Формальные и неформальные группы в организации: специфика и проблемы

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра: Организация и планирование местного развития

КУРСОВАЯ РАБОТА

ФОРМАЛЬНЫЕ И НЕФОРМАЛЬНЫЕ ГРУППЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ: СПЕЦИФИКА И ПРОБЛЕМЫ



Содержание

Введение

1. Общее понятие групп и их значимость

1.1 Формальные группы

1.2 Неформальные группы

1.3 Причины вступления людей в неформальные организации

1.4 Основные характеристики неформальной организации

1.5 Управление неформальной организацией

2. Развитие неформальных организаций и их характеристика на примере ОАО «Сатурн»

2.1 Краткая характеристика организации

2.2 Неформальные группы, их существование

2.3 Организационная структура предприятия ОАО «Сатурн»

Заключение

Список использованных источников



Введение

Общество состоит из множества организаций, с которыми связаны все стороны и явления человеческой жизни, - экономика, наука, культура, образование, оборона, даже личная жизнь. Теория организации призвана ответить на вопросы, зачем организации нужны, как они создаются, функционируют и изменяются, почему члены организаций действуют именно так, а не иначе.

Тема данной курсовой работы «Формальные и неформальные группы в организациях: специфика и проблемы».

Актуальность темы курсовой работы вытекает из того что группы очень важны в обществе в целом и в отдельных организациях в частности.

В каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые образовались без вмешательства руководства.

Эти неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность.

Цель курсовой работы - изучить особенности формальных и неформальных организаций.

Достижение поставленной цели предусматривает постановку следующих задач:

- Изучить основные характеристики формальных и неформальных организаций;

- Выявить причины вступления людей в неформальные организации;

- Рассмотреть особенности неформальных организаций на примере ОАО «Сатурн»;

- Выявить основные проблемы, связанные с появлением неформальных организаций.

Объект исследования: формальные и неформальные организации как неотъемлемая часть предприятия.

Предмет исследования - развитие неформальных организаций на предприятии ОАО «Сатурн».

Теоретико-методологическую основу исследования составляют труды отечественных и зарубежных авторов, а также материалы по теории организации. Эмпирическую базу исследования составили: материалы периодической печати, ресурсов Internet.

Структура курсовой работы обусловлена целью и задачами исследования и включает в себя: введение, два раздела (первый раздел - «Теоретические подходы к определению характеристик формальной и неформальной группы в организации», второй раздел - «Неформальные организации в предприятии ОАО «Сатурн»»), заключение, список использованных источников.



1. Общее понятие групп и их значимость

1.1 Формальные группы

Не имеется установленного определения группы, так как это довольно гибкое и подвластное влиянию обстоятельств явление. При всем том безгранично принят довольно общий, определившийся взгляд на группу как сравнительно отдельное сплочение небольшого количества людей находящихся в довольно надежном согласовании и воплощающих (совместные) коллегиальные действия в течение длительного интервала времени. Согласованность членов группы создается на некоем общем интересе и вероятно связано с достижением, групповой цели. При этом группа располагает определенным групповым потенциалом либо групповыми возможностями, допускающими ей проникать во взаимодействие с окружением и приспособиться к изменениям, происходящим в окружении. В жизни мы одновременно присущи (принадлежит) ко многим группам. Мы - члены нескольких семейных групп: своей непосредственной семьи, двоюродных сестер и братьев, семей бабушек и дедушек, родственников жены или мужа и т. д.

Значительная часть людей относится тоже к нескольким группам друзей - кругу людей, которые достаточно регулярно видятся друг с другом. Определенные группы, с которыми нам приходится согласовываться, на самом деле оказываются недолговечными, и их цель проста. Если их цель выполнена, или когда члены группы утрачивают к ней интерес, группа распускается. Другие группы могут образоваться по интересам и на основе дружбы и существовать в течение нескольких лет и доставлять значительное влияние на своих членов или даже на внешнее окружение.

Отличительными исключениями группы являются следующие:

1. Члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы. Человек говорит не о себе, а о группе в целом, употребляя местоимения мы, у нас, наши, нам и т. п.;

2. Взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга. В группе люди свободно общаются друг с другом, придавая формальным взаимодействиям «человеческую» форму;

3. В группе наравне с формальным распределением ролей, если таковое имеется, непременно формируется неформальное распределение ролей, нормально принимаемое группой. Индивидуальные члены группы берут на себя, роль генераторов идей, остальные склонны к согласованию стараний членов группы, третьи думают об отношениях в группе, о сохранении хорошего климата в группе, четвертые наблюдают за тем, чтобы был порядок в работе, все реализовывалась во время, и доводилось до конца. Есть работники, которые исполняют роль структуры, они устанавливают перед группой цели, изучают, влияние окружения на решаемы группой задачи.

Эти и другие роли группового поведения работники исполняют в соответствии с их данными и внутренним предназначением. Следовательно, в хорошо функционирующих группах обыкновенно создаются возможности для того, чтобы люди могли вести себя в соответствии со своими данными к групповым действиям и неотъемлемо свойственной ему определенной ролью члена группы.

