Изучение сущности организационной структуры управления организацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Сущность структуры управления организацией

1.1 Понятие организационной структуры и принципы ее построения

1.2 Характеристики структур управления

2. Виды организационных структур

2.1 Типовые подходы к построению структур управления

2.2 Иерархические типы организационных структур

2.3 Органические типы организационных структур

Заключение

Список литературы



ВВЕДЕНИЕ

В нашем мире функционирование практически всех предприятий, организаций и фирм часто осуществляется с множеством проблем. Часть данных проблем сравнительно легко решается сотрудниками при помощи простых технологий разработки и реализации решений. Вместе с тем, существуют нетиповые проблемы, которые не возможно решить без использования определенных технологий и разработок. Кроме того, существуют и такие проблемы, решение которых не под силу менеджерам разных уровней. Именно благодаря таким проблемам, организации - это самые сложные для изучения и познания объекты, система управления которых представляет особый интерес для изучения.

Важнейшей функцией управления организацией является установление постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятий и определение порядка и условий функционирования их структурных подразделений . Функция организации реализуется двумя путями: через административно - организационное и оперативное управление. организационный структура управление

Организационное управление предусматривает определение структуры предприятия и фирмы, установление связей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между специалистами аппарата управления организации. В свою очередь оперативное управление организацией обеспечивает работу предприятий в строгом соответствии с утвержденным планом. Данное управление заключается в периодическом, либо непрерывном сравнении фактически полученных результатов с плановыми на данный период показателями и индикаторами и дальнейшей их корректировке и изменении. Оперативное управление и текущее планирование очень тесно взаимосвязаны и взаимозависимы .

Итак, под организационной структурой любого государственного или частного предприятия следует понимать ее организацию из различных подразделений с их взаимосвязями и взаимоотношениями, которые определяются стоящими перед организациями и ее структурными подразделениями задачами, целями и выполняемыми ими функциями. Организационная структура распределяет функции и полномочия, которые необходимы для принятия решений между всеми руководящими работниками, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы и конечный результат работы.

Вопрос совершенствования организационной структуры всегда являлся и является актуальным в организациях всех видов, типов и размеров и в современном мире.

Целью моей работы является изучение сущности организационной структуры управления организацией, через рассмотрение понятий, принципов построения, типов и видов организационной структуры управления.

Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка используемой литературы.

В работе 2 главы. В первой главе определяется понятие организационной структуры, характеристика и принципы её построения, виды структурирования, система управления организацией.

Во второй главе рассматриваются основные виды и типы организационных структур управления организацией.



1. СУЩНОСТЬ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Понятие организационной структуры и принципы её построения

Термин "организация", происходящий от французского слова «organisation», означает строение или устройство чего-либо. В менеджменте данное понятие чаще всего используется для обозначения совокупности людей или групп, объединенных для достижения общей цели на основе той или иной структуры с использованием принципов разделения труда, обязанностей и ответственности.

Структурой (от лат. Structыra -- «строение»), принято называть внутреннее устройство чего-либо. Словосочетание «организационная структура» в теории менеджмента обозначает внутреннее строение организации (предприятия), совокупность взаимосвязей между членами организации (предприятия) и их структурными подразделениями. Организационная структура очень часто рассматривается как отражение отношений организации к своим работникам, ведь только структура организации определяет степень включенности сотрудников в дела предприятия, виды и принципы формирования рабочих групп, отделов и управленческих команд, а также особенности построения сетей инженерных коммуникаций. Итак, структура состоит из взаимосвязанных звеньев, образующих в совокупности систему, между данными звеньям возникают различные связи.

Системой управления организации в менеджменте называют сокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих целенаправленно заданное направление функционирования организации. Для того, чтобы управлять любой организаций, будь она государственной, муниципальной или частной, необходимо: разработать миссию организаций; поставить перед ней цели и задачи; распределить функции производства, управления и контроля; распределить задания между сотрудниками; установить порядок взаимодействия и взаимоотношений между сотрудниками, разработать алгоритм выполнения возложенных на них функций; внедрить современную инновационную либо модернизировать имеющуюся технологию производства; наладить систему стимулирования работников по результатам труда; улучшить снабжение и бытовые условия, медицинское обслуживание сотрудников.

В системе управления организацией обычно выделяют четыре подсистемы: методологию, процесса, структуру и технику управления (рис.1). На рисунке показано, что методология управления и процесс управления осуществляют управленческую деятельность как процесс, структура и техника управления - как явление.

Рис.1.Система управления организацией

Для эффективной работы организации все элементы, входящие в систему управления, должны быть организованы высокопрофессионально.

