучение мнения сотрудников организации.

Особенности макросреды были рассмотрены с помощью PEST (STEP) анализа, он включает в себя факторы внешней среды: политический, экономический, социальный, технологический и характер его воздействия.

Таблица 2.3.1 - PEST(STEP) анализ

Группы факторов	События/ Факторы	Угроза(-)/ Возможность(+)	Вероятность события или проявления фактора	Воздействие на компанию
Политические	Изменение законодательства	-	Низкая	Изменение законодательства может привести к увеличению издержек
Экономические	Спрос на товары	+	Высокая	Хозяйственные товары пользуется постоянным спросом
Социальные	Реклама и связи с общественностью	+	Высокая	Рекламная кампания и акции способствуют укреплению позиций на рынке
Технологические	Специализированные технологии	-	Высокая	Необходимость использования специализированных технологий приводит к Дополнительным издержкам
	Развитие конкурентных технологий	+	Высокая	Внедрение и развитие конкурентных технологий может повысить конкурентоспособность

Анализ показал, что воздействие политического фактора (изменение законодательства) - это угроза, вероятность этого события низка, но проявление этого фактора приведет к увеличению издержек. Спрос на услугу (экономический фактор), вероятность события высока, потому что хозяйственные товары постоянно пользуется спросом. Реклама и связь с общественностью (социальный фактор) - это возможность укрепить свои позиции на рынке. Появление специализированных технологий (технологический фактор) требует их использования, которая приводит к дополнительным издержкам и это еще одна угроза. Развитие конкурентных технологий это возможность повышения своей конкурентоспособности.

Анализ конкурентной среды.

Модель 5-ти сил Портера - инструмент стратегии, который используется для анализа привлекательности структуры рынка. Анализ проводится путем идентификации 5 основных сил:

- Угроза появления конкурентов. Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры.

- Уровень конкуренции среди существующих компаний. Присутствует ли сильная конкуренция между существующими компаниями? Есть ли доминирующая компания или все равны по силе и размеру.

- Рыночная власть покупателей. Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.

- Рыночная власть поставщиков. Насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, монополия?

Угроза появления товара - заменителей. Насколько просто заменить продукт или услуг, в частности, удешевить.

Модель «5-ти сил» по Портеру:

1. Барьеры очень низкие, достаточно заключить договора с поставщиками и открыть торговую точку. Даже при возможном появление новых конкурентов, ИП «Шишкина А.В.» имеет вполне достаточное количество сильных сторон, для победы в конкурентной борьбе.

2. Что касается соперничества в отрасли, то здесь можно провести анализ рынка по основным конкурентам.

Таблица 2.3.2 - Анализ рынка по основным конкурентам

Формы конкурентоспособности	ИП «Шишкина А.В.»	Конкуренты
		(«Барис»)	("Фортуна")
Продукт 1.1. Месторасположение	5	5	5
1.2. Уровень сервиса	3	4	4
1.3. Качество обслуживания	4	4	4
Таблица 2.3.2 продолжение
1.4. Комфортность	3	4	3
1.5. Имидж компании	4	5	4
1.6. Ассортимент услуг	5	5	4
1.7. Дополнительные услуги	3	3	5
Общее количество баллов	27	30	29

Оценки в баллах от 1 до 5 означают:

5 - явный лидер в отрасли (означает, что по сравнению с другими конкурентами является наиболее выгодным);

4 - выше среднего уровня, показатели стабильные (означает, что показатель является хорошим, но не достаточным для лидерства);

3 - средний уровень, полное соответствие отраслевым стандартам (означает, что показатель по сравнению с другими конкурентами соответствует стандартам, но не достаточно);

2 - ухудшение показателей (не соответствие уровню);

1 - кризисное положение (означает, что положение форм конкурентоспособности является кризисным по сравнению с другими конкурентами).

Как видно из анализа, ИП «Шишкина А.В.» имеет преимущества перед другими конкурентами.

3. Возможность покупателей «торговаться» отсутствует, так как цены установлены стабильно.