Формальная группа - это предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Она направлена на приобретение оптимального уровня производства и общих целей организации. Формальная структура распознает всю систему отношений и набор функций, допускающих исполнять целенаправленную деятельность. Формальная группа отличается определенной степенью стандартизации трудовых функций. Имеются их доскональные описания, множество организационных правил, четко определенные процедуры, окружающие трудовой процесс в организации, где степень формализации высока. Чем выше уровень стандартизации трудовых функций, тем меньше должен быть личный вклад каждого работника в конечный результат. Стандартизация не только не поддерживает альтернативному поведению людей, но и исключает любую необходимость каких-либо альтернатив. В различных предприятиях степень формализации неодинакова.

В любой организации действует большое количество формальных групп, которые могут формироваться по воле руководителей или по инициативе подчиненных, с целью осуществления задач организации. В организации имеют три основных типа формальных групп: группы руководителя, производственные группы и комитеты.

Командная группа руководителя складывается из руководителя и его ближайших подчиненных, которые в том числе, могут быть руководителями.

Второй тип формальной группы - это рабочая группа. Она естественно складывается из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Однако у них есть общий руководитель, эти группы характеризуется от командной группы тем, что у них гораздо больше решительности в планировании и выполнении своего труда.

Третий тип формальной группы - комитет - это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания. Порой комитеты называются целевыми группами, советами, командами или комиссиями. Но во всех случаях здесь предполагается групповое принятие решений и реализация действий, что отличает комитет от других организационных структур.

1.2 Неформальные группы

В любой формальной организации водиться сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые образовались без вмешательства руководства. Эти неформальные объединения нередко проявляют сильное воздействие на качество деятельности и организационную эффективность. Неформальные организации возникают не по воле начальства. Тем не менее, с мнением членов неформальной организации обязан считаться любой руководитель, потому что такие организации и прочие группы могут проявлять сильное воздействие на поведение индивидуальных личностей и на рабочее поведение сотрудников.

Руководителю и подчиненному не однократно необходимо взаимодействовать с людьми, находящимися за рамками данной организации, и с подразделениями вне их подчинении. Для того чтобы благополучно осуществлять свои задания, они должны взаимодействовать с индивидуальными лицами и группами, от которых определяется их деятельность. Чтобы осведомиться с такими ситуациями, менеджер вынужден сознавать, какую роль в определенной ситуации играет та или иная группа и какое место в ней занимает процесс руководства.

Неформальная группа - спонтанно возникшая группа людей, которые вступают в систематическое взаимодействие для приобретения предназначенной цели. Данные группы создаются спонтанно в результате напряженного социального взаимодействия.

Такие группы пользуются определенными чертами:

1. Наличие иерархии, лидеров, задач. В свою очередь, как и формальные организации, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер получает свое положение, завоевывая власти и используя ее по отношению к членам группы, подобно тому, как это делает лидер формальной организации. Основательных расхождений в средствах, употребляемых лидерами формальных и неформальных организаций для проявления воздействия на группу, не существует. Лидер формальной организации имеет поддержку в виде направленных ему публичных полномочий и естественно работает в назначенной ему определенной функциональной области. Опора неформального лидера - уважение его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера действия неформального лидера может выходить за административные границы формальной организации. Неформальный лидер одновременно с этим может быть одним из членов управленческого персонала формальной организации. Впрочем, как свидетельствует опыт, неоднократно он занимает относительно невысокую ступень в организационной иерархии. Имеется ряд факторов, излагающих вероятность стать лидером неформальной организации. К ним причисляют: профессиональную компетентность, возраст, должностное положение, расположение рабочего места, отзывчивость и свободу передвижения по рабочей зоне. Истинные характеристики определяются, принятой в группе системой ценностей. Разумеется, например, в других неформальных организациях пожилой возраст может считаться положительной характеристикой, а в других - наоборот. Неформальный лидер имеет две главные функции: содействовать и укреплять существование группы и помогать достижении ее целей. Данные функции могут осуществляться разными людьми. В этом случае в неформальной группе создаются два лидера: один для социального взаимодействия, другой - для исполнения целей группы;

2. Наличие неписаных правил, которые называются нормами и которые служат эталоном поведения для членов группы. Такими правилами могут быть: совместное чаепитие и коллективные поздравления с днем рождения;

3. Спонтанность создания неформальной группы. Вследствие спонтанности члены групп находят решение своих личностных проблем, им удается отделаться от тревоги, стимулировать свои творческие возможности преобразовать привычные поведенческие привычки;

4. Структура организации создается в результате социального взаимодействия. Внутреннюю картину социальной жизни работников составляют неформальные группы в организации. Так как такая картина производится не на основе формально организованных правил, а порой и вопреки им, ее называют неформальной структурой группы. Эти группы могут, включат определенное число участников, которые создают неформальную группу.

1.3 Причины вступления людей в неформальные организации

Почему люди вступают в формальные организации, они естественно понимают. Чаще всего, они то есть, хотят реализовать цели организации, или им надо поощрение в виде дохода, или ими руководят размышления престижа, объединённые с принадлежностью к этой организации.

Ради вхождения людей в группы и неформальные организации вдобавок имеются серьезные причины, но они, чаще всего не признаваемы. Присущность к неформальным группам, возможно, предоставить людям психологические выгоды, не менее значимые для них, чем получаемая зарплата. Почему люди вступают в группы и неформальные организации? Главные причины вступления людей в неформальные организации.

Наличие чувства принадлежности. Удовлетворение потребности в чувстве принадлежности - это одна из наиболее сильных эмоциональных потребностей. Признанный американский ученый - психолог Элтон Мэйо выявил, что работники, чья работа не дает вероятности определять и придерживать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными.