Основными элементами, составляющими систему управления любой организацией, являются: цель, процесс управления, метод, коммуникации, задача, закон, принцип, организационные отношения, функция, технология решение, характеристики информационного обеспечения, система документооборота, организационная структура.

Дадим определения только тем элементам системы управления, которые чаще всего будут встречаться в представленной работе.

Цель - это идеальный образ желаемого, возможного, необходимого, исторически приемлемого, к реализации которого посредством решения конкретных проблем (задач) и стремиться организация.

Процессом управления принято в науке называть определенную последовательность этапов формирования и осуществления воздействий, направленных на достижение поставленных организацией целей.

Метод - способ воздействия на индивидуума и коллектив в целом, который выбирается в соответствии с приоритетами, потребностями и интересами, как всего коллектива в целом, так и каждого сотрудника в частности.

Организационные отношения - это различные виды воздействий на сотрудника, в том числе функциональные , административные, патронажные и другие.

Функция - порученная конкретному человеку работа, услуга либо обязанность, при взаимодействии которых образуются схемы, называемые функциональными структурами.

Система документооборота - принятый в организации порядок передвижения входящих, исходящих и внутренних документов. В настоящее, время в связи с наличием современного программного обеспечения, во многих организациях используют электронный документооборот, который является более эффективным и достаточно скоростным. Данный документооборот позволяет руководителям отслеживать скорость и степень исполнения поручений сотрудниками.

Итак, подведем некоторые выводы: структура - это важнейший компонент любой системы, который отличается наличием конкретной цели, одной или нескольких задач, направленных на ее реализацию, и приданием системе определенной направленности. В отличии от структуры организация элементов системы как внутри так и вне ее напрямую зависит от реализуемых целей и свойств самих элементов. Цели компании разделяют на группу конкретных задач, которые объединяют по сфере деятельности: экономические, технические, социальные, экологические задачи и т. д. Для решения задач формируют набор функций или операций, которые необходимо выполнить. Так, например для того, чтобы решать экономические задачи необходимо выполнить несколько функций: провести полный анализ производства, перевести бухгалтерский учет на новый уровень, используя современное программное обеспечение, создать благоприятные условия для труда, проанализировать порядок оплаты труда и налогов. Кроме того, проводится маркетинг рынка сбыт, получаемой и планируемой прибыли. Иногда для решения различных задач могут требоваться одинаковые, либо очень похожие функции, поэтому весь набор функций изучается, анализируется, группируется и только после этого формируется функциональная структура предприятия. В зависимости от условий функционирования предприятия процесс выполнения функций может быть циклическим либо разовым, непрерывным или дискретным, последовательным или параллельным, приоритет тех или иных организационных отношений определяет только выбранная схема процесса.

Итак, структура, кроме всего, отражает внутреннюю форму организации системы и как правило ее статику. Организация обычно, проявляется через определенную структуру, хотя не имеет при этом самостоятельного воплощения, вместе с тем, организация всегда связана с целями системы и направлена на их реализацию. В представленном рис.2 видна взаимосвязь между поставленными задачами, набором функций для их выполнения и нормативно - правовых основ любой структуры. Кроме того, в структуре управления очень важна выстроенная система обучения и переобучения персонала, коммуникативные связи, средства и методы управления. Структура всегда отражает уровень социально- экономического развития субъекта управления, формы организации его производства, степень технологической готовности, философию, стратегию и доктрину развития объекта и субъекта управления. Организационная структура очень динамична, так как ее исторические корни напрямую связаны не только с научно-техническим прогрессом в субъекте управления, но и со всеми изменениями, происходящими в обществе. Развитие любого общества характеризуется не только национальными и культурными особенностями, но и определенным менталитетом и организационными отношениями имеющимися в нем. Эти отношения складываются на различных уровнях иерархии управления в каждой конкретной организации. Организационная структура определяет культуру организации, своеобразный стиль, устанавливает определенные стереотипы ее управления.

Организационная структура управления является упорядоченной совокупностью связанных между собой элементов системы, обеспечивающих развитие и функционирование организации как единого целого.(рис.2) Организационную структуру управления организацией можно определить и как форму разделения и укрупнения управленческой деятельности. В рамках данной деятельности осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, которые направлены на достижение намеченных целей и выполнение поставленных задач. При рассмотрении данных позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функций и обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия входящих в ее состав органов управления и работающих в данной организации людей.

