Мотивація та оплата праці на підприємстві

Виходячи з широкої виробничої практики і результатів прикладних досліджень, наведемо конкретні приклади побудови системи доплат і надбавок стимулюючого характеру.

Так, за критерії диференціації надбавок за високу професійну майстерність робітників рекомендується брати розряд виконуваних робіт, стаж роботи на підприємстві за відповідною професією, рівень освоєння суміжних професій (операцій) на дільниці (в бригаді), кількість верстатів, що обслуговуються (за умови багатоверстатного обслуговування) тощо.

Мають свою специфіку критерії диференціації надбавок для допоміжних робітників. Так, критеріями диференціації надбавок за високу кваліфікацію для робітників-контролерів можуть бути: відсутність випадків пропускання бракованої продукції, скорочення кількості рекламацій, тривалість роботи без браку, реалізація заходів для запобігання браку та порушенням технології тощо.

Установлення розміру доплат і надбавок має передбачати врахування «порогу відчутності», тобто того значення конкретного розміру виплат, який сприймається працівником як винагорода, адекватна додатково затраченим зусиллям. Сума коштів, що спрямовується на встановлення доплат і надбавок стимулюючого характеру, визначається з урахуванням виробничих потреб та економічної доцільності. [7]

У таблицях 1 - 2 наведено варіанти вибору критеріїв диференціації розміру надбавок робітникам за професійну майстерність.

Таблиця 1

Розміри надбавок робітникам за професійну майстерність залежно від кваліфікації та освоєння суміжних професій або операцій (у % до тарифної ставки)

Таблиця 2

Розміри надбавок допоміжним працівникам за професійну майстерність залежно від кваліфікації та рівня виконання основних показників (у % до тарифної ставки)

За нових економічних умов підвищується роль надбавок і доплат спеціалістам за високі досягнення в праці, а також за виконання особливо важливих і відповідальних робіт. Широке їх застосування доцільне з огляду на такі обставини.

По-перше, з'являється можливість об'єктивніше оцінити трудові зусилля конкретних спеціалістів і спонукати їх до виконання найскладніших і найвідповідальніших робіт. По-друге, спеціалістам, внесок яких у результати роботи виявиться найбільшим, надається й вища оплата. По-третє, надбавки є тим елементом заробітної плати спеціалістів, який дозволяє систематично коригувати їх платню подібно до збільшення заробітної плати робітників-відрядників у разі виконання й перевиконання встановлених норм виробітку.

Надбавки за високі досягнення в праці мають відображати конкретні результати виробничої діяльності спеціаліста і впроваджуватися на тих ділянках роботи, де є показники вимірювання досягнень (завдання, нормативи, плани, особисті звіти і т.п.).

Передовсім рекомендується встановлювати ці надбавки лінійному персоналу - майстрам, начальникам дільниць і цехів, а також спеціалістам, які забезпечують стабільне поліпшення показників діяльності підрозділу й підприємства в цілому.

Надбавки за виконання особливо важливої роботи на час її виконання впроваджуються з метою концентрації зусиль фахівців для роботи над найважливішими виробничими проблемами і прискорення їх вирішення.

Один з можливих варіантів установлення надбавок за високі досягнення в праці для такої категорії персоналу, як майстри і старші майстри дільниць наведено в таблиці 3.

Таблиця 3

Критерії та розміри встановлення надбавок майстрам, старшим майстрам за високі досягнення в праці (у % до посадового окладу) за умови постійного виконання цехом (дільницею) виборчих завдань

За сучасних умов вимагає перегляду і практика доплат компенсаційного характеру. Таке твердження правомірне з огляду на такі обставини. По-перше, значна частина підприємств продовжує дотримуватися колишньої практики визначення доплат, незважаючи на те, що окремі її елементи застаріли. По-друге, окремі підприємства через спад виробництва, фінансові труднощі й несприятливу ринкову кон'юнктуру нехтують необхідністю врахування фактора умов праці та запровадження відповідних компенсаційних виплат.

Можливі варіанти вдосконалення практики встановлення компенсаційних виплат розглянемо на прикладі доплат за роботу у важких, шкідливих та особливо важких і особливо шкідливих умовах праці.

Зазначимо, що в 1986 - 1990 роках на підприємствах, згідно з чинними на той час законодавчими та нормативними актами, склалася певна система оцінювання умов праці на робочих місцях і диференційованого підходу до встановлення доплат за умови, що відхиляються від нормальних.