4. Давление со стороны поставщиков также отсутствует, так как ИП «Шишкина А.В.» для большинства своих поставщиков является постоянным и стабильным клиентом. В связи с этим поставщики дорожат организацией как своим клиентом и даже предоставляют скидки.

Основными поставщиками ИП «Шишкина А.В.» Т.В. являются:

1. («Барис») - электротовары;

2. («Фортуна») - строительные материалы;

3. («Барис») - бытовая химия;

4. ООО «Никоград» - саморезы, шурупы и т.п;

5. («Шеврон») - строительные материалы, хозтовары;

6. ООО «Санг-Иркутск» - клей, поглотитель влаги и т.п;

7. ЗАО «Планета Электрика» - провода, кабели и т.п;

8. («Стрим») - клеенка, посуда;

9. ООО «Старт» - изготовление мебели.

5. Угроза появления заменяющих товаров хоть и возможна, но маловероятна.



Таблица 2.3.3 - SWOT анализа

Внешняя сторона Внутренняя сторона	Возможности O Появление новых поставщиков; Появление новых клиентов; Слабость конкурентов; Предоставление государством субсидий.	Угрозы S Появление рядом потенциальных конкурентов; Преимущества имеющихся конкурентов; Изменение
Сильные стороны T Благополучное финансовое состояние фирмы Более гибкая ценовая политика; Высококачественный	Поле СИВ Получить субсидии; Скидки, акции, рассрочки платежа, дополнительные услуги	Поле СИУ Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей Продукции и доступной
представляемый товар; Квалифицированные специалисты; Хорошие взаимоотношения директора с персоналом и между сотрудниками		цене; Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы; Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурента другими преимуществами.
Слабые стороны W Неудовлетворенность персонала в заработной плате; Недостаточно эффективная организационная структура; Затраты на аренду помещения.	Поле СЛВ Приобретение торгового помещения (в собственность).	Поле СЛУ Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов; Потеря клиентов, увеличение стоимости предоставляемых товаров; Нескоординированная работа фирмы.

Целью SWOT-анализа является критическая оценка текущего положения предприятия, выраженное во внутренних преимуществах и слабостях, оценить его способность предотвращать угрозы и использовать возможности, которые возникают в его окружении.

SWOT-анализ показал, что практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации фирмы. И наоборот, любая возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.



3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Разработка стратегических целей

Цели фирмы формируются на основе миссии организации и тех ценностей, на которые ориентируется высшее руководство.

Миссия организации: обеспечить покупателя необходимым товаром и сопутствующими услугами.

Долгосрочные цели фирмы:

- Приблизится к лидирующим позициям на рынке;

- Создать дополнительные торговые точки;

- Создать отдел маркетинговых исследований.

Краткосрочные цели.

По планово-экономическому отделу:

- Разработать план реализации на будущий год;

- Составить бизнес-план по созданию дополнительных торговых точек и магазинов.

- Сделать конкретные предложения о населенных пунктах, где так же необходимо создать дополнительные торговые точки

По отделу труда и заработной платы:

- Определить количество и оплаты труда персонала в будущих дополнительных торговых точках;

По бухгалтерии:

- Рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике, и если нет, то указать на «белые» пятна, доходы по которым несоизмеримы с расходами на их реализацию даже в долгосрочной перспективе.

По продажам:

- Провести дополнительные маркетинговые исследования рынка для более глубокого изучения предпочтений и потребностей покупателей;

- Разработать дополнительные программы и акции по увеличению объема продаж;

- Увеличить объем продаж, захватив большую часть рынка (около 30-40%).

3.2 Разработка альтернативных вариантов и выбор стратегии

Сегодня как никогда раньше на рынке присутствует огромное количество конкурентов, и это количество постоянно растет. Тех, кто засиживается и ничего не делает, просто вытесняют с рынка. Поэтому тех, кто желает выжить, определенно необходима хорошая маркетинговая стратегия.