Различные разработки выявили, что вероятность принадлежать к группе и помощь с ее стороны близко взаимосвязаны с удовлетворенностью работника. Практика деятельности предприятий показывает, что потребность в принадлежности масштабно принимается начальством.

Впрочем, подавляющее большинство формальных организаций намеренно лишает людей возможности имен, социальные контакты. Следовательно, люди зачастую заставляют прибегать к неформальным организациям, затем чтобы получить эти контакты.

Помощь. В лучшем варианте рабочие имеют возможность обращаться к своему непосредственному руководителю без всякого стеснения за рекомендацией или рассмотрению своих проблем. Они, обычно относятся к осуществлению установленных задач, неодобрительных замечаний со стороны начальства в адрес подчиненного. Кроме того, в любой организации существует большое количество неписаных правил, касающиеся небольших процедурных вопросов и протокола, например: сколько должен длиться перерыв на обед, как нужно одеваться, для того чтобы завоевать одобрение коллектива, каково отношение руководства к неформальному общению, в какой-то мере все эти правила обязательны.

По всем аналогичным вопросам сотрудник, обычно не обращается за помощью к руководству. В этих и других ситуациях работники зачастую предпочитают обращаться к помощи своих коллег. Например, новый работник, погруженный в производстве, вероятно, обратиться за помощью, к коллеге, чтоб объяснил ему, как произвести ту или иную операцию.

Это обусловливается к тому, что новые работники тоже хотят принимать участие в уже сложившейся социальной группе, где есть опытные работники. Получение помощи от коллеги полезно обоим: и тому, кто ее оказал, и тому, кто получил ее. Вследствие оказания помощи дающий ее обретает авторитет и достоинство, а получающий - необходимое наставление к действию. Из этого следует, что потребность в помощи обусловливает к возникновению неформальной организации.

Необходимость обеспечения защиты со стороны членов неформальной группы. Одной из главных оснований, заставляющих доисторических людей группироваться в племена, была защита от враждебных проявлений их внешнего окружения. Постигшая потребность в защите продолжает сохраняться главной причиной вступления людей в те или иные группы. В нынешних условиях члены неформальных организаций, работники низовых уровней, защищают друг друга от причиняющих им вред правил. Например, работники могут соединить воедино все свои усилия, чтобы обжаловать вредные условия работы. Эта защитная функция получает большое значение, когда руководителю не доверяют.

Вышестоящие органы тоже могут создавать неформальные группы для защиты своих коллег. Их целью, как правило, представляет защита своей зоны от нашествия других подразделений предприятий. Например, работники отдела продаж могут попытаться добиться преимущества, которые в другом случае могут оказаться у производственных и финансовых подразделений, и извлекать при этом такие способы, как неформальные собрания для выработки путей препятствования «врагам».

Потребность в общении. Члены организации зачастую желают знать, что происходит вокруг них, больше всего, если это касается, их работу. Во многих формальных организациях система внутренних контактов достаточно слабая. Порой начальство сознательно держит втайне от своих работников определенную информацию.

Следовательно, одной из главных причин принадлежности к неформальной организации является доступ к неформальному каналу поступления информации - слухам.

Это гарантирует более быстрый доступ к необходимой для работы информации, а также помогает удовлетворить потребности индивидуальной личности в психологической защите и принадлежности.

Тесное общение и симпатия. Люди часто устанавливают связь к неформальным группам для того, чтобы быть ближе к тем, кому он симпатизирует. Например, начальники или инженеры отдела зачастую работают в больших комнатах, где нет перегородок между столами. Эти рабочие имеют много общего и испытывают симпатию друг к другу наполовину оттого, что выполняют подобную работу.

Так, они могут обсуждать свои рабочие и личные дела во время перерывов на кофе или обращаться к руководству с просьбой об увеличении зарплаты и усовершенствований условий работы.

Исследования психологов свидетельствуют, что работники устанавливают более тесные отношения с другими работниками, прерывающиеся в непринужденной близости к ним, чем с теми, кто находится на расстоянии нескольких метров. Работников, как правило, тянет к тем, кто может удовлетворить их потребности в компетентности, уважении, принадлежности, защите и т. д.

1.4 Основные характеристики неформальной организации

Процесс развития неформальных организаций и причины, по которым работники в них вступают, способствуют созданию у этих организаций свойств, которые делают их в тоже время и похожими, и непохожими на формальные организации. В связи с этим принципиально нужно знать основные характеристики неформальных организаций, которые имеют прямое отношение к управлению, так как оказывают сильное влияние на эффективность формальной организации:

1. Постоянный социальный контроль за членами групп. Вследствие такого контроля вводятся и закрепляются нормы, а также используются суровые наказания к тем членам группы, которые не следуют нормы, принятые группой. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое расположение, люди должны следовать этим нормам. Например, у неформальной организации могут быть свои точно определенные правила насчет поведения, характера одежды, приемлемых видов работы и протокола. Чтобы зафиксировать соблюдение этих норм, группа может применять достаточно суровые наказания, а тех, кто их не соблюдает, может ждать, отчуждение. Когда люди зависят от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей, это сильное и эффективное наказание. Социальный контроль, выполняемый неформальной организацией, может оказать влияние и направить усилия на достижение целей формальной организации;

