Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретичні основи формування системи мотивації та стимулювання праці персоналу підприємства

1.1 Сучасні підходи до визначення мотиваційної діяльності

1.2 Характеристика систем мотивування та особливості їх розвитку

1.2.1 Змістовні теорії мотивування

1.2.2 Процесійні теорії мотивування

1.3 Методи мотивації та стимулювання праці персоналу

Розділ 2. Дослідження системи стимулювання праці на підприємстві

2.1 Загальна характеристика діяльності ЗАТ «Інтертранс»

2.2 Аналіз системи стимулювання праці персоналу ЗАТ “Інтертранс”

2.3 Шляхи удосконалення стимулювання праці на підприємстві

Висновки і пропозиції

Список використаної літератури

Вступ

Залізнично-транспортний комплекс являє собою досить складне структурне утворення, що поєднує у собі взаємодію великої кількості різноманітних підприємств - перевізників із найширшим спектром спеціалізації інфраструктурних підрозділів (дистанції колій, енергопостачання, сигналізації і зв'язку, завантажувально-розвантажувальних робіт, будівель та споруд); сортувальних, вантажних, дільничних проміжних, та пасажирських станцій; локомотивних та вагонних депо; ремонтних, машинобудівних підприємств.

Для досягнення своєчасного і якісного задоволення потреб народного господарства і населення в перевезеннях необхідно підвищити рівень використання і надійність роботи технічних засобів, модернізувати й обновити рухомий склад, поліпшити якість його ремонту, підвищити пропускну і провізну спроможності залізниць, підсилити подальший розвиток і технічне переоснащення локомотивних і вагонних депо, заводів по ремонту рухомого складу і виробництву запасних частин.

У системі промислового виробництва залізничного транспорту нараховується більше 26 підприємств, які спеціалізуються на ремонті електровозів, тепловозів, вагонів, іншого рухомого складу і виробництві запасних частин.

Важливу роль в безперебійній роботі транспортного конвеєра, успішному виконанню плану перевезень вантажів і пасажирів, росту продуктивності праці, зниженню собівартості перевезень та підвищенню ефективності і якості роботи, відіграють транспортні підприємства, головний напрямок діяльності яких - комплексне транспортно-експедиційне обслуговування перевезень транзитних, внутрішніх та експортно-імпортних вантажів залізничним, автомобільним та іншими видами транспорту територією України, країн СНД, Європи і Азії.

В умовах формування нових механізмів господарювання, орієнтованих на ринкову економіку, перед промисловими підприємствами встає необхідність працювати по-новому, враховуючи закони й вимоги ринку, опановуючи новий тип економічної поведінки, пристосовуючи всі сторони виробничої діяльності до мінливої ситуації. У зв'язку з цим зростає внесок кожного працівника в кінцеві результати діяльності підприємства. Одна з головних задач для підприємств різних форм власності - пошук ефективних способів управління працею, що забезпечує активізацію людського фактора.

Удосконалення організації та стимулювання праці повинно базуватися на детальному вивченні особливостей конкректного підприємства та часто потребує нестандартних рішень, основною вимогою яких є прогресивність, а також дотримання принципів системності та комплексності при вирішенні питань організації праці.

Основна мета даної курсової роботи полягає в тому, щоб дослідити систему організації мотивації та стимулювання праці на ЗАТ “Інтертранс” та обгрунтувати заходи щодо удосконалення їх на досліджуваному підприємстві.

мотиваційний стимулювання праця персонал

Розділ 1. Теоретичні основи формування системи мотивації та стимулювання праці персоналу підприємства

1.1 Сучасні підходи до визначення мотиваційної діяльності

В нашій країні особливе значення відводиться на підприємствах питанням практичного застосування сучасних форм управління персоналом, вирішення яких дозволяє підвищити соціально-економічну ефективність будь-якої організації, особливо в умовах становлення ринкової економіки.

Розглянемо основні поняття мотивації та стимулювання праці на підприємствах залізничного транспорту.

Мотивація - це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, що спонукають людину до діяльності, задають межі й форми її діяльності і додають цій діяльності спрямованість, орієнтовану на досягнення визначених цілей. Існують різні способи мотивації, із яких назвемо основні:

- нормативна мотивація - спонукання людини до певної поведінки за допомогою ідейно-психологічного впливу: переконання, навіювання, інформування, психологічного зараження і т.п.;

- примусова мотивація, яка ґрунтується на використанні влади і погрози погіршення задоволення потреб працівника у випадку невиконання їм відповідних вимог;

- стимулювання - вплив не безпосередньо на особистість, а на зовнішні обставини за допомогою благ - стимулів, що спонукають працівника до певної поведінки.

Перші два способи мотивації є прямими, тому що передбачають безпосередній вплив на людину, третій спосіб - стимулювання - непрямий, оскільки в його основі лежить вплив зовнішніх факторів - стимулів.

Перш ніж приступити до більш детального розгляду цієї теми, зупинимося на з'ясуванні змісту основних понять, що будуть використані надалі.

Потреби - це те, що виникає й знаходиться усередині людини, що досить загальне для різних людей, але в той же час має визначений індивідуальний прояв у кожної людини. Потреби можуть виникати як свідомо, так і несвідомо. При цьому не всі потреби усвідомлюються й свідомо усуваються. Якщо потреба усунута, то це не означає, що вона усунута назавжди. Більшість потреб періодично відновлюються, хоча при цьому вони можуть змінювати форму свого конкретного прояву, а також ступінь наполегливості і впливу на людину.

Мотив - це переважно усвідомлене внутрішнє спонукання особистості до певної поведінки, спрямованої на задоволення нею тих або інших потреб. Нерідко мотиви визначають як спочатку не актуалізовану готовність людини до певної поведінки. Мотив характеризує, насамперед, вольову сторону поведінки, тобто він нерозривно зв'язаний з волею людини.

Можна сказати, що мотив - це імпульс і причина людської активності, який являє собою переважно усвідомлене спонукання. Незважаючи на те, що багато мотивів зароджуються в підсвідомості, проте, вони стають рушійною силою, детермінантою поведінки, лише, будучи в більшому або меншому ступені, усвідомлені.

