Внутрифирменное обучение как элемент организационной культуры предприятия

Общая численность штата работников предприятия - 4 человека. Опыт успешной деятельности ресторана на рынке более двух лет.

Генеральным директором является: Бурылина М.А.

Исполнительным директором является: Аллахоян Э.Г.

Главный бухгалтер: Цырулёва Н.Б.

Зам бухгалтера: Смирнова А.О.

Режим работы круглогодичный и круглосуточный: по будням с 12:00 до 01:00, по пятницам-субботам «Клубные дни» с 12:00 до 05:00.

Внешняя микросреда предприятия держится на:

Потребителях,

Рекламных агентах,

Конкурентах,

Поставщики,

Контактная аудитория.

3.2 Анализ организационной культуры

Определяя организационную культуру, существующего на данном предприятии, подошел демократического стиль. Демократия характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между управляющим и менеджерами, менеджерами и подчиненными. Руководитель регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы (редко).

В ресторане преобладают коллегиальные формы принятия решений. Это означает, что руководство и персонал ресторана совместно выявляют проблему, определяют ее причины, разрабатывают и оценивают альтернативы и руководитель принимает окончательное решение. После принятия решения доводит принятое решение до персонала, который должен его исполнить. Как правило, это касается масштабных проблем. Коллегиальная форма принятия решений, разумеется, снижает оперативность управления и "размывает" ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора. Что касается ежедневных ситуаций, персонал старается принимать решения самостоятельно. Однако если сотрудник по каким-либо причинам не может реализовать принятое самостоятельно решение, то ему приходится обращаться к руководству.

Анализ состояния организационной культуры ресторана «Бристоль» позволил сделать вывод о том, что ряд ключевых элементов организационной культуры присутствует на предприятии. В тоже время проведенный анализ позволил выявить ряд проблем, а именно:

1) В процессе наблюдения за поведением персонала было замечено, что в ресторане преобладает равнодушие сотрудников по отношению к организации, в которой они работают. Об этом свидетельствует негативные высказывания об условиях работы и оплате; некоторые сотрудники ограничиваются только своими обязанностями, в их работе исчезает творчество, работу сводят к выполнению рутинных действий.

Очевидно, что такие сотрудники не ориентированы на продолжительное сотрудничество с рестораном. Причиной увольнения сотрудников в « Бристоле » являются низкая заработная плата, не стабильный график, за стаж и сделку выручки нет премий, штрафы за каждый нюанс и молодой возраст сотрудников контактной зоны. При устройстве на работу каждый сотрудник знакомится с должностной инструкцией, с инструкцией по охране труда и с инструкцией о мерах пожарной безопасности. Все официанты являются студентами и устраиваются на работу временно. При устройстве на работу многие не могут рассчитать свой потенциал. В итоге, проработав определенное время, такие сотрудники разочаровываются в своих ожиданиях, становятся пассивными и начинают думать о смене места работы. Особенно четко это можно проследить, прочитав «Книгу отзывов и предложений». Многочисленные отзывы со словами благодарности и просьбами премировать того или иного сотрудника гости оставляют именно тем работникам, которые недавно устроились в кофейню. По истечении нескольких месяцев можно прочесть возмущение и недовольство гостей в адрес тех же самых официантов, поваров, бариста.

2) Необходимым элементом организационной культуры является наличие Internet сайта, который не берет во внимания различные предложения. Сайт необходим, он включает общую информацию о ресторане с подробным описанием меню и стоимости блюд. Также на сайте содержатся отзывы гостей о ресторане, обслуживании. С помощью сайта можно заказать доставку еды или забронировать зал для различного вида мероприятия.

3) В культуре заведения отсутствуют стержневые ценности, которые бы активно поддерживались всеми участниками организации. Известно, что культура тем сильнее, чем больше количество людей разделяют ее ценности. В этой организации либо не все сотрудники разделяют главные ценности, либо разделяют, но не полностью. У членов этой организации отсутствует совместный опыт для формирования общих ценностей. Это связано с тем, что кадровый состав кофейни нестабилен. Поступая на работу, сотрудники, не успев освоить культуру и принять ее в полной мере, увольняются. По нашему мнению, именно из-за нестабильного кадрового состава культура не может укрепиться и приобрести стержневые ценности.

4) У сотрудников отсутствуют ясные убеждения по поводу того, как можно достичь успеха в своей деятельности. Такие работники не видят своего продвижения по службе в этой организации, они ставят перед собой краткосрочные цели, ограничиваясь выполнением своих обязанностей, не проявляя творчества. Следствием этого является то, что сотрудники не ощущают себя частью организации, не чувствуют своей преданности к фирме и не испытывают чувство гордости за предприятие, на котором они работают.

5) В организационной культуре ресторана отсутствуют ритуалы, обычаи и традиции.

Все вышеперечисленные проблемы свидетельствуют о необходимости совершенствования организационной культуры «Бристоль». Рекомендации по совершенствованию организационной культуры будут представлены в следующем параграфе.

