Размещено на http://www.allbest.ru/

План

Введение

1. Теоретические основы корпоративной культуры

1.1 Общая характеристика корпоративной культуры. Факторы внешней среды, влияющие на корпоративную культуру и поведение

1.2 Модели и основы управления корпоративной культурой

2. Корпоративная культура, как основной инструмент совершенствования менеджмента в рекламном агентстве

2.1 Особенности формирования и методы поддержания корпоративной культуры в рекламном агентстве

2.2 Анализ сложившейся корпоративной культуры в рекламном агентстве "Белая Корона"

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

В последнее время термин "корпоративная культура" звучит все чаще не зависимо от того большая это корпорация или коллектив, состоящий из трех человек. Хочется верить, что в современном белорусском обществе это не просто дань моде, а действительно попытка формирования бизнес-команды, которая будет действовать на основании принятых норм и принципов, осознавая общую цель.

Корпоративная культура лежит в основе всех культур организации. Это очень широкое понятие, трактуемое по-разному.

В последнее время все чаще появляются публикации, в которых авторы размышляют о том, что такое корпоративная культура. Собственно, назвать это понятие новым, наверное, было бы не правильным, так как у любой организации со дня ее создания формируется своя особенная внутренняя атмосфера. Другое дело, что только недавно отечественные менеджеры осознали тот факт, что умелое управление корпоративной культурой - может стать серьезным конкурентным преимуществом компании. Тема корпоративной культуры становится все более актуальнее, многие компании стремятся к тому, чтобы основательно подойти к этой теме и использовать потенциал корпоративной культуры с целью создать эффективное производство на благо развития компании.

В данной работе рассматривается одна из важнейших проблем современного менеджмента - корпоративная культура рекламного агентства. Ведь корпоративная культура в рекламных агентствах имеет некоторые особенности, которые отличают ее от процесса управления культурой в других сферах деятельности. Именно люди и создаваемая ими атмосфера становятся одной из основных причин достижения успехов или неудач. И той областью, где лежат представления людей о том, что возможно и невозможно сделать в том или ином рекламном агентстве, является корпоративная культура. Ведь специфика корпоративной культуры в рекламном агентстве связана, прежде всего, с особенностью работы кадров агентства. В рекламном агентстве работают люди творческие и зачастую ими сложно управлять. Поэтому корпоративная культура как система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, определяет, как должны работать и вести себя люди в данном агентстве.

Значение корпоративной культуры для развития любой организации нельзя недооценивать. Она позволяет работникам предприятия осознавать идентичность, даёт ощущение стабильности и надёжности самой организации, формирует чувство социальной защищенности. Она стимулирует самосознание и высокую ответственность работника.

Цель работы: определить методы формирования корпоративной культуры.

Объект исследования: корпоративная культура рекламного агентства.

Предмет исследования: методы формирования корпоративной культуры

Основные задачи:

1) Раскрыть сущность общей характеристики корпоративной культуры и выявить факторы внешней среды, влияющие на корпоративную культуру

2) Рассмотреть модели корпоративной культуры и определить основы управления корпоративной культуры

3) Выявить особенности и методы поддержания корпоративной культуры в рекламном агентстве

4) Проанализировать сложившуюся корпоративную культуры в РА "Белая Корона"

Основными методами исследования являются: анализ научной литературы, наблюдение, сравнение.

1. Теоретические основы корпоративной культуры

1.1 Общая характеристика корпоративной культуры. Факторы внешней среды, влияющие на корпоративную культуру и поведение

Понятие "корпоративная культура" вошло в обиход развитых странах в двадцатые годы прошлого столетия, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

Корпоративная культура более чем, что-либо другое стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Она привлекает внимание, придает видение и отмечает заслуги творческих эффективных сотрудников. Признавая и награждая таких людей, корпоративная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей.

