Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ МАКРОСРЕДЫ (SLEPT-АНАЛИЗ)

Традиционно внешняя среда бизнеса разделяется на макро- и микросреду. Макросреда включает институты и факторы, косвенным образом действующие на уровне страны или региона на все хозяйствующие субъекты на их территории. Микросреда (или непосредственное окружение) напротив оказывает непосредственное влияние на организацию, включая в себя физических и юридических лиц, непосредственно взаимодействующих с организацией в процессе ее текущей деятельности (конкуренты, поставщики, потребители и т.д.)

Анализ макросреды чаще всего выполняется по схеме SLEPT, которая предполагает выделение 5 групп факторов влияния макросреды: социальных, юридических, экономических, политических, технологических. Рассмотрим отдельные факторы данных групп, влияющих на строительство квартир в Новосибирске. макросреда конкурентный бизнес корпорация

Социальные факторы

1)Естественный прирост населения : 22 913 человек (данные на конец 2013 года). Население России стремительно убывает пятнадцать лет. Практически все демографы прочат России безрадостные перспективы: число жителей страны к 2050 году уменьшится почти в полтора раза -- до 100000 -110000 тыс. человек, даже оптимистичные прогнозы обещают лишь стабилизацию численности. [2]

2) Миграционный прирост: на конец 2012 года составил 167 тыс. чел. по России. Такое количество в большей степени получено за счет иностранцев, прибывших в нашу страну на заработки.

3) Продолжительность жизни: за время реализации нацпроекта «Здоровье» за 2012 год продолжительность жизни населения РФ возросла до 69 лет.

4) Среднедушевой денежный доход: составил 24 899,3 рублей в месяц (на конец 2013 года) Увеличилась покупательная способность денежных доходов.

5)Уровень безработицы: Численность экономически активного населения в июле 2013г. составила 75,8 млн.человек, или около 53% от общей численности населения страны, в их числе 71,8 млн. человек, или 94,7% экономически активного населения были заняты в экономике и 4,0 млн.человек (5,3%) не имели занятия, но активно его искали (в соответствии с методологией Международной Организации Труда они классифицируются как безработные). В государственных учреждениях службы занятости населения зарегистрировано в качестве безработных 0,9 млн.человек..

Юридические факторы

Наиболее важным фактором, является создание законодательной базы на федеральном и региональном уровне, касающейся ведения строительного бизнеса. Так, в последние годы созданы важные законы, касающиеся ипотечного кредитования, поддержки малого бизнеса, использования земель, инвестиционной деятельности, участия в долевом строительстве многоквартирных домов и других объектов недвижимости и т.п. Несмотря на то, что правоприменение облегчено, осталась существенная непроработанность.

Следующий важный фактор, непосредственно связанный с первым, это стабильность законодательной базы. В России, к сожалению, законодательная база нестабильна.

Уровень развития законодательной базы - еще один фактор. Как это не печально, но в Российской Федерации уровень законодательно базы низкий.

Четвертый фактор - наличие необходимости лицензирования строительных предприятий. С 1 января 2009 года вступил в силу закон о саморегулируемых организациях в строительстве. Фактически это означает отмену лицензирования на строительные и проектные работы - закон о саморегулировании в строительстве гласит, что производить строительные работы смогут только те организации, которые станут членами СРО.

По закону о саморегулировании в строительстве целью СРО является объединение компаний, работающих в сфере строительства для повышения качества и безопасности производимых работ. Соблюдение закона о СРО в строительстве является обязательным для участников строительной деятельности, без членства в саморегулируемой организации работа с 1 января 2010 года невозможна. С этого момента закон о СРО в строительстве стал одним из основных нормативных документов строительной сферы.

Наличие законодательной базы о долевом строительстве также является важным фактором. Банки с меньшим риском и в большем объеме могут финансировать строительную деятельность, что является положительным моментом.

Также, важным юридическим фактором является судебная система. В России эта система развита слабо, не смотря на различные преобразования.

Экономические факторы

К важнейшим экономическим факторам, оказывающим сильнейшие как позитивное, так и негативное влияние на деятельность организации, относятся следующие:

1) Темп роста ВВП: рост объема ВВП в 2013 году составил 1,4%.

2) Уровень инфляции: по данным Росстата, инфляция на конец 2013 года составила 6,45% .

2) В 2013 году использовано 202,7 трлн. рублей инвестиций в основной капитал, что в сопоставимых ценах составляет 107,4% к уровню 2012 года. 3) Прожиточный минимум в 2009 году составляет 4 630 р.

4) Спрос на жилье: в 2013 году спрос на жилье в России в 4 раза превышает реальное строительство: в эксплуатацию вводится 50,2 млн кв. метров жилья, а необходимо - 200 млн

5) Цена на 1 кв. м жилой площади: составила 44955,52 руб. (на конец 2012 года).

6) Инвестиционная привлекательность: жилая недвижимость становится более привлекательной, чем коммерческая.

Политические факторы

Политические факторы, как правило, оказывают косвенное влияние на строительную отрасль, но в то же время это влияние может быть достаточно существенным.

Один из наиболее важных политических факторов - уровень коррупции в стране. На сегодняшний день наша страна занимает 147 место в мире по уровню коррупции.

Еще один важный показатель - налоговая политика государства. Существующая налоговая система имеет послабления для предпринимателей, несет регулирующий характер.

Трудовое право также является одним из важных факторов. На сегодняшний день актуальная проблема - наличие скрытых трудовых отношений.

Стабильность политической власти - еще один показатель. Политическая власть является стабильной, что играет не маловажную роль.

Также, важным политическим фактором является внешняя политика. Наше государство ведет открытую внешнюю политику.

Технологические факторы

1) Система проектных норм и СНиПов: устаревшая.

2) Внедрение новых технологий: на сегодняшний день растет. Но в реальном секторе этот рост не заметен.

3) Инновационный потенциал: достаточно высокий.

4) Государственная поддержка в области НИОКР: растет. В настоящее время поддержка НИОКР включена в национальную программу развития.

5) Стандарты технологии: стремление к мировым.

6) Оценим все перечисленные факторы по значимости, а также по влиянию на строительный бизнес, внеся результаты оценки по шкале от 1 до 5 в таблицу 1.1.