Працівникам, які зайняті на роботах з важкими і шкідливими умовами праці, встановлювалися доплати в розмірі 4, 8, 12 відсотків тарифної ставки їхнього розряду, а на роботах з особливо важкими й особливо шкідливими умовами праці - 16, 20, 24 відсотки. Водночас передбачалось, що конкретні розміри доплат мають визначатися за даними атестації робочих місць і оцінювання на них умов праці. У разі раціоналізації робочих місць і поліпшення умов праці доплати мали зменшуватися або скасовуватися повністю.

Порядок установлення зазначених доплат за певних позитивних моментів має, на погляд фахівців, і недоліки. Розглянемо деякі з них.

Відповідно до порядку, що склався в попередні роки, установлення доплат було можливим тоді, коли певний вид робіт передбачався галузевим переліком робіт, на яких можуть застосовуватися доплати. Отже, якщо на робочому місці умови несприятливі, але вид робіт, що виконується тут, не був передбачений галузевим переліком, то працівник не мав права на отримання компенсаційної виплати.

Багато фахівців взагалі ставлять під сумнів правомірність встановлення доплат за несприятливі умови (перевищення норм за шумом, пилом, вібрацією, мікрокліматом тощо) у відсотках до тарифної ставки відповідного розряду, адже зазначені умови несприятливо впливають на здоров'я працівників будь-якої кваліфікації.

Для вдосконалення порядку визначення доплат за несприятливі умови праці адміністрація і профспілковий комітет під час укладення колективного договору можуть розширити галузевий перелік робіт, на які встановлюватимуться компенсаційні виплати за ненормальні умови праці.

У перехідному періоді, що характеризується економічною нестабільністю, фінансовими труднощами, реальністю, на жаль, стало часте ігнорування роботодавцями фактора умов праці. Виправити таку ситуацію необхідно й можливо, по-перше, встановленням у генеральній і галузевих угодах мінімальних гарантій компенсаційних виплат і, по-друге, підтвердженням прийнятих загальнонаціональних і галузевих гарантій у колективному договорі підприємства.

Ми розглянули тільки деякі аспекти вдосконалення практики застосування доплат за роботу у важких, шкідливих та особливо важких і особливо шкідливих умовах праці. Аналогічні варіанти рішень можуть упроваджуватися щодо інших доплат.

Узагальнюючи підходи до побудови системи доплат (переліку, розміру, порядку визначення) за умови повної самостійності підприємств, треба звернути увагу на такі можливі варіанти.

1. Зберегти чинні відносні розміри виплат, пов'язавши їх з тарифними ставками (окладами), передбаченими колективним договором. Цеп-варіант традиційний, добре відпрацьований, не спричиняє ускладнень щодо методики застосування. Проте слід зважити на таке. У разі прийняття в колективному договорі вищого, ніж державний або галузевий, рівня мінімальної заробітної плати та розширення діапазону диференціації розмірів оплати праці, компенсаційні виплати суттєво зростають. Це може стати причиною фінансових ускладнень і, як наслідок, перегляду запланованих розмірів тарифних ставок і окладів або термінів їх запровадження. Проте перегляд тарифних ставок на предмет їх зменшення можливий тільки за згодою працівника.

2. Зберегти відносний характер виплат за умови праці (у відсотках до тарифної ставки, окладу), проте так, щоб їх розмір був, по-перше, не нижчим від мінімальних гарантій (державних, галузевих, регіональних), а, по-друге, не вищим за встановлені в попередньому періоді.

У такому разі зберігається традиційний підхід до визначення доплат. Особливість його в тім, що він дозволяє впроваджувати вищі тарифні ставки та оклади за обмежених фінансових коштів. Хоча це рішення й половинчасте, але воно дає змогу мати високу частку тарифу в середній заробітній платі та утримувати компенсаційні виплати на рівні не нижчому, ніж за попереднього колективного договору.

3. Перейти до встановлення компенсацій за умови праці в однаковому абсолютному розмірі всім, хто працює в умовах, які відхиляються від нормальних, незалежно від рівня їх кваліфікації та посади. В основу цього варіанта покладено наукові висновки про те, що відхилення умов праці від нормальних однаково негативно впливає на організм людини. Отже, і розміри компенсаційних виплат недоречно диференціювати залежно від кваліфікації (посади).

