Внутрифирменное обучение как элемент организационной культуры предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Ярославский филиал Московского государственного университета экономики, статистики и информатики

Кафедра менеджмента организации

Дипломная работа

«Внутрифирменное обучение как элемент организационной культуры предприятия на примере «ООО Русскафе»

студента:

Самборская Ольга Михайловна

Ярославль 2012

Оглавление

Введение

Глава 1. Понятие и сущность внутрифирменного обучения

1.1 Теория поведения личности в организации

1.2 Типы поведения личности в организации

1.2.1 Преданный и дисциплинированный персонал организации

1.3 Виды и способы передачи культуры в организации

Глава 2. Внутрифирменное обучение фирмы

2.1 Изучение внешней среды ресторанов

2.2 SWOT-анализ на примере ресторана «Бристоль»

2.3 Вывод о внутрифирменном обучении

Глава 3. Внутрифирменное планирование ресторана « Бристоль»

3.1 Характеристика объект исследования

3.2 Анализ организационной культуры

3.3 Анализ внутрифирменного обучения

3.4 Планирование. Внутрифирменное обучение с целью формирования организационной культуры

3.4.1 Рабочее время и время отпуска

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Внутрифирменное обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала. Быстро изменяются как внешние, так и внутренние условия функционирования организации, что ставит организации перед необходимостью подготовки персонала к изменениям. Поэтому обучение персонала не является самоцелью для организации, оно должно быть связано с процессами организационного развития.

Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, преобладает спокойная внутрифирменная среда, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую организационную культуру.

Подготовка, повышение квалификации, обучение работников в наши дни становится актуальной задачей рыночной экономики. Обучение работников может осуществляться непосредственно на фирме. Это могут быть переподготовка или переобучение, а также обучение новым профессиям. Основная цель организационного поведения помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное внутрифирменное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.

Профессиональное обучение - процесс формирования у сотрудников организации специфических профессиональных навыков посредством специальных методов обучения.

Примером профессионального обучения персонала могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, работа на галл-кипере, правильная сервировка стола, подача и последовательность блюд, размещение и обслуживание гостей, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании.

Организационная культура это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

Для реализации данной цели требуется, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений, нормы, правила, или стандарты, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из организационного поведения начинает выделяться новое научное направление организационная культура, которая всегда будет его составной частью.

Для каждого направления в организационного поведения существует своя организационная культура и все они составляют единое целое.

Организационная культура это совокупность общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений. Организационные отношения это взаимодействие, противодействие или нейтральное отношение элементов организации внутри или вне ее.

Цель курсовой работы является:

Изучение влияния организационной культуры на различные аспекты деятельности организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теорию внутриорганизационного поведения персонала в организации;

2. Изучить теорию внутриорганизационного обучение персонала в организационной культуре;

3. Изучить понятие, виды и способы передачи организационной культуры;

4. Рассмотреть виды продвижения ресторана, и их смысл;

5. Проанализировать влияние организационной культуры на внутриорганизационное поведение персонала, провести опрос персонала.

Объектом рассмотрения является организационная структура предприятия ООО «Русскафе»

Структура работы и методы исследования внутрифирменного обучения.

«Внутрифирменное обучение, по Д. Хинричсу, - это процесс, организованный и инициированный компанией, направленный на стимулирование повышения профессионального уровня ее работников, с целью увеличения их вклада в достижение максимальной эффективности деятельности компании».

Внутрифирменное обучение должно рассматриваться как «процесс, организованный и инициированный компанией», что ответственность за результаты обучения распределена между компанией и каждым обучаемым работником, что «вклад в достижение максимальной эффективности работы компании» является основной целью внутрифирменного обучения, и интегральный вклад формируется из вклада каждого работника в результате повышения производительности и эффективности труда на каждом рабочем месте.

Выявление и анализ потребностей в тех или иных знаниях и навыках для определенных работников компании в зависимости от стратегии ее развития и текущих задач, решаемых компанией.

Анализ возможностей и определение наиболее адекватных форм и методов внутрифирменного обучения.

Организация и проведение внутрифирменного обучения для целевой группы работников компании, его кадровое, материальное и техническое обеспечение.

Создание условий и мотивация реализации результатов обучения в процессе профессиональной деятельности обученных работников.

Оценка результатов обучения.

Глава 1. Понятие и сущность внутрифирменного обучения

1.1 Теория поведения личности в организации

Внутрифирменное обучение связано с чувством принадлежности к организации вне зависимости от степени комфортности повседневной рабочей обстановки, и многие исследователи приходят к мнению, что организационная культура настолько неуловима, что даже сами сотрудники фирмы не могут точно сказать, в чем она заключается.

Существует множество определений внутрифирменное обучение, данных различными исследователями.

Предметом исследования является внутриорганизационное поведение персонала, сложившееся под влиянием организационной культуры.

«Внутрифирменное обучение - это систематическое развитие знаний, навыков и подходов к профессиональной деятельности, необходимых работнику компании для обеспечения должного уровня выполнения его служебных обязанностей и решения проблем, возникающих в процессе его профессиональной деятельности».

Внутрифирменное обучение, должно иметь систематический характер, однако оно еще не ориентировано на достижение целей организации, а сосредоточено лишь на индивидуальных задачах и потребностях работника.