Кажется, что мир сегодня предоставляет множество возможностей для совершенствования, но без права на ошибку. Мир очень быстро меняется и чтобы не отстать и не остаться позади, все в нем необходимо делать быстро. Главная цель большинства компаний в том, чтобы суметь постоянно реализовывать инновационные идеи и создавать такое предложение на рынке, которому не смогут соответствовать конкуренты.

Насколько бы развитым не было предприятие, все ровно найдутся аспекты, которые требуют улучшения. Проанализировав ИП «Шишкина А.В.», с учетом новых долгосрочных и краткосрочных целей, предлагаются четыре альтернативных стратегий такие, как стратегия развития рынка, стратегия роста, стратегия руководства общими издержками, стратегия фокусирования.



Таблица 3.2.1 - Стратегии развития предприятия

Стратегия	Сущность стратегии	Достигает ли стратегические цели
Стратегия руководства общими издержками	- сокращения издержек производства и реализации - такая продукция конкурентоспособна за счет низкой рыночной цены - большой объем продаж производителю	Не полностью
Стратегия развития рынка	- улучшения обслуживания покупателей - новые каналы распределения	Не полностью
	- на расширение рынка сбыта
Стратегия роста	- приспосабливается воздействиям внутренних и внешних факторов -расширение ассортимента товаров - увеличение доли на рынке - повышение производительности труда	Полностью
Стратегия фокусирования	- включает в себя стратегии дифференцирования и лидерства по издержкам - рассчитана на избранный рыночный сегмент	Не полностью

Самым удачным вариантом в данном положении фирмы стратегия роста, так как эта стратегия присуща, прежде всего, фирмам, стремящимся к лидерству в своей области. Данная стратегия обеспечит наращивание конкурентных преимуществ за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производства, постоянного осуществления нововведений.

Стратегия развития направлена на увеличение рыночной доли, диверсификации поставщиков, расширение продуктового ряда.

Нужно учитывать, что все действия, связанные с внедрением новой стратегии, могут оказаться малоэффективными или даже напрасными, если не подкрепить их сильной рекламной компанией.

Расширение сети магазинов, аренда помещений в отдаленных районах города нуждающихся в определенных видах товара, расширение ассортимента товара.

Изменения в ценовой политике.

Анализ ценовой политики, проводимой компанией в настоящее время, выявил необходимость разработать новую более гибкую ценовую концепцию с розничными покупателями. Наряду с имеющейся системой предоплаты, разрабатывается новая система скидок:

1. скидка клиентам от объема продаж в предыдущие периоды;

2. накопительная скидка для постоянных клиентов;

Кроме того, будет пересматриваться система работы с клиентами, ужесточаться условия заключения договоров, усиливаться контроль за работой продавцов, в частности в отношении консультаций, техник убеждения и т.д.

Компания имеет возможность предоставлять своим клиентам и партнерам выше обозначенные скидки, за счет варьирования наценки и уменьшения себестоимости товара. Данная политика нацелена не только на поддержание старых клиентов, но и на привлечение новых.

Рекламная коммуникативная концепция компании.

Основные существующие проблемы реклама носит разрозненный характер:

- в размещаемой рекламе нет единой политики, единого стиля, единого рекламного слогана;

- малый процент узнаваемости фирмы;

- предпочтение отдается только таким носителям рекламы как бесплатные газеты;

- реклама носит случайный непостоянный характер.

У нас сформулирована миссия фирмы и разработан стратегический план развития предприятия. Сильным инструментом для воплощения наших целей будет являться реклама. Она будет носить постоянный и единый характер. Если мы хотим упрочить свои позиции на региональном рынке, то цель рекламной политики - сделать фирму везде узнаваемой. Мы должны разработать комплекс рекламных мероприятий, направленных на достижение этой цели.

План рекламной политики:

1. разработать единый фирменный стиль компании: слоган, рекламные макеты;

2. разработать рекламную стратегию;

3. определить подробный план по рекламным компаниям и акциям на текущий год: составить список носителей рекламы.

Единый фирменный стиль.