Таблица 1.1 SLEPT-анализ

Факторы	Значение	Оценка	Вес	Взвеш. оценка
1	2	3	4	5
S (Social) - Социальные факторы
1.Естественный прирост населения	22 913	-2	0,17	-0,34
2. Миграционный прирост населения	167 тыс. чел	3	0,23	0,69
3. Продолжительность жизни	69 лет	1	0,1	0,1
4. Среднедушевой доход	24 899,3 руб./ мес.	-3	0,23	-0,69
5. Уровень безработицы	0,9 млн.чел.	2	0,27	-0,54
Итого			1	0,3
L (Legal) - Юридические факторы
1. Единая законодательная база	облегчение правоприменения, но не проработанность	1	0,18	1,18
2. Стабильность законодательной базы	нестабильна	-3	0,16	-0,48
3. Закон о лицензировании в строительстве	непроработанность и неопределенность, высокие затраты для строительных предприятий	-2	0,23	-0,46
4. Наличие законодательной базы о долевом строительстве	банки с меньшим риском и в большем объеме могут финансировать строительную деятельность	4	0,2	0,8
5. Уровень развития законодательной базы	низкий	-4	0,12	-0,48
6. Судебная система	слабая	-2	0,11	-0,22
Итого			1	-0,66
E (Economical) - Экономические факторы
1. Рост ВВП	1,4%	-3	0,16	-0,48
2. Уровень инфляции	6,45%	-1	0,18	-0,18
3. Спрос на жилье	спрос на жилье эконом. класса вырос, а на строительство элитных домов - снизился	+4	0,34	1,36
4. Инвестиционная привлекательность	жилая недвижимость становится более привлекательной	+3	0,11	0,33
5. Цена на 1 кв.м жилой площади	44955,52 руб.	-3	0,21	-0,63
Итого			1	0,4
P (Political) - Политические факторы
1.Уровень коррупции	Высокий	-3	0,19	-0,57
2. Налоговая политика	-регулирующий характер; -снижение налогового бремени; -послабления для предпринимателей	2	0,25	0,5
3. Трудовое право	наличие скрытых трудовых отношений	-1	0,16	-0,16
4. Стабильность политической власти	достаточная	2	0,23	0,46
5. Внешняя политика	открытая	5	0,17	0,85
Итого			1	1,08
T (Technological) - Технологические факторы
1. Система проектных норм и СНиПов	устаревшая	-3	0,1	-0,3
2. Внедрение новых технологий	растет, но в реальном секторе ничтожно мало	-1	0,45	-0,45
3. Инновационный потенциал	высокий	2	0,15	0,3
4. Гос. поддержка в области НИОКР	растет, включена в Национальную программу развития	2	0,18	0,36
5. Стандарты технологии	стремление к мировым	4	0,12	0,48
Итого			1	0,39

SLEPT-анализ показал, что наибольшее положительное влияние на строительную оказывают политические факторы (1,08). Также, значительно влияние социальных (0,3), экономических (0,4) и технологических (0,39) факторов. Негативно сказываются на состоянии отрасли юридические факторы (-0,66), поэтому необходимо развивать эту составляющую.



2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ НА УРОВНЕ БИЗНЕСА (ОТДЕЛЕНИЯ) КОРПОРАЦИИ

2.1 Отраслевой стратегический анализ внешней среды

2.1.1 Характеристика и основные показатели бизнес-области

Отраслевой стратегический анализ представляет собой анализ внешней микросреды, непосредственного окружения фирмы. Прежде всего, это анализ конкурентной среды. Однако он невозможен без понимания того, к какой бизнес-области принадлежит фирма и какие особенности этой бизнес-области присущи.

Для начала охарактеризуем жилье, строительством которого занимается рассматриваемый бизнес.

Коттеджи характеризуются следующими особенностями:

· местоположение - Окраинные р-ны, пригород;

· Возводится по индивидуальным проектам;

· Преобладает кирпичная технология строительства;

· Большие площади жилья(от 160м²)

· Эксклюзивное качество;

· Имеется земельный участок, гараж, охрана.

В последующих расчетах все показатели размера рынка приведены к уровню цен 2013 года. Для этого показатели 2011 и 2012 года умножаются на 1,09 и на 1,05 соответственно.

В таблице приведен расчет показателей динамики отрасли. Темп роста отрасли определяется как отношение размера рынка в определенном году к размеру рынка предыдущего года. Коэффициент динамики темпов роста определяется как отношение темпа роста в календарном году к темпам роста прошлого года. Значение большее 1 означает ускорение, меньше - замедление роста рынка.

Таблица 2.1.1 Определение стадии жизненного цикла

Год	Размер рынка в ценах cooтв. Года по заданию	Размер рынка в ценах 2013 года	Темп роста рынка	Коэффициент динамики темпов роста	Стадия жизненного цикла
2011	684625	790331	-	-	-
2012	942318	980011	1,24	-	Рост
2013	1087812	1087812	1,11	0,89	зрелость
2014(прогноз)	1175400	1175400	1,08	0,97	зрелость

Стадия роста (2012 г.)

Характеризуется высокими темпами роста , больше, чем темп роста ВНП .

На стадии роста на рынок часто приходят новые конкуренты, привлеченные его перспективами; начинают появляться новые сегменты рынка. Однако, конкуренция не носит острого вытесняющего характера -- места на быстро расширяющемся рынке с большим потенциальным спросом хватает всем конкурентам. Имеется конкуренция за незанятые рыночные пространства, в которой преимущество получают те производители, которые способны увеличивать свое предложение быстрее других. Это возможно, если имеются либо резервные производственные мощности, либо значительные инвестиционные возможности. Ведь на стадиях с высокими темпами роста чтобы только удержать свою долю на рынке, требуется увеличивать объемы производства с теми же темпами, с которыми растет рынок. Для этого необходимы постоянные инвестиции в развитие производственной базы.



Стадия зрелости (2013-2014)

На стадии зрелости темп роста рынка примерно равен темпу роста ВНП. Выделяются два различных сценария конкурентной борьбы. Наиболее типичен сценарий невытесняющей борьбы (действия конкурентов направлены на сохранение существующих позиций либо на уход во вновь создаваемые сегменты, усиление позиций за счет роста рынка незначительное). Второй сценарий - вытесняющая борьба, которая может носить ценовой и неценовой характер. В первом случае один из участников рынка начинают снижать цены в расчете на вытеснение конкурентов. Последние снижают цены вслед за ним либо сдают позиции, уходя с рынка вообще или в специфические сегменты. В ценовой войне выигрывает конкурент, имеющий либо наименьшие издержки, либо наибольшие финансовые резервы, позволяющие терпеть убытки длительное время.