Мотив породжується визначеною потребою, що виступає кінцевою причиною людських дій. Він - феномен психології, суб'єктивної реальності, тобто свідомості й підсвідомості. Хоча мотив виражає готовність до дії, спонукає до нього, він може і не перерости в дію або поведінку, у цьому випадку має місце боротьба мотивів, у якій перемагає й актуалізується найбільш сильний з них.

Поведінка людини зазвичай визначається не одним мотивом, а їхньою сукупністю, у якій мотиви можуть знаходитися у певному відношенні один до одного за ступенем їхнього впливу на поведінку людини. Тому мотиваційна структура людини може розглядатися як основа здійснення ним певних дій. Вона має певну стабільність, однак може змінюватися, зокрема, свідомо в процесі виховання людини, його навчання.

Мотивування - це процес впливу на людину з метою спонукання її до певних дій шляхом пробудження в ній певних мотивів. Він складає серцевину й основу управління людиною. Ефективність управління в дуже великому ступені залежить від того, наскільки успішно здійснюється процес мотивування.

До основних задач мотивації можна віднести:

- формування в кожного співробітника розуміння сутності і значення мотивації в процесі праці;

- навчання персоналу і керівного складу психологічним основам внутрифірменного спілкування;

- формування в кожного керівника демократичних підходів до управління персоналом із використанням сучасних методів мотивації.

Однак, для рішення цих задач необхідний аналіз слідуючих явищ:

- процесу мотивації в організаціях;

- індивідуальної і групової мотивації, якщо така є і залежність між ними;

- змін, що відбуваються в мотивації діяльності людини при переході до ринкових відносин.

Для рішення зазначених задач застосовуються різні методи мотивації, найбільш поширеним із них є метод покарання і заохочення, так називаєма політика «батога і пряника». Цей метод використовувався для досягнення бажаних результатів і проіснував досить довго в умовах адміністративно-командної системи. Поступово він трансформувався в систему адміністративних і економічних санкцій і стимулів.

З підвищенням ролі людського чинника в організації з'явилися психологічні методи мотивації. У основі цих методів лежить твердження, що основними модифікуючими чинниками є не тільки матеріальні стимули, але і нематеріальні мотиви, такі, як самоповага, визнання з боку членів колективу, моральне задоволення роботою і гордість своєю працею та частиною зусиль, які вкладені в загальне діло організації.

Стимули виконують роль важелів впливу або носіїв "роздратування", що викликають дію певних мотивів. В якості стимулів можуть виступати окремі предмети, дії інших людей, обіцянки, носії зобов'язань і можливостей, надані можливості і багато чого іншого, що може бути запропоновано людині в компенсацію за її дії або, що вона бажала би отримати в результаті певних дій.

Реакція на конкретні стимули не однакова в різних людей. Тому самі по собі стимули не мають абсолютного значення або змісту, якщо люди не реагують на них. Процес використання різних стимулів для мотивування людей називається процесом стимулювання. Стимулювання має різні форми. У практиці керування однієї з найпоширеніших його форм є матеріальне стимулювання.

Стимулювання принципово відрізняється від мотивування. Суть цієї відмінності полягає в тому, що стимулювання - це один із засобів, за допомогою якого може здійснюватися мотивування. При цьому, чим вище рівень розвитку відносин в організації, тим рідше як засіб управління людьми застосовується стимулювання. Це пов'язано з тим, що виховання і навчання, як один з методів мотивування людей. призводять до того, що члени організації самі виявляють зацікавлену участь у справах організації, здійснюючи необхідні дії, не чекаючи або, взагалі не одержуючи відповідного стимулюючого впливу.

Перебуваючи на роботі, людина витрачає комплекс життєвих сил і енергії не лише на досягнення певних результатів праці, але і на реакцію організму, пов'язану з умовами праці.

Сукупність факторів зовнішнього середовища, що впливають на здоров'я та працездатність людини в процесі праці, складають умови праці. Умови праці на кожному робочому місці формуються під впливом таких груп факторів як: виробничі, санітарно-гігієнічні, фактори безпеки, інженерно-психологічні, естетичні та соціальні.

Виробничі фактори обумовлені особливостями техніки і технології, рівнем механізації і автоматизації праці, якістю оснащення робочих місць, режимами праці і відпочинку. Від них залежать фізичні зусилля і нервова напруга, робоче положення працівника, темп і монотонність роботи.

До санітарно-гігієнічних факторів відноситься температура, вологість, забрудненість повітря, шум, вібрація, освітленість на робочому місці.

Фактори безпеки передбачають захист працівників від травм, уражень струмом, хімічного і радіаційного забруднення. Комфортність на робочих місцях, досконалість конструкції техніки, органів управління і засобів контролю за ходом технологічного процесу, зручність обслуговування машин і механізмів та інші, складають інженерно-психологічні фактори.

Естетичні фактори визначають красу виробничого середовища, приємність форм, кольорів і звуків на робочому місці, заспокійливе оформлення зон відпочинку тощо. Взаємовідноси в трудовому колективі, стиль керівництва, місія і цілі підприємства та міра їх ідентифікації з інтересами працівника визначають соціальні фактори. Під дією цих факторів формується морально-психологічний клімат в колективі.

Механізм стимулювання покликаний забезпечити інтеграцію інтересів керівників підприємств і його працівників шляхом розробки різноманітних форм матеріальної, моральної і соціальної винагороди.

Особливе місце в цих системах повинні зайняти соціально-психологічні методи мотивації і соціально-психологічні і організаційні програми, що розробляються для цих цілей.

Таким чином, соціально-економічні проблеми праці вимагають свого рішення як на даному етапі розвитку економіки, так і в перспективі. Вони є сукупністю елементів, ситуацій що склалися в організації праці, викликаних як об'єктивними, так і суб'єктивними умовами, дією розвитку продуктивних сил і виробничих відносин, рішення яких залежить від приведення в дію соціально-економічних чинників - комплексу соціально-економічних заходів, направлених на вдосконалення і раціональне використання особистого чинника виробництва, підвищення його соціальної відповідальності, трудової, творчої активності, дисциплінованості, задоволеності працею (рис 1.1).