2. Сопротивление переменам. Зачастую это объясняется тем, что изменения могут нести в себе угрозу дальнейшему существование неформальной организации. Увеличение производства, перемены, внедрение новой технологии, и значит, возникновение большой группы новых работников могут привести к распаду неформальной группы или организации, к уменьшению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд. Иногда такие перемены могут дать возможность определенным группам достигнуть положения и власти. Работники реагируют не на то, что происходит справедливо, а на то, что происходит по их представлению, предлагаемые перемены могут показаться группе гораздо подозрительными, чем оно есть самом деле;

3. Лидеры, которые приобретают свое положение, добивая власти и применяя её, опираясь на признание группой. В своих поведениях лидер осуществляет ставку на людей и их взаимоотношения. Автократичный лидер может вознаграждать или наказывать инициативу работники в соответствии со своими целями и интересами, контролировать поведение членов группы. Члены группы договариваются с лидером почти каждое свое ответственное действие. Тогда участие рядовых членов группы в осуществлении управленческих решений не приветствуется, все замыкается на лидере;

4. Сплоченность. Это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Специалистами подмечено, что чем больше времени работники проводят вместе, тем более сплочёнными они становятся. Растет взаимопонимание, выявляются общие интересы и потребности, расширяются возможности для установления дружеских контактов. Полагается, что чем более сплоченной является группа, тем выше производительность ее работы. Все-таки далеко не всегда данная закономерность универсальна. Взаимозависимость между сплоченностью группы и эффективностью ее членов будет определяться также тем, насколько нормы поведения, принятые в группе, нацелены па достижение больших результатов ее работы. Например, если неформальные нормы и правила, сформатировавшиеся в коллективе, разрешают нерациональное использование рабочего времени, брак к работе, приписывание коллективной собственности в личных целях и если при этом такие нормы устраивают большинство членов коллектива, то усиление сплоченности членов подобной группы вряд ли будет сопровождаться повышением производительности работы. Из этого следует, что принимая меры по сплочению неформальных групп, руководители обязаны подумать о выработке таких норм поведения, которые как возможно больше степени благоприятствовали бы обеспечению их результативной работы;

5. Групповое единомыслие. Это совпадение норм и правил поведения, отношения к кому-либо в группе, выработка и признание большинством членов группы общих ценностей, общего мнения, правил и норм поведения. Для группового единомыслия свойственно сплоченность, единство, возможность оказывать групповое давление на поведение индивида. Оно предназначено результатом показания одной из составляющих групповой динамики и направлено на утверждение психологического единства членов группы, взаимодействий стабилизаций и упорядочение межличностных отношений. Групповое единомыслие - необходимая предпосылка сохранности и относительно устойчивого постоянного воспроизводства группы как социально-психологической общности. Это подавление личностью своих действительных взглядов на какое-либо явление с тем, чтобы не разрушать гармонию группы;

6. Конфликтность. Это столкновение противоположных целей, позиций, интересов, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.

Важную роль в образовании конфликтов играют так называемые конфликтогены - слова, действия, содействующие возникновению и продвижению конфликта, т. е., приводящие к конфликту непосредственно.

Группа может результативно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов:

- состав группы;

- размер группы;

- наличие групповых норм.

Для повышения производительности работы организации в целом начальники обязаны извлекать возможные выгоды неформальных организаций, стремиться моментально, снизить их отрицательное воздействие. Для этого в процессе функционирования организации могут применяться разные методы воздействия на неформальные группы.

1.5 Управление неформальной организацией

В результате целедостижение организации, неформальные подвижно взаимодействуют с формальными организациями. Одним из первых, кто стал отдавать интерес этому фактору, а также образованию неформальных организаций, был Джордж Хомане, теоретик в области исследования групп.

Д. Хоманс думал, что под видами деятельности обязаны и восприниматься задачи, исполняемые работниками. В результате осуществления этих задач, работники вступают во взаимодействие, которое поддерживает возникновению чувств - положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и руководителя. Эти эмоции воздействуют на то, как работники будут выполнять свою деятельность и взаимодействовать в будущем (рис. 1).

Рис. 1. - Модель управления неформальной группой Д. Хоманса:

Модель показывает, как из процесса управления создаются неформальные организации, отображает обязанность управления неформальной организацией. Так как групповые эмоции воздействуют как на взаимодействие, так и на задачи, они могут, оказывать воздействовать и на производительность формальной организации. В зависимости от характера эмоций они могут приводить либо к увеличению, либо к уменьшению производительности, текучести кадров, прогулам, жалобам и другим явлениям, которые имеют большое значение для оценки деятельности организации. Следовательно, пусть даже неформальная организация образовано не по воле начальства и не находится под его полным контролем, ею всегда надо результативно управлять, чтобы она могла добиться поставленных ею целей.

Определенные трудности относят с управлением неформальной организацией. Невысокое мнение начальства о неформальной организации изначально. Определенные начальники думают, что неформальная организация - это результат неэффективного вправления. Такое представление сдерживает начальников замечать вероятную пользу от неформальных организаций. Чтобы быть членом группы, нужно работать в данной организации, преданность группе, возможно, перейдет в преданность организации. Некоторые работники отказываются от более выгодных должностей в других предприятиях потому, что они не желают нарушать социальные связи, которые они приобрели в данной организации. Цели группы могут соответствовать с целями формальной организации, а нормы производительности неформальной организации могут превосходить нормы формальной организации.

Каналом распространения ложных слухов являются неформальные группы, приводящих к появлению негативного отношения к начальству. Среди причин возникновения слухов особенно немаловажными являются:

- многомерность, субъективная неоднозначность событий;

- недостаток информации, необходимой для организации деятельности по удовлетворению актуальной потребности;

- возможность удовлетворения с помощью слухов актуальных потребностей людей.

