Изучение сущности организационной структуры управления организацией

Современная наука выделяет несколько типов проектных структур. Рассмотрим более подробно сводные проектные структуры управления, которые предусматривают формирование специального подразделения - проектной команды. Данная команда функционирует на временной основе. В ее состав включены высококвалифицированные инженера, экономисты, аналитики, ученые, технологи , менеджеры. Руководитель проекта наделяется полной властью и правами всестороннего контроля в рамках определенного проекта и отвечает за деятельность группы от начала до полного завершения проекта и его результат. Кроме того, руководитель определяет концепцию проектного управления, формирует проектную структуру, самостоятельно распределяет задачи, составляет и контролирует план выполнения работ, ведет постоянную координацию действий сотрудников проектной группы, поощряет работников за высокие показатели. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность, при контрактной работе - увольняется в соответствии с трудовым законодательством.

Итак, проектные структуры обычно используются только для решения крупных и масштабных задач.

К важнейшим преимуществам проектного метода можно отнести следующее :

- наличие интеграции разных видов деятельности, направленных на получение качественного результата;

- комплексный подход к решению поставленной проблемы;

- сосредоточение усилий для качественного решения одной задачи;

- гибкость проектных структур;

- усиление личной ответственности каждого руководителя за конечный результат.

Среди недостатков проектной структуры можно отметить:

- дробление ресурсов предприятия и возможность усложнения развития производственного, научного и технического потенциала компании;

- проектные группы, не являются устойчивыми образованиями, что приводит к отсутствию у работников осознания своего места в компании;

- часто возникает дублирование функций внутри структурных подразделений.

Итак, мобильность и концентрированность на определенном виде деятельности данной структуры позволяет достичь высокого качества выполнения работ. Вместе с тем, узкая специализация используемых в проекте ресурсов, не позволяет найти им дальнейшее применение по завершении работ. Данный факт часто приводит ведет к увеличению расходов, поэтому несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен и эффективен использование проектных структур по карману далеко не всем организациям и предприятиям.

Проектные структуры чаще всего применяются при создании новых предприятий, инновационных продуктов, проведении масштабных научно- исследовательских работ.

Рис. 10 Проектная организационная структура

Матричная организационная структура (рис.11-13)

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура, которая впервые начала применяться в наиболее развитых, высокотехнологичных областях, таких как военная и космическая промышленность, электронная промышленность, медицина. Данная структура появилась в следствии возникновения необходимости проведения высокоскоростных технологических изменений в производстве. При ней используется закрепление двух направлений: вертикального, отвечающего за функциональные и линейные структурные подразделения компании, и горизонтального, которое управляет кадровыми ресурсами предприятия. При этом осуществляется разделение прав руководителей подразделениями, и менеджеров, к компетенции которых относится руководство всем проектом. В данном случае задачей главного менеджера является поддержание баланса между двумя рассматриваемыми организационными альтернативами.

В связи с вышесказанным, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами, таким образом возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного. Поэтому матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной на линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть и результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что главным принципом в матричной структуре является улучшение взаимодействия отдельных структурных подразделений, направленное на эффективного решения определенной поставленных проблем.

В матричных структурах, часто параллельно с функциональными и линейными структурными подразделениями, в целях решения конкретных производственных задач формируются специальные проектные группы, которые формируются за счет сотрудников подразделений, имеющих различный иерархический статус, поэтому, главным принципом формирования матричной структуры становится развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями иных подразделений.

Руководители проектов в матричных структурах, по аналогии с проектными, имеют полномочия, которые могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до небольших консультационных, обьем указанных полномочий непосредственно делегируется и регламентируется только руководством компании.

Руководители проектов в матричной структуре полностью отвечают за эффективное использование всех материальных, производственных, административных, технических, людских ресурсов, которые им были делегированы и сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи.

Достоинств матричной структуры достаточно много, но на мой взгляд наиболее важным является, то что происходит интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ, различных разработок и в конечном итоге получаются высококачественные результаты по большому количеству проектов, программ, продуктов. Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков. так как разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике. Из достаточно большого перечня недостатков матричных структур я бы выделила: сложность, громоздкость, трудность внедрения и эксплуатации, нарушение принципа единоначалия, низкую скорость принятия управленческих решений. Кроме того, ученые считают данную структуру неэффективной при наступлении кризисного для предприятия периода.

Итак, рассматривая данную структуры следует отметить, что она возникла вследствие необходимости проведения быстрых технологических изменений прежде всего на промышленных предприятиях.

Причем, в зависимости от степени наделения полномочиями менеджера выделяют слабую или сильную матрицу управления.

Рис. 11 Принцип построения матричной организационной структуры

Рис.12 Матричная организационная структура, ориентированная на продукт

Рис. 13 Возможность интегрировать различные виды деятельности компании в рамках реализуемых проектов.

На тех предприятиях, где реализуется много небольших проектов, обычно и применяют слабые матричные структуры. В слабой матрице полномочия функциональных руководителей достаточно сильно ограничены, кроме того используемые формы управления напрямую связаны с выполняемыми функциями - «экспедитор проекта» и «координатор проекта».

Экспедитором проекта обычно назначается сотрудник одного из функциональных подразделений. На него возлагаются функции по координации и распределению информации внутри группы, которая работает над данным проектом. Координатор проекта часто является его куратором, непосредственно назначается и подчиняется руководителю организации. Данный сотрудник имеет право ставить задачи перед конкретными исполнителями, имеет высокий статус в организации, хотя довольно часто не имеет на это официальных полномочий.

В отличие от слабых матричных структур, которые в основном используются для реализации непродолжительных проектов, сильные матричные структуры используются для управления значимыми для организации и требующими продолжительное время для реализации проектами. Руководителям проектных групп, при данной структуре, несмотря на то, что они не входят в состав этих функциональных подразделений, а только временно закрепляются за группой, делегированы полные полномочия по распределению заданий между сотрудниками и осуществлению постоянного контроля за качественным выполнением возложенных на них функций.

Сотрудники функционального подразделения набираются в команду управления проектом менеджером проекта, после согласования их кандидатур с функциональным руководителем их структурного подразделения. Процесс закрепления сотрудников за конкретным проектом бывает либо полным, либо частичным.

Преимуществами сильной матричной структуры, на мой взгляд, являются: четкое целеполагание, динамичность, гибкость, оперативность, слаженность. Среди недостатков структуры можно выделить: затратность, сложность при осуществлении контроля и усложнения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, подводя итоги рассмотренного в данной работе вопроса, очевидно, что в теории и практике современного менеджмента различают два понятия, связанные со структурным подходом к совместной деятельности людей в организации: организационную структуру и структуру управления, между которыми существует очень тесная связь. Учитывая, что структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и сотрудниками, а структура управления создает механизмы координации совместной деятельности, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации, мероприятия по проектированию или изменению состава самой организации, такие как укрупнение, разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.

Очевидно то, что каждая организация, любые предприятие и фирмы представляют собой очень сложную социальную и технико-экономическую систему, отражающую их индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно только, определив характер взаимодействия всех подразделений и структур. Любая рассматриваемая система характеризуется способами взаимодействия сторон, которые позволяют делать выводы об эффективности реализации основной задачи - организации гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Важное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую и осуществляется это взаимодействие. Согласно существующей теории и практики, взаимодействия на уровне "подразделение - подразделение" или "группа - группа" реализуются путем выделения обособленных подразделений в рамках не только рассмотренных в моей работе организационных структур , но и возникающих на современном этапе развития менеджмента. Одними из важных задач функции управления, конечно же, являются корпоративное нормотворчество и организовыванность, реализация которых может потребовать реструктуризации как самой организации, так и ее управляющей системы, а также создания условий для формирования чувствительной к изменениям внешней среды организации. Кроме того, важнейшее значение в управлении организацией имеет и культура, так как сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов и норм поведения отражает характер отношений между коллегами, т.е. напрямую связана с организационной структурой. Практика показывает, что пассивность в изменении организационных форм и методов управления российскими предприятиями влечет снижение эффективности их функционирования. О подобных тенденциях пишут и зарубежные специалисты. Например, К. Боумен отмечает, что существующая тенденция избегать структурных изменений, приводит к созданию напряженного, дискомфортного состояния, которое может привести к снижению качества работы в целом. Ученый также считает, что все структурные решения являются компромиссными, поэтому очень важно правильно применить имеющиеся знания о типах и видах организационных структур и уметь интегрировать их в зависимости от поставленных целей, в сочетании с анализом внешних условий среды, а также внутренних резервов организации. Нет сомнений в том, что правильно разработанная стратегия организации, четко сформулированные цели, правильно поставленные задачи и выстроенная организационная структура являются основными условиями ее эффективного функционирования.

Управление предприятиями, как в целом и общество и природа не терпят пустоты, поэтому качество структуры любой системы напрямую зависит от сбалансированности и пропорциональности взаимосвязей между всеми структурными подразделениями и всеми сотрудниками в целом. Таким образом, организационная структура управления представляет собой упорядоченную совокупность устойчиво взаимосвязанных подсистем, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Неизбежным является процесс внесения изменений в структуру организации, в результате которого происходит разрушение части имеющихся связей и, в конечном итоге, возникновение новых, как горизонтальных, так и вертикальных связей.

В заключении необходимо отметить, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия прошлого века и очень активно продолжается и сейчас. В ходе данных экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования и современным задачам, стоящим перед ними. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая внедряемая структура должна быть более простой, гибкой, быстрой, мобильной и конечно на порядок эффективнее ранее действующих.

Можно не сомневаться в том, что в скором будущем общество столкнемся с еще большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации и напрямую зависеть от постоянно изменяющихся условий внешней среды и растущих запросов потребителей услуг.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник Третье издание. - М.: ЮНИТИ, 2002.

2. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент

3. организации. Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 1997

4. Зайцева О.А., Рудигин А.А., Рудигин К.А. Основы менеджмента: учебное пособие. - М., изд-во Центр, 1998.

5. Кафидов В.В. Управление персоналом. М: ИНФРА-М, 2005

6. Тейлор Ф. Принципы научного управления. - М., изд-во Контролинг,1991.

7. Радченко А.В., Смирнов Э.А. Теория организации. - М., изд-во БЕК, 1997.

8. Фрейдина Е.В. Иследование систем управления. - М., изд-во ОмегаА, 2008

9. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций. - Т: ТРТУ, 1995.

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Гардарика, 1996.

11. Хант Дж. У. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера: пер. с английского. - М.: Олимп-Бизнес, 1999.

12. Радченко Я.В. Организация - порядок. Учебное пособие. - М., изд-во БЕК, 1998.С.237.

Размещено на Allbest.ru