Соціально-економічні проблеми підвищення ефективності праці, як правило, тісно пов'язані з об'єктивними і суб'єктивними чинниками, оскільки економічні проблеми залежать від умов виробництва і вдосконалення розподільних відносин (вони об'єктивні), а соціальні - це проблеми, які характеризують інтереси, здібності, потреби, спонукання індивіда, ці проблеми суб'єктивні, оскільки вони направлені на вивчення особи і її відношення до праці.

Рис.1.1. Фактори формування умов праці персоналу на підприємстві

Міжнародна організація праці виділяє десять основних груп факторів виробничого середовища, що впливають на працездатність людини і викликають у неї втому - це:

- фізичне зусилля (пересування або підтримування вантажів, зусилля натиску на предмет праці тощо);

- нервова напруга (складність розрахунків, висока відповідальність, інтелектуальне навантаження, особливі вимоги до якості або точності, небезпека для життя і здоров'я тощо);

- темп роботи (кількість трудових рухів за одиницю часу);

- робоче положення (положення тіла людини щодо засобів виробництва);

-монотонність роботи (багаторазовість повторення одноманітних короткочасних операцій, дій, циклів);

- температура, вологість, теплове випромінювання в робочій зоні;

- забрудненість повітря (вміст домішок в 1 куб.м або 1 літрі повітря і вплив їх на організм людини);

- виробничий шум (частота шуму в герцах, сила шуму в децибелах);

- вібрація, обертання, поштовхи на робочому місці;

- освітленість у робочій зоні.

В основі будь-якого виробництва лежить трудовий процес. Це матеріально і технічно обумовлений, організований процес прикладання людиною розумових та фізичних зусиль для одержання корисного результату, процес перетворення наявних ресурсів в потрібні (суспільне корисні) цінності та блага, що здійснюється і керується людиною. Трудові процеси розрізняються за характером предмету і продукту праці, за функціями працівників, за мірою механізації праці, за мірою тяжкості і шкідливості умов праці та ін.

За характером предмету і продукту праці розрізняють матеріально-енергетичні та інформаційні трудові процеси. Ці трудові процеси характерні для робітників, оскільки предметом та продуктом праці для них є матеріальні речі (сировина, матеріали, деталі, машини тощо) або енергія. Для працівників розумової праці (спеціалістів, керівників, технічних виконавців) характерні інформаційні трудові процеси, в яких основним предметом і продуктом праці є інформація.

За функціями працівників трудові процеси класифікуються відповідно до функціонального поділу праці між різними категоріями працівників підприємства залежно від характеру виконуваних ними функцій і участі у виробничому процесі. Тобто вони розрізняються на:

- трудові процеси робітників, технічних виконавців, спеціалістів, керівників;

- основні трудові процеси (що безпосередньо змінюють форму і стан предметів праці, виробляють продукцію);

- допоміжні (які створюють необхідні умови для ефективного здійснення основних).

За мірою механізації праці трудові процеси поділяються на ручні, машинно-ручні, машинні і автоматизовані. Структурно будь-який трудовий процес складається з технологічних операцій. Це частина трудового процесу, що виконується одним або групою працівників на одному робочому місці й над одним предметом праці. Операція є основною одиницею поділу праці на підприємстві й характеризується незмінністю робочого місця, предмету праці й виконавця. Зміна хоча б однієї з цих ознак свідчить про завершення однієї операції і початок іншої або про завершення роботи. В структурі операції для цілей аналізу і нормування праці прийнято виділяти трудові прийоми, дії і рухи.

Трудовий прийом - це певна сукупність трудових дій і рухів працівника з незмінними предметами і засобами праці, що послідовно виконуються одна за одною і мають конкретне цільове призначення. Прийом - це, як правило, завершена елементарна робота (наприклад, "зробити копію документа" за допомогою розмножувальної техніки). Способи здійснення процесу праці, певна послідовність і склад трудових прийомів і операцій складають методи праці.

Ефективність будь-якого трудового процесу, більша або менша економія матеріальних і трудових витрат, значною мірою якість продукції і послуг залежать від прийомів і методів праці, що застосовуються на підприємстві. Тому для підтримання організації праці на належному рівні велике значення має виявлення і використання раціональних прийомів та методів праці, вивчення передового досвіду, його науковий аналіз і узагальнення, розробка і проектування оптимальних способів виконання виробничих завдань.

Раціональними прийомами і методами праці слід вважати такі, застосування яких дасть ефективні результати праці (її високу продуктивність) при забезпеченні високої якості продукції, дотриманні вимог щодо правил використання обладнання, норм витрат матеріалів) та енергії, інтенсивності праці виконавців.

Економія часу являється не єдиним критерієм ефективності застосовуваних прийомів і методів праці. Ця економія не повинна призводити до погіршення умов праці співробітників, перевитрат сировини, матеріалів та енергії, порушення правил експлуатації обладнання, зниження якості продукції. Тільки за таких умов раціоналізація трудового процесу може бути визнана доцільною і ефективною.

Раціональний трудовий процес передбачає послідовне проведення таких етапів, як: виявлення, вивчення, аналіз, узагальнення, проектування та освоєння раціональних прийомів та методів праці. Свої прийоми і методи має розумова праця: управлінська, наукова, дослідницька, творча. Останнім часом швидко розвивається евристика - наука про розв'язання творчих завдань, про прийоми, методи і правила теоретичного дослідження та пошуку істини.

В час становлення ринкових відносин і посилення конкуренції (як між підприємствами, так і між працівниками) досягнутий досвід високопродуктивної праці найчастіше стає комерційною таємницею, а нерідко і високорентабельним товаром. Це ще більш посилює важливість проблеми раціоналізації трудового процесу, оскільки за рахунок цього можна без великих матеріальних або фінансових витрат досягти як на підприємствах залізничного транспорту, так і на підприємствах будь-якої сфери і напрямку господарювання, суттєвого зростання продуктивності праці, підвищення якості продукції і загальної ефективності роботи.