Ресторан имеет два телефона городской и сотовый телефон, факс, ксерокс, несколько компьютеров, принтеров, кондиционер, подключение к локальной сети Intemet. Taк же для удобной работы сотрудников есть в наличии основные канцелярские принадлежности, которые облегчают многие вопросы, связанные с работой с бумагами, оформлением договоров, составлением различных документов.

Внешняя микросреда состоит из:

Потребителей;

Контактных аудиторий;

Рекламных агентств;

Конкурентов;

Поставщиков.

Для того чтобы о кафе «Бристоль» узнали необходимо заявить о себе. Этого можно добиться с помощью рекламы. Но для того, чтобы при минимальных затратах средств получить максимально высокий результат, необходимо продумать каким образом рекламировать себя и свою продукцию.

Основными средствами рекламы являются:

1. Каталоги - в них содержатся описания услуг, иллюстрации, цены. Каталоги используются для презентации. Каталог включает иллюстрированные описания различных мероприятий, программы, услуги, даты клубных дней, конкурсы...

2. Брошюры - менее объемные издания, содержат более подробную информацию о месте нахождения, ценах, маршрута к кафе и др. Используются предприятиями для информирования потенциальных гостей об имеющихся агах и как вспомогательное средство при продаже. Брошюры являются самым распространенным средством рекламы

3. Реклама в средствах массовой информации - это реклама в печати, на телевидении, радио, уличная реклама. Главная ее особенность -возможность донести рекламную информацию большому количеству человек.

4. Уличная реклама имеет определенное месторасположение, небольшой объем информации, содержит большей частью символы и картинки. Эти качества уличной рекламы обусловлены тем, что внимание уделяется ей на короткий срок. Обычно она служит дополнением к рекламе в средствах массовой информации.

5. Реклама в пункте продажи заключается в размещении плакатов, транспарантов, афиш, рекламных щитков в витринах и на стенах помещения. Эта реклама призвана напомнить потребителям в процессе принятия решения о той рекламной информации, с которой они уже сталкивались в других средствах информации.

6. Бредовая раздача о ресторане и акциях при доставке, и специально заказанные пакеты с адресом и телефоном кафе.

7. Рассылка в интернете.

Выбор рекламного средства зависит от многих факторов, в том числе от:

характера рекламируемого товара, содержания рекламы;

наличия ассигнований на рекламу;

размеров рынка (его емкости);

целей рекламы (создать рынок для нового продукта или расширить уже существующий рынок);

масштабов рекламной кампании;

круга возможных потребителей;

специфических требований рынка;

технических возможностей изготовления средств рекламы в нужном количестве в требуемые сроки.

Кафе «Бристоль» использует несколько видов рекламы: наружная реклама, сувенирная реклама, компьютерная реклама, печатная, реклама на радио, а так же социальные сети Internet.

К наружной рекламе относят вывески, находящиеся у входа в ресторана; к сувенирной - пакет при доставке; к компьютерной - реклама на сайтах; к печатной - объявления в газетах; к аудио - ролики на радио.

Так же имеется большое количество различных рекламных буклетов, проспектов, которые регулярно обновляются и распространяются среди жителей города.

Рынок подразделяется на внутренний и внешний. Внутренний рынок ресторанного бизнеса приносит примерно 70% доходов в области.

Оценивая более эффективную рекламу, стоит раскручивать и вкладывать в нее инновации. С хорошей рекламой в которой всегда есть акции, доставки, список мероприятий, розыгрышей и т.д. ресторан достигает большие цели по реализации своих услуг и привлечении большего количества посетителей.

Целью кафе « Бристоль» является:

Отдых туристических гостей,

Экскурсионных групп,

Проведение деловых мероприятий с индивидуальным залом,

Семейный или корпоративный отдых,

Привлечение посетителей,

Качественные и своевременные поставки,

Достойная конкуренция.

Подводя не которые итоги, можно с уверенностью сказать, что многие из этих пунктов даются не легко, но приносят видимый результат по количеству посетителей и выручки.

3.3 Анализ внутрифирменного обучения

План фирмы - это система взаимосвязанных решений, нацеленных на создание желаемого будущего фирмы.

Теория и практика менеджмента свидетельствуют, что работа по плану дает менеджерам реальную возможность выбора ассортимента и объема выпуска продукции, лучшей цены на свою продукцию и других управленческих решений, в то время как обычная текучка, работа без плана на самом деле этого выбора лишают. Однако планирование - нечто большее, чем просто составление плана.

Планирование - важнейшая функция менеджмента, связанная с определением целей фирмы, результатов ее деятельности, путей и ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей.

Это система волевых, сознательно принимаемых управленческих решений, которые заменяют рыночные механизмы во внутренней деятельности фирмы.

Это процесс, направленный на создание одного или нескольких будущих состояний фирмы, которые желательны и которые не появятся сами собой без определенных усилий.

Планирование помогает фирме лучше справиться с неопределенностью внешней среды, в которой она работает, помогает менеджерам ответить на три ключевых вопроса:

Где фирма находится в настоящее время? (Текущее состояние бизнеса).