Соотношение потенциал/прогноз = 15577/1306= 11,9

Значение высокое у рынка большие перспективы.

Среднеотраслевая рентабельность, определяется как отношение суммарной прибыли всех предприятий отрасли к их суммарным затратам в течение года, то есть

Рср=Пi/Зi (2. 1 .1)

Показатель среднеотраслевой рентабельности регулярно меняется, так в последние три года он составил:

2011 г.- 15%

2012- 18%;

2013 - 22%.

Т.к. роста цен не наблюдается, то растущая рентабельность может быть обусловлена снижением числа конкурентов и внедрением новых технологий(что существенно снижает издержки). При этом за указанный трехлетний промежуток среднерегиональный уровень рентабельности не менялся и составлял 25%, т.е он превышает среднеотраслевой уровень. Это говорит о том, что привлекательность отрасли понижена.

Разброс рентабельности конкурентов составляет 2 % и указывает на максимальное отличие рентабельности конкурентов. Т.е. рентабельность в отрасли колеблется от 20% до 24% ( на примере 2013года). В нашем случае разброс рентабельности составляет 2/22=9% от среднего уровня. Разброс не значителен (менее 30%). Это говорит о том, что все конкуренты получают примерно одинаковую прибыль и различия в издержках малы.

Т.к. разброс рентабельность не велик, а количество сегментов (12 на 2013), можно предположить, что рынок неоднороден. Возможны активные действия конкурентов по перепозиционированию (т.е. переходу на более прибыльные сегменты рынка)

Средняя доля субподряда в общем объеме работ. В строительстве использование субподряда является обычной практикой, обусловленной потребностью в выполнении специализированных работ, требующих особых компетенций и оборудования, но занимающих небольшую долю по времени. Если объемы работ не предполагают возможность поточной организации строительства, содержание собственных специализированных подразделений экономически нецелесообразно из-за значительного простоя этих подразделений.

Для строительства жилья экономического класса и повышенной комфортности в данном проекте наиболее типичная доля субподряда принимается на уровне 25%.

Средняя доля субподряда в общем объеме работ составляет 20%, это ниже допустимого уровня,это может быть связанно со значительным уровнем работ.

Средняя доля продукции подсобных производств в материальных затратах - это доля материалов, которая производится собственными подразделениями строительных организаций. Доля более 30% считается существенной.

Данный показатель характеризует уровень обратной вертикальной интеграции. Развитие собственных производств строительных материалов снижает неопределенность в работе компании, связанную с зависимостью от поставщиков-монополистов, готовых повысить цены при каждом удобном случае.

Согласно исходным данным, средняя доля продукции подсобных производств в материальных затратах равна 0, а значение индекса Херфиндаля - Хиршмана рынка основного материала составляет 6288.

Отсутствие и низкая доля подсобных производств объясняется технологической нецелесообразностью .

Средняя загруженность производственной мощности определяется как отношение размера рынка к суммарной производственной мощности всех конкурентов. Нормальным уровнем можно считать 85-90%, поскольку достичь на практике полного использования всех имеющихся ресурсов во времени (что потребует идеальной согласованности работы всех элементов производственной системы) в строительстве невозможно. Более высокий уровень характеризует недостаточность мощностей, что наблюдается обычно при быстром росте рынка.

Согласно исходным данным этот показатель составил 90%, что является в пределах нормы.

Изменение средних цен в индивидуальном проекте обозначено как незначительное.

Ценовая эластичность спроса отражает уровень реакции потребителей (в виде снижения спроса) на изменение цены. Чем выше эластичность (чем в большей степени покупатели чувствительны к ценам), тем более вероятен ценовой характер конкуренции на рынке. При низкой эластичности конкуренция носит обычно неценовой характер. Для оценки степени эластичности данного рынка необходимо произвести ряд расчетов и нам понадобиться ряд показателей. Рассмотрим их немного подробнее.

Индекс Херфиндаля-Хиршмана (IHH) характеризует уровень концентрации в отрасли. Рассчитывается как сумма квадратов долей (в процентах) всех конкурентов, присутствующих на рынке:

, (2.1.2)

где Di - доля конкурента i на рынке, %.

Минимальное значение IHH при определенном количестве конкурентов на рынке наблюдается при равномерном распределении долей между ними, и равен: IHHmin = 10000/n, где n - число конкурентов на рынке.

Важным для определения характера рынка показателем является количество сегментов. Сегмент - относительно независимая часть рынка, с различимым кругом продавцов и покупателей и значимыми отличиями характеристик продукции и ее цены. Наиболее показательным для анализа является соотношение числа конкурентов и сегментов, показывающее, сколько конкурентов в среднем приходится на один сегмент. Чем ниже этот показатель, тем ниже уровень прямой конкуренции.

Таблица 2.1.2 Анализ показателей структуры рынка

Год	Число конкурентов	Число сегментов на рынке	ИИХХ	ИХХmin	Соотношение числа конкурентов и сегментов	Характеристика отрасли
2011	3	6	6374	3333	0,5	Значение индекса больше 6300 рынок считается близким к монопольному,(концентрация более 75% рынка у одного производителя - основание для введения антимонопольного регулирования). Соотношение сегментов меньше 1 ,это указывает на непрямой характер конкуренции.
2012	8	13	4292	1250	0.6	При ИХХ больше 4200 на рынке наблюдается тенденции к концетрации (концентрация у лидера 50 - 60% рынка). Соотношение сегментов меньше 1 ,это указывает на непрямой характер конкуренции.
2013	6	12	3456	1667	0,5	Значение индекса от 1500 до 4200 характерно для олигополистического рынка, который состоит из малого числа продавцов, с долями 15-50%. весьма чувствительных к ценам и маркетинговой стратегии друг друга; Соотношение сегментов меньше 1 ,это указывает на непрямой характер конкуренции.

Количество конкурентов на рынке, как правило, растет на стадиях роста и развертывания и снижается на сокращении. На стабильных стадиях уровень конкуренции при прочих равных условиях прямо пропорционален количеству конкурентов. Число сегментов 6,13,12, число конкурентов3, 8, 6в 2011, 2012 и 2013 гг. соответственно.

Признаки дифференциации продукции из задания указывают, по каким именно качественным признакам различается продукция в сегментах. Исходя из исходных данных, продукция экономического класса строительства в 2013 г. дифференцируется по площади квартир.