К разработке единого фирменного стиля компании нужно подойти весьма серьезно. К разработке стиля лучше всего привлечь дизайнерские или консалтинговые компаний, которые на этом специализируются. Эту работу предлагается подготовить в виде методического руководства или рекомендаций по фирменному стилю компании.

Рекомендации должны содержать необходимые нам элементы фирменного стиля и давать исчерпывающее представление о внешнем виде элементов фирменного стиля, об их размерах и деталях. Параметры, приведенные для каждого элемента фирменного стиля должны быть обязательными при составлении любых рекламных мероприятий. Например, должен быть определен фирменный цвет, шрифт, слоган и фирменный знак. Здесь также могут быть разработаны электронные шаблоны рекламных материалов (для печати баннеров, проектирования и верстки). Например, должны быть разработаны фирменные бланки, конверты, папки, визитки, листовки.

Отступление от электронных шаблонов не допускается.

Утвержденному фирменному стилю должны придерживаться все, кто работает с рекламой без исключения, в том числе и точки продаж и склады.

Рекламная стратегия.

Стратегия будет иметь несколько этапов:

1 этап. На этом этапе реклама должна быть агрессивной. Цель - создать положительный имидж, дать миру знать о себе, добиться 50% узнаваемости фирмы. Все должны узнать, что мы - лидеры, реализуем товар в оптимальном соотношении цена качество. Длительность этапа зависит от обратных результатов.

2 этап. На этом этапе она должны иметь поддерживающий характер. Цель - поддерживать информированность потребителей, чтобы они не забывали о нас, периодически время от времени напоминать о себе.

Кроме того прежде чем составлять план рекламных кампаний надо выявить наиболее эффективные носители рекламы для каждого сегмента потребителей.

Чтобы быть эффективной рекламная акция должна иметь определенный порядок, она выходит поэтапно: сначала на радио, потом в газетах, по телевидению и завершается уличной рекламой.

Корпоративную рекламу компания должна проводить за свой счет и также в части разработки рекламных роликов, создания плакатов, текстов. Мы должны толь контролировать единый стиль.

Актуально создание Интернет-сайта и Интернет-магазина.

План по рекламным кампаниям и акциям на текущий год.

1 Квартал.

- Утверждение бюджета;

- Работа над методическими рекомендациями по фирменному стилю.

2 Квартал.

- Утверждение методических рекомендаций по фирменному стилю;

- Создание серий рекламных роликов;

- Разработка рекламы для новых рынков;

- Создание Интернет-сайта, разработка проекта Интернет-магазина;

- Проведение рекламных акций на старых рынках

3 Квартал

- Проведение рекламных акций по новым товарам;

- Проведение рекламных акций по старым товарам

4Квартал

- Проведение рекламной рождественской акции по всем товарам, рынкам;

- Подведение итогов;

- Разработка бюджета на следующий год;

- Введение Интернет продаж.

Изменения сбытовой политики компании.

В соответствии с проблемами сбыта, политика направлена на решение этих проблем посредством следующих инструментов:

- Построение системы мотивации для менеджеров и продавцов, ориентированной на личную заинтересованность.

- Проработка договорных отношений с клиентами, ужесточение контроля ценовой политики. Мотивация: штрафы за нарушения, в том числе отказ от услуг, поощрения по итогам года партнеров, полностью выполняющих рекомендации и условий.

- Просмотр существующих договоров с поставщиками, изменений условий поставки товаров, предусмотреть возможность 50% оплаты с дальнейшей отсрочкой платежа, что позволит увеличить оборотные средства за счет кредиторки.

- применение «жесткого типа» стимулирования в периоды не сезона кратковременное снижение цен, продажа дополнительного количества товара при неизменных ценах.

- применение «мягкого типа» стимулирования в периоды сезона -лотереи, конкурсы, акции.

Интернет - проект.

Запустить новый WEB - ресурс, который должен решить следующие задачи:

Для покупателей:

- Позиционирование самой компании и товара посредством Интернета (информационность, узнаваемость)

- Возможность заказа товара на расстоянии (Интернет-магазин)

- Возможность получения полной информации о товаре

(отсутствие/наличие на складе, скидки, акции, условия заказа)

- Возможность получения onlain консультаций

Для продавцов:

- Возможность отслеживание движения товара

-Возможность проведения анализа по различным характеристикам (наибольший/наименьший спрос, сезонность, и т.д.)