Куда она движется? (Желаемое состояние).

Как и при помощи, каких ресурсов могут быть достигнуты поставленные цели? (Наиболее эффективный путь).

Соответственно планирование опирается на аналитическую функцию управления и предшествует функции организации выполнения составленных планов: анализ - планирование - организация и контроль.

План призван показать, как эффективно перейти из нынешнего состояния фирмы в желаемое. Посредством планирования перспективные цели фирмы трансформируются в пути достижения этих целей. При этом принимаются решения о том, что должно быть сделано, кем, когда и как. Следовательно, процесс планирования обеспечивает переход от описания того, что должно быть сделано, к описанию того, как это должно быть сделано, посредством графиков, бюджетов, распределения заданий между исполнителями.

Занимаются планированием менеджеры всех уровней, которые планируют распределение ресурсов и работу других сотрудников фирмы в отличие от всех прочих работников, которые планируют только свою деятельность.

Планирование не гарантирует избавление от проблем, но осознанный, продуманный план позволяет менеджерам лучше предвидеть кризисные ситуации и легче их пережить. Зачастую дефицит времени, обилие текущих забот не оставляют времени для планирования и заставляют действовать вслепую или использовать «реактивный» стиль управления (реакция на свершившиеся события). Эффективность управления в этом случае, как правило, снижается.

Планирование дает фирме имеет следующие преимущества:

План отражает систему ценностей и взгляды руководства фирмы, его видение будущего, которое помогает сориентировать персонал фирмы в нужном направлении.

План опирается на исходную ситуацию и описывает ограничения, накладываемые внешней средой. Это делает планируемые результаты более осмысленными для менеджеров.

План является инструментом координации, который обеспечивает согласование целей и выработку компромиссов на базе объективных критериев.

План облегчает контроль за деятельностью фирмы, позволяет оценивать расхождение между целями и результатами.

План повышает готовность фирмы реагировать на непредвиденные изменения, при условии, что на стадии планирования проводился анализ возможных изменений.

План способствует более жесткому управлению фирмой, основанному не на импровизации, а на нормах, бюджетах и графиках.

Главное преимущество планирования - оно повышает готовность фирмы реагировать на изменения внешней среды. Причины развития ВФП в рыночных условиях:

- самостоятельность хозяйствующих субъектов;

- развитие и обострение конкуренции;

- обострение проблем сбыта продукции, изменение как направлений сбыта, так и роли потребителя в процессе реализации продукции;

- усиление давления внешнего рынка и процессов глобализации экономики;

- увеличение степени неопределенности рыночной конъюнктуры и другими причинами.

В этих условиях план и рынок объективно сосуществуют: план внутри фирмы, рынок - за ее пределами.

Однако система внутрифирменного планирования постоянно развивается по мере развития конкуренции, растущей нестабильности и все меньшей предсказуемости будущего. Эволюция систем ВФП показана в таблица 1, составленной по данным И. Ансоффа

Таблица 1 - Сравнительные характеристики систем планирования и управления

Стадии параметры	Бюджет \ контроль	Долгосрочное планирование	Стратегическое планирование	Стратегический менеджмент
Допущения	Прошлое повторяется	Тенденции сохраняются - экстраполяция	Новые явления \ тенденции предсказуемы	Частичная предсказуемость по слабым сигналам
Тип изменений	Медленнее реакции	Сравним с реакцией фирмы		Быстрее реакции фирмы
Процесс	Циклический			Реальное время
Основа управления	Контроль отклонений	Предвидение роста, комплексное управление	Изменение стратегических основ и возможностей	Учет развития рынка и внешней среды
Акцент в управлении	Стабильность	Предвидение	Исследование	Творчество
Период	С 2009 г.	2010 г.	2011 г.	2012 г.

Применительно к России дополнительно следует сказать о смене парадигмы планирования, связанной с переходом к рыночным условиям (табл. 2), которая определяет сложности развития ВФП на Российских предприятиях.

Таблица 2 - Сравнение подходов к планированию

Административная система	Рыночная система
Методику планирования определяет государство	Методику планирования определяет сама фирма
Производство плановой продукции, гарантированный сбыт	Самостоятельный поиск заказчиков и потребителей
Итерационное согласование планов с вышестоящими органами управления	Взаимодействие фирмы с внешней средой
Максимальное использование ограниченных и централизованно распределяемых ресурсов	Формируются рынки ресурсов, но степень их развития разная
Дискретный характер планирования	Непрерывный характер планирования
Ориентация - на внутренние возможности Основа - планирование производства	- планирование производства Ориентация - на внешнюю среду Маркетинг как основа планирования

Фирма как объект планирования обладает следующими свойствами, которые определяют методологические посылки внутрифирменного планирования:

- является сложной системой, обладающей свойствами целостности и иерархичности;

- имеет специфические свойства, присущие социально-экономическим системам: целенаправленность (наличие цели функционирования фирмы), управляемость и непрерывность функционирования фирмы, ее адаптивность;

- характеризуется наличием внешней среды, в которой могут быть выделены контролируемые и неконтролируемые факторы.

