Стратегическое управление на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления

1.1 Основные этапы стратегического управления

1.2 Роль анализа среды в стратегическом управлении

1.3 Процесс реализации стратегии организации

Глава 2 Анализ стратегического управления ООО «Альфа-Плюс»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

2.2 Стратегический анализ деятельности ООО «Альфа-Плюс»

2.3 Разработка предложений по стратегическому управлению ООО «Альфа-Плюс»

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность темы.

Деятельность предприятия в современной ситуации невозможна без стратегического подхода в его управлении. Стратегический подход предполагает исследование внешних возможностей предприятия, в которое входит анализ внешней среды предприятия.

Современная рыночная экономика требует новых подходов к управлению: на первый план выходят экономические, рыночные критерии эффективности, повышаются требования к гибкости. Научно-технический прогресс и динамика внешней среды заставляют современные предприятия превращаться во все более сложные системы, для которых необходимы новые методы для обеспечения управляемости.

Необходимо всегда держать руку на пульсе рынка. Надо всегда знать, какие соотношения цены, качества, сервиса и объема продаж существуют на рынке, каковы его тенденции и объемы, что предпринимают конкуренты, в чем они сильнее или слабее. Если предприятие собирается расширять свой географический рынок, то необходимо всегда знать положение в каждом из его сегментов.

Таким образом, актуальность темы обусловлена тем, что современный потребительский рынок характеризуется высокой конкуренцией, и в процессе поиска конкурентных преимуществ производственной фирмы и принятия взвешенных решений большую роль играет разработка и стратегии организации на основе анализа внешней и внутренней среды.

Разработка ориентированной на спрос стратегии предприятия в дальнейшем определяет программу мероприятий, направленных на развитие фирмы.

К ним относится разработка и вывод на рынок новой продукции и технологий, формирование перечня услуг, установления цен и продвижение продукта и услуг на рынке.

Объектом исследования в курсовой работе является предприятие ООО «Альфа-Плюс», занимающееся производством и продажей корпусной мебели.

Предмет исследования - стратегическое управление организации.

Цель курсовой работы - исследовать стратегическое управление ООО «Альфа-Плюс» и разработать рекомендации по его совершенствованию.

Данная цель предполагает решение следующих задач:

1.Изучить теоретические основы стратегического управления организации.

2.. Дать организационно-экономическую характеристику предприятия (общую характеристику организации, организационную структуру управления, экономическую и хозяйственную деятельность).

3.Провести анализ стратегического управления организации.

4. Разработать предложения по стратегическому управлению ООО «Альфа-Плюс».

Теоретико-методологической основой исследования послужили фундаментальные научные труды и публикации в периодических изданиях российских и зарубежных ученых в области менеджмента, работы о методах анализа среды предприятия.

Источники информации - первичная информация в виде результатов опроса потребителей и наблюдения за конкурентами на рынке, вторичная маркетинговая информация из внешней среды предприятия, статистическая информация, рекламная продукция.

Методы исследования: метод системного анализа, анализ научной литературы, экономико-статистический, сравнительный, структурно-логический анализ, графические методы представления информации, аналитические методы исследования.

Практическая значимость работы состоит в том, что ее основные положения и результаты могут быть использованы руководством исследуемой организации для совершенствования ее деятельности.

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления

стратегическое управление услуга продвижение

1.1 Основные этапы стратегического управления

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе [7, с.67].

Стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности (поведения) предприятия и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.

Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики развития, своевременность решений и действий, предвидение будущего, анализ последствий управляющих воздействий и инноваций. По мнению ряда исследователей, сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

- где сейчас находится организация;

- в каком направлении, по мнению руководства, она должна развиваться в будущем;

- как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство [6,с.112].

Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций:

- определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;

- определение средств достижение этих целей;

- сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;

- разработка соответствующих перспективных планов и программ [1,с.34].

Стратегический менеджмент - основа управления предприятием. Установление целей развития и средств их достижения определяет задачи всех видов менеджмента (рис.1).

Рис. 1 Традиционная модель процесса стратегического управления

Рассмотрим этапы стратегического менеджмента [5,с.84].

Так, среди основных этапов стратегического менеджмента общими являются:

- стратегический анализ;

- стратегический выбор;

- реализация стратегии.

Этап стратегического анализа определяет стратегическое положение организации с помощью, дефиниции изменений, которые появлялись в экономическом окружении организации, и раскрытия их воздействия на организацию и ее деятельность, нахождения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от этих изменений.