Разработка системы мотивации персонала.

В качестве основы используется теория мотивации Маслоу. Наиболее актуальными потребностями работников будут являться следующие потребности: потребности в безопасности и уверенности в будущем, потребность в уважении и самовыражении, социальные потребности. При этом работники управленческих должностей в большей степени мотивированы потребностями более высокого порядка, поскольку уровень их заработной платы достаточен, и у многих из них есть желание добиться определенных успехов в своей карьере и использовать возможности роста.

Основными потребностями работников, занятых выполнением неуправленческих функций, являются потребности в безопасности и уверенности в будущем; уровень заработной платы ниже уровня оплаты управленцев, и, следовательно, такие работники будут стремиться таких внешних вознаграждений, как дополнительная оплата труда, премии и т.д.

1. Материальное стимулирование:

- установление премий за качественную работу;

2. Социальные потребности:

- сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба;

- поощрение поддержки одним сотрудником другого.

3. Потребности в уважении:

- обеспечения подчиненным возможности обучения и повышения квалификации, что даст возможность занятия более высокой управленческой должности;

- вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результатов работы.

4. Потребность в самовыражении:

- возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ.

Для всех сотрудников предприятия установлена повременно - премиальная система оплаты труда, установлен фиксированный процент от объема товарооборота в качестве премирования.

Таблица 3.2.2 - Оклады и размеры премии

Должность	Численность чел.	Оклад руб.	Премия %
Директор	1	20000	2
Бухгалтер	1	15000	2
Менеджер по продажам	1	12000	3
Товаровед	1	11000	3
Продавцы	4	9000	3
Вспомогательный персонал	2	7000	2

Система поощрений в организации должна мотивировать тех людей, которые отлично выполняют свои обязанности. Премировать тех сотрудников, которые предоставили первоклассные услуги для потребителей в соответствии с кредо компании. Поощрение может быть в различных формах, например:

- надбавка к зарплате или окладу;

- подарок или вознаграждение;

- обеспечение лучших условий труда;

- гибкий график работы (сменность);

- титул «работник недели»;

- вечеринка или праздник в подарок, ужин или банкет.

Управляющий должен рассказать работникам о существовании определенных ограничениях: тех вещей, которые просто нельзя делать в организации. Лучше с самого начала объяснить им все правила, чем поправлять их в дальнейшем. Например, в магазине продавцам запрещается разговаривать друг с другом о личных вопросах в присутствии покупателя.

Это не значит, что им нельзя разговаривать в рабочее время, когда нет поблизости покупателей, но как только появляется клиент, любые разговоры должны прекратиться. Это один из запретов. Список запретов:

- никогда не смеяться над покупателем (никакого тонкого сарказма или смеха за спиной);

- никогда не иронизировать над комментариями покупателей;

- никогда не позволять себе ради телефонного звонка прерывать личную беседу с покупателем;

- никогда не отзываться плохо о товарах конкурентов, покупательских привычках, предпочтениях и т. д.

Пусть список запретов невелик, но о них должен знать каждый сотрудник.

Невозможно выполнять хорошо работу, если отсутствуют необходимые атрибуты. Персонал должен быть обеспечен всем необходимым. Убедиться у всех ли есть:

- телефон, чтобы в любое время можно было связаться с сотрудником;

- компьютер, при помощи которого можно быстро найти ответы на запрос потребителя;

- визитки и бэйджики;

- зона отдыха, где работники могут переодеться и отдохнуть.

Работа с клиентами считается одной из самых сложных в эмоциональном плане. Чтобы быть в форме и наилучшим образом выполнять свои обязанности, сотрудникам нужно устраивать перерывы.