Можно привести ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры, каждое их которых отражает одну или несколько характерных черт культуры в организации. [2,112]

Один из наиболее серьезных исследователей корпоративной культуры Э. Шейн определяет ее как "модель поведенческих норм, разделяемых всеми, которая была использована в прошлом и признана правильной и, следовательно, должна быть передана для усвоения новым членам организации как единственно правильный способ восприятия, представления и отношения…"

П. Друкер рассматривал корпоративную культуру как "подлинное организующее начало". Поскольку она представляет собой среду, созданную совместной деятельностью людей, она ведет их к объединению совместных усилий без каких-либо видимых мер со стороны управляющего центра.

Дж. Котер и Дж. Хаскет определяют корпоративную культуру как "социально созданную реальность и, следовательно, от того, как мы воспринимаем и реализуем культуру, зависит, как определяется культура и как она меняется.

Многие авторы определяют корпоративную культуру как набор общепринятых моделей поведения, артефактов, ценностей, убеждений и понятий, которые вырабатываются в организации по мере того как она "учится" справляться с внешними и внутренними трудностями на пути к успеху и в борьбе за выживание. При этом выделяются два уровня: внешний и внутренний. К вешнему относятся артефакты, модели поведения, речь, формальные законы, техническое ноу-хау, способы производства и использования товаров. Внутренний уровень скрыт от внешнего наблюдения, расположен в умах членов организации и включает в себя образ мысли, идеи, верования, ценности, отношения, способы восприятия окружающего мира.

Некоторые авторы разработали классификаций определений и типологии школ и направлений. Например, Л. Смирсич в 1983 г. систематизировала существующее определения и вывела три подхода, согласно которым корпоративную культуру можно рассматривать как: независимую внешнюю составляющую, внесенную в организацию извне; внутреннюю составляющую организации; ключевое сравнение в концепции организации; суть организации.

В первом подходе корпоративная культура рассматривается как очень широкая категория. Организация рассматривается лишь как контекст, в котором проявляются переменные национальных культур.

Второй подход, по мнению М. Лоуиса, С. Сиела и Дж. Мартина, М. Пауэрса, основан на том, что организации сами создают свои культуры. Представители этого подхода сосредоточивают свое внимание на уникальных "ритуалах, легендах и церемониях, которые проявляются в среде, созданной руководством компании посредством установленных правил, структуры, норм целей". При этом авторы этого подхода признают, что в компании может существовать как доминирующая культура, так и субкультуры, между которыми могут быть противоречия.

Третий подход рассматривает корпоративную культуру как суть организации, ее основное отличительное качество. Как отметила Л. Смирсич, некоторые исследователи считают, что "организацию следует рассматривать как культуру, т.е. организация и есть культура. Они отказываются признать культуру как нечто, что организация имеет, и признают ее, как нечто, чем организация является. Следовательно, культуру нельзя выделить как отдельную составляющую организации, поскольку культура и есть организация.[11,90].

Подводя итоги сказанному, корпоративную культуру можно охарактеризовать как " комплекс разделяемых всеми поведенческих норм, артефактов, ценностей, представлений и понятий, которые организация создает по мере того, как она учится преодолевать препятствия внутреннего и внешнего характера на пути к успеху и процветанию"

И в заключении хотелось бы привести определение корпоративной культуры, данное автором одной из немногих работ по этой теме, вышедших на русском языке: " Корпоративная культура -это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области корпоративной культуры, Эдгар Шейн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование корпоративной культуры.

В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы.

1. Точки концентрации внимания высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается критериальная база поведения людей в организации.

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации. корпоративный менеджмент поведенческий

4. Критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру.

5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации, и, следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:

1. Структура организации. В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников.

2. Система передачи информации и организационные процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов.

3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и тому подобное создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации.

4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме.

5. Формализованные положения о философии и смысле существования организации. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, Набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся до всех ее членов, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации.[15,336]

Из вышеизложенного, на мой взгляд, вывести общее из всех вышеперечисленных или дать одно законченное определение невозможно, так как определение корпоративной культуры в конкретном предприятии зависит, как от целей и задач данного предприятия с одной стороны, а с другой - от целей и задач работы с корпоративной культурой. Но, в целом, все определения авторов схожи между собой, и можно сделать вывод, что корпоративная культура - это культура организации, в которую заложены ее традиции, обычаи, нормы, миссия и которая направлена на повышение мотивированности и лояльности сотрудников.

Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования корпоративной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении корпоративной культуры.

1.2 Модели и основы управления корпоративной культурой

Наиболее известной является трехуровневая модель американского психолога Эдгара Шейна, построенная на основе концепции культурологов Ф.Р. Клукхона и Ф.Л. Штротбека.

Изучение корпоративной культуры начинается с первого, "поверхностного", или "символического" уровня, включающего такие внешние проявления, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, язык, лозунги, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации, планировка и оформление помещений. Это "видимая" часть организационной культуры. Однако смысл этих внешних проявлений остается непонятным, если неизвестны базовые представления, которые стоят за этими внешними проявлениями. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней.

Второй уровень представляют ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Как правило, они формируются руководством организации и доводятся до сведения всех сотрудников. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Шейн называл это "корпоративной идеологией", которая во многих организациях непосредственно формулируется в программных документах, являясь основным ориентиром в ее деятельности. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. Не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации.

В основе корпоративной культуры, по мнению Э. Шейна, лежат некоторые базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Они находятся в сфере подсознательного и, соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями - членами организации. Они раскрываются лишь в процессе специального анализа и, в основном, носят лишь гипотетический характер.[2,112].

Рисунок 1 -Уровни культуры

Модель является достаточно универсальной, так как она инвариантна в отношении отраслевой принадлежности организации, этапа жизненного цикла ее развития, формы собственности и т.д. Тем не менее, нам представляется, что при всех своих достоинствах, эта модель носит теоретический характер, используемые категории элементов тяготеют к области изучения антропологов, поэтому ее применение в управленческой практике не всегда удобно.

Можно предложить и более простую модель культуры организации, которая представляет собой два организационных уровня.

На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.

Рисунок 2 - Уровни корпоративной культуры

Среди т.н. "уровневых" можно назвать также модель "многослойная луковица". Исходя из предпосылок модели, организационная культура целостна и носит всепроникающий характер, поэтому признаки ее присутствия можно обнаружить во всех организационных процессах и проекциях. Модель демонстрирует, что слои культуры должны быть согласованы друг с другом (см. рис. 3). В противном случае люди в организации чувствуют дискомфорт, а культура начинает разрушать организацию, вести к сбоям в технологии и взаимодействии с бизнес-окружением.



Рисунок 3 - Модель организационной культуры "многослойная луковица"

Рис. 4. "Культурная сеть" организации по Г. Джонсону

Известным специалистом в области стратегического менеджмента Джонсоном была предложена модель "культурной сети" организации (см. рис. 4). Она отражает важнейшие элементы организации, базирующиеся на парадигме (наиболее сконцентрированном выражении системы базовых представлений по Э. Шейну). Недостатком модели можно назвать то, что элементы "сети" не упорядочены иерархически. Например, ритуалы и символы находятся на том же уровне, что и структуры власти или системы контроля.[ 14, 352]

В работах С.П. Робинс и М. Кубра, при характеристике корпоративной культуры выделяются следующие параметры (внутренние культурные ценности организации):

- предназначение и цели организации и ее "лицо" (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);

- старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти);

- значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов);

- обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливая оплата, мотивация);

- роль женщин в управлении и на других должностях;

- критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;

- организация работы и дисциплина;

- степени принятия работниками риска;

- стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп, социальное партнерство);

- процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации);

- распространение и обмен информацией (как информированы сотрудники);

- характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством);

- характер социализации (кто с кем общается во время и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.);

- пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства);

- особенности внутреннего контроля;

- оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты);

- система вознаграждения;

- отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации).[7, 352]

Существуют и другие подходы к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих корпоративную культуру. Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик. В каждой категории выделяются две взаимосвязанные, но отличные особенности культуры. Эти особенности могут служить базой для исследования различных аспектов культуры независимо от того, национальная это или корпоративная культура, рабочая культура или культура команды. Рассмотрим эти характеристики

1. Идентификация и цель. Культура дает людям ощущение идентичности в отношении группы и до некоторой степени определяет их место в жизни: смысл "Я", осознание себя и своего места в организации (сокрытие работником своих внутренних настроений или их внешнее проявление; проявление независимости и творчества через сотрудничество или через индивидуализм). Культура также способствует объяснению смысла объединения людей в группу посредством миссии и целей.