Основная цель стратегического анализа -- оценка основных воздействий на современное и предстоящее положение организации и нахождение их характерного влияния на стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического анализа является нахождение общих целей организации, которые определяют область ее деятельности. На основе целей устанавливаются задачи.

Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа [5,с.86]..

а) Цель, задачи, ожидания и полномочия.

Этот первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются.

Цель определяет смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

б) Анализ внешней обстановки

Второй составляющей стратегического анализа предстает изучение внешней обстановки или характеристик внешней среды, в которой действует организация. Организация существует на фоне сложной внешней среды, которая содержит массу элементов (политических, технологических, социальных и экономических). Внешние условия претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией первостепенные стратегические вопросы.

в) Анализ внутренних ресурсов

Третий компонент стратегического анализа предопределяет качество ресурсов, находящихся в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности. Наиболее простым методом исследования внутренних ресурсов является учет основных преимуществ и несовершенств организации. Более сложный путь заключается в использовании концептуального положения о «цепочки образования стоимости».

Цель анализа заключается в выработке общей картины внутреннего воздействия и ограничений, наложенных на процесс стратегического выбора. Внутренний анализ фокусируется на двух областях: обнаружение сильных и слабых сторон организации, и дефиниция ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования собственников организации и ее персонала.

Стратегический выбор - второй ключевой этап процесса стратегического менеджмента, в котором можно выделить три компонента.

а) Выработка вариантов стратегии

Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми?

б) Оценка вариантов стратегии

В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды [8,с.69]..

в) Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы

Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущей стадии, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии

Выбор стратегии может сделать необходимым принятие решений, например, сколько производственных площадок будет использовать организация, какой вид технологии необходимо применить, какова численность рабочей силы, необходимой при осуществлении новой стратегии, и т.д.

1.2 Роль анализа среды в стратегическом управлении

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления [2, с. 48].

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

- получение ресурсов из внешней среды (вход);

- превращение ресурсов в продукт (преобразование);

- передача продукта во внешнюю среду (выход) [4, с. 91].

Рис. 2 Пять задач стратегического менеджмента.

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

- макроокружения;

- непосредственного окружения;

- внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п. [6, с. 142].

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

- кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

- организация управления;

- производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

- финансы фирмы;

- маркетинг;

- организационная культура.

Применительно к среде организации анализ представляет собой комплекс взаимосвязанных исследовательских работ аналитического характера, позволяющих рассмотреть цели, состояние, установить влияние одних факторов на другие, выявить возможные проблемы, недостатки («узкие» места), причины их появления и наметить пути устранения обнаруженных нарушений и отклонений в системе с целью приведения ее к нормальному функционированию.

Все методы, которые наиболее часто используются при проведении анализа, можно разделить на три группы:

1) методы сбора информации для анализа (интервьюирование, изучение и анализ документации, анкетирование, беседа, самообследование, фотография рабочего дня, активное наблюдение в течение рабочего дня, моментные наблюдения, экспертный метод);

2) методы анализа собранной информации (анализ проблем, анализ взаимного влияния, т.е. совокупность корреляционного, регрессионного, балансового и др., сравнения, системный анализ, экономический анализ, декомпозиция, композиция, структуризации целей, экспертно-аналитический, нормативный, параметрический, моделирования, функционально-стоимостной анализ, главных компонент, балансовый, корреляционный и регрессионный, опытный, матричный, последовательной подстановки, );

3) методы определения приоритетов проблем («дерево» целей, графов проблем, экспертные и др.).

Используется несколько методов анализа внешней среды: модель «пяти сил» М.Портера, модель чистой (итоговой) ценности, PEST-анализ, модель, которая включает: мониторинг, сканирование, проектирование и оценивание; матрица возможностей; матрица угроз; составление профиля среды; PEST - анализ; наблюдение за конкурентами; анкетирование потребителей. [6, с.112].

Одним из методов анализа внешнего окружения бизнеса является PEST-анализ, позволяющий анализировать основные группы факторов (political-legal -- политико-правовые, economic -- экономические; social-cultural -- социально-культурные; technological -- технологические).

Следует учесть два фактора при разработке PEST-анализа.

1. Стратегический анализ каждой из четырех компонент должен быть достаточно системным, ибо в жизни все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны. То или иное значимое изменение любого из указанных четырех факторов, как правило, влечет за собой сложную цепочку изменений по всем другим факторам.

2. PEST-анализ -- это инструмент исторически сложившегося четырехэлементного стратегического анализа внешней среды. Но реальная жизнь, во-первых, шире и разнообразнее указанных четырех элементов. Иногда добавляют правовую, институциональную и экологическую компоненты.