1.2 Характеристика систем мотивування та особливості їх розвитку

1.2.1 Змістовні теорії мотивування

Теорії мотивації засновані на результатах психологічних досліджень і розподіляються на дві категорії: змістові і процесуальні. Протягом розвитку менеджменту склались достатньо обґрунтовані підходи щодо мотивації, які є основою розробки прикладних механізмів мотивування працівників.

Змістові теорії мотивації намагаються класифікувати загальнолюдські потреби за певними ознаками. Сюди можна віднести такі теорії, як ієрархія потреб індивіда за А.Маслоу, теорію Мак-Клелланда, теорію "X" і "У"Д. Мак-Грегорі та теорію мотиваційної гігієни Ф. Герцберга.

Потреби розподіляються на первинні та вторинні. Первинні потреби мають фізіологічний характер і, як правило, вроджені, генетичні, закладені природою. Без їх реалізації людина не може існувати (їжа, сон, наявність притулку та ін.). Вони майже однакові, спільні для різних людей. Вторинні потреби психологічного походження. Вони мають чітко виражений індивідуальний характер. Кожна людина має свої, властиві лише їй моральні якості, запити, індивідуальні ознаки, що набуваються з досвідом (потреби в спілкуванні, контакті, дружбі, повазі; прагнення та можливості реалізації).

Ієрархія потреб індивіда за А.Маслоу.

Маслоу виділив такі п'ять потреб людини:

1. Фізіологічні потреби (їжа, вода, тепло, сон та інше).

2. Потреба в безпеці (фізіологічні + психологічні фактори. Для збереження здоров'я та працездатності людині необхідна психологічна безпека та збереження набутого добра).

3. Потреба в приналежності до соціальної групи.

4. Потреба в повазі ( це потреба у почутті своєї цінності, повазі та визначенні з боку інших членів групи).

5. Потреба в самоствердженні - це бажання повністю проявити свої можливості, прагнення бути самим собою, незважаючи на те, що про людину думають.

Усі ці потреби можуть проявитися водночас, але фізіологічні потреби та потреби в безпеці є найсильнішими, домінуючими, такими, які визначають поведінку людини до того моменту, поки вони не будуть задоволені. Однією з перешкод мотивації через ієрархію потреб є те, що потреби людей змінюються. Обновний недолік мотивації згідно з цією доктриною - вона не враховує індивідуальні відмінності людей.

Теорія Мак-Клелланда

Від вважав, що людям притаманні три потреби: влада, успіх, причетність.

Влада - бажання впливати на інших людей. В ієрархічній структурі Маслоу потреба у владі потрапляє в проміжок між потребами в повазі та самовираження. Потреба успіху задовольняє процес доведення роботою до успішного її закінчення. Люди, в яких найбільше розвинена потреба в причетності, зацікавлені в компанії знайомих, налагодженні дружніх відносин, підтримці інших людей. Таким людям імпонуватиме робота, яка дає змогу широкого спілкування. Їх керівники повинні зберігати атмосферу, яка б не обмежувала міжособисті стосунки та контакти.

Теорія "X" та теорія "У"Д. Мак-Грегорі.

Мак-Грегорі висунув дві теорії, яки характеризують уявлення менеджерів про ставлення працівників до праці - теорію "X" та теорію "У". Теорія "X" являє собою традиційний підхід до оцінки індивіда та його ставлення до праці.

Основні положення цієї теорії:

1. середній індивід за своєю природою не любить працювати і при можливості уникає праці.

2. Через вроджену неприязнь да праці більшу частину людей необхідно примушувати, контролювати, направляти та загрожувати покаранням для того, щоб вони працювали напружено для досягнення цілей організації.

3. Середній людині подобається, коли нею керують, вона утикає відповідальності, не досить честолюбна і найбільше віддає перевагу своїй безпеці.

Теорія "У" базується на розумінні поведінки людини та мотивів, які визначають її ставлення до праці, згідно з якими:

1. Фізичні та розумові зусилля в процесі праці такі ж природні, як на відпочинку або в грі;

2. Зовнішній контроль і загроза покарання не є виключними засобами для орієнтації зусиль людей на досягнення цілей організації. Людина здатна сама себе контролювати, якщо вона прагне до цілей, в досягненні яких зацікавлена;

3. Зусилля індивіда в досягненні поставлених цілей пропорційні очікуваній винагороді та їх здійсненню;

4. Середній індивід при однаковій підготовці та умовах не лише бере на себе відповідальність, а й прагне до неї;

5. Здібності проявляти творчу фантазію, винахідливість і творчий підхід до визначення проблем організації притаманні швидше не широкому, а вузькому колу людей;

6. За умов сучасного виробництва інтелектуальні можливості середньої людини не використовуються достатньою мірою.

Д. Мак-Грегорі розумів, що передумови теорії "У" легко прийняти, Але важко втілити в практику.

Основні відмінності теорії "X" і теорії "У" такі (табл.1.1):

Теорія "X" являє собою традиційний підхід до оцінки, індивіда та його ставлення до праці. Стосовно мотивації, теорію "У" доцільніше використовувати відносно до управлінського персоналу, ніж до рядових працівників.

Використання теорії "У" для мотивації менеджерів це є, по суті, питання збагачення їх праці, розширення кола їх обов'язків при одночасному збільшенні прав.

Таблиця 1.1 Основні відмінності теорії "X" і теорії "У"

Теорія "X"	Теорія "У"
1. Статична стратегія управління	1. Динамічна стратегія управління
2. Подальше вдосконалення людини неможливо	2. Подальше вдосконалення людини можливо
3. Одноосібний повний контроль.	3. У людини є потреба в селективній адаптації
4. Активність працівника в організації обмежена через саму природу людини	4. Активність працівника в організації, обмежена здібностями менеджерів до керівництва.
5. Неефективна робота організації зумовлена природою людей, якими необхідно керувати	5. Неефективна робота організації зумовлена поганим керівництвом

Однак використання теорії "У" потребує від керівника певних здібностей та навичок. Якщо у менеджера їх нема, його підлеглим легшее житиметься, якщо він використовуватиме теорію "X". Краще ефективно використовувати теорію "X", ніж неефективно теорію "У".