2. Коммуникации и язык. Группа отличается своими собственными системами, как вербальной, так и невербальной связи: устная, письменная, невербальная коммуникация. Процессы взаимодействия развиваются с помощью использования специального набора слов, особой терминологии и кодов, диалектов, сленга, жаргона, аббревиатур, жестикуляции, которые варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации и т.п.

3. Одежда и внешний вид. Культура проявляет себя через предметы одежды, художественное оформление, украшения и т.д. Длина волос и прическа, макияж или его отсутствие, наличие драгоценностей, спецодежда или униформа могут характеризовать как группу, племя, так и подразделение организации.

4. Пища и способ ее подачи. Подготовка, обслуживание, пищевые предпочтения, что и как едят люди, привычки и традиции в этой области, организация внутрифирменного питания

5. Время и осознание времени. На биологические и околосуточные ритмы человека воздействует природа и климат. Культурные факторы влияют на то, что одни люди используют более точный, другие - относительный смысл времени, используют разный ритм работы, продолжительность интервалов.

6. Взаимоотношения и различия людей. Культуры устанавливают человеческие и организационные отношения к возрасту, полу, статусу и степеням родства, богатству, власти и мудрости, рангу, протоколу, религии и гражданству, роду, наградам и признанию.

7. Ценности и нормы. Культура влияет на то, как люди воспринимают свои потребности и как они ранжируют их по приоритетам. На уровне потребностей выживания оцениваются такие базовые потребности, как жилье, пища, одежда; на уровне потребностей безопасности - общественный порядок, права собственности; на уровне потребности самоутверждения и самоактуализации - потребность в признании, значимости, качестве жизни и самосовершенствовании. Ценности культуры и нормы поведения выражены в обществе открыто или скрыто. Эти приемлемые стандарты поведения могут быть представлены в форме рабочей этики, в принципах этикета, кодексах поведения, нормативах и законах.

8. Убеждения и отношения. Культура позволяет обеспечивать руководство людьми, формируя систему взглядов на такие фундаментальные вопросы жизни, как: особенности человеческой сущности; смысл жизни человека; отношение людей к природе; временной фокус жизни (на прошлое, настоящее или будущее); модальность человеческой деятельности (непосредственное выражение, саморазвитие, измеримое достижение); отношение одного человека к другому.

9. Ментальные привычки и обучение. Способы обдумывания, изучения, организации и обработки информацию у всех людей уникальны и часто различны. Некоторые культуры используют целостное мозговое мышление, другие предпочитают право - или левополушарное развитие. В некоторых организациях высоко ценится логика, в других - интуиция. Формы образования и обучения также могут быть очень разными.

10. Особенности и методы работы. Культуры отличаются способом восприятия и отношения к работе: типы одобряемой работы, методы и направленность работы, рабочие паттерны и процедуры, управление и лидерство, трудовая этика и мотивирование, ответственность, разделение и замещение должностей; оценка, контроль и вознаграждение.[13, 624]

Если сравнивать эту классификацию с предыдущими, то становится очевидно, что все они описывают практически одни и те же элементы корпоративной культуры, отличие заключается лишь в акцентах, группировке факторов и приписываемой им степени значимости

Управление культурой - это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной организации, поддержание, или изменение культуры.

Принципы формирования корпоративной культуры, в общем, отражают особенности организации, отрасли и т. п., но также основные свойства и характеристики и желаемые параметры формируемой организационной культуры.

Принципы формирования организационной культуры:

- культура должна отражать основные идеи существования организации;

- идеи должны нести положительный эмоциональный заряд;

- разработанные элементы и мероприятия должны гармонировать между собой, подтверждаться поведением и отношением к ним руководства (поведение руководство недолжно противоречить провозглашаемым ценностям и нормам);

- формируемая культура должна соответствовать типу, размеру и характерным особенностям организации, а также условиям её существования;

- нельзя отрицать накопленный предшествующими поколениями культурный опыт, можно постепенно видоизменять или использовать его как основу, плацдарм для новой культуры.

