Стратегический анализ на уровне бизнеса (отделения) корпорации

Несбалансированные портфели:

1. Несбалансированный портфель роста. Портфель с большим количеством бизнесов (в сильных и средних позициях), но на самых ранних стадиях требует значительных инвестиций и увеличивает риск нехватки инвестиций для последующего развития. Такие портфели требуют коррекции - своевременной продажи бизнесов (пока эти бизнесы еще сильны) конкурентам, как только выявляются проблемы с недостаточностью финансовых ресурсов. Если такую коррекцию не провести, то в условиях дефицита инвестиций бизнесы начинают быстро терять позиции, как только отрасли оказываются на стадии роста. Формируется несбалансированный портфель со множеством слабых бизнесов на ранних стадиях. Корпорация будет вынуждена избавиться от части таких бизнесов.

2. Несбалансированный портфель прибыли. Наличие стабильных бизнесов на стадии зрелости, но отсутствие или недостаточность развивающихся бизнесов ставит под угрозу будущее компании. В этом случае рекомендуется приобретение или открытие бизнесов в новых, перспективных отраслях.

Несбалансированный портфель сокращения. Если новые бизнесы не открывать, со временем формируется портфель с большим количеством бизнесов на последних стадиях жизненного цикла, с резким спадом общих объемов работ и потерей конкурентных позиций корпорации. Такая ситуация угрожает финансовому состоянию компании и требует неотложных мер по реструктуризации портфеля

Рассматриваемый нами бизнес- портфель несбалансирован.

3.4 Варианты стратегического развития корпорации

В данном пункте объединяются стратегические рекомендации в отношении всех бизнесов корпорации. Удобно проанализировать рекомендации в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Анализ вариантов стратегий корпорации

Окончательный вывод о сбалансированности бизнес-портфеля требует расчета показателей финансового потока для корпорации (таблица 3.3), для чего необходимо установить требуемое значение финансового потока для каждого из бизнесов. При этом исходят из предположения, что позиции всех бизнесов должны оставаться неизменными, не изменяются и прочие показатели бизнесов.

4. ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОРПОРАЦИИ

После анализа вариантов стратегического развития необходимо выбрать генеральное стратегическое направление для каждого бизнеса и определить общую стратегию корпорации и бизнес-портфель. Для подтверждения реализуемости выбранных вариантов и сбалансированности получившегося бизнес-портфеля необходимо еще раз рассчитать финансовый поток с учетом принятых стратегий.

При новом расчете финансового потока в расчете возможно изменять доли на рынке (увеличение - стратегия роста, уменьшение - сокращения); загруженность производственной мощности, возможно также добавить новый бизнес. При этом нужно добиться сбалансированности бизнес-портфеля.

Были промоделированы несколько вариантов нового финансового потока, с применением различных стратегических решений, и выбран наилучший вариант. В ходе расчета данного варианта пришлось изменить некоторые исходные данные - в таблице они выделены шрифтом другого цвета.

Таблица 4.2 Повторный расчет финансовых потоков

Итоговый портфель - несбалансированный портфель прибыли. Т.к. финансовый поток рассчитывается на 1 год это недостаточно для достоверного определения портфеля. Решение принято исходя из матрицы Хофера - Шенделя.

Теперь необходимо описать генеральную стратегию корпорации в целом. Согласно классиимо описать ом другого цвета.менить некоторые исходные данные - в ом. фикации ее можно отнести к стратегии прибыли. Мы открываем новый бизнес, в который вбирает в себя инвестиции для того, чтобы заменить генераторы прибыли в будущем. Основные инвестиции вкладываются в зрелые бизнесы для максимизации прибыли.

Стратегии бизнесов:

Бизнес 1 - Увеличение прибыли. Дальнейшее инвестирование для максимизации прибыли.

Бизнес 2 - Сокращение активов. Возможно сокращение активов и получение доходов от реализации имущества.

Бизнес 3 - Раскрутка, ликвидация или отказ. Можно достаточно выгодно продать его конкурентам, в свою очередь мы получим дополнительные средства для дальнейшего инвестирования в бизнесы, находящиеся на ранних этапах развития.

Бизнес 4 - Увеличение прибыли. Дальнейшее инвестирование для максимизации прибыли.

Бизнес 5 - Стратегия роста. Вложение средств для дальнейшего развития, увеличения ПМ и доли на рынке.

Необходимо создать новый бизнеса на стадии роста (Бизнес №6).

5. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА (ОТДЕЛЕНИЯ)

5.1 Товарно-рыночная (продуктовая) стратегия

В данной ситуации на потребителя можно воздействовать посредством качества и цены, характер продуктовой стратегии фирмы - стратегия оптимальных издержек. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

5.2 Стратегия конкуренции

На данном этапе развития отрасли и при существующем положении фирмы, наиболее целесообразно использовать наступательную стратегию, а именно партизанскую воину (серия небольших ударов по принципу «удар-отход», например, используя скидки, маркетинговые акции).

Исходя из продуктовой стратегии можно сделать вывод, что фирма может снизить цены на продукцию, а следовательно может делать скидки покупателям.

5.3 Стратегия внутреннего развития

Это стратегии направленные на развитие отдельных, стратегически важных составляющих потенциала, оптимизации ресурсов. Они предлагаются в основном по результатам анализа внутренней среды, но должны находиться в рамках выбранной товарной и конкурентной стратегии.

Фирма должна занять позицию ориентации на увеличение степени использования своих мощностей, оптимизации издержек, поддержание, а возможно и улучшение качества продукции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях рыночной экономики предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное -- свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана развития предприятия.

Разработка научно обоснованной системы стратегий фирмы как ключевого условия ее конкурентоспособности и долгосрочного успеха в отрасли и на рынке является одной из основных функций ее менеджеров, прежде всего высшего уровня. Исходный момент формирования стратегии - постановка глобальных качественных целей и параметров деятельности, которые фирма должна достичь в будущем. Процесс стратегического управления в фирме происходит на четырех уровнях: корпоративном, уровне бизнеса, функциональном и оперативном. Корпоративная стратегия относится к организации как к единому целому и определяет те направления деятельности, которыми занимается предприятие. Бизнес стратегия соответствует каждому виду бизнеса и направлена на достижение и удержание конкурентных преимуществ в данной области.

В курсовом проекте была разработана стратегия развития корпорации с учетом предоставленных данных.

Можно сделать вывод, что цели и задачи данного курсового проекта выполнены успешно, разработка стратегии организационного развития строительного предприятия выполнена успешно.

ЛИТЕРАТУРА

1. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. - М.:1997. - 175 с.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: «Гардарика», 1998. - 296 с.

3. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. - М.:изд-во “Финпресс”, 1998. - 192 с.

4. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: РДЛ, 1998. - 768 с.

5. Маркова В.Д. и др. Стратегический менеджмент: курс лекций. - М.: “Инфра-М”, 1999. - 488 с.

6. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. -- СПб. «Питер», 2000.

7. Портер М. Конкуренция. СПб.:Питер, 2002.

8. Саати Т. Принятие решений.Метод анализа иерархий . -- М.:Радио и связь, 1993

9. Саати Т., Кернс К. Аналитическое планирование. Организация систем. -- М.:Радио и связь, 1991

10. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

Размещено на Allbest.ru