Теорія мотиваційної гігієни Ф. Герцберга.

Ф. Герцберг виконав серію досліджень, припускаючи, що праця, яка приносить задоволення, спроможна покращувати психічне здоров'я людини. Його теорія отримала назву теорії мотиваційної гігієни. Гігієна є наукою про підтримку здоров'я, а в даному разі - здорової психіки.

Всі фактори середовища, які впливають на мотиви трудової поведінки, Герцберг поділив на дві групи: ті, що сприяють, і ті, що перешкоджують задоволенню працею. Фактори, що безпосередньо пов'язані з процесом праці, він відніс до першої групи.

До факторів, які сприяють задоволенню працею, увійшли:

1) трудові успіхи;

2) визнання заслуг;

3) сам процес праці;

4) міра відповідальності;

5) просування по службі;

6) професійний ріст.

Згідно з теорією Герцберга наявність будь-якого з цих шести факторів, або їх усіх, посилює позитивні мотиви трудової поведінки, оскільки підвищує міру задоволення людини працею. Ф. Герцберг вважав, що задоволеність працею найефективніше досягається збагаченням її змісту. Це означає, що працівнику слід надавати можливості самостійно приймати рішення, спеціалізуватися в тій діяльності, яка приносить людині найбільше задоволення, надавати перспективи службового росту і т.п.

До факторів, які перешкоджають задоволенню працівника працею, належать ті, що пов'язані з його оточенням, тобто з соціально-психологічним кліматом в організації. Якщо якийсь з них буде неадекватним, то це викличе незадоволення працівника і послабить позитивні мотиви його трудової поведінки, посиливши незадоволеність роботою.

До факторів, які перешкоджають задоволення працею, Герцберг відніс такі:

1) гарантія збереження роботи;

2) соціальний статус;

3) трудова політика компанії;

4) умови праці;

5) відношення безпосереднього керівника;

6) особисті схильності;

7) міжособисті стосунки;

8) заробітна плата.

Згідно з теорією Герцберга адекватний рівень кожного з цих факторів не підсилює позитивних мотивів трудової поведінки працівника. Однак якщо робітник незадоволений проявом одного або кількох факторів, то мотиви його трудової поведінки зменшуються. Наприклад, висока заробітна плата не примусить працювати краще, а недостатня оплата праці викличе бажання ухилитися від роботи або перейти на іншу роботу.

1.2.2 Процесійні теорії мотивування

Комплексна теорія мотивації Л. Портера - Е. Лоулера.

Психологи Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили модель мотивації, яка поєднала в собі основні ідеї змістовних теорій Маслоу, Герцберга і Мак-Клеланда з ідеями процесуальної теорії Врума. Ця теорія побудована на сполученні елементів теорії очікувань і теорії справедливості, і базується на моделі, яка показана на рис. 1.4. Суть її в тому, що введені певні співвідношення між винагородою і досягнутими результатами.

Портер і Лоулер увели три змінні, що впливають на розмір винагороди: витрачені зусилля, особисті якості людини і його спроможності й усвідомлення своєї ролі в процесі праці. Елементи теорії очікування тут виявляються в тому, що працівник оцінює винагороду відповідно до витрачених зусиль, і вірить у те, що ця винагорода буде адекватною витраченим зусиллям.

Елементи теорії справедливості виявляються в тому, що люди мають власне судження з приводу слушності або неправильності винагороди в порівнянні з іншими співробітниками, і відповідно ступінь задоволення. Звідси важливий висновок про те, що саме результати праці є причиною задоволення співробітника, а не навпаки. Відповідно до такої теорії результативність повинна точно підвищуватися.



Рис. 1.2. Схематична модель комплексної теорії Портера -- Лоулера

Послідовно розглянемо принцип дії механізму мотивації. Згідно з моделлю Портера - Лоулера результати, що досягнуті співробітником, залежать від витрачених зусиль, здібностей характерних особливостей виконавця та усвідомлення ним своєї ролі в процесі праці. Рівень витрачених зусиль пов'язаний із цінністю винагороди і того, чи справді існує об'єктивна залежність між витраченими зусиллями і можливими винагородами. Досягнення відповідного рівня результативності викличе внутрішні та зовнішні винагороди.

На рисунку зображено існування опосередкованої (непрямої) залежності між результативністю та зовнішніми винагородами, а також суб'єктивний характер власної оцінки співробітником міри справедливості тієї чи іншої винагороди.

Задоволення - це результат внутрішніх та зовнішніх винагород з врахуванням їх справедливості. Задоволення є еталоном виміру того, наскільки цінна винагорода насправді. Ця оцінка впливатиме у майбутньому на сприйняття людиною схожих ситуацій.

Комбінація внутрішніх та зовнішніх винагород - це загальна сукупність винагород і їх питома вага (структурний склад), що передбачає організація для компенсації витрачених зусиль, виконання службових обов'язків і досягнутого результату окремого співробітника, відповідно до вимог і завдань, зумовлених його посадою в організації.

Сума потреб конкретного працівника - це увесь комплекс первинних і вторинних потреб, що впливають на поведінку людини, яка займає цю посаду чи відповідальна за виконання обов'язків, у визначений час.

Уже багато років ця модель у значній мірі підтверджується дослідженнями. Наприклад, нещодавні дослідження показали, що рівень зусилля і його спрямованість дуже важливі при поясненні трудової діяльності окремих членів організації. Дослідження підтверджують велике значення заохочення у взаємозв'язку між виконанням роботи й задоволеністю. Був зроблений конкретний висновок, що взаємозалежність між задоволеністю й продуктивністю сильніше, якщо винагорода пов'язана з ретельністю, чим під час відсутності такого зв'язку.