У цьому варіанті компенсації встановлюються на рівні, раніше передбаченому для робітників вищої кваліфікації. Наприклад, на роботах, де раніше працівникам були встановлені доплати у розмірі 12 % тарифної ставки, абсолютні доплати розраховуються за тарифною ставкою робітника вищого (VI або більшого) розряду. Однак це потребує ґрунтовних попередніх розрахунків та реальних економічних можливостей, оскільки значно зростуть відносні й абсолютні розміри доплат в робітників початкових тарифних розрядів. Разом з тим запровадження цього варіанта забезпечує однакову грошову компенсацію для відновлення працездатності організму людини за роботи в несприятливих умовах.

Аналогічний підхід до визначення розмірів компенсаційних виплат можна застосовувати до інших гарантій і компенсацій. Наприклад, доплату за роботу, зв'язану з постійними переїздами, можна також установлювати в однаковому абсолютному розмірі для всіх працівників незалежно від їх кваліфікації.

4. Зберегти в колективному договорі чинний порядок визначення компенсаційних виплат або запровадити будь-який новий, але водночас розширити чи звузити рекомендований галузевий перелік робіт з умовами праці, що відхиляються від нормальних. Підставою для цього має бути оцінювання фактичних умов праці на відповідних робочих місцях.

Насамкінець підкреслимо, що доплати компенсаційного характеру, які не зв'язані з певною сферою діяльності, тобто поширюються на всіх працівників (за роботу у святкові, неробочі та вихідні дні, в понад урочний час тощо) мусять використовуватися на підприємствах в обов'язковому порядку.

3.3 Основні принципи формування системи преміювання персоналу

Формування ефективно діючої преміальної системи для конкретного суб'єкта господарювання має розпочинатися з обґрунтування: джерел виплати премій; показників та умов преміювання; категорій персоналу, які доцільно преміювати; періодичності та порядку виплати премій. Цей організаційно-економічний процес базується на певних (загальновизнаних) принципах побудови таких систем, як-от:

1. Чітке визначення показників та умов преміювання окремих категорій персоналу. В узагальненому вигляді умови - це ті цілеоцінні показники, досягнення яких дає підставу для нарахування й виплати премії. Розмір же премій має залежати від вибраних показників преміювання, їхнього рівня та динаміки.

2. Обов'язковий поділ показників та умов преміювання на основні й додаткові. Основними вважаються показники й умови, досягнення яких має вирішальне значення для розв'язання проблем, що постали перед трудовим колективом або окремим працівником. Додаткові показники та умови преміювання мають стимулювати менш значущі, але також достатньо важливі здобутки трудової діяльності.

3. Заборона виплати премій за невиконання основних показників та умов преміювання. У разі невиконання додаткових умов і показників премію може бути нараховано (сплачено) в менших розмірах (до 50%). Перевиконання як основних, так і додаткових показників дає підставу для збільшення розміру премії.

4. Не дуже велика кількість показників та умов преміювання. Практика господарювання свідчить, що оптимальною є кількість показників та умов преміювання на рівні 2-3, а максимально допустимою - 4.

5. Відповідність показників і умов преміювання завданням виробництва (діяльності) та їхня реальна залежність від трудових зусиль конкретного колективу чи окремого працівника. Принципово важливо, щоб умови та показники не були взаємно суперечливими, (тобто щоб мотивуючий вплив на поліпшення одних показників не позначався б негативно на досягненні інших).

6. Чітке визначення рівня (вихідної величини) показників та умов, що дають підставу для нарахування й сплати винагороди. З урахуванням конкретних завдань виробництва (діяльності) показники та умови мають бути спрямовані на: а) підтримання вже досягнутого рівня; б) дальше поліпшення результатів діяльності.

7. Економічне обґрунтування розмірів премії та визначення відносного коефіцієнта ефективності застосування цієї системи з метою забезпечення відповідності розміру заохочення величині трудового внеску колективу чи працівника.

8. Ретельне дотримання важливого положення про те, що однаковим додатковим зусиллям завжди відповідатиме однакова премія. За наявності кількох показників преміювання більша частка премії має припадати на показник, поліпшення або підтримання якого потребує більших трудових (фізичних, розумових) зусиль.

Тільки комплексне врахування названих основних принципів (положень, вимог) може забезпечити побудову й застосування ефективно діючої системи преміювання відповідних категорій персоналу підприємства (організації).

3.4 Організація преміювання окремих категорій персоналу

Вплив систем заохочування на результат господарювання тієї чи тієї виробничої структури багато в чому залежить від практичної організації преміювання окремих категорій персоналу. Існують певні відмінності організаційно-методичного характеру між преміальними системами, що використовуються для заохочення робітників, і системами, призначеними для спеціалістів і службовців.