Соответственно, методологическими посылками ВФП являются его системность, иерархичность, социально-экономический характер, взаимодействие с внешней средой.

Иерархичность и системность ВФП проявляется в следующем:

Одновременно принимаются решения с различными горизонтами планирования и временными рамками реализации.

Носители решения находятся на разных уровнях принятия решения.

Отдельные решения оказывают различное влияние на фирму в целом, имеют разную степень риска.

Используемая информация имеет разную степень агрегирования.

Итак, современная концепция внутрифирменного планирования исходит из того, что планирование необходимо, но оно должно вестись по определенной методике на базе реальных данных и носить системный характер. Хотя концептуально процесс внутрифирменного планирования сравнительно не сложен, однако не существует универсального метода составления плана фирмы, не прост этот процесс и на практике.

Целью внутрифирменного планирования является: на основе данных опроса и вторичных данных определить предпочтения частных потребителей к услугам ресторана, выявить недостатки в организации деятельности предприятия ООО «Рускафе», определить ниши неудовлетворенного спроса и составит план по наилучшему удовлетворению потребностей потребителей в будущем году.

В таблице 3 сформулированы задачи практической работы и определен формат представления полученных результатов.

Таблица 3. Цели и задачи исследования.

Задачи исследования	Формат представления результатов исследования
1. Определение пропорций в потреблении услуг	Перечень потребляемых услуг и процентное значение количества потребляющих в различных целевых группах респондентов в общей выборке
2. Определение уровня потребления услуг в различных целевых группах	Процентное значение объема потребляемых услуг каждой группы в различных целевых группах респондентов и в общей выборке
3. Определение средних затрат на покупку	Уровень затрат на услуги ресторана в различных целевых группах и в общей выборке
4. Определение рейтинга популярности различных фирм, предоставляющих подобные услуги, у потребителей	В данной области не происходит деления по торговым маркам, для потребителя имеют значение только цена услуги и расположение конкурентов
5. Выявление сезонной зависимости потребления услуг	В общей выборке потребителей сезонная зависимость потребления спроса не отсутствует, но в таком важном сегменте рынка, как студенты, можно выделить резкое повышение спроса на услуги в декабре -- январе и в мае--августе, что объясняется сессиями, отпусками.
6. Определение ниш неудовлетворенного спроса в различных целевых сегментах	Нехватка некоторых услуг в ресторане «Бристоль»
7. Определение важности характеристик услуг и позиционирование в соответствии с исследуемыми параметрами: Качество Цена Товарная марка Расположение пункта Обслуживание Ранжирование параметров по степени влияния на покупку	Процентное значение количества респондентов, отметивших важность тех или иных параметров. Распределение этих значений в целевых группах. Исследование показало, что для потребителей очень важны такие параметры, как качество, расположение ресторана, сравнительно менее важны цена и уровень обслуживания и совершенно не важна товарная марка оборудования
8. Определение ценовой эластичности спроса	Процентные значения количества респондентов, отметивших увеличение или уменьшение объема потребления при вариантах изменения цен
9. Определение тенденций изменения спроса в группах респондентов	Перечень причин изменения спроса в целевых группах респондентов
10. Приоритетность и мотивация выбора мест потребления услуг	Перечень причин, по которым выбираются место отдыха. Приоритетность мест
11. Определение влияния рекламы и стимулирования сбыта на решение о потреблении услуг ресторана различных целевых сегментов потребителей	Перечень рекламных и стимулирующих форм продажи, которые повлияли на покупку товара или выбор клуба в разных целевых сегментах потребителей
12. Тактическое (годовое) планирование	Выработка основных действий повышения эффективности деятельности в будущем календарном году
13. Оперативное планирование	Основные действия на ближайший месяц

3.4 Планирование. Внутрифирменное обучение с целью формирования организационной культуры

Среди основных факторов обучения, можно выделить следующее:

1. Активное внедрение новой техники и технологий, являющееся следствием бурного технического прогресса, часто влечет за собой отмирание или изменение некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация работника и управленца не может быть гарантирована базовым образованием и опытом предыдущей деятельности.

2. Мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем соревновательности, поэтому организации, имеющие современную систему инженерной и управленческой подготовки, а также программы непрерывного образования, находясь в первых рядах совершенствующих свои методы работы, лидируют в условиях конкуренции.