При анализе основной технологии, используемого в отрасли следует охарактеризовать особенности этой технологии, указать достоинства, недостатки и области применения, оценить соответствие технологии отраслевой специфике. Согласно индивидуальному варианту данная организация занимается строительством жилья экономического класса и использует при этом панель.

Панель - крупноразмерный плоскостной элемент строительной конструкции заводского изготовления. В современном сборном строительстве панель широко применяются при возведении зданий и сооружений различного назначения.

Стеновая панель может использоваться в строительстве одно- и многоэтажных зданий и сооружений в качестве: - несущей и самонесущей панели,- потолочной панели,- половой панели,- а также повсеместно в качестве перегородочных панелей.

Технологические изменения в отрасли согласно исходным данным нет.

Стратегия конкурентов-лидеров - широкая дифференциация - как основа конкурентного преимущества состоит в предложении потребителям товаров и услуг с потребительскими свойствами, которыми не обладают аналогичные товары или услуги конкурентов, либо в предоставлении более высокой потребительской ценности, которую не могут предоставить конкуренты.

2.1.2 Анализ конкурентных сил по модели М.Портера

Идеальная конкурентная среда в отношении получения прибыли -- это такая среда, в которой и поставщики, и покупатели имеют слабую позицию на торговых переговорах, когда нет хороших заменителей, входные барьеры выхода на рынок относительно высоки и конкуренция между существующими продавцами довольно умеренная. Однако, если хотя бы некоторые из пяти конкурентных сил достаточно сильны, отрасль может быть привлекательной с точки зрения конкуренции только для тех фирм, чье положение на рынке и рыночная стратегия обеспечивают достаточно хорошую защиту против давления конкуренции, чтобы обеспечить себе возможность получать прибыль, превышающую средний уровень. Итак, проведем анализ конкурентных сил по М. Портеру.

Соперничество основных конкурентов. Из всех пяти конкурентных сил наибольшее влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представляющими однотипные товары и услуги. Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей или необходимость улучшить свою деятельность.

Интенсивность конкуренции между продавцами проявляется в том, насколько энергично фирмы используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы, такие как более низкие цены, улучшенные характеристики товара; более высокий уровень обслуживания потребителей, длительные сроки гарантийного периода, специальные способы продвижения товара на рынок, выпуск новых товаров. Конкуренция может носить мирный характер, а может вестись не на жизнь, а на смерть, в зависимости от того, насколько частые и агрессивные действия, угрожающие конкурентам (снижающие их прибыльность), предпринимает фирма. Обычно конкуренты стремятся придать какие-либо новые черты своей продукции, что отвечает желаниям потребителей. В то же время фирмы стремятся использовать для укрепления своих позиций слабости друг друга.

Независимо от того, идет ли ожесточенная конкурентная борьба или уровень конкуренции невысок, для каждой компании необходимым является разработка успешной стратегии, которая обеспечит превосходство над конкурентами и укрепит позиции перед покупателями.

В 2012 году рынок находился на стадии роста. На рынке присутствуют 8 конкурента на 13 сегментах ,изменение цен незначительна

В 2013 году рынок находился на стадии зрелости . на данной стадии возможны два сценария конкуренции: сценарий невытесняющей борьбы и сценарий вытесняющей борьбы ,которая может носить ценовой и неценовой характер. Количество конкурентов уменьшилось 6 на 12 сегментах, индекс Херфиндаля - Хиршмана по сравнению с 2012 уменьшился.



Влияние на конкуренцию в отрасли товаров-субститутов

Рисунок 2.1.1 Распределение потенциала спроса

Рисунок 2.1.2 Распределение прогноза спроса

Доля в совокупном прогнозе строительства экономического класса (32) меньше, чем потенциале спроса(55) . Это означает ,что мы не теряем своих покупателей.

Давление со стороны потенциальных конкурентов. Фирмы, только что появившиеся на рынке, обладают новыми производственными мощностями, желанием обеспечить себе долю рынка и иногда значительными ресурсами, необходимыми для конкурентной борьбы. Серьезность угрозы появления новых конкурентов зависит от двух факторов: барьеров на пути проникновения на рынок и ожидаемой реакции компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника. Если новичку сложно заполучить долю рынка и/или по экономическим причинам его положение менее благоприятно, чем положение фирм, уже действующих на данном рынке, то значит в отрасли существуют барьеры, препятствующие проникновению на рынок. Последнее утверждение полностью характеризует наш случай. Новичок не сможет помешать нам в развитии бизнеса и составить какую-бы то ни было достойную конкуренцию - он будет вытеснен с рынка.

Кроме того, многие отрасли, а в особенности строительство, требуют технологически сложного оборудования и навыков, которые новичкам не всегда просто приобрести. Патенты на ключевые технологии представляют собой барьер на пути новичков точно так же, как и отсутствие квалифицированного персонала или невозможность выполнения сложных производственных операций. Фирмы, уже действующие на рынке, тщательно охраняют ноу-хау, которые дают им преимущество в технологии и производительности. Новички не смогут конкурировать на том же техническом уровне без доступа к таким специальным ноу-хау. К тому же, не в пользу молодых фирм играет тот факт, что потребители часто проявляют верность уже существующим маркам.



Таблица 2.1.3 Анализ влияния потенциальных конкурентов

Показатели	Эконом класс	коттеджи	Жилье повышенной комфортности	Элитное жилье
Потенциал спроса	15577	7430	5038	121
Прогноз спроса	1306	1280	1387	61
Пс/Прс	12	6	4	2

Отрасль нашего рынка привлекательна для конкурентов.

Конкурентная сила поставщиков. Являются ли поставщики той или иной отрасли промышленности сильной или слабой конкурентной силой, зависит от условий, сложившихся в отрасли, фирм-поставщиков и от значимости для потребителя товара, который они поставляют.

В рассматриваемой модели возможна влияние поставщиков - монополистов. Но это влияние может быть минимизировано развитием вертикальной интеграции.

Конкурентная сила покупателей

Конкурентная сила покупателей так же, как и поставщиков, может колебаться от значительной до слабой. В условиях, которые мы рассматриваем при разработке курсового проекта, влияние потребителей для рынка строительной продукции не характерно.

2.1.3 Ключевые факторы успеха

Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) -- это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха.