Чтобы знать культуру заботы о покупателях, надо принять во внимание следующие вещи:

- забота о потребителях должна быть не пустым звуком, нужно осознавать эту необходимость и верить в нее;

- руководитель должен быть терпеливым и дальновидным

постоянное обучение способно укрепить ценности компании;

- нужно поощрять начинания, укрепляющие культуру организации;

- запреты должны быть очевидны каждому;

- помимо работы в организации должны уметь хорошо развлекаться (в целях поддержания высокого командного духа и сплоченности).

Стараться постоянно быть в курсе и не упускать из виду даже мелочи, это позволит следить за тем, как достигается намеченная цель. Вот на что надо все время обращать внимание:

- средние показатели результатов анкетирования, проводимого среди покупателей;

- количество жалоб, получаемых от покупателей, и быстрота урегулирования конфликтов. Не пытаться во что бы то ни стало снизить количество жалоб; может получиться так, что вы просто закроете на них глаза;

- случайные наблюдения за поведением персонала. Обратить внимание такие моменты, как время, отводимое на визуальный контакт, улыбку, вежливость, благодарность в адрес покупателей и т.д.

Лучшими сотрудниками являются те, кто не просто выполняет свои обязанности, а ходит на работу с радостью. Людям нравиться работать в организациях, где им весело. В этой организации существуют разнообразные ритуалы, будь это вечеринки для именинников, поздравления работника месяца, в которых принимает участие каждый и т.п. В классике менеджмента, книге Тома Петерса «In Search of Excellence» («В поисках совершенства») говориться о важности хорошего настроения. В самых успешных организациях всегда весело работать.

Вот что может помочь создать атмосферу праздника:

- чествование сотрудника недели / месяца;

- розыгрыш оплаченного выходного;

- празднование местных примечательных событий, юбилеев компании и т.д.

Время от времени не помешает посылать своих сотрудников проверить, как идут дела у конкурентов. Процесс, когда они посещают другие магазины, а потом делают отчет, называется «таинственной прогулкой по магазинам».

Предприятию необходимо расширить количество торговых точек. Для этого нужно выбрать место, где открывать новые магазины. А именно, нужен тихий район города или пригорода, где нет рядом больших магазинов розничной торговли. Проанализировав местности, было предложено несколько вариантов:

1. м-он Экспресс;

2. м-он Спутник;

3. м-он Заречье;

Таблица 3.2.3 - Плюсы и минусы предложенных вариантов

Район города	+	-
м-он Экспресс	Динамично развивающийся район города, малый уровень конкуренции	Высокая стоимость аренды помещения
м-он Спутник	Динамично развивающийся район находящийся в непосредственной близости от города	Высокий уровень конкуренции
м-он Заречье	Малый уровень конкуренции	Отсутствие помещения под аренду

Из предложенных вариантов самый актуальный м-он Экспресс т.к, в данном участке города ведется активная застройка жилых домов, отсутствие конкурентов. Потребность населения в товарах бытовой химии и строительных материалов высока будет продолжать расти.

Для открытия магазина бытовой химии необходимо приобрести следующие виды оборудование:

- торговое оборудование (стеллажи, витрины);

- кассовые аппараты;

- оргтехника и мебель.

Выше перечисленное оборудование можно приобрести как новое, так и бывшее в употребление (рынок б/у торгового оборудования развит хорошо)

Затраты для обустройства магазина бытовой химии площадью 80 кв.м. необходимо порядка 150 тыс. руб.

Минимальный штат магазина должен состоять из следующих работников:

Таблица 3.2.4 - Штат сотрудников

Должность	Количество	Оклад	Итого
Товаровед	1	15000	15000
Ст. Продавец	1	12000	12000
Продавец	2	9000	18000
Итого	4		45000

Режим работы магазина с 9 00 до 19 00.

Ассортимент магазина бытовой химии должен включать два вида групп товаров:

- Строительный материалы(инструменты).

- Бытовая химия.

В ассортименте магазина должно быть не менее 200 позиций товара.