Рис. 2 Структура управления

Элементы, связи (отношения), уровни и полномочия являются ключевыми понятиями структур управления. Кроме того, элементами структурного организационного управления являются также отдельные работники: руководители, специалисты, служащие, технические работники, экономисты, аналитики, бухгалтера, кадровики, органы аппарата управления, в которых занято определенное количество специалистов, выполняющих различные задачи и функции. Направления специализации элементов организационной структуры управления делятся на звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, изучение научного и технического прогресса, анализа рынка сбыта, окружающей среды и органы, занимающиеся анализом, проектированием, планированием, организацией промышленного производства , изучением трудовых ресурсов, курирующие и контролирующие все процессы в организации, которые формируются в соответствии с характером основных функций и выполняются в процессе управления организации. Основные отношения внутри любой структуры поддерживаются с помощью горизонтальных и вертикальных связей. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми, необходимость в этих связях возникает при иерархичной системе управления, когда имеются разные уровни управления, на каждом из которых преследуются определенные цели и ставятся конкретные задачи.

Верхние звенья управления, которые осуществляют руководство организацией в целом и низовые звенья, состоящие из менеджеров, которые следят за работой непосредственных исполнителей создаются при двухуровневой структуре управления организацией. Если же в организации три и более уровней в организационной структуре управления в этом случае формируется так называемый" средний слой". Данный слой также может состоять из нескольких разных уровней. В структуре управления организацией можно также различить линейные и функциональные связи. Линейные связи складываются между линейными руководителями и связаны с принятием и реализацией различных управленческих решений, а также обменом различной информацией внутри системы. Линейные руководители полностью отвечают за деятельность организации, ее структурных подразделений и результативность ее работы.

Функциональные связи взаимосвязаны с различными функциями менеджмента организаций, поэтому часто используются такие понятия, как полномочия линейного и штабного и функционального персонала. У линейных руководителей имеются полномочия, которые позволяют им решать все вопросы развития возглавляемых ими организаций и структурных подразделений, издавать обязательные для выполнения приказы, распоряжения и устные указания своим подчиненным. Штабной персонал имеет право лишь рекомендовать, планировать, давать советов , оказывать помощь. В полномочия данного персонала не входит возможность приказывать другим членам организации. Для того чтобы работнику управленческого аппарата можно было начать принимать решения и совершать действия, которые обычно выполняют линейные менеджеры, ему необходимо получить новые функциональные полномочия. На основании вышеизложенного ясно, что между всеми составляющими организационной структуры управления организации существуют очень сложные взаимозависимые отношения. Если назрели изменения например, количества элементов или уровней системы, характера и числа связей и полномочий сотрудников организации необходимо будет пересмотреть всю систему. Так, если необходимо ввести изменения в организационную структуру управления , например, создать аналитический отдел с новыми функциями, то нужно в первую очередь решить организационно- штатные вопросы о задачах и функциях нового отдела, его подчиненности, ответственности, взаимодействии с имеющимися структурами и возлагаемыми на него полномочиями.

При увеличение количества элементов в организационной структуре управления и числа уровней в ней пропорционально растет число и сложность связей, возникающих в процессе принятия и реализации управленческих решений, в следствии этого часто начинается замедление процесса управления организацией, что негативно сказывается на качестве менеджмента организации.

Учитывая, что структура управления имеет ключевое для менеджмента значение, к ней предъявляется множество различных требований, которые учитываются в общих принципах формирования организационной структуры управления:

- организационная структура обязательно должна отражать цели и задачи, напрямую подчиняющиеся производству и его потребностям;

- должна быть выстроена система вертикальных и горизонтальных связей, что приводит к четкому разделению полномочий, обязанностей и ответственности каждого сотрудника и конечно же, в целом всего органа управления;

- необходимо научное разделение труда между разными структурными подразделениями. Только оно способно обеспечить качественную специализацию в организации труда, творческий подход к работе каждого сотрудника, оптимальную физиологическую нагрузку.

- система управления может разрушится при несоответствии между целями и задачами, функциями и обязанностями, и полномочиями и ответственностью всех сотрудников предприятия, начиная с главного менеджера и заканчивая исполнителями.

Организации различных типов и видов, различающиеся по различным критериям являются главными факторами, которые определяют контуры и параметры структуры управления. Большое разнообразие организаций в нашей стране определяет огромное количество подходов к построению управленческих структур. В государственных и муниципальных, коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях развития, имеющих разный уровень организации и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, имеющих разную иерархию, и т.д. существуют различные подходы к управлению. Всем ясно, что структура управления крупными предприятиями намного сложнее чем в небольшом. В малых фирмах все функции менеджмента обычно сосредоточены в руках одного или двух членов организации - директора и главного бухгалтера, в них нет необходимости проектировать различные структурные параметры. В случае увеличения предприятия, либо фирмы, увеличивается и объем управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья: по анализу рынков сбыта, управлению персоналом, экономикой, производством, инновациями, организация работы которых требует анализа, координации и контроля. Создание формальной структуры управления организацией, в которой четко определены цели, задачи, роли, связи, полномочия, ответственность и уровни управления, становится императивом. Важно анализировать сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. Так как, на стадии зарождения организации управление нередко осуществляется только предпринимателем. Функциональное разделение труда менеджеров, их квалификация происходит только на стадии роста, тенденция к децентрализации прослеживается лишь на стадии зрелости. На стадии спада как правило ведется разработка мер по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. На стадии прекращения существования организации структура управления при ликвидации фирмы полностью разрушается. Возможно провести реорганизацию фирмы, в том случае если данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, которая приспосабливает структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится.