Хоча модель Портера - Лоулера більше, ніж модель Врума, орієнтована на практичне використання, вона все-таки дуже складна, щоб ліквідувати існуючий відрив теорії від управлінської практики. Треба відзначити, що вони цілком усвідомлювали необхідність впровадження своєї теорії й результатів досліджень у практику. Вони рекомендують практикуючим менеджерам іти далі традиційної оцінки відношення до роботи й намагатися оцінювати такі змінні, як цінність можливого заохочення, сприйняття зв'язків між зусиллями й винагородою, а також сприйняття ролей. Ці змінні, безумовно, допоможуть менеджерам краще зрозуміти, що визначає зусилля й продуктивність. Приділяючи особливу увагу тому, що потрібно працівнику за виконану роботу, Портер і Лоулер рекомендують організаціям проводити критичну переоцінку своєї політики винагороди. Вони підкреслюють, що менеджмент повинен сконцентрувати зусилля, щоб оцінити, наскільки рівень задоволеності відповідає рівню виконання роботи.

Ці рекомендації були підтверджені науковими дослідженнями. Однак і останні дослідження і глибокий аналіз як і раніше вказують на комплексний вплив когнітивного процесу на винагороду й інші результати діяльності організацій.

Модель Портера та Лоулера, без сумніву, внесла великий вклад у підвищення рівня розуміння процесу мотивації трудової діяльності й взаємин між виконанням роботи й задоволеністю, але поки ще не зробила сильного впливу на реальну практику керування людськими ресурсами. Проте, моделі очікування містять деякі рекомендації, яким можуть використовувати менеджери по роботі з персоналом. Наприклад, було висловлене припущення, що на першому етапі (взаємозв'язок між мотивацією й виконанням роботи) необхідно перебороти бар'єри, перераховані нижче.

Сумніви щодо здатностей, навичок або знань.

Фізична або практична можливість виконання роботи.

Залежність даної роботи від інших людей або видів діяльності.

Невизначеність вимог до цієї роботи.

Крім того, для завершальної стадії (взаємозв'язок між виконанням роботи й задоволеністю) даються наступні рекомендації.

Визначити, якого роду заохочення найбільше цінує кожний із працівників.

Визначити бажаний рівень виконання роботи.

Зробити цей бажаний рівень досяжним.

Зв'язати винагороду, що зацікавить людей, з виконанням роботи.

Загальний висновок теорії полягає в тому, що результативна праця призведе до задоволення потреби, а не навпаки, як вважали прихильники школи людських стосунків.

Теорія очікувань В. Врума.

Відповідно до теорії очікувань не тільки потреба є необхідною умовою мотивації людини для досягнення цілі, але й обраний тип поведінки.

В теорії очікування підкреслюється необхідність у переваженні підвищення якості праці і впевненості в тому, що це буде відзначено керівником, що дозволяє йому реально задовольнити свою потребу.

Процесуальні теорії очікування встановлюють, що поведінка співробітників визначається поведінкою:

- керівника, що за певних умов стимулює роботу співробітника;

- співробітника, що упевнений, що за певних умов йому буде видана винагорода;

- співробітника і керівника, що допускають, що при визначеному поліпшенні якості роботи йому буде видана визначена винагорода;

- співробітника, що зіставляє розмір винагороди із сумою, що необхідна йому для задоволення визначеної потреби.

Сказане означає, що в теорії очікування підкреслюється необхідність у переважанні підвищення якості праці і впевненості в тому, що це буде відзначено керівником, що дозволяє йому реально задовольнити свою потребу.

Виходячи з теорії очікувань можна зробити висновок, що працівник повинний мати такі потреби, що можуть бути в значній мірі задоволені в результаті передбачуваних винагород. А керівник повинний давати такі заохочення, що можуть задовольнити очікувану потребу працівника. Наприклад, у ряді комерційних структур винагороду виділяють у виді визначених товарів, свідомо знаючи, що працівник у них відчуває необхідність.

Під поняттям валентність Врум розуміє міру цінності (приорітетності), стабільність переваг людини щодо конкретного результату. Можна було б використовувати й інші терміни, наприклад, такі поняття, як цінність, стимул, установка й очікувана корисність. Валентність буде позитивною, якщо людина із двох варіантів - “домагатися результату” або “не домагатися” - віддає перевагу першому. Валентність дорівнює нулю, якщо людина байдуже ставиться до результату; негативною валентність є в тому випадку, коли людина воліє не домагатися результату, замість того, щоб постаратися його досягти. Іншою важливою складовою валентності є значимість, або інструментальність результату першого рівня для досягнення результату другого рівня. Наприклад, людина може бути мотивована виконати свою роботу на вищому рівні, оскільки хоче просунутися по службі. Краще виконання роботи (результат першого рівня) розглядаються як кошти для просування по службі (результат другого рівня). Інша важлива змінна мотиваційного процесу у Врума -- це очікування. Незважаючи на те, що на перший погляд поняття очікування здається аналогічним складовій “інструментальність” у валентності, -- у дійсності це зовсім різні поняття.

Очікування визначає зв'язок між зусиллями й результатами першого рівня, тоді як інструментальність зв'язує результати першого й другого рівнів. Інакше кажучи, очікування в теорії Врума являє собою ймовірність ( що коливається від 0 до 1), з якої деяка дія або зусилля приведе до певного результату першого рівня. Інструментальність визначає, якою мірою результати першого рівня будуть приводити до бажаного результату другого рівня. Коротше кажучи, чинність мотивації до виконання певної дії буде залежати від алгебраїчної суми валентностей результатів (включаючи інструментальність), помножених на очікування.

Теорія Врума відрізняється від змістовних теорій тим, що описує стан когнітивних змінних, що відображають індивідуальні розходження в мотивації трудової діяльності. Вона не намагається пояснити, що таке втримування мотивації й у чому складаються індивідуальні розходження. Кожна людина характеризується унікальним сполученням валентностей, інструментальності й очікувань. Тому теорія Врума вказує тільки на концептуальні детермінанти мотивації й на те, як вони співвідносяться один з одним. Вона не дає конкретних пропозицій щодо того, чим мотивуються члени організації.