Таблица 3.2.5 - Затраты на открытие магазина розничной торговли

Капитальные затраты	ЦЕНА руб.
Торговое оборудование (стеллажи, витрины, кассовые аппараты)	100000
Создание товарного запаса	800000
Ремонт помещения	50000
Итого	950000



Выручка магазина бытовой химии и строительных материалов(инструментов) не зависит от сезона и является стабильной (в декабре и марте возможно небольшой рост выручки)

Согласно проведенного анализа деятельности различных магазинов, выручка магазина и строительных материалов(инструментов) расположенного в хорошо проходимом месте и площадью 80 кв.м. составляет порядка 400 000 руб.

Средняя наценка на бытовую химию составляет 40-60 %, Для расчетов взяли средневзвешенную наценку - 40 %

Таблица 3.2.6 - Общие расходы по содержанию магазина

Зарплата	45000
ЕСН	13500
Аренда	40000
Реклама	5000
Коммунальные расходы	8000
Прочие	3000
Итого	114500

Общие расходы на содержание магазина составляют 116000 рублей в месяц.

Таблица 3.2.7 - Расчет прибыльности и рентабельности магазина

Выручка	400000
Себестоимость	227500
Валовая прибыль	172500
Расходы	114500
Прибыль до налогообложения	58000
Налог ЕНВД	8700
Чистая прибыль	49300
Рентабельность продаж	12%

Согласно Налогового кодекса Р.Ф. деятельность магазина бытовой химии подпадает под льготный режим налогообложения: ЕНВД 15%.

Таблица 3.2.8 Расчет окупаемости магазина

Чистая прибыль, руб.	49300
Капитальные вложения, руб.	950000
Окупаемость, мес.	19,3

Расчет окупаемости = Капитальные вложения руб. / Чистая прибыль руб.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Любая модель управления организацией базируется на соответствующей концепции. Концепция управления - это система идей, принципов, представлений, которые предопределяют цель функционирования организации, механизмы взаимодействия субъекта и объекта управления, характер взаимоотношений между отдельными звеньями его внутренней структуры, а также необходимая степень учета влияния внешней среды на развитие организации.

Стратегическое управление - это реализация концепции, в которой совмещаются целевой и интегральный подходы к деятельности организации, которая дает возможность устанавливать цели развития, сравнивать их с имеющимися возможностями (потенциалом) организации и приводить их в соответствие путем разработки и реализации системы стратегий («стратегического набора»).

Стратегическое планирование является одним из важнейших элементов стратегического управления предприятия. Принятие стратегии должно сопровождаться разработкой четкого бизнес-плана, в работе над которым, помимо службы маркетинга, должны принимать участие финансовая, экономическая служба и бухгалтерия.

Поэтому стратегия развития предприятия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Выбор стратегии и её реализация являются основными частями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определённое направление развития предприятия, относящееся к таким сторонам её деятельности, как сфера, средства и форма.

Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие. Однако существуют определенные рамки, в которые вписываются стратегии.

Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих трех моментов функционирования организации:

1) прекращение определённого бизнеса;

2) продолжение определенного бизнеса;

3) переход в определенный бизнес.

При этом предприятие вырабатывает стратегию в следующих областях:

1) лидерство в минимизации издержек производства;

2) специализация в производстве продукта;

3) фиксация определенного сегмента рынка.

Существует несколько групп базисных стратегий развития бизнеса. К первой группе относятся стратегии концентрированного роста, ко второй - стратегии интегрированного роста, к третьей - стратегии диверсифицированного роста и к четвертой - стратегии сокращения.

Разработка стратегии предполагает уяснение текущей стратегии и анализ портфеля продукции. Выбор стратегии осуществляется на основе анализа внешней и внутренней среды предприятия.

Реализация стратегии связана с проведением стратегических изменений, которые должны привести к решению трех задач:

1) установление приоритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией;

2) установление соответствия между избранной стратегией и внутриорганизационными процессами;

3) приведение в соответствии с выбранной стратегией стиля лидерства и управления.

Таким образом, стратегическое планирование может быть определено как динамичный процесс, включающий постоянную оценку текущей ситуации и определение следующего шага. Это требует полного понимания организации и окружающей среды, в которой она функционирует.