Существует позиция, что независимо от той стадии развития на которой находится организация, её высшее руководство может управлять культурой двумя способами.[5,34]

Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.[17, www.emd. ru]

Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

Таким образом, авторы представленных концепций утверждают, что все элементы корпоративной культуры находятся в тесной взаимосвязи между собой, вместе образуя целостность. Центральное место среди этих элементов занимают ценности. Именно они, по мнению авторов, представляют наиболее полную и точную картину корпоративной культуры.

Принципы формирования корпоративной культуры, в общем, отражают особенности организации, отрасли и т. п., но также основные свойства и характеристики и желаемые параметры формируемой организационной культуры.

На основе вышеперечисленного можно сделать вывод, что вывести общее из всех вышеперечисленных или дать одно законченное определение невозможно, так как определение корпоративной культуры в конкретном предприятии зависит, как от целей и задач данного предприятия с одной стороны, а с другой - от целей и задач работы с корпоративной культурой. Но, в целом, все определения авторов схожи между собой, и можно сделать вывод, что корпоративная культура - это культура организации, в которую заложены ее традиции, обычаи, нормы, миссия и которая направлена на повышение мотивированности и лояльности сотрудников.

Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования корпоративной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении корпоративной культуры.

Принципы формирования корпоративной культуры, в общем, отражают особенности организации, отрасли и т. п., но также основные свойства и характеристики и желаемые параметры формируемой организационной культуры.

2. Корпоративная культура, как основной инструмент совершенствования менеджмента в рекламном агентстве

2.1 Особенности формирования и методы поддержания корпоративной культуры в рекламном агентстве

Для индустрии рекламы важно, чтобы каждый сотрудник разделял принципы корпоративной культуры, принятые на его предприятии. Для всех компаний, работающих в сфере обслуживания, приоритетом номер один являются сотрудники, ориентированные на работу с клиентами. Исходя из этого можно выстроить фирменные (корпоративные) стандарты по определенной схеме, например:

- отношение к клиенту;

- поведение при клиенте (вежливое);

- отношения с коллегами (уважительные);

- рабочее место (аккуратное);

- имидж сотрудника (креативного и менеджера) и т.п.[12,8]

Выдающийся бизнесмен Дэвид Орр, ещё в начале карьеры заслуживший высокую репутацию в маркетинге и в течение восьми лет занимавший пост президента Unilever, однажды высказал мысль, очевидную не всякому предпринимателю, сведущему в производстве и торговле, но меньше знакомому с деятельностью рекламных агентств. Агентство, если сравнивать его с организациями других типов, особенно производственными компаниями, которые и становятся клиентами агентства, "…основывается на совершенно иной культуре. Компания по производству товаров или услуг всегда более структурирована и иерархична. Она погружена в проблемы своего товара, тогда как у агентства выше чувствительность к более широким тенденциям на рынке".

Реклама - бизнес молодых, энергичных, творческих людей. Это в полной мере должна отражать корпоративная культура.

В рекламном агентстве, где в рамках работы идет совмещение двух направлений деятельности: творческой и рациональной, корпоративная культура должна уравновешивать данные составляющие, позволяя каждому сотруднику организации чувствовать себя комфортно и с полной отдачей выполнять свою работу. [1, 17].

Выработка и сохранение моральных и нравственных правил, которыми руководствуются сотрудники. Это обеспечивается единство работы, и минимизирует конфликты.

Создание команды, при которой любая работа выполняется с большей результативностью и присутствие благоприятной атмосферы для реализации творческого потенциала сотрудников.

В первую очередь, любое рекламное агентство нуждается в высококвалифицированных сотрудниках, умеющих работать в команде. Обеспечит стабильную и успешную работу этих специалистов - сформированная корпоративная культура, способствующая положительному и креативному настрою сотрудников рекламного агентства.[3,334]

Существует набор определенных методов, которые влияют на формирование корпоративной культуры рекламного агентства:

1. Внутреннее позиционирование агентства перед сотрудниками. Очевидно, что, чем более крупных и знаменитых клиентов обслуживает агентство, чем прочнее становится его положение на рынке, чем большие рыночные перспективы открываются перед ним, тем более глубокой является приверженность сотрудников команде. Поэтому создание так называемой "легенды" рекламного бизнеса и ее постоянное поддержание в общественном мнении работников является очень глубоким инструментом формирования корпоративного духа.

2. Коллегиальность управления рекламным агентством. Сотрудник только тогда почувствует себя членом команды, когда осознает возможность вносить свои коррективы в ее работу. Поэтому, например, управлением некоторых компаний занимаются смежные специалисты - совет директоров, в который входят несколько топ-менеджеров, имеющих право принимать важнейшие стратегические и тактические решения. В результате, сотрудник твердо знает, что каждое конкретное решение не принимается кем-то одним из руководства, а демократическим путем. Это очень важно, так как дает возможность сотрудникам быть заинтересованными в результатах воплощения их же собственных идей.

3. Слаженная система работы во время кризиса. [10,160]

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика.

Первым человеком, который "закладывает камень" в строительство корпоративной культуры агентства, является руководитель. Потом работа должна быть делегирована профессионалам в области PR и HR, дизайнерам и маркетологам.[8,16]

Истинная роль каждого менеджера состоит в том, чтобы управлять установками и ценностными ориентациями тех, кем он руководит. Менеджер должен обладать способностью собрать команду и работать с каждым из ее членов, умением строить межличностные отношения и организовывать усилия работников. Решению подобных задач способствует стиль руководства - способ (стержень) осуществления управления, отличающийся совокупностью своеобразных приемов, принятых в компании.[6,31]

Формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа:

- определение миссии организации, базовых ценностей;

- формулирование стандартов поведения членов организации;

- формирование традиций организации;

- разработка символики.

Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации. [4,223]

Существуют методы поддержания и укрепления корпоративной культуры.

1. Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

2. Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

3. Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками" - услышал он от президента компании.

4. Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

5. Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимо, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

6. Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?

7. Поддержание корпоративной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуется руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

8. Организационные традиции и порядки. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на корпоративную культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.

9. Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.[ 9,245]

В итоге, стоит отметить, что технология формирования эффективной корпоративной культуры - это трудновоспроизводимое конкурентное преимущество. Мотивация персонала, обусловленная корпоративной культурой, очевидно, является мотивацией более высокого уровня, чем та мотивация, которая может быть создана с помощью других инструментов управления. Использование данных инструментов при отсутствии в сознании сотрудников внутренней ценностно-обусловленной мотивации может быть намного менее эффективным, чем в случае, если сопровождать применение этих инструментов целенаправленной работой по формированию ценностей, приоритетов, принципов.

2.2 Анализ сложившейся корпоративной культуры в рекламном агентстве "Белая Корона"

"Белая Корона" появилась на рынке рекламных услуг в марте 1997 года и уже через четыре месяца работы по оценкам экспертов авторитетных периодических изданий вошла в десятку крупнейших агентств страны, продемонстрировав рынку творческую и маркетинговую состоятельность команды.

Главной бизнес-идеей агентства является оказание реальной помощи своим Клиентам в достижении их стратегических целей средствами маркетинга и рекламы.

Нестандартный и смелый подход к рекламе проявился, прежде всего, в собственной рекламной кампании, состоящей из серии похождений "белой вороны", которая является фирменным персонажем агентства.

Белая Корона" - агентство, занимающее активную позицию на рынке рекламы, имеющее профессиональную дизайн-студию, высокий уровень которой был неоднократно подтверждён многочисленными наградами самых престижных форумов рекламы и дизайна стран СНГ и Европы.

Клиентами агентства являются организации и фирмы государственного и частного сектора экономики Республики Беларусь и стран СНГ, представительства иностранных компаний.

Основные принципы работы агентства:

- профессиональный подход к каждому проекту;

- ответственность по обязательствам перед Клиентом;

- применение собственных креативных технологий;

- обслуживание каждого Клиента отдельной командой;

- обязательная "оценка качества" услуг внутри агентства.

Деятельность агентства очень широка и разносторонне: Разработка стратегий рекламных кампаний; Брендинг; Дизайн; Медиа; Производство рекламной продукции; Проведение специальных мероприятий (BTL, PR, Event).[18, www.karrona.com]

Они выстроили четкую модель взаимоотношений ""заказчик - исполнитель", в которой предусмотрели все возможные варианты развития событий. Имеется в виду то, что проведение промо акций - это очень многогранный процесс, связанный непосредственно с человеческими ресурсами. Они никогда не скрывают от клиента информацию о форс-мажорных обстоятельствах (например: не выход промоутера на точку, отсутствие продукции в местах ее рекламирования), создают заранее договоренности о том, как действовать в подобных ситуациях.

Основу любой корпоративной культуры составляют ценности компании. Ценности рекламного агентства "Белая Корона"- честность, уважение, многообразие. В компании считают, что очень важно сохранить репутацию агентства, ведущего честную игру, поэтому предпочитают говорить правду, уважая при этом достоинство каждой личности.

Эффективную корпоративную культуру в рекламном агентстве отличают:

- слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);

- удовлетворение работой и гордость за ее результаты;

- преданность организации и готовность соответствовать высоким стандартам;

- высокая требовательность к качеству труда;

Оценивая корпоративную культуру агентства " Белая корона" можно сделать следующие выводы:

- Агентство обладает довольно высоким уровнем сплоченности сотрудников. Межличностные отношения характеризуются теплотой и участием. Руководство уделяет большое внимание формированию и поддержанию командного духа коллектива. Сплоченность коллектива особенно важна для рекламного агентства, так как над созданием рекламной продукции или идеи трудится не один человек, а группа людей.

- Работа хорошо оплачивается и интересна по характеру. Справедливо выплачиваются поощрения.

- Рекламный бизнес развивается высокими темпами, это обуславливает мобильность и динамизм функционирования агентств.

Таким образом, корпоративная культура в рекламном агентстве играет большую роль для эффективности организации, но в тоже время, к сожалению, многие специалисты и сотрудники компаний не пытаются интересоваться организационной жизнью компании и адаптацией новых сотрудников в компании никто специально не занимается. Большинство утверждает, что наличие большого количества работы, а также внутренняя личная мотивация и дисциплина помогли им быстрее понять нормы, ценности компании и войти в жизнь коллектива. В итоге, можно обозначить тенденцию, что наличие корпоративной культуры в агентстве не является первостепенным условием для принятия решения о месте работы, но при этом каждый подчеркивает значимость благоприятной атмосферы в коллективе и присутствия харизматичного лидера.

Таким образом, технология формирования эффективной корпоративной культуры - это трудновоспроизводимое конкурентное преимущество. Мотивация персонала, обусловленная корпоративной культурой, очевидно, является мотивацией более высокого уровня, чем та мотивация, которая может быть создана с помощью других инструментов управления. Использование данных инструментов при отсутствии в сознании сотрудников внутренней ценностно-обусловленной мотивации может быть намного менее эффективным, чем в случае, если сопровождать применение этих инструментов целенаправленной работой по формированию ценностей, приоритетов, принципов.

Агентство обладает довольно высоким уровнем сплоченности сотрудников. Межличностные отношения характеризуются теплотой и участием. Руководство уделяет большое внимание формированию и поддержанию командного духа коллектива. Сплоченность коллектива особенно важна для рекламного агентства, так как над созданием рекламной продукции или идеи трудится не один человек, а группа людей. Но, к сожалению, многие специалисты и сотрудники компаний не пытаются интересоваться организационной жизнью компании и адаптацией новых сотрудников в компании никто специально не занимается. Большинство утверждает, что наличие большого количества работы, а также внутренняя личная мотивация и дисциплина помогли им быстрее понять нормы, ценности компании и войти в жизнь коллектива.