3. Значительно более экономичным и эффективным для фирмы является повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

В то же время необходимо отметить, что при всей важности управленческой подготовки повышение квалификации сотрудников не во всех случаях содействует решению существующих проблем. Известны случаи, когда причиной несоответствия качества работы требованиям руководства является не отсутствие нужных знаний и навыков, а какие-то иные причины, не связанные с необходимостью переподготовки или роста профессионализма. Например, обучение не отменяет обязанностей руководителя подробно разъяснять подчиненным, почему и в чем их работа не соответствует действующим на предприятии нормам. Обучение не установит стандарты качества выполнения работы там, где их нет. Вряд ли обучение приведет к радикальным изменениям в отношении участников к их работе и в их преданности своему предприятию. Обучение само по себе также не повлияет на низкую мотивацию сотрудников и не приведет к уменьшению демотивирующих факторов. Нужно иметь в виду, что в некоторых случаях изменения результативности работы скорее можно добиться, проведя соответствующие беседы с подчиненными, подробно разъяснив им требования к их работе, ожидания руководства и создав действенную систему стимулирования труда, включающую в себя не только монетарные инструменты. В связи с этим руководителю организации, размышляющему о запуске программы внутрифирменного обучения, следует трезво проанализировать текущую ситуацию и при принятии решения постараться избежать наиболее типичных ошибок, которые случаются в этой области:

1. Развитие ради развития. (Если цели организации не сформулированы, а также в случае тотального делегирования функции управления процессом развития отделу персонала.)

2. Развитие как развлечение. (Причиной может стать позиция руководства, не поддерживающего процесс профессионального развития.)

3. Суперразвитие одних за счет других. (Львиная доля ресурсов, выделяемых на профессиональное развитие, расходуется на работу с ограниченным числом сотрудников, чаще обладающих лидерским потенциалом).

4. Недостаточность расходов на профессиональное развитие. (Менеджеры, руководствуясь краткосрочными целями, относятся к бюджету профессиональной подготовки как к наиболее доступному источнику экономии средств.)

Таблица 4. Уровни подготовки персонала

Наименование	Специалисты начального уровня (курсы + опыт работ)	Специалисты с высшим профессиональным образованием	Специалисты, призеры различных соревнований, конкурсов
Бристоль	25 %	10 %	1-5 %
Коктель	55 %	35 %	10 %
Дудки	45 %	40 %	15 %
Горка	40 %	43 %	17 %
Ванильное небо	35 %	25 %	10 %

В данном исследовании мы видим, что изучаемый нами ресторан «Бристоль» занимает не наилучшую позицию.

Следующим шагом будет сравнение месячной проходимости клубов таблица 5.

Таблица 5. Количество посещающих ресторан ежемесячно.

Наименование	Посещаемость, кол-во человек в месс.
Бристоль	От 2 700
Котель	От 3 800
Дудки	От 3000
Горка	От 3200
Ванильное небо	От 2 400

Имея возможности обслуживать в месяц до 3 700 человек и более, ресторан «Бристоль» в данное время принимает в своих стенах всего 2 700. В общем сравнении результат неплохой, стабильная средняя позиции.

Политика предприятия заключается и в анализе мнения своих работников.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в обучении являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального роста. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который должен быть составлен с учетом основных принципов планирования (принцип «ИНТЕРЕС»).

Сроки (когда мы хотим оказаться там, где хотим оказаться).

1. Основные принципы планирования.

Составленный план индивидуального развития передается в службу управления персоналом. Специалисты оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации.

Таблица 6

Ситуация	Конкретизация потребности в обучении	Метод обучения
1	Специализированные программы обучения (тренинги продаж, переговоров, креативности)	Методы поведенческого тренинга
2	Программы командообразования	Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации
3	Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов	Тренинг общения, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры
4	Управленческая подготовка	Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры
5	Подготовка к организационным инновациям	Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуации организации

Помочь в повышении эффективности обучения может и учет в учебном процессе преобладающего у конкретного слушателя типа презентации - способа восприятия информации. Специалисты в области нейролингвистического программирования Р. Бэндлер и Дж. Гриндер выделяют три основных типа презентации, связанных с превалированием у человека той или иной модальности:

1) визуальной (зрительной);

2) аудиальной (слуховой);

3) кинестетической.

Сочетание этих типов индивидуально для каждого.

1 Визуалисты - это люди, в большей степени, ориентирующиеся на зрительный канал получения информации. Для понимания происходящего вокруг и лучшего усвоения знаний им необходимы художественные образы, картины, схемы, рисунки.

2 Аудиалисты - люди, в большей степени ориентирующиеся на слуховой канал получения информации. Они легче усваивают вербальные образы, ориентируются на речь и язык говорящего, используемые при этом интонации, а также паралингвистические параметры.

3 Кинестетики в большей степени ориентируются на собственные чувства и ощущения относительно получаемой информации, постигая внешний мир через уподобление, переживание процессов, которые им необходимо понять. Они как бы моделируют внутри своего сознания тот предмет, структуру, процесс, который изучают, и таким образом познают его смысл и механизм.

Такого типа информация о слушателях позволит преподавателю максимизировать варианты представления учебного материала. К примеру, кроме вербального (речевого) воспроизведения знаний необходимо привлекать и визуальную информацию (картины, схемы, таблицы и диаграммы), а также создавать условия для получения слушателями эмоциональных переживаний.

Программа профессионального развития организации.

Определив потребности в обучении, можно перейти к следующему шагу - разработке методов их удовлетворения.

Внутрифирменное обучение может быть построено на основе двух основных подходов к его реализации:

1. Экспертный подход - в его рамках преподаватель-консультант выступает как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. В данном случае имеет место передача вполне конкретных знаний.