Наиболее распространенным методом анализа внутренней и внешней среды является метод SWOT. Аббревиатура составлена из первых английских слов: Strengths -- силы, Weakness -- слабости, Opportunities - возможности, Threats -- угрозы.

Важной частью SWOT анализа является оценка сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз ей, а также выводы о положении компании и необходимости стратегических изменений. Если руководство фирмы не знает ее сильных и слабых сторон не представляет себе внешних возможностей и не подозревает угрозах, то оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую положению фирмы. Поэтому SWOT-анализ является обходимым компонентом стратегической оценки этого положения

Сильные стороны -- это внутренние факторы, которые мог способствовать эффективной работе организации. Например хорошо подготовленный персонал по сбыту, отлаженное производство, высококачественная продукция.

Слабые стороны -- это внутренние факторы, которые могут воспрепятствовать эффективной работе организации. Например, высокие фиксированные издержки, устаревший дизайн продукции и растянутые графики поставок.

Возможности -- это внешние факторы, которые благоприятствуют организации, например, эффективные каналы сбыта, соответствие с законодательством, наличие роста сегментов рынка, надежность поставок ключевых компонентов, процесс реорганизации у конкурента.

Угрозы -- это внешние факторы, которые, вероятнее всего, будут причинами неблагоприятных условий для работы организации. Например, укрепление внутренней валюты сделает импорт конкурента более дешевым, а экспорт более дорогим; ввод на рынок новой конкурентной продукции; старение кадров и нехватка необходимых квалификаций.

1.3 Процесс реализации стратегии организации

Процесс реализации стратегии организации включает следующие этапы:

1. Подтверждение актуальности целей и стратегии на основе дополнительного изучения среды.

2. Составление бюджета и эффективное распределение ресурсов, которыми располагает фирмы. Составление программ развития.

3. Приведение организационной структуры в соответствие с новой стратегией.

4. Осуществление необходимых изменений в организации управления в условиях стратегических изменений.

5. Корректировка стратегического плана на основе данных стратегического контроля [8, с. 326].

Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п.

Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие мероприятия:

1. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах.

Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики.

2.Разработка организационной структуры.

Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации.

3. Выбор системы управления организацией.

Это еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии.

4. Политика организации.

Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними.

5.Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля [8, с. 328].

Она требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.

На этапе реализации стратегии возникает множество проблем, и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Выделим следующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы:

- возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;

- недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации, нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки;

- системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям;

- реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя;

- управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям [9].

Глава 2. Анализ стратегического управления ООО «Альфа-Плюс»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

Предприятие ООО «Альфа-Плюс» работает на нижегородском рынке производства и продаж мебели с 2007 года.

Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Альфа-Плюс».

Сокращенное фирменное наименование: ООО «Альфа-Плюс».

Адрес: 607630 Нижегородская область, Богородский район, пос.Кудьма, ул.Заводская.

Основной вид деятельности: производство и продажа корпусной мебели бизнес- класса и эконом-класса (прихожие, гостиные, спальни, домашний офис, обеденные и игровые зоны, мебель для офиса).

Дополнительный вид деятельности: оптовая торговля, внешнеэкономическая деятельность.

Миссия предприятия: «Предприятие ООО «Альфа-Плюс» предоставляет своим клиентам качественную корпусную мебель с оптимальным соотношением цены и качества.

При работе с клиентами и партнерами ООО «Альфа-Плюс» основывается на честности, взаимной выгоде и выполнении обязательств, что является залогом долгосрочного сотрудничества.

Организация заботится о своем персонале и развивается вместе с ним, стремясь быть одним из лидеров на рынке производства и продаж корпусной мебели».

Цели предприятия:

- максимизация прибыли;

- увеличение объемов продаж;

- увеличение доли рынка.

- создание узнаваемого образа предприятия и его продукции и повышение его деловой репутации.

Задачи: привлечение новых партнеров; привлечение новых потребителей и удержание старых; обеспечение самого высокого уровня качества продукции; расширение спектра услуг.

В соответствие с Уставом организации, основными видами деятельности предприятия ООО «Альфа-Плюс» являются:

- производство мебели для офисов и предприятий торговли;

- производство кухонной мебели;

- производство прочей мебели;

- различного рода коммерческая деятельность.

По типу данное предприятие относится к производственно-торговому предприятию, его основной деятельностью является производство мебели высокого качества из качественных материалов с использованием современных технологий и продажа готовой продукции.