Выберем ключевые факторы успеха: внедрение новых технологий (т.к. не происходят технологические изменения в отрасли) и повышение степени использования производственных мощностей (не полностью используются производственные мощности). Чтобы фирме быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха необходимо, чтобы уровень технологического развития оставался достаточным, и использовались современные и актуальные традиционные технологии. Фирма должна по максимуму использовать свои мощности.

2.1.4 Комплексная оценка долгосрочной привлекательности отрасли

Завершающим шагом анализа отрасли и конкурентной ситуации является оценка ситуации в отрасли в целом и выработка мнения об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли в перспективе.

Определение комплексной оценки базируется на экспертном методе и включает следующие этапы:

1 Выбор факторов (критериев), характеризующих привлекательность отрасли;

2 Оценку каждого из факторов по 5-бальной шкале;

3 Определение веса (степени важности) каждого из факторов, используя метод анализа иерархий Т.Саати (см. табл.6);

4 Расчет комплексной оценки как средней геометрической взвешенной.

5 Расчет комплексной оценки оформляется в табличной форме

Значение каждого критериального фактора следует оценить с точки зрения привлекательности отрасли по 5 балльной шкале:

3 балла - фактор отражает средний уровень привлекательности отрасли;

4 балла -- уровень «выше среднего»;

5 баллов - высокий уровень;

2 балла - уровень ниже среднего;

1 балл - низкий уровень.

Балльная оценка значений факторов выполняется относительно среднего регионального или рекомендуемого их значения. Оценки определяются с позиций стороннего наблюдателя, а не участника отрасли.

Оцененные факторы не являются равнозначными, некоторые из них более важны, в большей степени характеризуют привлекательность отрасли. Для учета различия в степени значимости (важности) факторов необходимо определить их весовые коэффициенты (веса). В данном проекте рекомендуется применить метод анализа иерархий (МАИ), разработанный Т. Саати.

Первым этапом применения МАИ является структурирование проблемы в виде иерархии. На втором этапе элементы иерархии сравниваются экспертом попарно по отношению к их воздействию на общую для них характеристику. Результат парных сравнений эксперт оформляет в виде квадратной матрицы. Элементом матрицы а(i, j) является относительная важность фактора i (т.е. фактора в строке) относительно фактора j (в столбце), оцениваемая по шкале от 1 до 9, где балльные оценки имеют следующий смысл:

1 -- равная важность факторов в строке и столбце;

3 -- умеренное превосходство важности фактора в строке над фактором в столбце;

5 -- существенное или сильное превосходство;

7 -- значительное превосходство;

9 -- очень сильное превосходство;

2, 4, 6, 8 -- промежуточные значения.

Если же, напротив, фактор j оказался более важным по сравнению с фактором i, значения будут обратными - от 1/2 до 1/9.

После заполнения матрицы, необходимо перейти от парных оценок к оценкам важности и весам факторов.



(2.1.3)

где Xi - оценка важности фактора i (вес фактора, не приведенный к единице);

аij - оценка относительной важности;

n - количество оцениваемых факторов (размерность матрицы).

Веса затем должны быть нормализованы, то есть, приведены к единице:

, (2.1.4)

где Pi -нормализованный вес фактора, У Pi = 1.

Для выявления ошибок при заполнении матрицы следует рассчитать индекс согласованности (ИС) и отношение согласованности матрицы парных сравнений (ОС):

, (2.1.5)

, (2.1.6)

, (2.1.7)

где СС - средняя случайная согласованность матрицы.



Таблица 2.1.4 Матрица попарного сравнения

Факторы	1.Уровень рентабельность	2.выраженная конкуренция	3. Стабильность отрасли	4.Потенциал спроса	Средняя геометрическая оценка важности Xi	Нормализованные веса Pi
1.Уровень рентабельность	1	3	4	5	3,9	0,6
2.выраженная конкуренция	Ѕ	1	3	4	1,8	0,3
3. Стабильность отрасли	1/3	1/2	1	3	0,45	0,1
4.Потенциал спроса	1/5	1/3	Ѕ	1	0,32	0,04
?	2,03	4,83	8,5	13	6,79ю	1

max=2,03*0,6+4,83*0,3+8,5*0,1+13*0,04=4,08;

ИС=(4,08-4)/2=-0,044; ОС=-0,044/0,9=-0,049<0,1

Таблица 2.1.5 Расчет оценки привлекательности отрасли

Факторы	Значение	Оценка	Вес	Комплексная оценка
1.уровень рентабельности	Среднеотрослевая 22% Среднерегиональня 25%	3	0,6	30,6 *40,3 *0,1 *50,04=3.32
2.выраженная конкуренция	Отрасль находится на вторых ролях , но так как конкуренты сокращаются это большой плюс для бизнеса.	4	0,3
3. стабильность отрасли	Изменения несущественны	3	0,1
4.потенциал спроса	Соотношение потенциала и прогноза равен 12	5	0,04

Итак, после расчета комплексной оценки, которая находится по формуле:

, (7)

где Оi - оценка фактора i;

Pi - вес фактора i

Мы получили значение КО=3,32, из чего можно сделать вывод, что отрасль обладает средней привлекательностью.

2.2 Анализ внутренней среды бизнеса

2.2.1 Анализ основных показателей бизнеса

Таблица 2.1.6 Анализ основных показателей бизнеса

Наименование показателя	Значение для бизнеса	Среднеотраслевое значение	Выводы
Доля на рынке 2011год 2012 год 2013 год	16,9% 16,9% 30,1%	Доля крупнейшего конкурента 46%	Фирма находится на вторых ролях, но является значимым игроком. Конкуренция ослабляется, каждый конкурент старается сохранить позицию на рынке. Потенциал бизнес достаточен для того, чтобы его не вытеснили с рынка.
Рентабельность продукции фирмы	20,1%	2011 год - 15% 2012 год -18% 2013 год -22%	Конкурентоспособность фирмы по издержкам несколько ниже среднего по отрасли. Для фирмы целесообразно повысить цены
Доля субподряда	55	20%	Доля субподряда достаточно высокая, это говорит о том, что фирме, в большинстве случаев недостаточно собственных сил.
Вертикальная интеграция	12,6%	35%	Доля значительно меньше, чем среднеотраслевая. Это говорит о том, что присутствует значительная зависимость от поставщиков.
Загруженность производственной мощности	95%	90%	Загруженность чуть выше среднеотраслевой. Но на стадии насыщения необходима большая загруженность для генерации прибыли. Либо целесообразно продать избыточные мощности.
Число сегментов рынка, на которых присутствует фирма 2011 год 2012 год 2013 год	3 2 6	6 13 12	Оптимальных издержек Высокое качество квартир, низкие цены.
Отличия продукции фирмы от конкурентов (наименование показателя):
Площадь	В среднем больше, чем у конкурентов		Положительными чертами нашей продукции по сравнению с конкурентами являются большая площадь жилья, огромный выбор квартир высокое качество продукции, престижные районы, возможности оплаты, низкая цена. Но есть и минусы это ограниченно развитая инфраструктура.
Планировка	Выбор больше чем у конкурентов
Районы	Престижные районы
Инфраструктура	Ограниченно развита
Возможности оплаты	Кредит,рассрочка Условия лучше чем у конкурентов
Цена	Более чем на 10- 20% ниже средней