На формирование структуры управления оказывают влияние и изменения организационных форм, в которых функционируют данные предприятия. Например, при вхождении фирмы в состав крупного концерна, либо ассоциации, часть функций централизуется, поэтому происходит перераспределение управленческих функций и меняется структура управления фирмы. Если же предприятие остается самостоятельным и независимым, но входит например в объединение сетевых организаций для использования благоприятных ситуаций, ему приходится вносить ряд изменений в свою управленческую структуру. Это необходимо в связи с усилением функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в данную сеть. Важным фактором формирования управленческих структур является уровень развития на предприятии информационно - коммуникационных технологий, который приводит к увеличению числа персональных компьютеров при обязательном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей. Следствием этого является уменьшение либо ликвидации объема работ по ряду задач и функций на среднем и низшим уровнях управления. При использовании локальных сетей наблюдается и расширение сферы контроля руководителя при сокращении числа уровней управления на предприятии. Итак, современное развитие информационных и коммуникационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые часто называют "виртуальными" компаниями. "Виртуальными" называют совокупность независимых, чаще всего небольших, предприятий, являющихся как бы узлами в информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Благодаря гибкой электронной связи на базе информационно - коммуникационных технологий, пронизывающей буквально все сферы их деятельности, достигается единство и целенаправленность в работе данных предприятий, границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них рассматривается представителем компании в целом.

1.2 Характеристики структур управления

Структуру управления характеризуют следующие понятия: сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации. Сложность организационной структуры управления определяется количеством структурных подразделений, отделов, секторов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии. Эти параметры могут значительно различаться, в зависимости от используемого разделения работ и характера связей между ними, так при существенных изменениях в структуре самой организации и в ее отношениях с внешней средой, количество и состав отделов, секторов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии могут изменяться. Например, увеличение ассортимента выпускаемой продукции на предприятии чаще всего приводит к необходимости перераспределения работ среди управленческого персонала и формированию новых служб, ориентированных на продуктовую, географическую или потребительскую специализацию. Это влияет и на другие параметры структуры управления: уровень централизации принятия решений, сложность, механизмы координации и контроля.

Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей ( уровень стандартизации работ внутри организации). Стандарты обычно ограничивают возможность выбора исполнителями, так как, указывают на точный алгоритм действий. Работа должна выполняться в строгом соответствии с регламентами, требованиями, правилами, инструкциями, описанием процедур и операций. При уменьшении уровня формализации их значение падает, и исполнителям предоставляется больше возможностей принятия собственных решений, увеличивается свобода выбора.

Централизация отражает степень концентрации принятия решений на наивысшем уровне организации. Она показывает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления. Уровень централизации характеризует степень привлечения членов организации к принятию важных управленческих решений. Если все основные решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней незначительно, такое управление называют централизованным. Высокий уровень децентрализации обеспечивает более высокую степень реакции на возникающие события и принятие ответных мер. К их реализации привлекается большее количество менеджеров , что повышает уверенность в решении проблем. Реальный уровень децентрализации в управлении организацией можно определить по критериям, связанными с оценкой системы отношений между исполнителями и менеджерами, между менеджерами разных уровней, между менеджерами и клиентами и т.д.

Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий. Интеграция может осуществляется по горизонтали (скрепляя элементы структуры одного уровня) и по вертикали (распространяя систему прав сверху вниз).

Развитие, совершенствование и поощрение позитивных горизонтальных связей имеет большое значение для организации, потому что, позволяет ее членам принимать больше решений и перерабатывать больший обьем информации, при этом не перегружая вертикальную информационную систему. В этом случае решения могут быть спущены на уровень проблемных групп, комитетов, секторов или отделений, вместо того чтобы контролировать их сверху. Вертикальная интеграция в организации базируется на разработке стратегии и использовании прав в рамках правил, процедур и систем планирования. Методами вертикальной интеграции являются - установление иерархии прав, правил и процедур как механизмов поддержания стандартного поведения, делегирование функций, создание иных координационных механизмов.



2. ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

2.1 Типовые подходы к построению структур управления

Структуры управления практически во всех организациях сложились исторически, а не в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Вместе с тем, можно выделить два типовых подхода, получивших наибольшее распространение в структуре управления: иерархический тип -- это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организации, рационализации управления и разделения работ и органический тип - необходимость постоянного приспособления структуры к условиям внешней среды. При первом подходе основное внимание уделяется разделению труда на отдельные функции и соответствию предоставляемым полномочиям ответственности работников управления. В течение многих десятилетий организации создавали формальные структуры управления, получившие название иерархических, или бюрократических.

Немецкий социолог Макс Вебер сформулировал концепцию иерархической структуры и разработал нормативную модель рациональной бюрократии, которая содержит следующие принципы:

1. четкое разделение труда, приводит к необходимости использования квалифицированных специалистов по каждой должности;

2. иерархичность, при которой каждый нижестоящий уровень управления подчиняется и контролируется вышестоящим уровнем управления;

3. наличие формальных норм и правил, которые обеспечивают однородность выполнения менеджерами разных уровней своих задач и обязанностей;

4. дух формальной обезличенности, с которым официальные лица организации выполняют свои обязанности;

5. осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями и характеристиками к данной должности.

Органический тип структуры управления, напротив, отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ. Этот тип формирует отношения между участниками процесса управления, продиктованные не структурой, а характером решаемой проблемы. Такие структуры известны в практике управления как гибкие и адаптивные

Главным свойством таких структур является присущая им способность сравнительно легко и достаточно быстро менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям среды и рынка, органически вписываться в систему управления. Данные структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, отраслей и регионов, муниципальных районов. Чаще всего, они формируются на временной основе для достижения поставленных целей на период реализации проектов, программ, решения возникших проблем.

Органический тип управления представляет собой децентрализованную организацию. Для него характерны: отказ от бюрократизации и формализации процессов и отношений, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом всех уровней, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, уменьшение числа иерархических уровней, самодисциплину и взаимную информированность, которая необходима для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации более эффективно. Структуры органического типа делятся на следующие формы управления: проектные, матричные, программно-целевые, бригадные и т.д.

Если провести параллели между двумя рассматриваемыми типами структур управления, то получится следующая сравнительная характеристика:

Иерархический тип	Органический тип
Четко определенная иерархия	Постоянные изменения групповых или индивидуальных лидеров (в зависимости от решаемых проблем)
Система обязанностей и прав	Система норм и ценностей, формируемая в результате обсуждений и согласований
Разделение каждой задачи на ряд процедур	Процессный подход к решению проблем управления
Обезличенность во взаимоотношениях	Возможность самовыражения, саморазвития, самосовершенствования
Жесткое разделение трудовых функций	Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами

2.2 Иерархические типы организационных структур

Организационные структуры данного типа основаны на принципе иерархичности уровней руководства, разделения труда на отдельные функции и специализации и соответствии полномочий месту в этой иерархии. К иерархическим структурам относится линейная организационная структура.

Данная структура (рис.3) характеризуется тем, что руководитель, стоящий во главе каждого подразделения, сосредоточивает в своих руках все функции управления, осуществляя при этом единоличное руководство подчиненными структурного подразделения. Основой этой структуры является принцип единства распределения поручений, в соответствии с которым отдает распоряжения, приказы, поручения только вышестоящая инстанция. Данный принцип обеспечивает единство управления. Сформирована такая организационная структура в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых, взаимосвязанных органов в виде иерархической лестницы, в этой структуре руководитель имеет несколько подчинённых , подчинённый - только одного руководителя. Руководители одного организационного уровня непосредственно не связаны друг с другом, а любые взаимоотношения они могут осуществлять только через вышестоящую инстанцию, такую структуру обычно называют однолинейной.

Рис. 3 Линейная организационная структура

В менеджменте выделяют несколько видов линейных структур. Рассмотрим, например, линейно- штабную, которая отличается от линейной наличием в структуре «штаба» , так называемого органа по анализу возникающих ситуаций, постановке проблем, выработке решений по их устранению. В качестве примера можно привести, например, наличие в организации отдела финансово - экономического анализа, совещательного органа (коллегия), общественного совета при руководителе.(рис. 4). Штаб является совещательным органом, его решения носят, как правило, рекомендательный характер. Вместе с тем, в организациях, особенно государственных и муниципальных, наличие такого органа необходимо, так как штаб в них выполняет часто функции общественного органа управления.



Рис. 4 Линейно- штабная структура

Существуют также линейно-штабные структуры с различными подразделениями. Обычно на средних предприятиях при линейных руководителях создаются штабные подразделения, ориентированные на оказание помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления, вместе с тем не обладающие правом принятия решений.

Следующий вид линейных структур - линейно-функциональная организационная структура (рис.5). Она является ступенчатой иерархической: линейные руководители являются единоначальниками, помощь им оказывают специально созданные функциональные органы, при этом линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления организацией.

Линейно - функциональные организационные структуры имеют следующую особенность: распоряжение всеми ресурсами и выбор цели относятся к полномочиям линейных руководителей к примеру: заместителей директора по быту и режиму, информационной безопасности , а управление процессами производства возлагается на руководителей соответствующих функциональных служб и подразделений. Примером использования данных структур в настоящее время может служить любое крупное российское предприятие. В европейских странах такая структурная схема характерна в основном для мелких и средних по размерам предприятий и фирм.

Рис. 5. Линейно-функциональная структура

Если же происходит рост организации, то одновременно с ним растет масштаб управленческих проблем, что приводит к неуправляемости организации в целом.

Достоинствами линейно-функциональной структуры являются освобождение линейных руководителей от всех функциональных вопросов и обеспечение управления, при котором каждый сотрудник предприятия подчинен только одному руководителю. Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество часто повторяющихся, рутинных, однообразных процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих целей, задач и функций. В этом случае посредством жесткой системы связей обеспечивается налаженная работа всех подсистем и организации в целом. Основные недостатки линейно-функциональной структуры проявляются как в низкой скорости принятия решений , медленном движении информации по уровням иерархии часто с ее искажениями и нередко потерями, так и в функциональной разобщенности структурных подразделений организации, которая вызвана большим влиянием локальных функционально-групповых целей. При данной структуре линейные звенья управления командуют, функциональные - консультируют и помогают в решении конкретных вопросов, но не имеют возможность отдавать распоряжения и приказы производственным подразделениям организации, то есть возникают различные ограничения.

Большое значение при использовании данной структуры имеют количественные характеристики возникающих связей. Для их точного подсчета наиболее часто используется следующая формула расчета связей в подразделении:

где n -- число подчиненных, N -- число связей.

Из данной формулы видно, что чем крупнее производство и больше в его структуре различных подразделений, тем больше связей различных типов возникает внутри данной организации. Количество всех возможных отношений, в которые вступает руководитель со своими подчиненными, напрямую зависит от количества подчиненных. Если руководитель имеет более одного подчиненного, можно различать три вида связей: прямые, групповые и перекрестные. Кроме того, в зависимости от соотношения количества иерархических уровней к общему числу работников линейные организационные структуры могут быть также “плоскими” или “высокими”. Однако, отдавая предпочтение тому или иному типу линейной структуры, необходимо четко определить необходимые параметры проектируемой организации, например диапазон сферы контроля, уровень взаимосвязи между структурными подразделениями, степень и уровень сложности решаемых задач.

Только проанализировав предполагаемые ответы на поставленные вопросы можно перейти к выбору типа линейной организационной структуры.

Если же обобщить всю представленную информацию по линейным структурам, то можно сделать вывод, что преимуществом их является:

- простое построение;

- однозначное ограничение задач, ответственности, компетенции;

- жесткое руководство органами управления;

- оперативность и точность управленческих решений.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры, особенно за рубежом, присущи лишь мелким и небольшой части средних компаний, крупными фирмами и корпорациями используются лишь на уровне их подразделений. Для крупных компаний наиболее приемлемым стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления (рис.6). Впервые данные структуры управления появились в конце 20-х годов прошлого века в США на предприятиях "Дженерал Моторс", которые занимались машиностроением и сохранили свое производство до наших дней. Наибольшее распространение данные структуры получили в период 1960- 1980 г. В этот период, по оценкам многих зарубежных экспертов, от линейно-функциональных структур управления к рассматриваемым, в Америке перешли около 80% всех компаний, в том числе из 500 крупнейших 475 предприятий стали дивизиональными. В одной из самых развитых стран - Японии данный вид структуры применяют 45% всех компаний и предприятий. При данной структуре дивизионы (филиалы) выделяются по двум критериям: по области деятельности и географическому расположению. Главными действующими лицами в управлении организациями с рассматриваемой структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие конкретными производственными структурными подразделениями.

Дивизиональные, их еще часто называют "отделенческими", структуры управления (от англ. слова division - отделение, подразделение компании), в настоящее время являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа, хотя очень часто их считают гибридом бюрократических (механистических) и адаптивных структур, иногда в литературе их называют еще и дробными структурами.