Організація преміювання робітників за основні результати діяльності охоплює: виокремлення індивідуальних і колективних систем стимулювання, вибір показників преміювання за видами виробництва, диференціацію розмірів премій за показниками та умовами заохочення, розподіл премії на підставі КТУ тощо.

Індивідуальне преміювання використовується тоді, коли організація виробництва передбачає роботу кожного з членів колективу незалежно від інших (за наявності обліку індивідуальних результатів праці). У таких випадках показники й умови преміювання встановлюються безпосередньо за професіями або видами робіт, а премія нараховується на основну заробітну плату окремого робітника залежно від індивідуальних результатів його роботи.

Колективне стимулювання може застосовуватися як за колективної, так і за індивідуальної організації праці.

Колективну премію нараховують залежно від стану виконання колективних показників діяльності на основну заробітну плату бригади (дільниці, цеху). Потім колективну премію розподіляють між робітниками з урахуванням їхнього особистого внеску, виходячи з основної заробітної плати, відпрацьованого часу та коефіцієнта трудової участі.

Вибір показників преміювання залежить від завдань, поставлених перед об'єктом стимулювання (робітником, бригадою, цехом). Конкретні показники преміювання робітників основного виробництва наведено в табл. 4.

Організацію преміювання робітників, зайнятих обслуговуванням основного виробництва, треба здійснювати з використанням показників, що безпосередньо характеризують ефективність їхньої діяльності, а саме:

а) забезпечення ритмічної роботи устаткування, що обслуговується, підвищення коефіцієнта його використання:

б) зменшення кількості випадків і тривалості несправності машин та устаткування;

в) збільшення міжремонтного періоду експлуатації, скорочення витрат на обслуговування і ремонт обладнання;

г) безперебійне забезпечення робочих місць інструментом, енергією, пальним тощо.

Робітників-контролерів, наприклад, треба преміювати тільки за , показниками, що характеризують їхні зусилля стосовно забезпечення належного рівня якості продукції, що виготовляється (послуг, що надаються).

Зокрема, до таких показників належать: скорочення кількості повернень продукції незадовільної якості з дальших операцій, ретельне відбраковування продукції, виконання програми з профілактики (запобігання) браку. При цьому розміри премій контролерам встановлюють залежно від того, наскільки стабільними є результати їхньої роботи, тобто протягом якого періоду вони досягають позитивних результатів у забезпеченні високої якості продукції (роботи, послуг).

Організація преміювання різних функціональних груп спеціалістів і службовців має такі особливості. Так, спеціалістів основних виробничих підрозділів рекомендується преміювати виходячи з конкретних завдань, що стоять перед цими підрозділами, незалежно від загальних підсумків роботи підприємства (установи, організації) в цілому (показники преміювання повинні передбачати досягнення високих кінцевих результатів роботи саме цього підрозділу, зростання ефективності його діяльності).

У практиці господарювання найчастіше використовуються варіанти організації преміювання спеціалістів і службовців функціональних підрозділів за показниками, що характеризують результати роботи:

1) певного підрозділу з використанням як додаткових показників (умов) основних результатів діяльності підприємства в цілому;

Таблиця 4

Загальновживані показники преміювання робітників основного виробництва. Напрями стимулювання. Показники преміювання

2) підприємства в цілому з використанням як додаткових показників (умов) преміювання результатів роботи того чи того підрозділу;

3) як даного підрозділу, так і підприємства (установи) в цілому Можливий варіант показників та умов преміювання спеціалістів і службовців технічних та економічних відділів виробничого підприємства наведено в табл. 5.

Таблиця 5

Показники та умови преміювання працівників основних функціональних відділів великого виробничого підприємства

Практику нарахування премії всьому колективу підрозділу (управління відділу, сектора) зв'язано зі встановленням порядку її розподілу між конкретними виконавцями. Зазвичай такий порядок передбачає розподіл колективної премії з використанням КТУ. Для оцінювання особистого трудового внеску (розрахунку КТУ) можна застосовувати такі параметри, як: обсяг виконуваних робіт за конкретною функцією управління, їхня напруженість, якість роботи, виробнича й творча активність, виконавська дисципліна тощо.

3.5 Участь працівників у прибутках підприємства (установи, організації)

Участь у прибутках (доходах) або стимулювання персоналу через прибутки полягає в розподіленні певної їхньої частини між працівниками підприємства. Таке розподілення може бути строковим (наприклад, щомісячні виплати) або відкладеним (на кілька місяців або навіть років), а також може набирати форми грошових виплат або передавання працівникам певної кількості акцій підприємства.