Хоча модель Врума й не вносить безпосереднього внеску в методи мотивації персоналу, вона являє певну цінність для розуміння організаційної поведінки. Ця теорія допомагає прояснити питання взаємозв'язку особистих цілей і цілей організації. Припустимо, наприклад, що для робітників визначена конкретна норма виробітку. Вимірюючи результати роботи кожного з них, керівництво може визначити, наскільки значимі різні індивідуальні цілі (результати другого рівня -- наприклад, гроші, безпека, визнання); яким чином мета організації (результат першого рівня, такий, як норма виробітку) може бути використана як кошти для досягнення особистих цілей; які очікують робітники щодо того, наскільки їхні зусилля й здатності будуть сприяти досягненню мети організації. Якщо їхня віддача нижче норми, це може свідчити про те, що робітники не дуже цінують результати другого рівня або вони не бачать, як результати першого рівня дозволять досягти результатів другого рівня; або вони думають, що їхні зусилля не приведуть до досягнення результатів першого рівня. Врум вважає, що кожний з цих варіантів сам по собі або в сполученні з іншими приводить до низького рівня мотивації для виконання роботи. Крім існуючих проблем практичного застосування, ця модель, подібно ранній економічній теорії, припускає, що люди раціональні, і їхню поведінку можна логічно прорахувати. Подібне припущення, ймовірно, надто ідеалістичне.

Основна причина, чому модель Врума стала значимою сучасною моделлю трудової мотивації й породила безліч дослідницьких робіт, швидше за все в тім, що вона не воліє до спрощень. Змістовні теорії занадто спрощують мотивацію людини. Проте, вони залишаються винятково популярними, оскільки ідеї їх прості для розуміння й застосовуються в тих ситуаціях, з якими зіштовхуються менеджери-практики. Таким чином, з теоретичної точки зору теорія очікування Врума допомагає менеджерам усвідомити складність процесу мотивації, але при цьому не сприяє рішенню практичних проблем.

Теорія справедливості

Теорія справедливості існує майже стільки ж, що й мотиваційна теорія очікування. Однак в області організаційного поводження тільки нещодавно на поняття справедливості звернули належну увагу. Коріння цієї теорії можна знайти в теорії когнітивного дисонансу й теорії обміну. Розробку теорії справедливості як теорії трудової мотивації звичайно приписують соціальному психологові Дж. Стейсі Адамсу. Ця теорія показує, що основну роль у виконанні роботи й одержанні задоволення має ступінь справедливості (або несправедливості), який відчувають працівники в конкретній ситуації на своїй роботі. Інакше кажучи, це ще одна, заснована на когнітивних процесах, теорія мотивації, і Адамс описує, як виникає такого роду мотивація.

Несправедливість виникає в ситуації, коли людина відчуває, що отримана винагорода за виконання роботи виявляється не рівною відповідному співвідношенню в інших працівників.

Оцінка трудового внеску й отриманої віддачі у відношенні себе й інших людей заснована на суб'єктивних уявленнях людини. Вік, стать, утворення, соціальний статус, положення в колективі, кваліфікація й те, наскільки старанно вона трудиться, - ось деякі змінні, які людина сприймає як внесок у виконання роботи. Отримана віддача виявляється головним чином у різних видах заохочень, таких, як грошові виплати, статус, підвищення по службі, ступінь внутрішньої зацікавленості самою роботою. По суті, це відношення засноване на сприйнятті працівником того, що він дає (внесок) і одержує (віддача), у порівнянні з тим, що відповідно віддає й одержує інша людина. Її уявлення може відповідати, а може й не відповідати уявленню інших про це відношення або тому, що має місце в дійсності.

Якщо поняття про власне відношення “внесок - віддача” не відповідає уявленню про те ж відношення в інших, людина буде докладати всі зусилля, щоб відновити справедливість. Ця “спрага” відновити справедливість використовується як пояснення трудової мотивації. Чинність такого роду мотивації перебуває в прямій залежності від відчуття існуючої несправедливості. Адамс вважає, що така мотивація виражається в декількох формах. Для відновлення справедливості людина може змінити свій внесок або одержувану віддачу, навмисне спотворювати їх, кинути роботу, намагатися впливати на інших людей або намагатися змінити їх.

Проведені дослідження, що мали за мету перевірити обґрунтованість теорії справедливості Адамса, дали досить матеріалу в її підтримку. Огляд отриманих результатів показав, що лабораторні дослідження підтверджують існування “норми справедливості” (люди оцінюють внесок і віддачу у відношенні самих себе й інших, і якщо вони відчувають несправедливість, то намагаються її усунути), у той же час ця теорія одержала лише обмежене підтвердження при проведенні відповідних досліджень. Розвиток і аналіз теорії справедливості виходить за межі теорії очікування як когнітивного пояснення трудової мотивації й служить відправною точкою для теорії атрибуції й пояснень, заснованих на концепції локусу контролю.

1.3 Методи мотивації та стимулювання праці персоналу

Підвищення ролі персоналу і зміна відносин до нього підприємців і менеджерів зв'язано, насамперед, із глибокими змінами у виробництві. Однією з найважливіших рис сучасного виробництва виступає його сильна залежність від якості робочої сили, форм її використання, ступені включення в справи організації.

Управління персоналом здобуває все більш важливе значення як фактор підвищення конкурентоспроможності, дострокового розвитку. Методи правління персоналом (система заробітної платні, принцип просування кадрів, метод їх підбору і т.д.) є своєрідними “сигналами, що організація посилає своїм співробітникам з метою орієнтування їх поводження.

Успіх управління персоналом визначається двома основними факторами:

- здатністю організації чітко визначити, що (яка поведінка співробітників) потрібно для досягнення її цілей.

- здатністю “вгадати”, які методи - “сигнали” підштовхнуть співробітників на бажану поведінку.

Обидві задачі однаково важливі і складні, особливо в умовах постійних змін. Для досягнення цілей організації необхідно, щоб її співробітники володіли конкретними професійними навичками і використовували цілком визначені виробничої поведінки. Під виробничою поведінкою розуміють не тільки технічне (уміння працювати на верстаті, комп'ютері, знання виробленого продукту), але і поведінку по відношенню до клієнта (здатність працювати з більшим навантаженням, взаємодіяти з колегами і т.д.), навички, що також включають мотивацію співробітника. Виробнича поведінка кожного співробітника (необхідна компетенція) визначається цілями, які стоять перед його організацією, а також особливостями його професійної діяльності.