Принятые группой нормы могут привести к тому, что производительность организаций будет ниже той, что установлена начальством. Так, в организации возможно сформулирует творческая, но весьма честолюбивая коалиция из начальников среднего звена управления. Которая будет стараться к достижению своих групповых целей, что не соответствуют существенным целям организации.

Сильная и сплоченная группа может создать отрицательные установки у членов группы, устанавливать отношения превосходства, враждебности и даже отвращение к другим группам или индивидуальным представителям других групп. Так если групповая сплоченность держится на одинаковых или близких статусах, возможностях контролировать деятельность представителей других групп и квалификации, это может привести к опасным конфликтам с другими группами в организации в результате выполнения установок на победу, желанию возвыситься над другими группами, принижению других членов организации и т. д.

Сопротивление переменам. Такое действие возможно задержит усовершенствования производства. В неформальных организациях рассматривается тенденция к сопротивлению к переменам.

Сопротивление будет возникать каждый раз, когда члены группы будут видеть в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как таковой, их общим интересам или положительным эмоциям, удовлетворению социальных нужд, общему опыту.

Управление неформальной организацией требует следованиям определенных правил.

Надо признать существование неформальной организации и усвоить, что её разрушение повлечет за собой уничтожение формальной организации.

Неправильно надеяться, что справиться с неформальной организацией вероятно путем её уничтожение. Кроме того неформальная организация вероятно поможет формальной организации в достижении ее целей. Неформальные группы несут в себе как отрицательные, так и положительные моменты. В этой связи начальнику необходимо помнить, что уничтожение неформальной группы может повлечь за собой ликвидацию и формальной организации. Следовательно, начальнику надо признать неформальную организацию, работать с ней и не пугать ее существованию. Необходимо учитывать мнения членов и лидеров неформальных групп. С лидером неформальной группы не надо тягаться. Позиция начальника, учреждена на том, что управлять коллективом - значит овладеть себе всех его членов в явной форме и командовать ими, - неверно.

Управлять коллективом - это прежде всего создавать обстановку для эффективной работы.

В своей деятельности начальнику разумно ориентироваться на лидера, проявлять уважение к его позиции, и к нему, его возможностям. Похожее поведение начальника содействует продвижению его авторитета. В отдельных случаях важно убедить отрицательно настроенных лидеров и соответствующим образом ориентировать неформальные группы. Прямое воздействие на лидера с целью разрушение его авторитета и повышения авторитета руководителя редкостно дает положительные результаты.

Тактика нападок на отрицательного лидера лишь усиливает его взгляд в неформальной группе и объединяет ее именно вокруг лидера. В тех случаях, когда принимаемые меры по уничтожение неформального лидера оказываются бесполезным, начальник может использовать против него и другие средства: начиная от силы общественного мнения вплоть до перевода его в другой коллектив, где он заведомо не может стать лидером. Начальнику надо иметь в виду, что попытки распустить бесполезные неформальные группы посредством возникновения препятствий для контактов между его членами нечасто приводят к требуемому результату, но могут дать обратный эффект и содействовать сильнейшему их сплочению.

Принятие только административных мер не может гарантировать успех. Нужна воспитательная работа и объединенные усилия администрации и коллектива. В практике подбора кадров необходимо сводить лидера с официальным начальником или пытаться, чтобы формальный начальник располагал свойствами лидера. От характера отношений начальника и лидера между собой и каждого из них с коллективом прямо зависят результаты деятельности коллектива. Моральный климат в коллективе - это, прежде всего настроение коллектива.

Характер внутри межгрупповых отношений - явление управляемое.

Большое значение в практике управления получает способность организационную или воспитательную работу с коллективом дифференцированно, т. е., в соответствии с функциональными, профессиональными, демографическими и социальными качествами индивидуальных групп.

Перед принятием каких-либо действий нужно просчитать, их возможное отрицательное воздействие на формальную организацию. Повышение производительности работы организации в целом руководителям необходимо извлекать возможную пользу неформальных организаций, пытаясь одновременно с этим уменьшить их отрицательное воздействие.

Для этого могут использоваться различные методы воздействия на неформальные группы.

Консультации. Индивидуумы и группы лучше реагируют затрагивающие их решения, если с ними предварительно советуются. Консультации с группой говорят о почтении к достоинству группы и индивидуального человека, а также уменьшают сопротивление переменам со стороны неформальной организации. Консультации - это важный механизм защиты групповых ценностей, они позволяют группе заранее изложить свои цели и воспрепятствовать решениям, которые в случае принятия были бы затем обязательно отменены, но уже с ущербом для престижа предложивших их кругом. Консультации поддерживают избежать непопулярных решений, способных оказать разрушительное воздействие на моральный дух, что сводит на нет любые возможные выгоды от этих решений.

Обучение и внушение. Разрешает выработать у работников лояльность к организации. Осуществляются с помощью общих собраний и специальных учебных курсов, информирования работников обо всех важных решениях. Эти приемы вызывают у человека чувства того, что он часть организации и что ее удачи - это и его удачи.

Лояльность. Действия, направленные на отождествление работника с предприятие. Это относится, прежде всего, работникам руководящего звена. Лояльность работников делает их защитниками с суждениями организации перед своими коллективами.

Замена руководителя. Такой механизм является незначительной приспособленности для укрепления лояльности со стороны структурного подразделения по отношению к учреждению, в которое оно входит.