Наявність різних форм участі у прибутках пояснюється тим, що навіть найдосконаліші системи індивідуальної чи колективної оплати праці не завжди здатні породжувати в усіх працівників підприємства справжнє бажання бути співпричетним до стабільно високих загальних результатів діяльності. Справедливий, чіткий і зрозумілий для всіх розподіл частини прибутків між «економічними агентами» - власником, адміністрацією, спеціалістами, робітниками - усе більше стає визначальним не тільки для створення позитивного соціально-психологічного клімату, а й для процвітання будь-якого підприємства (фірми).

Додаткові виплати з прибутків залежать від багатьох обставин, включаючи, зокрема, рівень витрат на виробництво і рівень цін, конкурентні позиції, фінансову ситуацію підприємства тощо. Їхні розміри визначаються окремою угодою, що укладається між відповідними сторонами в рамках проведення колективних переговорів на підприємстві - під час укладання тарифних угод, як правило.

Системи участі в прибутках диференціюються залежно від показників та засобів мотивації (рис. 4).

Конструюючи ту чи ту систему участі, котра базується на показникові прибутку, слід ураховувати труднощі щодо визначення безпосереднього зв'язку між зростанням прибутку і внеском конкретного працівника. Ось чому часто-густо впроваджуються системи мотивації, що зв'язуються з результатами власне виробничої діяльності (економія ресурсів, зростання обсягу продажу тощо).

Відтак системи участі в прибутках трансформуються в системи участі в результатах діяльності.

Система оцінки заслуг передбачає оцінювання зусиль і поведінки працівника за низкою чинників. Для кожного чинника визначається система балів, а для розрахунків оцінки на різних рівнях встановлюються відповідні норми. Періодично розраховується показник ефективності діяльності працівника. Підсумкові результати показують відповідний рівень додаткової (понад заробітну плату за тарифом) винагороди.

Системи стимулювання конкретних обсягів продукції, робіт, продажу тощо найуспішніше можна застосувати в більш-менш автономних структурах із завершеним виробничим циклом.

Рис. 4. Класифікація систем участі працівників підприємств у прибутках

Такі структури здебільшого мають власний бюджет, що є пропорційним, наприклад обсягу продажу продукції. Відтак персонал відчуває прямий зв'язок між ефективністю праці та успіхом підприємства на ринку, тобто його процвітанням та прибутковістю.

Системи розподілу прибутку, зумовленого зростанням продуктивності праці, проектують у такий спосіб, щоб зменшити питомі витрати через заохочування до більш високої результативності праці без підвищення постійних витрат, що пов'язані зі збільшенням трудомісткості.

Одна з найбільш відомих і водночас простих систем базується на визначенні так званого «загального коефіцієнта». Останній розраховують як співвідношення сукупних витрат на робочу силу та обсягу продукції, що реалізується. Це співвідношення, котре є стабільним на підприємствах, наприклад, більшості галузей обробної промисловості, береться за базовий рівень коефіцієнта.

Використовуючи цей базовий коефіцієнт і враховуючи обсяг продукції, що реалізується за конкретний період, знаходять припустимі витрати на робочу силу. Потім ці витрати порівнюють із фактичною заробітною платою.

Якщо фактичні витрати нижчі за припустимі, виплачують премію персоналу на рівні 40-75% від отриманої економії (зростання прибутку).

Що стосується систем преміальних виплат, то розмір премій має узгоджуватися не з рівнем основної заробітної плати, а з конкретними досягненнями підприємства та більш-менш точним виявленням внеску кожного працівника в загальну справу.

Системи колективного стимулювання застосовуються, як правило, тоді, коли заохочення працівників через їхню участь у прибутках є можливим тільки на груповій основі. При цьому груповий бонус здебільшого розподіляється в тій самій пропорції, що й основна заробітна плата.

Перевага такого підходу (за певних його недоліків) полягає в тім, що за скрутних обставин у групі гарантується відносно справедливий розподіл обсягу робіт.

Більш стійка заінтересованість працівників у діяльності підприємств, особливо в оновлюванні виробництва та зміцненні фінансового стану, забезпечується через їхню участь у власності.

Вона реалізується здебільшого наданням працівникам акцій «своїх» підприємств.

Володіння акціями має в цьому разі на меті щось більше, ніж проста участь у прибутках через отримання відповідних дивідендів. Це - система не тільки «ідентифікації інтересів» працівників і підприємства, а й мобілізації особистих заощаджень громадян для інвестування у виробництво.

Різні системи участі в прибутках, що є досить вагомими в заохочуванні персоналу до досягнення найліпших загальних результатів господарювання, самі по собі ще не вирішують проблеми формування дійового механізму мотивації трудової діяльності на підприємстві.

Функціонування такого механізму залежить від позитивного впливу як внутрішніх, так і зовнішніх щодо підприємства чинників. Але в будь-якому разі організація системи винагородження персоналу має спиратися на прогнозований стиль управління, що передбачає створення гнучких структур, методів мотивації відповідно до розвитку технічних, економічних і соціальних процесів у суспільстві в цілому та на кожному підприємстві зокрема.

ВИСНОВОК

Досвід України, країн СНД та Східної Європи переконливо свідчить про те, що система господарювання, побудована на філософії зрівняльного розподілу і зрівняльного спокою, рано чи пізно переживає себе.

Не можна не помічати того факту, що відмова від колишнього жебрацького, але стабільно гарантованого державою достатку без зв'язку з результатами праці багатьма членами суспільства сприймається як відмова від соціальної справедливості, знижує почуття впевненості. Цілком очевидно, що настрої утриманства та зрівнялівки відійдуть ще не скоро. Тому необхідна тривала психологічна перебудова свідомості, докорінна зміна в мотивації праці.

У цілому нелегкий, але необхідний для долі держави перелом, який треба здійснити, полягає в тому, що на зміну державному опікуванню, утриманству та зрівнялівці, апатії й безгосподарності, які породжені командно-адміністративною системою, повинні прийти вільна господарська діяльність і відповідальність кожного громадянина за свій добробут, напружена й добре організована праця, винагорода у відповідності з її результатом. А це, в свою чергу, передбачає встановлення нової мотивації праці.

Безумовно, ефективність трудової діяльності залежить від мотивації. Проте ця залежність досить складна і неоднозначна. Буває так, що людина, яка під впливом внутрішніх і зовнішніх чинників-мотиваторів дуже заінтересована в досягненні високих кінцевих результатів, на практиці матиме гірші результати, ніж людина, яка значно менше змотивована до ефективної праці. Відсутність однозначного взаємозв'язку між мотивацією і кінцевими результатами діяльності зумовлена тим, що на результати праці впливає безліч інших чинників, як, наприклад, кваліфікація працівника, його професійні здібності та навички, правильне розуміння поставлених завдань, зовнішнє середовище тощо.

Неоднозначність залежності між мотивацією і результатами праці породжує вагому управлінську проблему: як оцінювати результати роботи окремого працівника і як його винагороджувати? Якщо рівень винагороди зв'язувати лише з результатами праці, то це буде демотивувати працівника, що отримав дещо нижчий результат, але виявляв ретельність, докладав більше зусиль. З іншого боку, якщо винагороджувати працівника лише «за добрі наміри», без повного врахування реальних результатів його праці - це може бути несправедливим щодо інших працівників, продуктивність праці яких вища. Зрозуміло, що вирішення цієї проблеми має ситуаційний характер. Менеджери повинні пам'ятати, що такі проблеми на практиці виникають досить часто, а їх вирішення потребує комплексного підходу.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

Афонін О.С. Основи мотивації праці: організаційно-економічні аспекти: Навч. посібник. - К.: МЗУУП, 1994

Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навч. посібник. - К., 1998.

Дячун О.В. Організація, нормування та оплата праці: Навчальний посібник. - Львів, 2001.

Про оплату праці: Закон України №144/95 - ВР від 20.04.1995р. (зі змінами, №49/96 ВР від 20.02.1996р., №20/97-ВР від 23.01.1997р., № 50/97-ВР від 6.02.1997р.) // ВВР України. - 1995. - №17.

Бойчук І.М., Харів П.С., Хопчан М.І. Економіка підприємств. - Львів, 1999.

Економіка підприємства: Підручник / Під заг. ред. С.Ф. Покропивного. - Вид. 2-е, перероб. та доп. - К., 2001.

Зубовський В. Економіка підприємства. - К., 1999.

Примак Т. Економіка підприємства. - К., 1999.

Экономика предприятия /Под ред. Н. Беа. - М., 1999.

Экономика предприятия /Под ред. О.И. Волкова. - 2-е изд.. перераб. и доп. - М., 2001.

Размещено на Allbest.ru