Заключение

Понятие корпоративной культуры является одним из базовых в современном менеджменте, не смотря на то, что только в последние годы ее стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания и управления организационным поведением.

Вывести общее из всех вышеперечисленных или дать одно законченное определение невозможно, так как определение корпоративной культуры в конкретном предприятии зависит, как от целей и задач данного предприятия с одной стороны, а с другой - от целей и задач работы с корпоративной культурой. Но, в целом, все определения авторов схожи между собой, и можно сделать вывод, что корпоративная культура - это культура организации, в которую заложены ее традиции, обычаи, нормы, миссия и которая направлена на повышение мотивированности и лояльности сотрудников.

Рассмотрев множество элементов корпоративной культуры можно выделить основные, оказывающие влияние на ее формирование. Это такие элементы, как: корпоративная этика и кодексы; система ценностей и стандарты поведения; девизы, лозунги, символы; мифы, легенды, герои; ритуалы;

Ценности организации являются ядром корпоративной культуры, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Управление персоналом и развитие корпоративной культуры - это, прежде всего индивидуальная работа с людьми, эту работу не заменят регламенты или сложноструктурированные схемы. Прописанные положения или внедренные системы не работают сами по себе, они не повышают эффективность, не усиливают мотивацию, не сохраняют культуру организации, они действуют лишь при непосредственном контакте с людьми, через информирование, обратную связь, обращение непосредственно к эмоциям.

В ходе работы были выявлены основная роль и особенности корпоративной культуры в рекламном агентстве. Эти особенности обуславливаются: творческим мышлением сотрудников; особенностями управления творческими человеческими ресурсами; ритмом работы агентства и ненормированными сроками исполнения рекламы; высокими темпами развития рекламного бизнеса.

В результате исследования, проведенного в рамках курсовой работы, были сделаны следующие выводы: корпоративная культура - это тонкий инструмент в руках менеджмента и руководства, с помощью которого можно привести компанию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому необходимо изучать корпоративную культуру, следить за ее формированием, совершенствовать и координировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всего агентства, быть адекватной современным требованиям, продиктованным экономическим и технологическим развитием, а также спецификой конкретного агентства. В этом случае, она будет содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности функционирования рекламного агентства.

Список использованных источников

1. Буланов, А.А. Бабушка русской корпоративной культуры. O пользе мотивирующих сказок для творческого персонала. // Индустрия рекламы № 13-14 июль 2007.- 18 с.

2. Гневашева, В.А. Организационная культура. М.: Издательство Московского Гуманитарного Университета, -2007. - 112с.

3. Гольман, И.А. Рекламная деятельность: Планирование. Технологии. Организация. - 2-е издание. М.: Гелла-принт, -2002. - 334с.

4. Джоунс, Д.Ф. Рекламный бизнес. Деятельность рекламных агентств, создание рекламы, медиа-планирование, интегрированные коммуникации. М.: Вильямс,- 2005.- 223 с.

5. Джуэлл, Л. Индустриально-организационная психология. Учебник для вузов - СПб.: Питер,- 2001.- 34 с.

6. Екомасов, В.В. С чего начинается корпоративная культура? // Кадры предприятия №12.- 2007. - 31 с.

7. Капитонов, Э.А. Корпоративная культура: теория и практика. М.: Альфа-Пресс,- 2005.- 352с.

8. Краснова, Н.И. Без суеты. Как грамотно изменить корпоративную культуру компании. // HR Менеджмент №11.- 2007.- 16 с.

9. Майстер, Д. Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения. - 2-е издание. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.-245с.

10. Огилви,Д. Откровения рекламного агента. М.: Эксмо,- 2007.-160 с.

11. Персикова, Т.Н "межкультурная коммуникация и корпоративная культура" М.: Логос, 2007.- 90 с.

12. Перлаки И.И. Нововведения в организациях // Управление персоналом - 05 - №4. М., -2008.- 38с.

13. Соломанидина,Т.О. Организационная культура компании. М.: Инфра-М, -2007.-624 с.

14. Спивак, В.А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, -2001.-352с.

15. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство. /3-е издание. СПб.: Питер,- 2007.-336с.

...