Перевод на другое место работы. Такая практика, возможно, приведет к появлению в организации большого числа работников. Она характеризуются исключительно разнообразным опытом, что содействует самоидентификации с более крупными структурными подразделениями.

Обмен информацией. Гибкое применение развитой системы формальной и неформальной передачи информации позволяет организации осуществлять свои задачи стремительно и эффективно.

При этом работники могут добиться полноты понимании, а начальство организации - достичь значительного влияния на неформальные группы, что нельзя при наличии лишь формальной системы.

Необходимо выдавать точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов. Слухи, разного рода выдумки создаются в основном тогда, когда не достаточно фактов.

Они вызываются проблемами, связанными с опасностью для жизни или угрозой благосостоянию людей. Результативными приемами борьбы со слухами могут быть:

- определенная работа с работниками, на которых подействовали слухи или которые понесли убытки вследствие их распространения;

- предоставление полной и аутентичной информации по поводу конкретного дела, пресечение ложных слухов контрслухами с помощью надежных коллег или доверенных лиц.

А также коллективное обсуждение с официальными и неформальными лидерами возникающих ситуаций с тем, чтобы заручиться поддержкой.

Необходимо разрешать группе участвовать в принятии решений. Такие решения более разумны, менее индивидуальны.

Совместное обсуждение разрешает окончательно оценить, задачи и исключить маловыгодные варианты. Группа лучше справляется со сложными заданиями, чем отдельные личности, из-за объективного разделения труда, различных способностей у членов группы. Участие группы в принятии, а потом и в осуществлении решения может существенно увеличить его производительность, так как группа глубже познает и легче воспринимает это решение. Члены группы, участвующие в принятии решений, приобретают в этих процессах те знания, которые могут пригодиться им и последующей работе для решения иных вопросов.

Выводы: Формальная организация может быть представлена в виде системы узаконенных безличных распоряжений и стандартов поведения, формально указанных и жестко закрепленных ролевых предписаний. Неформальная организация образовывается на основе личностных особенностей сотрудников, специфики отношений, возникающих между ними. Существование неформальной организации, вероятно, создает проблемы управления. Для нормальной жизнедеятельности организации важно, чтобы неформальные группы не командовали. Преимущественно это важно для больших организаций, значительного числа работников.



2. Развитие неформальных организаций и их характеристика на примере ОАО «Сатурн»

2.1 Краткая характеристика организации

ОАО «Сатурн» - российская компания, занимающаяся разработкой и производством солнечных и аккумуляторных батарей для космических аппаратов. Головной офис расположен в Краснодаре ОАО «Сатурн» было организовано в Краснодаре в 1964-ом году.

До конца 80-ых годов предприятие разрабатывало и производило физические, а также химические источники тока, датчики и преобразовательную аппаратуру, электрохимические генераторы, электротехнику общепромышленного и специального назначения.

С начала 90-х компания начала изготавливать солнечные и аккумуляторные батареи, контрольно-измерительные агрегаты космического назначения. В настоящее время основными направлениями деятельности «Сатурна» являются:

- разработка и производство солнечных элементов и батарей космического применения;

- разработка и производство никель-водородных и литий-ионных аккумуляторных батарей для космических аппаратов различного назначения;

- разработка и производство контрольно-испытательного оборудования.

Организация также осуществляет деятельность по следующим неосновным направлениям: «Врачебная практика», «Деятельность, связанная с подготовкой картографической и космической информации, включая аэросъемку», «Картографическая деятельность, включая деятельность в области наименований географических объектов», «Топографо-геодезическая деятельность», «Производство малярных и стекольных работ», «Устройство покрытий полов и облицовка стен» и др.

Основная отрасль компании - «Конструкторские организации, отнесенные к числу научных учреждений».

Аппараты марки эксплуатируются на всех типах орбит. Общее количество продукции, выпущенной за годы существования завода, составляет более 1,5 тысяч. Каждое изделие сертифицируется и лицензируется. Срок службы батарей составляет не менее 6 лет, а иногда доходит и до 15. Конструкторское бюро проводит все необходимые предварительные тестирования. Основными российскими потребителями продукции предприятия являются:

- ОАО «РКК «Энергия» им. С.П. Королева», г. Королев, Московская область;

- ФГУП «ГНПРКЦ «ЦСКБ - Прогресс», г. Самара;

- ОАО «Информационные спутниковые системы» имени академика М.Ф. Решетнева», г. Железногорск, Красноярский край;

- ФГУП «ГКНПЦ им. М.В. Хруничева», г. Москва;

- ФГУП «НПО им. С.А. Лавочкина», г. Химки, Московская обл. и др.

Основными зарубежными потребителями продукции предприятия являются:

- Тhales Alenia Space France, Франция;

- Китайская промышленная корпорация «Великая стена», Китай;

- Всекитайская импортно-экспортная компания точного машиностроения, Китай;

- OHB-System AG, Германия.

Основная деятельность завода Сатурн - разработка и производство солнечных батарей и никель-водородных аккумуляторных батарей для космических аппаратов различного назначения. Большинство российских и ряд зарубежных космических аппаратов снабжаются солнечными и аккумуляторными батареями производства открытого акционерного общества Сатурн.



2.2 Неформальные группы, их существование

Одно из важнейших затруднений предприятия у ОАО «Сатурн» как и у большинства организаций, является наличие неформальных групп. Приведем положительные и отрицательные стороны организации.

Положительные стороны:

- Большой штат сотрудников;

- У любого сотрудника есть своя цель;

- Высокая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия;

- Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия.

Отрицательные стороны:

- Недопонимание между главным инженером и подчиненными;

- Разделение всего персонала на группы;

- Общение работников только в рамках предприятия;

- Попытки увольнения работников из-за противоречия с мнением техническим директором;

- Уклонение руководителя противоборствовать с неформальными группами;

- Нежелание коллектива коллективизироваться;

- Конфликты между неформальными лидерами групп.

Разумеется, отрицательных сторон намного больше в организации, чем положительных.

Формальным лидером на предприятии является ее директор.

Генеральный директор.

Директор - хорошо показывает себя в управленческой среде, где надо командовать другими людьми, согласовывать их деятельности. В основном показывает стремление организовывать в своих руках весь цикл производства. Высококачественный работник, не терпит некомпетентности, сам хорошо осведомлен в своей области. Очень работоспособен, порой работает «на износ», думая, что только в этом случае может требовать того же и от других. В предприятии достигается качественности проделанной работы. Основное для него - функциональность, чистота, порядок. Наделен большими лидерскими возможностями, способен проверять ход событий и адекватно приурочивать на себя важность за свою профессиональную деятельность. Вместе с тем имеет следующие недостатки: от него невозможно предвидеть гибкого преобразования своего поведения целесообразно ситуации. Временами не хватает терпения и выдержки в сложных ситуациях. Если его наполняют эмоции, не принимает к сведению чужое мнение, настойчиво настаивает на своём. В сфере межличностных взаимодействий основной фактор - доминирование.

Сможет принуждать работников трудиться. Обладает способностью высказывать свое мнение прямо. В отдельных случаях от него невозможно предвидеть спокойствия и дипломатичности в отношениях с людьми. В случае возникновения конфликтных ситуаций считает, что использует тактики «сотрудничество» и «приспособление».

В предприятии его правой рукой является главный инженер-первый заместитель генерального директора. Эти два человека образуют первую неформальную группу на предприятии.

Ведущими их «конкурентами» являются главный бухгалтер и технический директор, которые составляют вторую неформальную группу в предприятии. В этой группе нет определенного лидера. Группа объединилась, так как оба работника пребывают в одном кабинете.

В большинстве случаев главный бухгалтер и технический директор не согласны с мнением директора, из-за чего всегда случаются споры и мелкие конфликты. Главный бухгалтер пытается неоднократно советовать директору более прибыльное и квалифицированное предложение.

Главный бухгалтер - напористая и работоспособная, способна смотреть на бизнес "глазами собственника", работает в режиме многозадачности, общается с руководителями разных уровней. Борется за качество, прочность и производительность труда. Владеет необыкновенно аналитическим складом ума. Всё расценивает с точки зрения разумности и практичности. Ко всему готовится предварительно.

Выступает против неорганизованности, нарушения норм и правил. Сама она характеризуется дисциплинированностью и организованностью. Критична в оценках своей и чужой работы. Нацелена на достижение результата. Не потерпит возле себя бездельников и халтурщиков. В сфере межличностных отношений показывает себя как человек вспыльчивый, но отходчивый. Заводится в споре, когда ее переполняют эмоции. Приоритетные тактики поведения в конфликте: сотрудничество и приспособление, что, возможно, наиболее ярко проявляется в общении с вышестоящим руководством.

Технический директор хорошо разделяет обязанности и следит за их реализацией, может эффективно исполнять конкретное руководство подчиненными. Способен к самостоятельной работе и принятию ответственных решений. Имеет практический опыт в становление управленческого аппарата. Планирует, согласовывает объемы, сроки, организует и обеспечивает своевременное проведение текущего ремонта. Разрабатывает и представляет на утверждение инструкции и предложения по принятию мер по улучшению.

Энергичный и инициативный, обладает аналитическим складом ума и организационными способностями. Склонен уважать авторитеты, при этом бескомпромиссен в выполнении своего дела. Члены коллектива расценивают его одним из наиболее грамотных людей предприятия.

Когда происходит, конфликтные ситуации в данном коллективе нужно находить компромиссное решение.

Третьей неформальной группой в ОАО «Сатурн» является начальник конструкторско-технологической службы и начальники цехов и отделов. Неформальным лидером в этой группе является начальник конструкторско-технологической службы, так как он имеет большой стаж работы и опытный работник.

Группа возникла по нескольким причинам:

- Коллектив приблизительно одного возраста;

- Попытки доказать, что их мнение - правильное мнение;

- Присутствие личных отвращений к генеральному директору;

- Обеденные перерывы осуществляют вместе;

- Общие интересы.

Таким образом, можно выделить три ярко выраженные неформальные группы в ОАО «Сатурн».

Первая группа директор и главный инженер-первый заместитель генерального директора.

Вторая группа - главный бухгалтер и технический директор.

Третья группа - начальник конструкторско-технологической службы и начальники цехов и отделов.

Соответственно штатному расписанию численность работников ОАО «Сатурн»: составляет более 500 специалистов. Одной из важных проблем организаций является существование у, как и у большинства предприятий, неформальных групп. Формальным лидером на предприятии является его директор. В ОАО «Сатурн» существует три ярко выраженные неформальные организации.

2.3 Организационная структура предприятия ОАО «Сатурн»

Прежде чем говорить о структуре предприятия, надо определить, что же мы под ней понимаем. «Структура - это упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, посредством которой фирма осуществляет свою деятельность». Исходя из этого определения, организационная структура предприятия - это не только организационная схема предприятия с нанесенными квадратиками-подразделениями, но и все регламенты подразделений и работников предприятия. Любое предприятие осуществляет свою деятельность исходя из поставленной перед ним цели, планирует эту деятельность, явно или неявно разрабатывает стратегию достижения поставленной цели.

Таким образом, для достижения поставленной цели необходима стратегия ее достижения (планы, программы деятельности) и организационная структура предприятия (роли, полномочия, ответственность).

Рассмотрим, коротко, как же строить организационную структуру предприятия.

Первый шаг - четкое формулирование основной цели и разработка стратегии предприятия, включающей разработку миссии и видения, разработку частных целей и программ их реализации.

Следующий шаг - декомпозиция целей и стратегии предприятия на структурные подразделения верхнего уровня иерархии с одновременным определением номенклатуры этих подразделений. Определение полномочий и ответственности, взаимосвязей, всех регламентов.

Далее производится декомпозиция цели и стратегии каждого структурного подразделения верхнего уровня иерархии на подчиненные подразделения с одновременным определением номенклатуры этих подразделений.

Определение полномочий и ответственности, взаимосвязей, всех регламентов. И так до самого нижнего уровня иерархии - уровня конкретных исполнителей.

Подобным образом выстраивается и вся иерархическая стратегия, и иерархия организационной структуры предприятия.

Организационная структура управления предприятием (рис. 2) отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления.

Рис. 2. - Организационная структура ОАО «Сатурн» в ОАО «Сатурн» структура управления имеет линейно-функциональный вид:

При заданном типе организационной структуры предприятия линейному руководителю, который подчиняется непринужденно директору, в исследовании определенных вопросов и подготовке подходящих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп).

Такие подразделения осуществляют свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Генеральным директором Общества (единоличный исполнительный орган), который подотчетен Совету директоров и общему собранию акционеров Общества. В случае если Генеральный директор Общества не может исполнять свои обязанности, Совет директоров вправе принять решение об образовании временного единоличного исполнительного органа Общества и о проведении внеочередного общего собрания акционеров для решения вопроса о досрочном прекращении полномочий Генерального директора и об образовании нового единоличного исполнительного органа Общества.

Временный исполнительный орган Общества осуществляет руководство текущей деятельностью Общества в пределах компетенции исполнительного органа Общества.

Генеральный директор Общества избирается общим собранием акционеров сроком на 3 года.

Генеральный директор Общества имеет следующие полномочия:

1) генеральный директор осуществляет руководство текущей деятельностью Общества и обеспечивает выполнение решений общего собрания акционеров и совета директоров Общества;

2) генеральный директор действует от имени Общества без доверенности;

3) осуществляет руководство текущей деятельностью Общества в рамках задач и целей, поставленных органами управления Общества и Основным обществом;

4) имеет право первой подписи финансовых документов Общества;

5) представляет интересы Общества, как в Российской Федерации, так и за ее пределами;

6) совершает иные сделки от имени Общества без согласия Совета директоров и Общего собрания акционеров, за исключением случаев, предусмотренных настоящим Уставом и законодательством Российской Федерации;

7) по предварительному согласованию с советом директоров дает указание на открытие расчетного счета Общества в банках и иных кредитных организациях;

8) выдает доверенности от имени Общества;

9) принимает решения по получению займов и кредитов с учетом ограничений, установленных Уставом;

10) издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества;

11) утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками Общества, применяет к работникам меры поощрения и налагает на них взыскания, за исключением случаев, предусмотренных Уставом Общества;

12) организует ведение бухгалтерского учета и отчетности Общества;

13) не позднее, чем за 35 дней до даты проведения годового общего собрания акционеров Общества представляет на рассмотрение Совету директоров Общества готовой отчет Общества;

14) исполняет другие функции, необходимые для достижения целей деятельности Общества и обеспечения его нормальной работы, в соответствии с действующим законодательством и настоящим Уставом;

15) организует выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров;

16) определяет перечень сведений, содержащих коммерческую тайну Общества.

Генеральный директор определяет позицию Общества (представителей Общества) по вопросам повестки дня общего собрания акционеров (участников) и заседания совета директоров дочерних и зависимых обществ за исключением случаев, когда в соответствии с уставом Общества такие полномочия отнесены к компетенции Совета директоров Общества.

При существующей структуре управления Генеральному директору непосредственно подчиняются:

- Главный инженер;

- Юристконсульт;

- Отдел по проектированию и изготовлению специального технологического оборудования;

- Отдел по проектированию и изготовлению инструмента и оснастки;

- Финансово-экономический отдел;

- Отдел защиты государственной тайны;

- Отдел кадров.

Первым заместителем директора является главный инженер. Главной функцией главного инженера является руководство всей технической стороной деятельности предприятия: технической подготовкой производства, научно-исследовательскими, проектными и экспериментальными работами, внедрение передовой техники и технологии, организации разработки, освоения в производстве новых видов изделий, безопасные условия труда, обеспечением производства технологическим оснащением и ремонтным обслуживанием, разрабатывает планы развития предприятия, реконструкции и модернизации, осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, координирует работу по вопросам патентно-изобретательной деятельности, стандартизации и унификации, аттестации и рационализации рабочих мест, метрологического обеспечения. Главному инженеру подчинены:

...