В другом определении, данном Д. Хинричсом, отражается типичный американский подход к внутрифирменному обучению. Последнее лучше вписывается в концепцию стратегического развития человеческих ресурсов.

Все процветающие компании мира, без исключения, создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие их целям и ценностям и четко отличающие одну фирму от другой.

Сильные культуры способствовали развитию мелких компаний-новичков в преуспевающих гигантов. Именно поэтому трудно переоценить значение концепции корпоративной культуры.

Можно сказать, что организационная культура - это цемент, скрепляющий внутренние силы организации.

Организационная культура (независимо от степени выраженности):

Формирует определенный имидж компании, отличающий ее от любой другой, и влияет на ее репутацию. Постепенно становясь атрибутом фирмы, она обеспечивает ей репутацию на рынке и сохранение преданности клиентов, и партнеров;

Определяет степень сплочения сотрудников, создает условия возникновения чувства общности всех членов организации, обеспечивает присущие ей стандарты поведения, придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представление о компании; влияет на уровень вовлеченности работников в дела фирмы и преданности (лояльности) ей, стимулирует ответственность работников;

Формирует у сотрудников чувство уверенности и гордости за фирму, предопределяет вероятность ухода из нее, влияет на уровень текучести кадров;

Является важным источником стабильности и преемственности, формируя у сотрудников чувство безопасности;

Дает новым сотрудникам контекст интерпретации событий в компании, является средством, с помощью которого формируются и контролируются нормы поведения, восприятия и различные табу, целесообразные с точки зрения данной организации, предлагает стандарты качества и критерии самооценки в работе.

Поведение человека - это совокупность осознанных, социально значимых действий, обусловленных занимаемой позицией, т.е. пониманием собственных функций. Эффективное для организации поведение ее сотрудников проявляется в том, что они надежно и добросовестно исполняют свои обязанности, готовы во имя интересов дела в условиях меняющейся ситуации выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, находят возможности для сотрудничества.

Первый подход к решению данной проблемы - подбор людей с определенными качествами, которые могут гарантировать желаемое для организации поведение ее членов. Однако данный подход имеет ограниченное применение, так как, во-первых, не всегда можно найти людей с необходимыми характеристиками, во-вторых, нет абсолютной гарантии, что они будут вести себя, таким образом, как этого ожидает от них организация, и, в-третьих, требования к поведению членов организации со стороны организационного окружения могут меняться со временем, входя в противоречие с теми критериями, по которым люди отбирались в организацию.

Второй подход, в принципе не исключающий первого, состоит в том, что организация влияет на человека, заставляя его модифицировать свое поведение в нужном для нее направлении. Данный подход возможен и основывается на том, что человек обладает способностью быть наученным поведению, менять свое поведение на основе осознания своего предыдущего поведенческого опыта и требований, предъявляемых к его поведению со стороны организационного окружения.

Во взаимодействии с организацией человек выступает не как механизм, выполняющий определенные действия, а как разумное и сознательное существо, обладающее устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, имеющее воображение, разделяющее определенные верования и следующее определенной морали.

Поведение человека в организации определяется его собственными (личностными) чертами, влиянием условий формирования индивидуальной деятельности - особенностями группы, в которую он включен, условиями совместной деятельности, своеобразием организации и страны, в которых он работает. Соответственно возможности успешного включения человека в организационное окружение, научения поведению зависят в равной мере от характеристик, как этого окружения, так и его личности.

Черты личности складываются под влиянием природных свойств (физиологическое состояние организма, особенности высшей нервной деятельности, память, эмоции, чувства, восприятие), а также социальных факторов (образование, опыт, привычки, круг общения и т.п.).

Личностные черты в значительной мере влияют на качество выполнения возложенных на человека функций, стиль его работы, отношения с окружающими. Устойчивость указанных черт позволяет прогнозировать поведение личности, т.е. действия, выражающие ее субъективную реакцию на ситуацию и окружающих.

В качестве основополагающих начал поведения человека можно выделить следующие: мотивацию, восприятие, критериальную основу.

Мотивация - ключ к пониманию поведения человека и возможностей воздействия на него.

Восприятие - процесс организации и интерпретации представлений об окружающем мире. Восприятие представляет собой активную полусознательную деятельность по приему и переработке информации, причем не всей, а лишь значимой. Оно влияет на поведение людей не непосредственно, а преломляясь через ценности, верования, принципы, уровень притязаний.

К критериальной основе поведения, относятся те устойчивые характеристики личности, которые определяют выбор, принятие решений человеком по поводу его поведения. В совершенно одинаковых ситуациях разные люди могут принять совершенно разные решения. И это будет определено тем, что они имеют различную критериальную базу, задающую их приоритеты и оценки происходящих событий.