Целью деятельности является получение прибыли от осуществления предпринимательской деятельности.

Было предложено 4 альтернативных варианта, один из которых является более удачным в данном положении фирмы, а именно стратегия роста, так как эта стратегия присуща, прежде всего, фирмам, стремящимся к лидерству в своей области. Данная стратегия обеспечит наращивание конкурентных преимуществ за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производства, постоянного осуществления нововведений.

Стратегия развития направлена на увеличение рыночной доли, диверсификации поставщиков, расширение продуктового ряда, рост стоимости бренда и экспансию в новые сегменты рынка услуг высокой добавленной стоимости телекоммуникациях.

Но нужно учитывать, что все действия, связанные с внедрением новой стратегии, могут оказаться малоэффективными или даже напрасными, если не подкрепить их сильной рекламной компанией.

В случае успешной реализации данной стратегии ИП «Шишкина А.В.» получает высокие темпы развития, измеряемые десятками процентов в год.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Постановление Совета Министров РФ от 11 мая 1993 №446 «О первоочередных мерах по развитию малого предпринимательства в РФ».

2. Федеральный закон от 14 июня 1995 г. N 88-ФЗ "О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации".

3. Федеральный закон «Об упрощенной системе налогообложения, учета и отчетности для субъектов малого предпринимательства» от 08 декабря 1995.

4. Акулов В.Б., Акулова О.В. Экономическая теория. Учебное пособие. Петрозаводск: ПетрГУ, 2002.

5. Нуреев Р.М. Курс микроэкономики: Учебник для вузов. - 2-е изд., изм. - М.: Норма, 2004.

6. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учеб. Пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2004.

7. Гражданкина Е.В. Экономика малого предприятия: учебное пособие. - М.: Изд-во Гросс Медиа, 2011

8. Малое предпринимательство в Бурятии. Статистический сборник № 07-01-14. Улан-Удэ: Бурятстат, 2011.

9. Бабук, И. М. Экономика предприятия: учеб. пособие / И. М. Бабук.- Минск: УП «ИВЦ Минфина», 2006.- 327 с.

10. Гончаров, В.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / В. И. Гончаров. - Минск: Совр. шк., 2006. - 260 с.

11. Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности.Н.П. Любушин, В.Б. Лещева, В.Г. Дьякова. Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2001. - 471 с.

12. Макарьева В.И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. / В.И. Макарьева, Л.В. Андреева - М.: Финансы и статистика, 2006. - 304 с.

13. А.И. Антилов. Проблемы малого предпринимательства в национальной экономике // Актуальные проблемы современной науки, № 6, 2006, с. 14 - 22

14. Бирциева И. Малое предпринимательство, как экономическая категория // Экономика. № 9, 2006. Воронов А.А. Малый бизнес - стратегический приоритет национальной конкурентоспособности России. // Эксперт, №11, 2008.

15. http://www.aup.ru

16. http://www.dis.ru

17. http://www.gks.ru

18. http://www.nalog.ru

19. http://www.minfm.ru

20. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник. - 10-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2011. - 447 с.

21. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, СПС «Гарант». - 2008.

22. Веснин В.Р., Кафидов В.В. Стратегическое управление: учебное пособие. - СПб.: Питер, 2011. - 256 с

23. http://wnk.biz/index.php?option=com_docman&gid=87&task=doc_view&Itemid=57

24. https://www.google.ru/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CCoQFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.promgups.com%2Fkafedra%2Fwp-content

25. Ru.wikipedia.org/wiki/Анализ_пяти_сил_Портера

26. Ru.wikipedia/wiki/general_motors

27. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Деловая литература, 2010. - 758 с.

28. Столбов А.М., Байбурина Т.М. Подходы к разработке стратегии развития торгово-логистической компании Экономика региона. 2007. - № 18. - с. 22-28.

29. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 237 с

30. Ефремов В.Ф. Стратегическое планирование в бизнес-системах. - М.: Изд-во «Финпресс», 2007. - 240 с

Размещено на Allbest.ru

...