Процессуальный подход - предполагает совместную работу преподавателя и персонала организации. В этом случае основным моментом обучения является формирование ориентации слушателей на изменение индивидуального и группового поведения.

Оптимальным является разумное и гибкое сочетание обоих подходов.

Исходя из задач организационного развития, можно выделить пять основных направлений (ситуаций) в обучении.

Таблица 7. Методы обучения вне рабочего места

№	Метод	Издержки (подготовка)	Издержки (реализация)	Область применения
1	Лекция	Низкие	Низкие	Большой объем материала, множество концепций, большое число слушателей, ограниченные ресурсы
2	Практическая ситуация	Средние	Средние	Иллюстрация концепций, принятие решений, рассмотрение альтернатив
3	Деловые игры	Высокие	Высокие	Практические навыки, иллюстрация концепций, виденье организации, подготовка руководителей
4	Самообучение	Низкие - высокие	Низкие - средние	Теоретические и практические навыки, концепции

Для этого я провела анонимное анкетирование работников ресторана таблица 8.

Таблица 8. Анкетирование работников.

Вопрос	Да	Нет	Затрудняюсь
Нравится ли Вам работать в «Бристоле»?	35%	44%	21%
Устраивает ли Вас з.п?	7%	75%	18%
Гордитесь ли работой в «Бристоле»?	37%	35%	28%

Следуя полученным данным сказать можно то, что основная масса работников не довольна своей работой. В клубе работают много сотрудников, с разным характером и взглядами на жизнь. Недовольные есть везде и всегда. Возможно, у кого то происходили какие-то конфликты и другие ситуации. В целом мнение сотрудников о своем предприятии не очень высокое. Тем самым наблюдается большая часть кадров и директор ни чего не предпринимает для изменения этой ситуации.

Исследуемое нами предприятие предлагает услуги, то функции торговых посредников помогают осуществлять рекламные агентства.

Ресторан « Бристоль» пользуется услугами четырех рекламных агентств. Данные агентства предоставляют различные наборы услуг. Таблица 9.

Таблица 9. Агентства по продвижению ресторана «Бристоль».

Наименование	Услуги
Егермайстер, Ярком, ООО	Подготовка и ведение рекламных компаний, проведение промоакций
Ярком, ООО	Подготовка и продвижение рекламных статей в СМИ
Рекламное агентство ЯРУС	Изготовление визиток, фирменной одежды сотрудников компании, сувенирной продукции
Лав радио	Реклама на радио

Далее на графике покажем увеличение спроса на услуги компании при увеличении рекламной активности.

3.4.1 Рабочее время и время отпуска

Рабочее время - это время, в течение которого работник в соответствии с трудовым, коллективным договорами, правилами внутреннего трудового распорядка обязан находиться на рабочем месте и выполнять свои трудовые обязанности. К рабочему относится также время работы, выполненной по предложению, распоряжению или с ведома нанимателя сверх установленной продолжительности рабочего времени (сверхурочная работа, работа в государственные праздники, праздничные и выходные дни).

Отпуск - это свободное от работы время в течение установленного законом количества дней. В трудовом законодательстве различаются следующие виды отпусков: ежегодные (основные и дополнительные), льготные (дополнительные отпуска женщинам, имеющим детей, участникам Великой Отечественной войны), специальные (учебные, по временной нетрудоспособности, беременности и родам, по семейным обстоятельствам и др.).

Все сотрудники работают посменно, в соответствии с составленным менеджером графиком выхода на работу. Знание сотрудником даты и конкретного времени работы его смены является его личной обязанностью. Опоздание на работу влечет за собой объяснительную в письменном виде, последующие опоздания - штраф или отработку, или увольнение (на усмотрение руководства).

В случае болезни или чрезвычайных обстоятельств (авария, болезнь родственников и т.п.), сотрудник обязан немедленно поставить в известность руководителей ресторана лично или по телефону, или иным способом. Никто не может заболеть за 5 минут до начала смены.

Каждый сотрудник обязан иметь дома список домашних телефонов своих коллег. Обмен сменами между сотрудниками возможен только с разрешения руководителей кофейни.

Невыход на работу в свою смену без уважительной причины ведет к немедленному выговору или штрафу, при повторной ситуации это влечёт к увольнению,

Перерыв во время работы (на обед, перекур и т.п.) не более 30 минут за смену, не включается в общий оплачиваемый фонд рабочего времени (касаемо почасовой оплаты) и берется с разрешения руководства кофейни при наличии производственных возможностей. Во время перерывов нельзя находиться на виду у гостей.

Заявление на отпуск подается не менее, чем за один месяц до начала отпуска. Отпуска в период пикового спроса (например: летний период) не поощряются и предоставляются в минимальном объеме, при наличии производственной возможности.

Введена униформа, характерной для всего персонала, присущи бейджики, с указанием предприятия, именем и занимаемой должностью работника, водолазка чёрная, фартук чёрный, у адменистраторов - это черные брюки и белый верх, или платья. Поэтому все сотрудники заботятся о своей внешности, чтобы выглядеть ухоженными и опрятными. Однако в связи с молодым возрастом, некоторые сотрудники забывают, что они приходят на работу, а не на дискотеку. Девушки позволяют себе броский маникюр, юноши зачастую работают в рваных джинсах, что не позволительно.

Поскольку стирка форменной одежды сотрудников осуществляется самостоятельно или администратором, то некоторые сотрудники забывают ее стирать или приносить из дома. Персонал небрежно относятся к своей форменной одежде. Это связано с тем, что футболки не удобны и непривлекательны, а фартуки много лет не меняли на новые.

Основой организационной любой организационной культуры являются ценности.

Основные ценности, закладываемые в работу заведения:

Удовлетворение желания потребителей жить лучше и качественнее;

Создание в ресторане среды выше той, в которой живут и работают потребители;

Проведение политики: «наш ресторан - окно в Париж».

Культура общения с гостями реализуется за счет выполнения следующих принципов:

Каждый гость должен почувствовать, что ему искренне рады: это достигается за счет приветливого взгляда, доброжелательной улыбки, готовности оказать услугу, персонального внимания;

Гостя нужно принимать таким, каков он есть: это достигается за счет тактичности, вежливости в общении с людьми различного возраста, характера и темперамента;

Гость - это не тот человек, с которым следует спорить: в общении с гостями обязательным условием является умение владеть собой, проявлять терпение, отвечать на грубость выдержкой и вежливостью;

Никогда не оставлять без внимания претензии и возражения гостей: персонал должен уметь искренне и своевременно извиняться, а также быстро и грамотно решить все возникшие проблемы.

Нормы и ценности, принятые и культивируемые в «Бристоле» передаются и закрепляются через определенное время.

Язык - это один из элементов культуры, присутствующих в «Бристоле». Слово всегда значимо, несет в себе оценочную нагрузку. Значение имеет сам способ формулирования мысли. Так, обращение менеджера к сотрудникам с такими словами: «Мои коллеги», «Мои служащие», «Члены моей команды» - выражает оттенки различного к ним отношения и в какой-то мере определяет их статус.

За этими словами для сотрудников компании скрывается большая или меньшая ответственность, мера причастности к общему делу, поощрение инициативы и т.д. Не менее значима и эмоциональная составляющая языка - тон, которым произносятся обращение, распоряжения и т.д. На предприятии сформировался особый сленг.

Например:

"вискарь" - виски

"запара" - большое количество гостей

"поварешка" - повар

"чил-аут» - стол занавешенный шторами.

Различные прозвища сотрудников: "Гренка", "Ромашка", "Гусь", и т.д.

Прозвища постоянных гостей: "Круглешок", "Отчим", "Мама", и т.д.

Мифы и легенды - еще один значимый элемент организационной культуры.

Заключение

Залог успеха любого современного предприятия - постоянное совершенствование и развитие навыков персонала.

Результат обучения должен быть стимулом для работника. Этого можно добиться в случае поощрения наиболее успешно закончивших курс сотрудников. Заработная плата и условия труда сотрудника, повысившего свою квалификацию, должны меняться в лучшую сторону. Это послужит хорошим примером для других служащих. Если они увидят реальные преимущества обучения, то будут стремиться повышать свой профессиональный уровень.

Выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала, выражаются в следующем:

1. Обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности (повышение качества и производительности (эффективности) труда персонала, сокращение издержек и снижение себестоимости, снижение травматизма и т.п.).

2. Повышение приверженности персонала своей организации, снижение текучести кадров.

3. Повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка. Таким образом, организация повышает ценность находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов.

4. Обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.

Для работника польза от обучения состоит в следующем:

1. Более высокая удовлетворенность своей работой.

2. Рост самоуважения.

3. Рост квалификации, компетентности.

Расширение карьерных перспектив как внутри, так и вне организации

Организационная культура - это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам организационной культуры относятся следующие качества личности: позитивная реакция на людей, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе.

Организационная культура в организации может формироваться четырьмя путями:

долговременной практической деятельностью.

деятельностью руководителя или собственника (своя оргкультура).

искусственным формированием организационной культуры специалистами консультационных фирм,

естественным отбором наилучших норм. правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.

Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

Рекомендации по совершенствованию организационной культуры в «Бристоле».

Итак, анализ состояния культуры в данной организации показал, что организационная культура в ресторане нуждается в совершенствовании.

С целью совершенствования организационной культуры руководству «Бристоль» можно порекомендовать:

1. Создать чёткий ритуал организации приёма в Компанию новых сотрудников, который может включить вручение в день приёма на работу буклета о Компании, пропуска, справочных телефонов.

Реализация этих мероприятий будет способствовать адаптации новичков к условиям работы в компании, усвоению и принятию организационной культуры.

В связи с отсутствием ритуалов в культуре Кофейни необходимо установить особый ритуал поощрения лучших по профессии (официанта, повара, бариста) с вручением диплома, а также определение «человека года» Компании. Главное здесь - моральное публичное поощрение, лучше с приглашением членов семьи.