Критериальная база любого человека складывается из следующих элементов:

Расположение к людям, событиям, процессам (проявляется в том, что человек ведет себя в соответствии с априорным положительным или отрицательным отношением к явлению, объекту, процессу или человеку). Наиболее важными для эффективного управления и установления хороших отношений в коллективе являются три типа расположения - удовлетворенность работой, увлеченность работой, приверженность организации;

Совокупность ценностей, разделяемых данным человеком (набор стандартов и критериев, которым человек следует в своей жизни, принимая решения и осуществляя действия путем соответствующей оценки происходящих вокруг него явлений и процессов и окружающих его людей). Ценности обычно сформулированы в виде заповедей, утверждений, общих норм и могут разделяться большими группами людей. Ценности бывают двух видов - относящиеся к цели жизни, желаемым результатам и относящиеся к средствам, используемым для достижения целей;

Верования, которых придерживается человек. По поводу одного и того же объекта может быть множество различных верований, так как обычно верования относятся к различным характеристикам объекта. Верования вырабатываются на основе индивидуального опыта, а также на основе информации, поступающей извне; часто возникают у человека в результате способностей других людей убеждать в правоте их суждений, верования, поэтому, хотя человек и принимает свои верования за истину, они не всегда полностью соответствуют действительности;

Принципы, которым человек следует в своем поведении (формируются на основе системы ценностей, являются устойчивой формой ее проявления в виде определенных норм поведения, ограничений, реакции на явления, процессы, людей). Принципы могут вырабатываться людьми самостоятельно, однако чаще всего они перенимаются из окружения вместе с воспитанием и другими формами познания окружающей действительности.

Необходимость тщательного и регулярного изучения индивидуальных характеристик членов организации не вызывает сомнений. Однако, признавая значимость и полезность этого вида управленческой деятельности, необходимо помнить и о том, что индивидуальность поведения человека зависит не только от его персональных черт, но и от ситуации, в которой осуществляются его действия. Поэтому изучение человека всегда должно вестись в совокупности с изучением ситуации. Кроме того, при изучении индивидуальности человека необходимо принимать во внимание его возраст. Учет всех этих факторов может дать ключ к пониманию индивидуальности человека, а следовательно, и к управлению его поведением.

На поведение работников организации влияют и внешние факторы. Среди них необходимо выделить следующие:

Круг общения, который может быть личным, включающим эмоциональные связи, и служебным, определяемым должностными обязанностями. На практике выделяются: круг ближайшего общения, куда входят не более пяти человек, с которыми можно обсуждать любые проблемы, не боясь утечки информации; круг периодического общения, где рассматриваются только официальные вопросы, регулярно возникающие в процессе функционирования организации; круг эпизодического общения, охватывающий в потенциале всех сотрудников и личных знакомых. В каждом конкретном круге общения складывается своя микроэтика, во многом определяющая взаимодействие в рамках управленческой деятельности;

Роль, характеризующаяся совокупностью действий, ожидаемых от человека в соответствии с его индивидуальными психологическими особенностями и местом в управленческой иерархии. Роли, выполняемые человеком, различаются способом получения, направленностью, степенью определенности, формализации, эмоциональности. Роль диктует правила поведения, делает предсказуемыми поступки людей. На ролевое поведение влияют: характер индивида, истолкование им своей роли, ее приемлемость, соответствие возможностям и желаниям;

Статус - оценка окружающими личности данного субъекта и исполняемой им роли, определяющая его реальное и ожидаемое место в системе социальных связей, ранг индивида, который бывает формальным и неформальным (первый определяется должностью его обладателя, привилегиями, заработком, второй - личностными свойствами, позволяющими влиять на окружающих: полом, возрастом, знаниями, опытом, культурой, связями, нравственными качествами).

У человека имеется две степени свободы в построении своего поведения в организации: с одной стороны, он обладает свободой в выборе форм поведения - принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, а с другой - может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее философию. Каждый тип поведения характеризуется объективными и субъективными мотивами, пониманием его необходимости, склонностью к нему.

1.2 Типы поведения личности в организации

1.2.1 Преданный и дисциплинированный персонал организации

Человек полностью принимает ценности и нормы поведения, старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли.

Для этих людей руководство и подчинение представляют собой осознанную необходимость, в том числе вытекающую из чувства долга.

1. "Приспособленец". Характеризуется тем, что человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Он делает все по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим работником, может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, противоречащие ее интересам, но соответствующие его собственным. Для этих людей руководство и подчинение внутренне желательны, приносят определенное удовольствие (у руководителей это обусловлено возможностью проявить себя, продемонстрировать собственную власть, получить наслаждение от этого ощущения; подчиненные освобождаются от необходимости думать, принимать самостоятельные решения, т.е. также обретают своего рода свободу). Но в этих условиях самое активное руководство и самое добросовестное подчинение будут иметь неблагоприятные последствия из-за ориентации не на выполнение стоящих задач, а на достижение комфортного состояния.

2. "Оригинал". Характеризуется тем, что человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае у него может быть много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством. В том случае, когда организация может отказаться от устоявшихся норм поведения, они могут найти свое место в организации, успешно приспособиться к организационному окружению.

3. "Бунтарь". Характеризуется тем, что человек не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации, все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Необходимость определенного типа поведения для таких людей является вынужденной, внешне навязанной, что обусловлено как непониманием важности, необходимости ценностей и норм поведения в организации, так и отсутствием соответствующих навыков и привычек. В этих условиях выполнение функций руководства или подчинение воспринимается как насилие над личностью, посягательство на свободу, вызывает внутренний протест, а порой и озлобление. Было бы неверным считать, что такой тип поведения абсолютно неприемлем в организации и люди, ведущие себя таким образом, ей не нужны. Однако в большинстве случаев "бунтари" порождают множество проблем, усложняющих жизнь организации и даже наносящих ей большой ущерб.

Основные правила индивидуального и группового поведения задает сама организация, устанавливая круг обязанностей, соответствующие права и полномочия, меру ответственности, стандарты делового общения.

Необходимая согласованность поведения людей достигается организацией за счет постановки общеорганизационных целей, поддержания в персонале ощущения его ценности, внедрения определенных схем ролевого поведения и ролевого взаимодействия, использования стандартов организационного поведения, предписывающих одни его типы в качестве предпочитаемых, одобряемых организацией, а другие в качестве нежелательных, порицаемых. Однако для согласования разнообразных человеческих индивидуальностей одних лишь формальных механизмов интеграции недостаточно.

Любая организация представляет собой сочетание различных профессиональных групп. Работники организации включены в определенную систему межличностных отношений в составе групп.

Группа может выступать в качестве управляющей, управляемой или самоуправляемой структуры с различной степенью сплоченности ее членов - от неорганизованной толпы до единого коллектива.

Чтобы считаться коллективом, группа должна удовлетворять следующим признакам: наличие общей цели у всех ее членов, психологическое признание членами группы друг друга, отождествление себя с группой. Кроме того, признаком коллектива можно также считать наличие определенной культуры, выраженной в общих ценностях, символике, нормах и правилах поведения в коллективе, вступления или выхода из него, требованиях к физическому и моральному облику его членов.

Воздействуя на поведение людей, коллектив во многом способствует его изменению, поскольку, участвуя в коллективных действиях, каждый человек должен приспосабливаться к требованиям группы, групповым нормам.

Позитивная сторона нормативной регуляции поведения членов группы проявляется в следующем:

Информирование о том, как вести себя в той или иной группе, какое поведение следует ожидать от ее членов, занимающих разные позиции в групповой иерархии;

Стандартизация моделей индивидуального и группового поведения;

Обеспечение членам группы необходимой психологической комфортности (человек избавляется от неопределенности в выборе поведенческих моделей).

В зависимости от характера самого коллектива его влияние на личность может быть как позитивным, так и негативным. Сплоченный, но не настроенный на конструктивное поведение коллектив может разлагающе влиять на личность, вынуждать ее к асоциальному поведению.

В свою очередь человек также пытается воздействовать на коллектив, делать его более "удобным" для себя. Результативность такого воздействия зависит от силы обеих сторон.

Сильная личность может подчинить себе коллектив, в том числе и в результате конфликта с ним, слабая, наоборот, сама ему подчиняется, растворяется в нем, а коллектив взамен берет на себя заботу о ее благополучии.

Идеальная с управленческой точки зрения ситуация располагается где-то посередине и характеризуется доверительными партнерскими отношениями между трудовым коллективом и его участниками, не отказывающимися от собственных позиций, но уважительно относящимися к общим целям и нуждам.

Высокая степень самоорганизации группы чревата чрезмерной закрытостью, угрожающей сепаратизмом той системе, в которую она входит. Самоорганизация группы должна осуществляться в рамках соблюдения внешних, общих для организации норм и правил, выполнения их как принципов самоорганизации. Это сохранит устойчивость большой системы - организации и сделает возможной ее самоорганизацию.

Каждая группа (коллектив) так же индивидуальна, как и каждый сотрудник. Знание особенностей конкретной группы в организации (и формальной, и неформальной) необходимо для обоснования специфических методов воздействия на нее. Коллектив, образовавшийся давно, имеющий длительную историю становления и развития, несмотря на то что состав лишь относительно стабилен, имеет достаточно устойчивые традиции. Соответственно для управления поведением людей в данном коллективе необходимо выявить традиции, устоявшиеся взгляды основной части коллектива, проанализировать их, решить, следует ли их поддерживать и развивать или с ними надо бороться. Следует выяснить, в какой период функционирования коллектива они сформировались: в том случае, если они установились в исторический период, неблагоприятный для коллектива, они могут быть более стойкими, чем традиции, установившиеся в иной по характеру исторический период.

Коллектив с коротким историческим путем (недавно созданный как новое организационное звено в структуре, объединенный с другим коллективом - полностью или частично переформированный и т.п.) обычно представляет собой довольно сложную и пеструю картину, поскольку работники, пришедшие из других коллективов, являются носителями их традиций, устоев, поведенческих норм и стандартов. В данном случае следует ознакомиться со всеми внесенными в новый коллектив традициями, привычками: одни следует поддержать и развивать, другие - предать забвению и, возможно, заняться созданием новых, объединяющих коллектив.

Взаимоотношения внутри коллектива и коллектива с руководителем могут быть по-разному эмоционально окрашены в зависимости от указанного признака. Общеизвестен тот факт, что женщины более эмоциональны, чем мужчины, поэтому общение с женским коллективом (полностью или в основном) или отдельной его представительницей требует от руководителя большей эмоциональной окрашенности его публичных выступлений (совещания, собрания и т.п.), а также личной беседы. Однако можно извлечь и положительные моменты из пресловутой эмоциональности женщин: в силу именно этого качества женщины быстрее своих коллег другого пола отзовутся на достаточно эмоционально высказанную, доверительную просьбу руководителя выполнить дополнительную работу, помочь кому-либо.

Коллективы, смешанные по полу, как правило, более продуктивны, менее конфликтны: причина этого - желание представителей обоих полов выглядеть в глазах другого пола более выгодным образом.

Возрастная характеристика коллектива также влияет на эффективность действий, предпринимаемых руководителем, его отношения с подчиненными. Каждая возрастная группа, входящая в состав коллектива, имеет определенные отличия (так, с возрастом изменяется мотивационная сфера человека, накапливается опыт, формируются навыки и умения, и в то же время - стереотипы, которые снижают скорость овладения новыми знаниями и навыками, определяют негативное отношение к нововведениям).

Правилами возрастной психологии следует пользоваться осторожно: тот или иной конкретный человек может быть абсолютно не подвластен возрастным психологическим особенностям, сохраняя остроту восприятия в немолодом возрасте, или, наоборот, молодому человеку могут быть присущи характерные черты зрелой обдуманной оценки, анализа отношения к работе, свойственные человеку во второй половине жизни.

Особенности межличностных отношений, конфликтные ситуации, соотношение социальных ролей и другие характеристики коллектива, а значит, особенности воздействия на него в значительной мере зависят от сферы его деятельности (производство, научные исследования, торговля и т.д.). По мере развития организации возникает необходимость изменения поведения персонала.

Организация и ее руководство могут активно воздействовать на модификацию поведения человека. Используемые для этого средства влияния должны выбираться в зависимости от ситуации, в которой находится человек, с учетом всего многообразия факторов, влияющих на его поведение, в первую очередь с учетом потребностей и мотивов деятельности, создания условий для того, чтобы человек, опираясь на свой собственный опыт, самостоятельно адаптировался к меняющемуся организационному окружению. Модификация поведения возможна не только посредством влияния на конкретную личность, но и с помощью изменения внешней среды работника, а также через использование комбинационного воздействия на личность и внешнюю среду (эффективное управление группами людей, изменение установок межличностных отношений и т.д.).

1.3 Виды и способы передачи культуры в организации

Организационная культура на предприятиях формируется на основе таких факторов, как личность руководителя, сфера бизнеса и этап развития компании. Американский социолог Ч. Ханди на основе анализа ряда крупнейших американских компаний предложил типологию, в основе которой лежит распределение власти и связанные с ней ценностные ориентации личности, которые обусловливают специфический характер отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах ее эволюции.

По этому критерию Ч. Ханди выделяет четыре типа организационной культуры (в виде метафорического выражения). Причем автор подчеркивает, что культура не статична, а проходит все эти стации в процессе своего формирования.

Силовая культура ("культура Зевса").

Силовая культура формируется главным образом тогда, когда директор является не просто руководителем, но и хозяином. Этот человек должен обладать личностной силой, быть неизменным лидером. Чаще всего у такого руководителя есть рядом некоторое количество особо приближенных сотрудников. Лейтмотив отношений в коллективе - власть и жесткий контроль.

Многие компании на этапе формирования имеют именно такую структуру. Отличительная особенность такой культуры состоит в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке. Правда есть одно "но" - вся мобильность компании прямо пропорциональна мобильности самого лидера.

Проблема такой структуры состоит в том, что существует лимит роста компании. Дело в том, что человек, стоящий во главе зачастую не желает делегировать свои полномочия. Если контролировать деятельность 30-60 человек более или менее возможно, то при большем количестве сотрудников это становится нереальным. Таким образом, стремление сохранить власть в одних руках производит к сдерживанию роста организации.

В такой ситуации часто наблюдается большая текучка среди менеджеров среднего звена. В отношении этих работников не наблюдается соответствия их обязанностей и полномочий. Многие работники могут участвовать в формировании решения по тому или иному вопросу, но принимает решение все равно один человек. Единственный выход для такой компании - создать холдинг. При этом во главе каждого сформировавшегося звена также будет стоять лидер, сильная личность.

Ролевая (бюрократическая) культура ("культура Апполлона").

Наиболее характерна для больших компаний, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих твердые позиции на нем. Отличительная особенность такой структуры в том, что все права и обязанности абсолютно всех сотрудников четко определены и расписаны. Люди как бы встраиваются в ячейки.

Такая культура жестко ограничивает человека. При подборе работников учитываются не столько их профессиональные способности, сколько вероятность того, насколько хорошо они подойдут под конкретные должностные инструкции. Такая структура гарантирует постепенный карьерный рост, однако реализация амбиций сотрудников окажется невозможной, а проявление излишней инициативы будет неуместным. Более того, сотрудник, не вписавшийся в эту строго регламентированную структуру, отторгается.

Проблема в том, что в ситуации резких перемен на рынке, где работает компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым условиям. Люди, которые подбираются в такие компании, чаще всего просто не способны справляться с непредвиденными обстоятельствами и не могут настраиваться на выполнение каких-то других, не знакомых им обязанностей и привыкли следовать конкретным должностным инструкциям.

Личностная культура ("культура Диониса").

Этот вид встречается довольно редко. Его отличие состоит в том, что весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных. Они вообще могут работать как без руководителя, так и друг без друга. Просто по каким-то причинам на данный момент им удобнее находиться вместе.

Чаще всего такую структуру имеют адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, архитектурные бюро. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций, личных интересов. Иногда она формируется не в самой организации, а в каком-то ее отделе или подразделении. Такая культура не может существовать долго. Чаще всего в ней выделяется лидер, и она переходит в силовую.

Целевая культура ("культура Афины").

Целевая культура формируется в компаниях, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Они приспособлены для работы в условиях динамично развивающегося рынка (интернет-рынке, например). Структура таких организаций чаще всего довольна размытая. Чтобы избежать превращения рабочего коллектива в "тусовку", обычно существует жесткая форма отчетности и контроля. Основное внимание в таких компаниях уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует командной работы.

Крупнейший американский специалист в области управления У. Оучи предложил свой вариант типологии организации, который базируется на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. Существует три наиболее распространенных типа культуры: рыночная, бюрократическая, клановая.

Рыночная культура.

Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируются главным образом на рентабельность.

Бюрократическая культура.

Бюрократическая культура основывается главным образом на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур.

Клановая культура

Клановая культура - элемент неформальных организаций и является дополнение к двум вышеуказанным. Люди в такой организации объединены какой-либо разделяемой всеми системой ценностей.

В дополнение к программам обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные - это информация, традиции, символы и язык.

Информация.

В информации содержится описания событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации.

Традиции.

Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.

Символы.

Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения которые считаются приемлемыми.

Язык.

Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры.

Глава 2. Внутрифирменное обучение фирмы

2.1 Изучение внешней среды ресторанов

Ресторанный бизнес является одной из ведущих развивающихся отраслей экономики. Быстрому его развитию способствует расширение политических, экономических, научных и культурных связей между государствами и народами мира. Массовое развитие ресторанного бизнеса позволяет миллионам людей расширить свой кругозор, познакомиться с достопримечательностями, культурой, традициями той или иной страны.

Во многих странах ресторанный бизнес играет значительную роль в формировании валового внутреннего продукта, активизации внешнеторгового баланса, создания дополнительных рабочих мест и обеспечение занятости населения, оказывает огромное влияние на такие ключевые отрасли экономики, как транспорт и связь, строительство, т.е. выступает своеобразным стабилизатором социально-экономического развития.

Чтобы преуспеть в ресторанном бизнесе необходимо хорошее знание международных правовых норм и правил, практики ресторанного менеджмента и маркетинга, прежде всего, требуется профессиональная, основанная на потребностях потребителя туристских услуг организация производства и реализации туристского продукта, нужна полная и всесторонняя информированность производителя ресторанных услуг относительно всего того, что касается клиента, как потребителя этих самых услуг.

Задачи внешней среды ресторанов:

соединение теоретических знаний с практическими навыками;

изучение деятельности предприятия социально - культурного сервиса.

изучение деятельности служб и отделов предприятия и их взаимодействием;

изучение основных направлений маркетинговой стратегии предприятия;

ознакомление с рекламно-информационной деятельностью предприятия;

ознакомление с правилами техники безопасности, действующими на предприятии, а также с требованиями безопасности при организации и проведении массовых мероприятий.

ООО «Русскафе» тщательно отслеживает все изменения на рынке, изучает деятельность конкурентов, разрабатывает новые акции, добавляют выбор по меню, качество обслуживания становится требовательнее. Так же проводятся многочисленные опросы на своих сайтах в Интернете.

Удовлетворение потребностей посетителей, привлечение клиентов, повышение прибыли и имиджа предприятия.

Разнообразное меню и предлагаемые услуги, определяют возможность продаж и получения прибыли. Без товаров и услуг кафе нечего предложить на рынке. Однако необходимо не просто дополнять меню, делать акции, конкурсы, по воскресениям проводить кино показ, организовать быстрые свидания. Всё это должно быть предназначено для конкретного рынка и соответствовать общим целям.

Кафе « Бристоль» предоставляет услуги, которые позволяют удовлетворить естественный интерес и потребность людей. Предоставляемые услуги ориентированы, главным образом, от одного человека до больших групп, состоящие более чем 45 человек, которые заинтересованы в том, чтобы отдохнуть и получить незабываемые впечатления. В зависимости от выбора гостя, программа может быть составлена из индивидуализированных мероприятий по заказу клиента с учетом его интереса к проведению банкета или мероприятия. Кафе «Бристоль» уделяет внимание всем «деталям» и «мелочам», что особенно важно для поддержания имиджа заведения, и конкуренции.

Рыночная ниша (индивидуальный, ориентированный на клиента) достаточно велика, чтобы приносить прибыль, и в то же время достаточно мала для того, чтобы быть привлекательной для крупных ресторанных фирм, обслуживающих большие потоки гостей. В настоящее время предприятие привлекает клиентов по прямым контактам или по рекомендации. Ресторан «Бристоль» занимается поиском иностранных партнеров целью увеличения объемом работы путем установления контактов с западными фирмами, что, в конечном счете, привело бы к увеличению прибыли.

2.2 SWOT-анализ на примере ресторана «Бристоль»

Цель SWOT-анализа - предоставить выводы о сильных и слабых сторонах деятельности организации в связи с внешними возможностями и угрозами.

1. Сильные стороны персонального предприятия:

2. Месторасположение (центр города)

Развитая инфраструктура:

Широкий перечень предоставляемых услуг;

Благоприятный имидж;

Скидки по VIР картам;

Наличие формы договора для корпоративных клиентов;

Умеренная ценовая политика;

Скоординированная работа со всеми службами доставки;

Наличие собственных веб-сайтов;

Использование новейшей современной системы управления;

Возможность сегментирования клиентов по интересам и т.д.;

Проведение постоянных маркейтинговых исследований;

Индивидуальный подход к клиентам (максимальное удовлетворение потребностей, звпросов и нужд клиента, пример - поздравление с Днём рождения);

Участие персонала в тренингах, семинарах, обучающих программ по повышению качества обслуживания клиентов.

3. Слабые стороны деятельности:

Очень большая часть персонала,

Не проводятся семинары по подготовке персонала для улучшенного обслуживания,

Нет возможности карьерного роста,

Зависимость посещения посетителей от дня недели,

Не работает принцип единоначалия (много руководителей)

Система принятия решений - централизована, что затрудняет оперативность выполнения производственных задач своевременно. Недостаток полномочий у руководителей служб, от которых требуется быстрая степень реагирования.

Больший процент приходится на индивидуального клиента.

4. Возможности:

Реконструкция;

Расширить ассортимент предоставляемых услуг по доставке;

Перспектива выхода на рынок ресторанного бизнеса.

Перспектива выхода на рынок бизнес-ресторан (семинары, конференции).

После проведённой реконструкции должно быть благоприятное сочетание положительного имиджа, высокой прибыльности при низком уровне цен.

Повышение уровня квалификации всего персонала

Поощрение постоянных клиентов гибкой ценовой политикой, предоставлением дополнительных услуг, нацеленное на налаживание и развитие взаимоотношения с клиентом ("word of mouth" - реклама)

5. Угрозы:

Несоответствие статуса и уровня предоставляемого сервиса, что может повлечь за собой негативную реакцию со стороны клиента.

Возможность прихода на рынок конкурентоспособных компаний, или существующих конкурентов.

Макроэкономические показатели деятельности государства, способные неблагоприятным образом повлиять на деятельность туристского предприятия.

5.1 Цели:

Обеспечение большим количеством акций.

Участие в разработке и продвижение новых брендов.

Продвижение на рынок комплекса дополнительных услуг.

5.2 Задачи для реализации указанных целей:

Обеспечение большим количеством акций.

Поиск клиентов.

Обмен информацией и координация деятельности со Службами гостиницы, участвующими в обслуживании туристов для отдыха.

Разработка и реализация программ проведения семинаров и конференций.

Разработка и реализация продвижения на рынок ресторана («пакетов»).

6. Внешний маркетинг:

6.1. Анализ ситуации на ресторанном рынке услуг.

6.2. Комплексное изучение внутренней и внешней конкурентной среды.

6.3.Ведение базы данных потенциальных клиентов (фирмы, компании, корпорации).

6.2. Внутренний маркетинг:

6.3. Контроль за качества стандарта.

6.4 Изучение и анализ потребностей и пожеланий клиентов, а также контроля качества.

6.5 Работа со Службами гостиницы с целью предоставления оперативной информации о ценовой политике.

7. Работа с контрагентами:

7.1. Разработка и реализация рекламной стратегии, обеспечение и контроль изготовления всех видов рекламы: СМИ, радио, печатная реклама.

7.2. Внутренняя информационная поддержка.

7.3. Участие в туристических ярмарках с целью поиска новых партнеров.

8. Организация туристско-экскурсионного обслуживания, конференций и семинаров:

8.1. Предложение ресторанного обслуживания группам туристов, индивидуалам, корпоративным туристам; информирование об имеющихся возможностях в отношении семинаров и конференций.

8.2. Работа с внештатным составом гидов и экскурсоводов. Инструктаж и контроль за их деятельностью по обслуживанию туристов.

8.3. Разработка новых предложений по обслуживанию.

8.4.Оперативная работа по обеспечению туристско-экскурсионного обслуживания.

Для достижения планируемого уровня необходимо проведение системы ниже перечисленных мероприятий.

Рекламная стратегия

Основное требование к стратегии проведения рекламы скоординированный и целенаправленный поток информации в регионы проживания потенциальных клиентов.

Стратегия работы с постоянными клиентами:

1. Определение критерия постоянного клиента - индивидуала.

2. Определение постоянного клиента - корпорации.

3. Ведение базы данных выше перечисленных клиентов.

Использование WEB-сайтов в качестве стратегического источника информации (структура сайта, удобная для различных сегментов пользователей).

Использование WEB-сайтов в качестве коммерческого посредника, то есть в качестве канала доставки и распространения информации, общения и маркетинга.

Ценовая стратегия.

Введение более гибкой ценовой политики. Для этого необходимо:

Владение информацией о минимальном ценовом пределе, ниже которого снижение цены не выгодно для ресторанного предприятия.

Владение информацией о себестоимости или минимальной стоимости в клубные дни различных категорий для более эффективной прибыли.

Введение бонусной системы (системы скидок) для постоянных клиентов.

1.2 Вывод о внутрифирменном обучении.

ООО «Русскафе» является индивидуальным предприятием. Оно является юридическим лицом и строит свою деятельность в строгом соответствии с Уставами и нормативными документами Российского Законодательства.

Так как «Бристоль» является коммерческой организацией, то целью его деятельности является получение прибыли от заинтересованного вида посетителей.

Данное предприятие имеет лицензию на осуществление ведения ресторанного бизнеса.

На предприятии трудится 4 человека из них 2 бухгалтера, таким образом, они имеют возможность просчитывать плюсы и минусы работая с разными поставщиками.

Ресторан работает в расширенном диапазоне от одного до 100посетителей, в летнее время еще на 50 человек, т.к. открывается летняя площадка. Это позволяет получить большую прибыль и повысить рейтинг на рынке перед конкурентами.

Существенным недочетом можно подчеркнуть, что является большая часть кадров, что может не хорошо сказаться на предприятии, к чему это у идёт, почти ни какого внимания на обслуживающий персонал. Большой минус, что следует задуматься и сделать директору -это найти причину части кадров. В остальном ресторан «Бристоль» имеет большие перспективы в своей деятельности, разнообразное меню, акции, летнюю площадку, постоянных посетителей, доставку продукции, сильную конкуренцию и т.д.

Глава 3. Внутрифирменное планирование ресторана «Бристоль»

3.1 Характеристика объекта исследования

Первый ресторан города Ярославля «Бристоль» был открыт в1911году. История сохранившаяся с тех времён:

Жена купца Друженкова выделила деньги на строительство здания. Её целью было разместить в нём приют для девочек и назвать его в честь покойного супруга. Архитектором был назначен Г.В. Саренко. Но когда постройка была завершена купчихе Друженковой не на что было содержать приют, да и здание было слишком большим для детей. Владелица сдала помещение в аренду Рыбинскому купцу И.П. Сазонову, под гостиницу и ресторан. Так и появился первый ресторан города Ярославля «Бристоль».

Реклама гласила: «Электрическое освещение, роскошный двухсветный зал, электрический силофон, пианино, уютные кабинеты, биллиарды». Говорят, в окнах ресторана выставлялись девушки, с которыми гость мог отужинать или проследовать в номера.

В стенах «Бристоля» трапезничали такие деятели культуры как Собинов, Шаляпин, Бальмонт и другие не мало известные персоны. «Образцовая кухня» предлагала на завтрак паровую осетрину, крокеты из телятины, холодный нарез; на обед - салат де-пуасон, лапша и солянка, жаркое с индейкой, консоме с пашотом, шарлон паризьен; на ужин - рябушка, пудинг, блины.

«Бристоль» тот самый ресторан, где когда-то отплясывал легендарный разудальный киноперсонаж Афоня в исполнении Леонида Куравлёва. И не случайно в сериале «Доктор Живаго», роль финоменального столичного ресторана сыграл именно Наш Ярославский «Бристоль!»

Теперь же «Бристоль», перетерпел многие изменения и был потеснён и роскошных залов здания, но до сих пор бережно хранится история и традиция русской кухни по сей день.

В данный момент фирменное наименование предприятия: ООО «Русскафе» действующего на основании приказа №5 от 18.07.2011 г.

Ресторан расположен по адресу: г. Ярославль, ул. Кирова д.10/25 телефон/факс 8-905-630-35-37.

Ресторан находится в центре города, имеет хороший подъезд и место для парковки автомобилей посетителей. Предприятие арендует помещение под ресторан у суши-бара «Токио». Внутри помещения имеются места для отдыха посетителей, предоставляются различные брошюры, кинопоказ, музыка, бизнес-ланчи …. По желанию посетителя можно снять зал для банкетов, свадеб, дня рождения.. Для удобства гостей, в заведении имеется 3 зала: 2 курящих - это танцпол вместимостью 65 человек и кофейня вместимостью 18-20 человек. 3-й зал - не курящий, его называют ресторан или как часто слышу «белый зал» вместимостью 45человек.

Гостям кафе в первую очередь предлагают ознакомиться с меню и акциями которыми они могут воспользоваться. В предоставленных услугах данного заведения различают основные и дополнительные услуги:

К основным относят:

услуги по организации мероприятий;

размещение;

питание;

развлекательные программы;

акции.

К дополнительным услугам относятся:

оформление зала под заказ для торжества;

услуги гидов, гидов-переводчиков;

вызов такси;

услуги по прокату;

безналичный расчёт;

страничка в контакте;

@ почта заведения;

право пользования подарочным сертификатом.

При обращении посетителя для банкетов, свадеб, выпускных, и т.д. в ресторан «Бристоль» ему предлагают просмотреть «Банкетное меню». В котором содержится следующая информацию: холодные закуски, салаты, горячее, десерты, барная продукция и т.д.

Эти разделы содержат следующие информации: состав, выход порции, время приготовления, пометки где в состав входят грибы (для аллергиков), памятка об ответственности за нанесенный ущерб и т.д.

В ресторане «Бристоль», введена униформа, характерной для всего персонала, присущи бейджики, с указанием предприятия, именем и занимаемой должностью работника.

Ресторан имеет два телефона городской и сотовый телефон, факс, ксерокс, несколько компьютеров, принтеров, кондиционер, подключение к локальной сети Intemet. Taк же для удобной работы сотрудников есть в наличии основные канцелярские принадлежности, которые облегчают многие вопросы, связанные с работой с бумагами, оформлением договоров, составлением различных документов.

...