При дивизиональном структурировании происходит выделение крупных автономных производственных и хозяйственных подразделений, отделений и дивизионов. Данным подразделениям предоставляется оперативно-производственная самостоятельность и вместе с тем возлагается ответственность за рентабельность производства и получение прибыли. Отделением (дивизионом) называется организационная товарно-рыночная единица, которая имеет внутри все необходимые функциональные подразделения, на них возлагается ответственность за производство продукции, ее сбыт и получение прибыли. Как следствие этого, менеджеры верхнего эшелона предприятия высвобождаются для решения более крупных стратегических задач и функций. Таким образом, оперативный уровень управления, направленный на производство конкретного продукта либо на осуществление деятельности на обозначенной территории, отделяется от стратегического, который отвечает за рост и развитие компании. В этом случае, у главных руководителей предприятия остается обычно от четырех до шести централизованных функциональных подразделений. При использовании данной структуры управления высший руководящий орган организации осуществляет жесткий контроль: корпоративных вопросов, стратегии развития производства, научно-исследовательских и технических разработок, финансов, прибыли компании, убытков, инвестиций в развитие производства и т. д. Итак, для дивизиональных структур характерно сочетание как централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления, так и децентрализованной деятельности отделений, ответственных за получение прибыли, на уровне которых осуществляется оперативное управление. Учитывая, что ответственность за получение прибыли в данных структурах возложена на уровень отделений (дивизионов), они стали называться "центры прибыли". Данные центры активно пользуются предоставленной им свободой выбора для повышения эффективности своей работы. На основании вышеизложенного, дивизиональные структуры управления характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением. При этом наблюдается разрушение централизации управления предприятием, при условии сохранения координации и контроля за его деятельностью.

При данной структуре у руководителей отделений возникает всесторонняя ответственность за результаты деятельности подразделений, которые они возглавляют. Поэтому, главные места в управлении предприятиями с дивизиональной структурой занимают руководители, возглавляющие отделения, занимающиеся непосредственно производством.

Рис. 6. Дивизиональная организационная структура

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) осуществляется по следующим основным принципам: продуктовому, региональному и принципу ориентации на конкретного потребителя услуг, по аналогии с указанными принципами возникли и наименования типов структур дивизонально- продуктовые, организационные и дивизонально- региональные).

Если мы рассмотрим дивизионально-продуктовую структуру (рис.7), то четко видно наделение полномочиями по руководству производством и сбытом определенного продукта (услуги) одного управленца. Данный менеджер несет полную ответственность за этот вид продукции, тем самым улучшая координация всех работ. Кроме того, руководители всех функциональных служб: производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, аналитической, маркетинговой и иных, периодически отчитываются перед высшим руководством компании по данному продукту.

Учитывая, что в современном мире очень часто происходят изменения условий конкуренции, стремительно меняются технологии производства, вкусы и потребности общества, у предприятий , с рассматриваемой структурой, гораздо больше шансов остаться конкурентоспособными и востребоваными.

Недостатком продуктовой структуры можно считать увеличение затрат, которые возникают вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции на одном и том же предприятии. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

Когда создаются организационные структуры, ориентированные на определенного потребителя, в этом случае структурные подразделения группируются вокруг данных групп потребителей. В качестве примера можно привести следующее: армия, флот, судостроение, космическая отрасль, социально - бытовое обслуживание военнослужащих. Целью рассматриваемых структур становится удовлетворение потребности указанных потребителей не хуже, чем, это делает предприятие, обслуживающее лишь одну определенную группу. К примеру организации, которая использует организационные структуры управления, направленные определенную группу потребителей, относятся коммерческие банки, главными группами потребителей услуг в них являют различные компании, индивидуальные клиенты, предприниматели, фонды и иные финансовые организации.

Когда деятельность предприятия либо фирмы распространяется на несколько областей, территорий и регионов, в которых требуется использование разного типа стратегий, в этом случае целесообразно формировать структуру управления по территориальному принципу, применяя дивизионально-региональную структуру управления организацией. Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные, в этом случае достигается высший уровень их развития - создания глобальных корпораций. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели более важное значение, чем операции на национальном рынке. Итак преимущества рассматриваемой структуры состоят в следующем : она создает более благоприятные условия для роста фирмы, дает большую автономию и самостоятельность в принятии решений менеджерам, позволяет осуществлять более тесную связь с потребителем, улучшает процессы координации внутри компании, улучшает адаптивность структуры и ее реакцию на внешние воздействия. Данный подход обеспечивает более тесную связь с рынками сбыта и потребителями, что значительно ускоряет реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде. С введением дивизиональных принципов, как показывает мировая практика, структура управления организацией и всеми входящими в нее отделениями остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. Как следствие данного процесса существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления организацией, который может акцентировать свою деятельность на стратегическом менеджменте организации в целом. Кроме того, отделения, приобретающие оперативную и хозяйственную самостоятельность, начинают функционировать как "центры прибыли" и активно использовать предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности и производительности труда .