Предприятие производит мебель стандартную и на заказ. Прайс-лист ассортимента представлен в Приложении 1.

Предприятие ООО «Альфа-Плюс» является обществом с ограниченной ответственностью, учрежденным в соответствии с решением Собрания Учредителей, частью первой Гражданского Кодекса РФ, Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», принятым 8 февраля 1998г..

Преимущества организационно-правовой формы для ООО «Альфа-Плюс»:

- ограниченный размер предпринимательского риска;

- возможность расширения бизнеса;

- возможность участия ООО в других хозяйственных обществах, создания дочерних обществ;

- возможность сформировать структуры управления, соответствующие размерам и специфике деятельности фирмы;

- наибольшая информационная «закрытость» -- не требуется публиковать какие-либо документы, относящиеся к деятельности ООО;

- возможность перехода на упрощенную систему налогообложения.

Недостатки организационно-правовой формы для ООО «Альфа-Плюс»:

- много времени тратится на оформление большого количества бухгалтерских документов;

- возникает необходимость раскрывать детали своего бизнеса, представляя в государственные органы необходимую финансовую документацию.

- при любых изменениях состава участников, величины и пропорций уставного капитала, структуры управления требуется регистрация изменений в учредительных документах;

- высокая степень риска при выходе из общества одного или нескольких участников, поскольку им должна быть передана доля в имуществе общества.

В управлении ООО «Альфа-Плюс» используются следующие регламенты управления: Устав ООО «Альфа-Плюс», Договор учредителей, штатное расписание, должностные инструкции сотрудников, договор о материальной ответственности, классификаторы, договор о коммерческой тайне, стандарты производства.

Организационная структура предприятия «Альфа-Плюс» направлена, прежде всего, на установление взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределение между ними прав и обязанностей. Организационная структура определяет состав предприятия. ООО «Альфа-Плюс» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления. Линейно-функциональная структура управления - структура органов управления, состоящая из линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу, и обслуживающих функциональные подразделения (рисунок 3).

Рис. 3 Схема организационной структуры управления ООО «Альфа-Плюс»

В штатном составе организации ООО «Альфа-Плюс» состоит 44 штатных единицы. Штатное расписание представлено в Приложении 2.

В соответствии с организационной структурой управления, генеральному директору предприятия подчинены коммерческий директор, директор по производству, главный бухгалтер, начальник отдела кадров, юрист.

Коммерческий директор имеет в подчинении менеджеров по продажам и менеджеров по внешнеэкономической деятельности.

Директор по производству имеет в подчинении двух линейных руководителей: начальника мебельного цеха и начальника отдела снабжения.

Управление осуществляется на базе линейно - функциональной организационной структуры. Это обусловлено тем, что в линейных структурах удачно реализуется единоначалие, простота связей и определенность зависимостей. Этот тип структуры невозможен в крупных масштабах управления, потому что он ведет к резкому увеличению количества ступеней, в то же время он наиболее подходит для среднего и малого бизнеса.

Линейно-функциональная структура управления - структура органов управления, состоящая из линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу, и обслуживающих функциональных подразделений.

При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

- быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,

- рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

- единство и четкость распоряжений;

- оперативное принятие и выполнение решений;

- личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

- профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Организационная структура предприятия отражает цели и задачи предприятия, для каждого работника определены полномочия и ответственность с установлением вертикальных и горизонтальных связей. Недостатком данной оргструктуры является отсутствие ряда функций управления: управление маркетингом, управление развитием, управление инновационными технологиями.

В Приложениях 3 и 4 представлены бухгалтерский баланс организации и отчет о прибылях и убытках за 2012 год.

Проанализируем основные финансово-экономические показатели деятельности в период с 2011 по 2012 год.

Анализ финансово-экономического состояния проведен на основе данных баланса предприятия и отчета о прибылях и убытках. ООО «Альфа-Плюс» - прибыльная организация, чистая прибыль которой за последние два года увеличилась. Чистая прибыль на изучаемом предприятии определяется высокими результативными показателями от коммерческой деятельности по основным видам и убыточностью внереализационной деятельности.

При этом объемы коммерческой деятельности ООО «Альфа-Плюс» в период 2011 года по 2012 год возросли, что проявляется в увеличении выручки и валовой прибыли, динамика которых отражена в таблице 1.

Таблица 1 Динамика валовой прибыли в ООО «Альфа-Плюс», тыс. руб.

Показатели	2010 год	2011 год	2012 год	Темп роста, 2011 к 2010%	Темп роста, 2012 к 2011%
Выручка	55741	68311	83546	118,4	122,30
Себестоимость	31176	39019	48162	120,1	123,43
Валовая прибыль	23902	29292	35384	119.4	120,80

В ООО «Альфа-Плюс» в период с 2011 по 2012 год объемы хозяйственной деятельности возросли, о чем свидетельствует увеличение выручки на 22,30%. При росте выручки соответственно увеличилась и себестоимость. Рост себестоимости за анализируемый период составил 23,43%. Превышающие темпы роста себестоимости над темпами роста выручки, определили рост валовая прибыль за два последних года на 20,80%.

За период с 2011 по 2012 года в ООО «Альфа-Плюс» наметилась тенденция увеличения не только доходов от реализации продукции, которыми на изучаемом нами предприятии признается выручка, но и рост расходов, что видно из таблицы 2.3. Расходы, уменьшающие сумму дохода от реализации, в основном составляет себестоимость. На долю себестоимости проданных услуг и товаров в общей сумме расходов, которые уменьшают сумму доходов от продаж, приходится более 66,50%.

Рост прибыли от реализации на 1,70% и сокращение убытков от деятельности не связанной с продажами сформировали рост прибыли до налогообложения и чистой прибыли за последние два года более чем по 5%.

Таким образом, финансовая устойчивость предприятия в полной мере отражает результативность хозяйственной деятельность, которая в динамике за два последних года улучшилась.

Отдача в виде прибыли от каждого вложенного рубля в основную деятельность за период с 2011 по 2012 год снизилась на 17,60%, что составляет на 1 вложенный рубль более 23 копеек. От каждого рубля с выручки ООО «Альфа-Плюс» получало прибыли 16 и 13,31 копейку в 2011 и 2012 годах соответственно.

Еще в 2011 году каждый вложенный рубль в собственный капитал приносил предприятию 106,96 рублей прибыли, а в 2012 году на 16,51% меньше. Вложенный рубль в оборотные активы стал приносить ООО «Альфа-Плюс» в динамике двух лет почти на 5% меньше прибыли. Все это подтверждает сокращение эффективности использования всего капитала общества на 1,12%, что позволяет сделать вывод о снижении платежеспособности изучаемого предприятия в целом.

Установлено, что на протяжении всего исследуемого периода общество является прибыльным предприятием, при этом чистая прибыль на изучаемом предприятии за период с 2011 по 2012 год увеличилась на 5,21%.

Рост прибыли от реализации на 1,70% и сокращение убытков от деятельности не связанной с продажами сформировали рост прибыли до налогообложения и чистой прибыли за последние два года более чем по 5%.

Определено, что финансовая устойчивость предприятия в полной мере отражает результативность хозяйственной деятельность, которая в динамике за два последних года улучшилась.

2.2 Стратегический анализ деятельности ООО «Альфа-Плюс»

По данным Росстата, отечественная мебельная промышленность в 2012 г. выпустила мебели на сумму 80 млрд. руб. По оценкам Ассоциации предприятий мебельной и деревообрабатывающей промышленности России, Центра по развитию мебельной промышленности ГНЦ ЛПК, исследовательских компаний, занимающихся макроэкономическими оценками, реальная емкость мебельного рынка России выше заявленной официально как минимум в 1,6-2 раза за счет доли «теневого» рынка.

Объем мебельного производства в Нижегородской области равен 3% от общероссийского показателя выпуска мебельной продукции. Это составляет 2,4 млрд. руб.

ООО «Альфа-Плюс» работает на перспективном и развивающемся рынке. К настоящему моменту в Нижегородском регионе на мебельном рынке сложилась ситуация, когда рынок разделен между предприятиями, которые заняли сравнительно устойчивые позиции.

Здесь присутствует продукция как отечественных производителей, так и импорт. Рынок насыщен производителями и продавцами, и на нем присутствует острая конкуренция. Анализ положения дел в отрасли проведем с использованием методики PEST-анализа.