2.2.2 Стратегические ресурсы и потенциал бизнеса

Таблица 2.2.2 Схеме анализа стратегического потенциала

Составляющая потенциала	Состояние, абсолютная оценка (приводятся показатели по заданию)	Оценка относительно конкурентов	Выводы (оценка показателей)	Рекомендации
1. Технический потенциал	- обеспеченность строительными механизмами: Достаточная, современные механизмы - износ основных средств- 63% - коэффициент использования строительных машин по времени- 82%	Состояние машинного парка значительно хуже чем у конкурентов	Износ 63% - требуется обновление парка. Коэффициент использования стр. машин невелик 82%- имеется избыток недозагруженных мощностей.	На предприятии используется современная техника, малая загруженность которой может являться следствие недостаточной компетенции рабочих или падением спроса. Т.к. потенциал рынка в долгосрочной перспективе мал, то целесообразно продать часть стр. машин либо сдать в аренду.
2. Технологический потенциал	- уровень технологического развития: Высокий, самые современные технологии - отчисления на разработки - 14%	Ниже чем у конкурентов	На стадии насыщения оч. важен уровень технического развития, который необходим для генерации прибыли. В нашей фирме он достаточно высок.	По данным сделанного прогноза, рынку осталось существовать чуть менее трех лет. По этому нет смысла делать большие отчисления на технические разработки(тем более уровень техники высок), но и забывать о них не стоит. Т.к. существует большая неопределенность и прогноз сделан по узкой временной выжимке, то ситуация на рыке может пойти по иному сценарию и фирме важно будет иметь высокий конкурентный потенциал.
3. Оргструктурный потенциал	- тип организационной структуры: Линейно-функциональная - доля АУП в общей численности - 18%	СУ конкурентов аналогична	Данная структура оптимальна для фирмы на стадии насыщения	Доля АУП аналогична конкурентам, но несколько превышает норму. Выгодно снизить долю АУП, т.к менять структуру не целесообразно. Линейно-функциональная структура устойчива и подходит для стадии бизнеса.
4. Кадровый потенциал	-уровень квалификации сотрудников: достаточно высокий -уровень специализации рабочих мест: широкая, совмещение функций	Превосходит конкурентов	Высокий уровень специализации облегчает обучение рабочих и обеспечивает высокий уровень их квалификации; это облегчает переход на другие сегменты рынка или в другие бизнес-области	Поддержание достигнутого уровня квалификации персонала
5. Информационный потенциал	-наличие связей в деловых кругах, превосходные безупречная репутация
6. Финансовый потенциал	- уровень финансовой устойчивости фирмы: нормальная		Фактор имеет большое значение. Бизнес достаточно самостоятелен, чтобы принимать собственные решения в рамках корпорации.	Необходимость и в дальнейшем поддерживать финансовую устойчивость на рынке

Органические (проектная, кроссфункциональная, матричная, сетевые) и линейная структуры способны работать не только в стабильной, но и в динамичной среде (отрасли с высокими темпами роста, острой конкуренцией).

Уровень квалификации персонала должен соответствовать специфике продукции, ее качественным характеристикам и технологии строительства. Жилье более высокого класса требует и более высокого уровня квалификации. При недостаточной квалификации, отставании по этому показателю от конкурентов, возможно предусмотреть образовательную программу для сотрудников.

Высокий уровень специализации с одной стороны облегчает обучение рабочих и может обеспечить высокий уровень их квалификации, однако узкая и предметно-функциональная специализация ограничивают возможности стратегического маневра, усложняют переход на другие сегменты рынка или в другие бизнес-области, что необходимо учесть при выборе стратегии.

Оценка финансового потенциала важна для понимания собственных краткосрочных финансовых возможностей отделения. Но финансовые потоки формируются для корпорации в целом, и корпоративная стратегия предусматривает их перераспределение. По этой причине финансовое положение отделения может определяться и корпоративной стратегией (приоритетом данного отделения), и ограничениями инвестиционных ресурсов на корпоративном уровне (особенно если отделение работает на быстрорастущем рынке).

2.2.3 Сводная оценка конкурентной позиции отделения

Оценка конкурентной позиции (конкурентоспособности) проводится аналогично оценке привлекательности отрасли. Выбираются факторы отражающие конкурентоспособность бизнеса в данной бизнес-области, проводится их экспертная оценка для данного бизнеса по 5-балльной шкале, определяются веса методом анализа иерархий и рассчитывается комплексная оценка.

В качестве факторов, отражающих конкурентную позицию бизнеса могут выступать многие факторы состояния фирмы и ее потенциала, оценим следующие из них:

1. Доля бизнеса на рынке

2. Рентабельность

3. Финансовая устойчивость

4. Качество продукции

5. Технические преимущества

В большинстве случаев в оценку включают долю бизнеса на рынке, качество продукции и уровень рентабельности, поскольку эти показатели отражают соответственно достигнутое положение фирмы, ее конкурентоспособность по качеству и по издержкам. Другие показатели, которые следует включить в оценку будут определяться отраслевой спецификой, и должны соответствовать отраслевым ключевым факторам успеха (КФУ). Например, при монополизации отрасли поставщиков основного материала вертикальная интеграция входит в КФУ, и должна быть включена в оценку конкурентоспособности.

При оценке показателей следует их сопоставлять со среднеотраслевыми значениями или со значениями для лидеров отрасли. Так оценка доли бизнеса на рынке определяется, учитывая долю крупнейшего конкурента. Рентабельность бизнеса оценивается с учетом среднеотраслевой рентабельности. Результаты, также как и при расчете комплексной оценки привлекательности отрасли, оформляются в виде двух таблиц (таблицы определения весов и таблицы расчета комплексной оценки).