Рис. 7. Продуктовая дивизиональная структура

Недостатки рассматриваемой структуры: излишний рост ступеней иерархии, слишком большая свобода отделений, дублирование одного вида работ в разных подразделениях, потеря возможности контроля, сложные информационные проблемы, слабые связи с головным предприятием.

Функциональная организационная структура- эта структура основана на создании различных подразделений, предназначенных для выполнения определённых заданных функций (анализ, исследование, производство, сбыт, маркетинг и т.д.) на всех уровнях управления. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены нижние иерархические звенья с более высокими звеньями управления. Передача указаний, поручений, и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленных задач.

Функциональная организационная структура (рис. 8) построена таким образом, что между высшим и низшим уровнями руководства отсутствуют линейные отношения единоначального распорядительства, а появляются только перекрестные связи по функциям. В данной структуре возрастает нагрузка на первого руководителя в части координационной работы.

Функциональная структура предполагает объединение конкретно специализированных функций в одно направление деятельности под фактическим контролем одного линейного руководителя. Логика такой структуры заключается в том, что за счет концентрации однородных ресурсов в одной области бизнеса можно добиться максимального эффекта экономии на масштабе управления.

Функциональные службы, как правило, имеют в своём составе высококвалифицированных специалистов, которые выполняют конкретные виды деятельности в зависимости от возложенных на них задач и функций.

Преимуществом функциональной структуры можно является:

- уменьшение звеньев согласования;

- сокращение дублирования работ;

- укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью всех нижестоящих уровней;

- высокие компетентность и профессионализм специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

- освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов;

- возможность получения консультаций опытных специалистов непосредственно на предприятии.

К недостаткам можно отнести:

- несогласованность указаний и распоряжений;

- снижение ответственности исполнителей за работу в результате получения указаний одновременно от нескольких функциональных руководителей;

-отсутствие взаимопонимания между функциональными службами;

- длительная процедура принятия решений;

-трудности поддержания постоянных контактов между функциональными службами;

- неоднозначное распределение ответственности;

- достаточно длительную процедуру принятия решений;

- возможность возникновения конфликтов из-за различных директив, так как функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

В данной структуре, кроме того, нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация между структурными звеньями.

Рис. 8 Функциональная организационная структура



2.3 Органические типы организационных структур

Адхократические, или органические структуры управления организацией представляют собой принципиально новый класс адаптивных систем. Данные системы способны легко приспосабливаться к постоянно изменяющимся условиям внешний и внутренней среды организации. Класс адаптивных систем объединяет следующие типы структур:

Бригадная ( Кросс - функциональная) организационная структура (рис.9) основана на организации работ по рабочим группам (бригадам), в соответствии со следующими принципами: автономностью, самостоятельностью в принятие решений, координацией деятельности по горизонтали, замене жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими, привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений одной организации.

Данные принципы разрушают, характеризующие иерархические структуры, параметры: жесткое распределение сотрудников по аналитическим, производственным, экономическим, инженерно-техническим, и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими интересами, задачами и целевыми установками. В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохраняться функциональные подразделения, так и отсутствовать.

К основным преимуществам бригадной структуры относится: сокращение управленческого аппарата, возможность применения эффективных методов анализирования, планирования и управления, гибкое использование кадров и в конечном счете повышение эффективности управления.

Среди недостатков бригадной структуры можно отметить: сложность взаимодействия и координации в работе отдельных бригад, высокие требования к коммуникациям.

Рис.9 Бригадная ( Кросс-функциональная) организационная структура

Следующий тип структур - проектные. Это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Традиционно руководитель подразделения на любом крупном предприятии в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет персональную ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. При таких нагрузках и достаточно большой ответственности даже квалифицированный менеджер не имеет возможность обращать на разные виды деятельность одинаковое внимание. В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов могут привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того, чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи, например для разработки конкретного, значимого для организации проекта и его реализации. Такие проекты обычно направлены на создание конкурентоспособных продуктов, новых программных комплексов, современных инновационных препаратов и техники и т.д. В одну команду собираются самые квалифицированные сотрудники, перед которыми ставится конкретная цель, под которую выделяются все необходимые ресурсы: аналитические, финансовые, интеллектуальные и иные.

...