2. Проведение корпоративных мероприятий, направленных на сплочение коллектива: совместное празднование 8 Марта, Нового года, Дня Рождения компании. Учитывая то, что организация и проведение корпоративных мероприятий «вне стен организации» требует больших финансовых затрат, то не всегда целесообразно их проводить в развлекательных центрах, домах отдыха. Поэтому организовать и провести корпоративное мероприятие возможно «в своих стенах», учитывая, что кофейня имеет все необходимые для этого собственные ресурсы - помещения кафе, музыкальную и телевизионную аппаратуру, удобное месторасположение, посуду для банкета. Продукты и напитки будут приобретаться за счет сотрудников. Одним из самых важных аспектов является то, что на корпоративный отдых должно явиться максимальное число сотрудников, так как это увеличит эффективность мероприятия. Особенное внимание надо уделить сотрудникам, недавно устроившимся на работу. Это позволит сократить срок их адаптации. При участии в командных играх не допускать, чтобы «старенькие» общались только со «своими». Проведенные мероприятия по специально разработанному сценарию надолго останутся в памяти сотрудников.

3. Проведение спортивных мероприятий, совместных походов, выездов на пикник, что позволит сотрудникам почувствовать себя одной командой. Зонты, термосы, рюкзаки, палатки помогут создать атмосферу единства и равенства.

4. Установить День рождения Компании со статусом выходного дня сотрудников (по возможности).

5. Во избежание нарушения концепции заведения как альтернативы шумным пивным барам, руководство должно утвердить CD диск с музыкой, соответствующей «тихой нешумной». Это будет музыка в стиле лаунж. Стиль лаунж - это лёгкая, спокойная фоновая музыка для отдыха, для расслабления. Таких дисков на предприятии должно быть несколько, чтобы музыка не повторялась много раз в сутки во избежание раздражения гостей и обслуживающего персонала. Запретить персоналу прослушивание личных дисков на аппаратуре кофейни. По возможности, ограничить доступ персонала к аппаратуре вообще.

6. С целью создания ощущения заботы о каждом сотруднике руководству кофейни можно порекомендовать организовать вкусные и питательные обеды на предприятии. Рабочая смена каждого сотрудника составляет 12 часов. Для поддержания бодрого духа и здоровья необходимо, чтобы человек регулярно питался. Особенно это важно на предприятии общественного питания, где люди работают с пищей. Неприемлема такая ситуация, когда голодный официант будет жадными глазами смотреть гостю в блюдо. Учитывая то, что компания не может позволить себе накормить всех за свой счет, схема может быть следующей: оплату обедов производить персональными талонами на питание. Каждому сотруднику выдается талон на некоторую сумму, равную усредненной стоимости обеда. Приходя обедать, человек расплачивается этим талоном, а в конце месяца составляется счет с указанием, кто и на какую сумму пообедал. Такая система существенно упрощает расчеты с общепитом, да и с начислением подоходного налога и отчислений от фонда заработной платы проблем не возникнет.

культура ресторан обучение профессиональный

Список использованной литературы

1. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 4-е, перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление тперсоналом») - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. - 368 с.

2. М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2006. - С.146.

3. Мясоедова, Т.Г. Организационная культура российских корпораций / Т.Г. Мясоедова, Н.И. Малышева // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - Май-июнь (№ 3). - С. 139 - 144.

4. Малуев П.А. Управление персоналом/ П.А. Малуев, Ю.Е. Мелихов. - М.: Изд-во «Альфа Пресс», 2007. - с. 120,121.

5. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 512 с.

6. Магура, М. И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений / М.И. Магура // Управление персоналом. - 2005. - № 1. - С. 24 - 29.

7. Алиев, В.Г. Организационное поведение / В.Г. Алиев, С.В. Дохолян. - М.: ЗАО "Издательство "Экономика", 2006.

8. Зельдович, Б.З. Основы организационного поведения / Б.З. Зельдович. - М.: Издательство "Экзамен", 2007.

9. Иванов, М.А. Шустерман Д.М. Организация как Ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. / М.А. Иванов, Д.М. Шустерман. - М.: Альпина Паблишер, 2006.

12. Резник, С.Д. Организационное поведение / С.Д. Резник. - М.: ИНФРА-М, 2009.

13. Родин, О. Концепция происхождения и сущности организационной культуры / О. Родин - М.: Школа Бизнеса МГУ, 2005.

14. Спивак, В.Н. Организационное поведение и управление персоналом / В.Н. Спивак. - СПб.: Питер, 2008.

15. Управление персоналом: современная российская практика - СПб.: Питер, 2006.

16. Баландина, Т. Совершенствование организационной культуры на российских предприятиях / Т. Баландина, Ю. Быченко // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - № 10. - С. 79 - 86.

17. Демин, Д. Корпоративная культура - средство промывки мозгов? / Д. Демин // Управление персоналом. - 2009. - №6. - С. 79 - 82.

Размещено на Allbest.ru

...