Орієнтованість на зміни. Співробітники, що володіють даною компетенцією, і організації ефективно працюють в умовах змін (як зовнішніх, так і внутрішніх) і визначеності, вони постійно шукають нові підходи до рішення проблем що стоять перед ними. Для того, щоб підприємство не почало змінюватись заради змін чи удосконалюватися заради самовдосконалення, його співробітники повинні володіти двома важливими компетенціями:

орієнтованістю на потреби клієнта;

орієнтованістю на результат.

При всьому розмаїтті методів керування персоналом усі вони можуть бути віднесені до чотирьох основних категорій:

по-перше, кожна організація залучає необхідні для досягнення її цілей людські ресурси, тобто здійснює підбір і розміщення співробітників;

по-друге, усі без винятку організації проводять навчання своїх співробітників щоб пояснити задачі, що стоять перед ними, і привести їх навички та уміння у відповідність з цими задачами;

по-третє, організації здійснюють оцінку участі кожного із співробітників у досягненні цілей, що стоять перед організацією, наприклад, щорічну атестацію (хоч форми оцінок також різноманітні, як і типи організації);

по-четверте, кожна організація в тій чи іншій формі винагороджує своїх співробітників, тобто якось компенсує витрати часу, енергії, інтелекту, які вони несуть працюючи над досягненням цілей організації;

Все, що зв'язано з винагородою, є зоною підвищеної чутливості в будь-якій організації, найменші зміни в цій області можуть викликати непередбачені наслідки.

Однак і тут просліджується кілька нових тенденцій:

- все більш широке поширення одержують системи платні за знання і компетенцію, при яких величина винагороди співробітника визначається не місцем його посади в ієрархії, а ступенем володіння ключовими для організації компетенціями (знаннями);

- збільшується частка перемінної частини в прибутку співробітників усіх рівнів. Провідні компанії прагнуть тісніше зв'язати фінансові інтереси своїх співробітників із власним фінансовим положенням. Більш 70% з них використовує метод пільгового продажу акцій своїм співробітникам, 66% - надає їм можливість брати участь у розподілі прибутку, 70% - створює спеціальні системи преміювання за підсумками роботи підрозділу;

- надання співробітникам “гнучких” пільг. Замість традиційного обов'язкового набору пільг - медичної страховки, страхування життя і т.д. - сучасні компанії надають своїм співробітникам можливість вибирати ті пільги, що їм потрібні (у рамках визначеного бюджету);

- поступове зниження впливу на визначені величини заробітньої платні таких традиційних факторів, як стаж роботи і професійна біографія на користь компетенції і ринку праці. Ця тенденція не дає співробітникам “почиватися на лаврах” і змушує займатися власним розвитком навіть ветеранів з 20-30 літнім стажем.

Стратегічні теорії управління людськими ресурсами кожна фірма адаптує під специфічні особливості свого функціонування. Від успішності рішення цього питання залежить, чи будуть підлеглі прагнути працювати добре чи просто відбувати на роботі.

Способи стимулювання можуть бути економічними і неекономічними. На практиці всі методи тісно переплетені і їх часом буває важко розділити. Наприклад, грошова винагорода дає можливість не тільки придбати визначені блага, але і знайти повагу, пошану, популярність. Економічні способи мотивації ґрунтуються на тім, що люди в результаті виконання праці одержують визначені вигоди, що підвищують їх добробут.

Основною формою економічної мотивації є заробітна плата за виконання основної роботи. Гроші - найбільш очевидний спосіб винагороди. Зарплата дозволяє людині задовольнити особисті потреби: від самих примітивних - фізіологічних - до високих, таких, як визнання, впевненість у майбутньому і т.д. Зарплата залежить від займаної посади, кваліфікації, стажу роботи, кількості і якості затрачуваної праці.

Форми оплати праці. Існують дві форми оплати праці: відрядна і погодинна. В основу визначення відрядної зарплати кладеться обсяг випущеної продукції, а погодинна залежить від кількості відпрацьованого часу.

При погодинній оплаті праці сума заробітку працівника визначається його тарифною ставкою і фактично відпрацьованим часом.

При почасово-преміальній системі працівник понад заробіток по тарифній ставці за фактично відпрацьований час додатково одержує премію за виконання визначених кількісних і якісних показників. Для керівників, фахівців і службовців використовується система посадових окладів.

Посадовий оклад - абсолютний розмір заробітної плати, установлюваний відповідно до займаної посади. Розмір посадового окладу не залежить від коливання норм робочих годин по місяцях. Понад посадовий оклад працівник може додатково одержувати премію за виконання і перевиконання встановлених показників, наприклад за виконання і перевиконання плану по прибутку і рентабельності, ріст продуктивності праці, зниження собівартості продукції, економію матеріалів, палива, електроенергії і т.д.

У цілому, система грошових виплат повинна забезпечити більшості працівників бажаний рівень доходу за умови сумлінного відношення до роботи і виконання своїх обов'язків. Задоволеність матеріальним становищем, його справедливим рівнем стимулює ініціативність людей, формує прихильність організації, залучає нових працівників.

Крім премій і зарплати, існує ще один вид грошових винагород, що володіє визначеним мотиваційним ефектом, - участь у прибутках. Насамперед, це відноситься до додаткового прибутку, до 70% якої може бути призначене для винагороди співробітників. Здійснюються такі виплати звичайно щомісяця, щоб люди наочно бачили зв'язок з результатами своєї роботи. Для керівників як премії застосовують бонуси - великі одноразові штати з прибутку 1-2 рази в рік. До організаційних способів мотивації можна віднести мотивацію цілями, мотивацію збагаченням роботи і мотивацію участю в справах фірми. Великі, важкі та цікаві цілі залучають людей, будять у них дух боротьби, змагання, прагнення до досягнення високих результатів.

...