Таблица 2.11 - Матрица попаного сравнения

Факторы	1. Доля бизнеса на рынке	2. Рента-бель-ность	3.конкурентоспособность	4.Качество продукции	Средняя еометрии-ческая оценка важности Xi	Норма-лизо-ванные веса Pi
1.Доля бизнеса на рынке	1	3	4	5		2,03/6,79=0,6
2. Рентабель-ность	1/2	1	3	4	1,8	0,3
3.конкурентоспособность цен	1/3	1/2	1	3	0,77	0,1
4.Качество продукци	1/5	1/3	1/2	1	0,32	0,04
	2,03	4,83	8,5	13	6,79	1,00

лmax =2,03*0,6 + 4,83*0,3 + 8,5*0,1+ 13*0,04=4,08

ИС=(4,08-4)/2=0,04.

ОС=0,04/0,9=0,04<0,1.

Индекс согласованности в пределах нормы.

Обоснование оценок самих факторов, и расчет комплексной оценки оформим в виде таблицы 2.14.

Таблица 2.12 - Расчет оценки привлекательности бизнеса

Фактор	Значение	Оценка	Вес	Комплексная оценка
1.Доля бизнеса на рынке	Доля бизнеса на рынке - 30%, доля крупнейшего конкурента - 46%	3	0,6	30,6*30,3* 50,1*50,04=1,9*1,3*1,17*1,06=3,51 Средняя привлека-тельность бизнеса
2. Рентабель-ность	Рентабельност продукции фирмы 20,1 снижается	3	0,3
3.Конкрентоспособность цен	Цены ниже средних на 10-20%	5	0,1
4.Качество продукции	Высокое качество	5	0,04

Анализируя уровень комплексной оценки, мы можем сделать вывод, что привлекательность бизнеса средняя.

2.3 SWOT-анализ

SWOT-анализ т.е. оценка сильных (S) и слабых (W) сторон организации; возможностей (О) и угроз (Т) со стороны внешней среды является простым инструментом для приблизительного определения возможных вариантов стратегического развития.

SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

Сильные и слабые стороны фирмы выявляются при анализе ресурсов и конкурентного преимущества, возможности и угрозы - при анализе внешней среды, особенно ее динамики.

Таким образом, организация имеет слабые возможности для повышения своей доли, положения на рынке. В то же время угрозы более значимы, так как организации практически нечем защититься от возникающих проблем и реально она не имеет возможности воспользоваться какими бы то ни было положительными факторами внешней среды.

Таким образом, мы провели SWOT-анализ, определили сильные стороны фирмы, слабые стороны, возможности, стоящие перед фирмой, а также возможные угрозы. Определили также, имеет ли фирма способность реализовать возможности, способность противостоять угрозам, используя сильные стороны; а также, какие возможности компания не может реализовать, каких угроз следует опасаться больше всего и к каким мерам необходимо прибегнуть для защиты от них.



Таблица2.2.5

Внешняя среда Внутренняя среда	O Возможности 1. конкуренты сокращаются	T Угрозы 1. Высокое влияние поставщика основных материалов
S Сильные стороны 1. Высокий уровень квалификации работников 2. Безупречная репутация фирмы 3. Наличие современных технологий	SO Реализация возможностей При благоприятном воздействии макросреды за счет сильных сторон бизнеса возможен дальнейший рост прибыли и улучшение качества продукции. Достаточная привлекательность отрасли способствует привлечению покупателей за счет безупречной репутации фирмы.	ST Избежание угроз Влияние поставщика основных материалов можно снизить за счет постепенного увеличения доли подсобных производств.
W Слабые стороны 1. Фирма не является лидером в отрасли 2. низкие отчисления на тех.развитие. 3.Плохое состояние машинного парка	WO Упущенные возможности Низкое отчисления на тех развитие ,плохое состояние машинного парка не позволяет фирме стать лидером.	WT Опасное сочетание Сильное влияние поставщика основных материалов и критическое финансовое состояние организации могут привести к снижению конкуренции.

SWOT-анализ является одним из самых простых инструментов для определения возможных вариантов стратегического развития предприятия.



3. МАТРИЧНЫЙ АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПОРТФЕЛЯ КОРПОРАЦИИ

Матричный анализ проводится на уровне всей корпорации, с его помощью проводится сравнение привлекательности бизнесов (анализ диверсифицированного бизнес-портфеля - т.е. набора бизнесов).

В результате построения необходимо получить оценки:

1. Привлекательности каждого направления деятельности представленного в портфеле (имеет ли смысл в нем работать, не следует ли закрыть данное направление).

2. Привлекательности каждого направления относительно других (какой из бизнесов более привлекателен, какой менее; в какой стоит инвестировать, а какой необходимо сокращать).

3. Привлекательности всех отраслей как единого набора, сбалансированность бизнес-портфеля с точки зрения возможности получения краткосрочной и долгосрочной прибыли и обеспечения инвестиции в развитие всех отраслей.

Для построения матриц используются следующие сведения:

1. Данные по ранее проанализированному в разделе 2 направлению деятельности: размер рынка, стадия жизненного цикла, комплексная оценка привлекательности отрасли, доля бизнеса на рынке, комплексная оценка конкурентоспособности бизнеса. Данный бизнес фигурирует далее под номером 1.

Подобные документы

• Стратегический менеджмент. Разработка стратегии строительной компании

  Стратегический анализ внешней макросреды и на уровне бизнеса корпорации. Комплексная оценка долгосрочной привлекательности отрасли. Внутренняя среда бизнеса. Матричный анализ бизнес-портфеля корпорации. Обоснование выбора стратегии развития корпорации.
  
  курсовая работа [223,2 K], добавлен 02.01.2010
  

• Разработка стратегии организационного развития строительного предприятия

  Характеристика и основные показатели бизнес-области. Отраслевой стратегический анализ внешней среды. Анализ конкурентных сил по модели Портера. Комплексная оценка долгосрочной привлекательности отрасли. Обоснование выбора стратегии развития корпорации.
  
  курсовая работа [1,0 M], добавлен 28.01.2015
  

• Стратегический менеджмент

  Характеристика предприятия. Стратегический анализ внешней среды предприятия. Стратегический анализ внутренней среды организации. Анализ конкурентоспособности и SWOT-анализ. Миссия и стратегические цели предприятия. Экономическое обоснование решений.
  