Таблица 2 PEST-анализ отрасли

Группа факторов	Фактор	Проявление	Возможные ответные меры предприятия
1. Экономические	1.1. Темпы инфляции	Обесценивание накоплений предприятия	Введение финансовых операций, сохраняющих покупательскую способность средств
	1.2. Безработица	Удешевление рабочей силы, высвобождение работников	Формирование рациональной кадровой структуры
	1.3. Колебания валютного курса	Снижение или повышение валютного курса	Установление фиксированной цены или пределов колебания цены при подписании договоров поставки.
	1.3. Установление высоких налоговых ставок	Отток средств в бюджет;	Завышение цены товара
		Сокращение платежеспособного спроса	Изыскание путей минимизации производственных и управленческих затрат
2. Политические	2.1. Снижение стабильности в обществе	Ослабление дисциплины платежей и поставок	Страхование поставок, предпочтение в работе с проверенными и постоянными партнёрами
3. Правовые	3.1. Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу	Необходимость изыскания финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений	Добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам
4. Социальные	4.1. Рост мобильности населения	Отток работников, в особенности рабочих, чья деятельность связана с тяжелыми физическими нагрузками	Совершенствование системы стимулирования, развитие социальной политики
	4.2. Снижение уровня образования	Снижение трудовой дисциплины; Проблемы освоения новых технологий	Подготовка кадров, проведение тренингов и семинаров
5. НТП	5.1. НТП на мебельном рынке	Рост уровня потребностей и запросов населения	Разработка новых моделей мебели, использование современных технологий
	5.2. Развитие Интернета, информационных технологий	Использование конкурентами электронной коммерции	Модернизация корпоративного сайта, активизация Интернет-рекламы

На бизнес предприятия ООО «Альфа-Плюс» оказывают влияние экономические, политические, правовые, социальные и технологические факторы. Наиболее сильно проявляются факторы экономические и социальные.

При определении стратегической группы конкурентов в качестве исследуемых предприятий - конкурентов рассматривались ООО «Альфа-Плюс» и его основные прямые конкуренты - компании ООО «Гермес», ООО «Нижегородская мебельная фабрика», ООО «МВМ мебельная фабрика», которые занимают аналогичную долю рынку и работают на том же целевом рынке потребителей.

Отчет по результатам проведенного исследования представлен в виде двух таблиц. Вначале экспертным путём были расставлены оценки по простой оценочной шкале, затем расставлены баллы с учетом балльной оценки.

Таблица 3 Оценка конкурентов предприятия ООО «Альфа-Плюс»

Фактор / компании	ООО «Альфа-Плюс»	ООО «Гермес»	ООО «Нижего-родская мебельная фабрика»	ООО «МВМ мебельная фабрика»
1. Ассортимент с точки зрения полноты и насыщенности	5	5	4	3
2. Уровень цен	4	4	5	4
3. Методы сбыта	5	5	4	4
4. Качество продукции	4	5	4	4
5. Качество обслуживания	4	5	4	4
6. Месторасположение	3	4	3	4
7. График работы	5	4	5	5
8. Имидж компании	4	5	4	4
9. Активность рекламы и стимулирования сбыта	4	4	4	3
Итого:	38	41	37	36

Таблица 4 Оценка конкурентов предприятия ООО «Альфа-Плюс» с учетом значимости факторов

Фактор / компании	Значимость фактора	ООО «Альфа-Плюс»	ООО «Гермес»	ООО «Нижегородская мебельная фабрика»	ООО «МВМ мебельная фабрика»
1. Ассортимент с точки зрения полноты и насыщенности	0,2	1	1	0,8	0,6
2. Уровень цен	0,18	0,72	0,72	0,9	0,72
3. Методы сбыта	0,15	0,75	0,75	0,6	0,6
4. Качество продукции	0,13	0,52	0,65	0,52	0,52
5. Качество обслуживания	0,1	0,4	0,5	0,4	0,4
6. Месторасположение	0,05	0,15	0,2	0,15	0,2
7. График работы	0,02	0,1	0,08	0,1	0,1
8. Имидж компании	0,1	0,4	0,5	0,4	0,4
9. Активность рекламы и стимулирования сбыта	0,07	0,28	0,28	0,28	0,21
Итого:	1	4,32	4,68	4,15	3,75

К настоящему моменту в Нижегородском регионе на мебельном рынке сложилась ситуация, когда рынок разделен между предприятиями, которые заняли сравнительно устойчивые позиции.

Здесь присутствует продукция как отечественных производителей, так и импорт. Рынок насыщен производителями и продавцами, и на нем присутствует острая конкуренция.

Основные прямые конкуренты ООО «Альфа-Плюс» - компании ООО «Гермес», ООО «Нижегородская мебельная фабрика», ООО «МВМ мебельная фабрика».

Стоит отметить, что у ООО «Альфа-Плюс» достойные и сильные конкуренты, способные выдержать конкурентную борьбу на рынке производства и продажи мебели.

Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод о том, предприятие «Гермес» является наиболее успешно работающим на рынке предприятием по целому ряду параметров: ассортимент, качество продукции, качество обслуживания, месторасположение, имидж компании.

Рассмотрим факторы внутренней среды ООО «Альфа-Плюс».

Производственно-торговая фирма ООО «Альфа-Плюс» производит корпусную мебель, в том числе офисную и домашнюю мебель: мебель для кухни, детские, спальни, прихожие, шкафы, шкафы-купе, тумбы, стеллажи, комоды, столы, компьютерную мебель. В основном продукция выпускается мебель по утвержденным образцам на заказ под договоры с предприятиями оптовой и розничной торговли (85% от общего объема производства) и на заказ по личным предпочтениям клиентов, предприятий и учреждений (15%).

Мебель поставляется, как в собранном, так и в разобранном и упакованном виде с учетом пожелания заказчика. Сборка мебели производится квалифицированными специалистами на объектах заказчика. По желанию заказчика осуществляется бесплатная доставка в пределах города и близлежащих районах в радиусе 200 км. Гарантийный срок эксплуатации изготовленной мебели 12 месяцев.

Деятельность предприятия осуществляется на основании Федерального Закона о Лицензировании отдельных видов деятельности № 128-ФЗ от 08 августа 2001 г.

Мебель проектируется с учетом современных тенденций. Сочетает в себе презентабельный вид, эргономичный дизайн и привлекательную цену.

При производстве используются экологически чистые импортные и российские материалы: дерево, ламинированное ДСП, противоударная PVН пластиковая кромка, различных расцветок и текстур толщиной до 2 мм, полированное стекло толщиной от 4-х до 10мм с различными вариантами обработки, зеркала, алюминиевый и стальной профиль и многое другое, используемое для изготовления различных видов мебели.

В области экономических факторов наиболее значимые - оптимизация затрат. Основную долю затрат на мебельное производство составляют расходы на сырье и материалы: порядка 55% от общей суммы затрат на производство. Наименьшая доля расходов в настоящее время приходится на рекламную и маркетинговую деятельность компаний. Данная структура производственных затрат, основанная на специфике того или иного региона, может быть различна.

ООО «Гермес» использует стратегию концентрированного роста, а именно один из ее подходов - расти в пределах базового рынка. Фирмой выбрана стратегия проникновения: развивать продажи выпускаемых товаров на существующих рынках.

Вместе с тем, дальнейшее развитие предприятия может быть успешно реализовано путем использования стратегии освоения рынка (существующий продукт - новый рынок).

Предлагается использование следующих решений:

- географическое расширение рынка,

- использование новых каналов дистрибуции,

- поиск новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этого товара,

- эффективный сбыт и продвижение.

Направление деятельности ООО «Гермес» - производство корпусной мебели и её реализация. Пока что предприятие занимает достаточно ограниченную долю рынка, но чтобы обеспечить прибыльность, большое значение придается качеству продукции, ее ассортименту, разнообразию фактур, уровню цен и обслуживания.

ООО «Гермес» использует базовую стратегию по классификации М.Портера - стратегию дифференциации, то есть использует отличие продукции ООО «Гермес» от продукции конкурентов. Фирма, проводящая стратегию дифференциации, меньше беспокоится по поводу издержек и больше стремится к тому, чтобы в пределах отрасли в ней видели какую-то уникальность. Уникальность продукции ООО «Гермес» - в экологичности материала, качестве продукции, ассортименте.

В отличие от лидерства в минимизации издержек, допускающего наличие единственного подлинного лидера в отрасли, стратегия дифференциации позволяет существовать в пределах одной отрасли нескольким лидерам, каждый из которых сохраняет какую-либо отличительную черту своего продукта.

Рассмотрим, какие конкурентные преимущества имеются у предприятия ООО «Альфа-Плюс», которые позволят ему развивать стратегии.

В таблице 5 представлен SWOT-анализ ООО «Альфа-Плюс».

Таблица 5 Матрица SWOT-анализа

Внешняя среда Внутренняя среда	Opportunites (O) -Возможности: 1. Наличие демографических и культурных условий для развития отрасли 2. Высокий уровень покупательской способности. 3. Постоянный уровень спроса на корпусную мебель со стороны физических и юридических лиц. 4.Повышение уровня потребительского спроса на мебель из натуральных материалов	Thereats(T) - Угрозы: 1. Высокая степень соперничества между конкурентами. 2. Высокая способность покупателей ориентироваться в продукции и ее качестве. 3. Значительна вероятность появления в регионе новых компаний-конкурентов. 4. Проблемы функционирования законодательства о предпринимательстве, высокие налоги. 5.Рост цен на сырье и материалы.
Strength (S) -Сила: 1. Высокий уровень квалификации персонала. 2. Наличие заказов от клиентов 2. Устойчивое финансовое положение компании. 3. Наличие производственных и технологических возможностей 4. Прочные деловые связи.	1. Укрепление отношений с имеющимися клиентами. 2. Активная позиция по поиску новых потребителей и новых сегментов рынка. 3. Поиск новых сегментов клиентов. 4.Разработка программы продвижения продукции компании. 5.Принятие решений по стимулированию сбыта.	1. Ужесточить систему контроля над конкурентами. 2. Улучшить качество продукции 3.Расширить ассортимент.
Weakness (W) -Слабость: 1. Отсутствие эффективного маркетингового подхода в управлении предприятием 2.Наличие проблем в мотивации персонала 3.Необходимость повышения качества продукции	1.Активнее рекламировать предприятие и его продукцию в отраслевой и деловой печати. 2.Анализировать потребительский рынок и его особенности по отраслям.	1. Внедрение в коммуникационную политику ООО «Альфа-Плюс» эффективных технологий. 2. Применение новой сбытовой стратегии, использование ресурсов Интернета. 3.Активная рекламная деятельность

Из матрицы SWOT-анализа видно, что предприятие занимает очень хорошую позицию на рынке и должно приложить все усилия, чтобы ее сохранить.

Ключевые факторы успеха ООО «Альфа-Плюс»

1. Наличие демографических и культурных условий для развития отрасли.

2. Высокий уровень покупательской способности.

3. Постоянный уровень спроса на корпусную мебель со стороны физических и юридических лиц.

4. Повышение уровня потребительского спроса на мебель из натуральных материалов

5. Высокий уровень квалификации персонала.

6. Устойчивое финансовое положение компании.

7. Наличие производственных и технологических возможностей

8. Прочные деловые связи.

Исходя из данных SWOT-анализа, можно выявить основные проблемы предприятия.

1.Отсутствие активного маркетингового подхода в деятельности компании.

2. Наличие проблем в мотивации персонала

2..Низкая эффективность рекламных действий.

4.Недостаток активных информационных технологий.

При проведении оценки конкурентоспособности ООО «Альфа-Плюс» определены конкурентные преимущества компании:

- использование при производстве мебели только высококачественного сырья.

- высокое качество продукции, произведенной на современном оборудовании;

- индивидуальная работа с заказчиками, прием от них заказов на продукцию любой формы и сложности; выполнение всех процессов от проектирования и изготовления до поставки готовой продукции;.

- изготовление продукции на высокоточном оборудовании с использованием современных технологий;

- выполнение работ опытными, высококвалифицированными специалистами, которые постоянно повышают свое мастерство самостоятельно и на курсах, организуемых компанией.

2.3 Разработка предложений по стратегическому управлению ООО «Альфа-Плюс»

Совершенствование стратегического управления ООО «Альфа-Плюс» должно идти по обозначенным направлениям, и с этой целью необходимо внести коррективы в организационную структуру управления, использовать элементы стратегического планирования и контроля реализации стратегии

Руководству ООО «Альфа-Плюс» рекомендуется сформировать новую структуру управления предприятием, ориентированную на маркетинговый подход в работе.

Для предприятия, работающего в условиях конкуренции, важнейшим фактором эффективного управления является использование маркетингового подхода. Проведение в практику работы предприятия маркетингового подхода требует привлечения знаний и опыта штатного сотрудника.

В результате проведенных изменений в структуру управления ООО «Альфа-Плюс» включена штатная должность менеджера по маркетингу (рис.5).

Предполагаемые обязанности менеджера по маркетингу:

- сбор и анализ всех видов информации в том числе: внутренняя первичная и вторичная информация (перечень производимой продукции, стоимость, продвижение), внешняя первичная и вторичная информация (информация о конкурентах, клиентах, о конъюнктуре рынка);

Рис. 4 Схема измененной организационной структуры управления ООО «Альфа-Плюс»

- формирование отчетов для руководства;

- исследование потребителей, изучение неудовлетворенного спроса;

- исследование новых и перспективных рынков,

- определение целей и задач рекламы, организация рекламной деятельности;

- анализ отраслевой печати, разработка предложений по ассортименту;

- изучение отраслевой информации в Интернете, ведение корпоративного сайта, изучение отзывов клиентов;

...