  курсовая работа [83,1 K], добавлен 04.04.2007
  

• Стратегический менеджмент на предприятии

  Основные направления деятельности исследуемого предприятия, его маркетинговая деятельность, оценка финансового потенциала. Анализ эффективности организации персонала и системы менеджмента. Стратегический анализ внешней среды, определение факторов успеха.
  
  курсовая работа [372,2 K], добавлен 16.04.2015
  

• Разработка проекта новой стратегии предприятия на средне- и долгосрочную перспективу

  Стратегический анализ как ключевой этап стратегического планирования, его основные инструменты. Определение основных экономических особенностей отрасли. Анализ величины сил конкуренции (5 конкурентных сил Портера). Инструменты анализа внутренней среды.
  
  дипломная работа [142,5 K], добавлен 31.03.2018
  

• Стратегия менеджмента предприятия

  Концепция рынка услуг, его характеристика, структура. SWOT-анализ организации. Стратегический план. Анализ внешней среды. Макросреда. Ближайшее окружение. Основа анализа. Количественный анализ. Анализ внутренней среды. Выбор стратегии. Результаты оценки.
  
  курсовая работа [62,7 K], добавлен 24.09.2008
  

• Стратегический анализ внутренней среды организации

  Стратегический анализ: необходимость и сущность. Анализ внутренней среды организации и методы его проведения. SWOT-анализ и стратегический SNW-анализ внутренней среды на примере "Самарэнерго". Анализ факторов внутренней среды исследуемого предприятия.
  
  курсовая работа [654,2 K], добавлен 12.05.2012
  

• Стратегический анализ внешней среды организации на примере ООО "Клининговая компания"

  Характеристика организации, ее миссия, принципы, цель и задачи. Сущность стратегического анализа и структура внешней среды предприятия, оценка его деятельности. Состав макроокружения, характеристика формирующих его элементов и их влияние на организацию.
  
  контрольная работа [33,0 K], добавлен 02.03.2012
  

• Стратегический менеджмент в организациях малого бизнеса

  Сущность и функции стратегического менеджмента. Особенности организации малого бизнеса. Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды на состояние ООО "Мастер". Разработка стратегии развития предприятия и оценка ее экономической эффективности.
  
  курсовая работа [105,5 K], добавлен 25.11.2010
  

• Стратегический анализ на примере ОАО "Ростех"

  Анализ ближайшего окружения. Отраслевой анализ и анализ конкуренции, контактных лиц и организаций. Основные стратегические сегменты организации. Анализ внутренней среды организации. Функциональный, ценностно-стоимостный анализ. Формулировка проблем.
  
  курсовая работа [398,6 K], добавлен 30.10.2008
  

• Стратегический анализ ООО "Аскона"

  Оценка привлекательности места расположения ООО "Аскона". Анализ внешней и внутренней среды. Основные задачи стратегического планирования и стратегического управления. Состояние стратегического управления организации. Показатели финансовой отчетности.
  
  курсовая работа [42,0 K], добавлен 01.06.2013
  

• Стратегический анализ среды управления

  Внешняя и внутренняя среда управления. Анализ привлекательности стратегических зон хозяйствования, оценка перспективы. Исследование среды управления с помощью современных методов STEP– и SWOT–анализа. Преимущество, которые дает анализ СТЕП–факторов.
  
  контрольная работа [36,2 K], добавлен 22.06.2011
  

• Стратегический менеджмент на автотранспортном предприятии

  Стратегии конкуренции: модели Портера, "продукт - рынок", "доля рынка - рост рынка", "привлекательность рынка - преимущества в конкуренции". Стратегический менеджмент на автотранспортном предприятии ОАО "ДальТранс". Анализ внешней среды по СТЭП-факторам.
  
  реферат [40,6 K], добавлен 01.06.2009
  

• Стратегический анализ среды предприятия

  Концепция продукта в стратегическом управлении. Проведение стратегического анализа состояния внешней и внутренней среды организации на примере мебельного магазина "Формат". Оценка состояния и сбалансированности портфеля с помощью матричных инструментов.
  
  курсовая работа [591,4 K], добавлен 16.03.2011
  

• Анализ деятельности и разработка антикризисной программы для ООО "Петростиль"

  Стратегический анализ положения ООО "Петростиль". Анализ отрасли, внешней и внутренней среды предприятия. Агрегированный финансовый анализ деятельности, расчет ее коэффициентов. Антикризисная программа развития. Направления реструктуризации бизнеса.
  
  курсовая работа [172,6 K], добавлен 13.01.2014
  

• Стратегический анализ фирмы "Харбелл"

  Этапы проведения стратегического анализа предприятия: STEP–анализ факторов макросреды, влияние факторов мезосреды, SNW-анализ внутренней среды. Формулирование проблемного поля предприятия с помощью матрицы SWOT-анализа и его количественная оценка.
  
  контрольная работа [36,9 K], добавлен 09.12.2009
  

• Стратегическое управление организацией в условиях рынка

  Определение миссии и целей, анализ внешней среды организации. Стратегический и оперативный менеджмент. Анализ возможностей и угроз на примере компании "Центр Крепежных Изделий". Оценка эффективности маркетинговой стратегии. Анализ сильных и слабых сторон.
  
  курсовая работа [98,3 K], добавлен 18.12.2012
  

• ОАО "Компания "Сухой": менеджмент, стратегии, развитие

  Конкурентный анализ как оценка рыночных возможностей предприятия. Анализ внешней среды, SWОT-анализ. Анализ внутренней среды предприятия (портфеля заказов). Характеристика стратегических бизнес-единиц. Формирование целей и стратегий развития корпорации.
  
  курсовая работа [970,8 K], добавлен 12.11.2014
  

• Стратегический анализ "Adidas AG"

  Общая характеристика деятельности "Adidas AG". PEST-анализ организации, отраслевой и портфельный анализ, оценка внутренней среды. Рассмотрение конкуренции на рынке спортивных товаров. Выявление основных стратегических целей, управления персоналом.
  
  курсовая работа [154,2 K], добавлен 24.05.2015
  

• Анализ внешней и внутренней среды организации при разработке стратегического плана её развития

  Разработка стратегического плана развития ООО "АНКОР": характеристика организации; анализ хозяйственного портфеля с использованием матриц БКГ и Ансоффа; оценка внешней среды холдинга с помощью техники СТЭП, модели пяти сил конкуренции и SWOT-анализа.
  
  курсовая работа [140,2 K], добавлен 27.03.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам