Организационно-управленческий мониторинг конкурентных преимуществ в фирме ООО "Варо Информ"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

По мере перехода к рынку предприятие, получая экономическую самостоятельность в ведении производственно-хозяйственной деятельности, само на свой страх и риск определяет, какую продукцию, где, когда, какого качества производить, кому, на каких условиях и по какой цене её продавать. В связи с этим наиболее важной характеристикой продукции и услуг предприятий является их конкурентоспособность.

Конкурентоспособность в рыночной экономике является основным фактором коммерческого успеха предприятия. В свою очередь, зависит от качества менеджмента и конкурентоспособности выпускаемой продукции, то есть от того, насколько она лучше аналогов - продукции, выпускаемой конкурирующими предприятиями. Рыночная конкуренция уже сейчас стала механизмом отбраковки всех нежизненных форм производства и торговли, при ней обречены все неэффективные формы и методы хозяйствования.

Отсутствие необходимых теоретических и практических знаний сложного механизма обеспечения конкурентоспособности товаров и услуг зачастую приводит к серьезным просчетам при установлении цен, что ведет в ряде случаев к существенным убыткам, а иногда и к банкротству предприятий.

Вместе с тем, политика многих предприятий в области обеспечения конкурентоспособности продукции и услуг нередко оказывается недостаточно квалифицированной.

Разработка новых стратегий обеспечения конкурентоспособности становится в наше время все более актуальной. Вышесказанным и обусловлена актуальность настоящей работы.

Исходя из актуальности темы и степени ее разработанности была поставлена следующая цель: исследование Стратегии обеспечения конкурентных преимуществ примере конкретного предприятия (рекламное агентство ООО «Варо Информ») и разработка предложений по повышению уровня конкурентоспособности.

Исходя из поставленной цели, задачами настоящей работы являются:

раскрытие сущности понятия «конкурентоспособность» и факторов, ее определяющих и рассмотрение стратегий используемых при обеспечении конкурентоспособности;

исследование механизма обеспечения конкурентоспособности товаров и услуг на рынке на примере конкретного предприятия;

разработка предложений по повышению уровня конкурентоспособности продукции рассматриваемого предприятия на базе проведенного анализа.

Поставленные задачи определили структуру курсовой работы, которая включает в себя введение, три главы, заключение, список использованных источников, приложения.

Теоретической и методологической основой исследования являются труды отечественных и зарубежных авторов в области управления персоналом, таких как, Виханский О.С. Наумов А.И., Ансофф И., Орлов А.И., Хелферт Э., Фатхутдинов Р.А. и ряда других.

В числе информационных источников работы использовались публикации в периодической печати, в том числе в общеотраслевых журналах.

Следует отметить, что вопросы, связанные с рассматриваемой темой освещены в научной и периодической литературе в объеме, достаточном для написания работы.

1. Теории формирования конкурентных преимуществ как основа стратегии хозяйствующего субъекта

1.1Основные направления конкурентных преимуществ

В условиях высокой насыщенности товарных рынков, превышения на них предложения над спросом, каждый товар (и стоящие за ним товаропроизводитель и продавец) вынужден вести жестокую борьбу за предпочтения потребителя. Множество товаров одновременно предлагают одинаковые или различные способы удовлетворения одной и той же потребности покупателей на равных или незначительно отличающихся ценовых условиях. В этой ситуации предпочтения потребителя отдается товару, который в маркетинге определяется как конкурентоспособный.

Чтобы выявить сущность категории «конкурентоспособность» продукции как таковой, прежде всего, необходимо учитывать, что она применительно к условиям рыночной экономики должна рассматриваться с точки зрения потребителя [13].

Зачастую оценка конкурентоспособности товара, отражаемая в современной экономической литературе, основана на учете только двух, хотя и интегральных, показателей - его качества и цены потребления.

На практике критерии, по которым потребитель оценивает и выбирает товар, включают в себя гораздо большее число показателей, чем цена и качество. Поэтому при оценке конкурентоспособности товара необходимо учитывать не только требования потребителя к его цене и качеству, но и требования, относящиеся в основном к сфере заключения сделки и эксплуатации товара, такие как оперативность поставки, обеспеченность запчастями, организация сервиса, репутация страны-изготовителя и конкретного поставщика и т.д. [11].

Таким образом, концепция маркетинга приводит к более широкому понятию реальной конкурентоспособности товара, которое зависит не только от соотношения «качество-цена» и, не только от соответствия критериям потребителей, но и от конкурентоспособности всей маркетинговой деятельности фирмы.

Затраты потребителя на удовлетворение его потребности посредством товара или услуги состоят (складываются) из двух статей:

расходов на покупку (продажная цена);

расходов, связанных с затратами на эксплуатацию изделия в период срока его службы.

В целом же общая сумма этих расходов выступает для потребителя в качестве цены удовлетворения потребности. Уровень цены потребления представляется составным элементом конкурентоспособности товара и зависит от потребительских свойств изделия.

Таким образом, конкурентоспособность можно определить как комплексную характеристику товара, определяющую его предпочтение на рынке по сравнению с аналогичными изделиями-конкурентами как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на его удовлетворение, которое обеспечивает возможность реализации этого товара в определенный момент времени на конкретном рынке. Отсюда следует, что конкурентоспособность обуславливается качественными и стоимостными особенностями товара, которые учитываются покупателем согласно их значимости для удовлетворения потребностей [6].

Конкурентоспособность конкретного товара (продукции) характеризуется определенным набором показателей. Основу конкурентоспособности товара составляют две группы параметров - технические и экономические, каждый из которых, в свою очередь делится на группы, подгруппы и конкретные параметры.

В настоящее время обеспечению конкурентоспособности придается важное значение. Однако по мере эволюции понимания природы конкурентоспособности появилось новое понятие - «конкурентное преимущество», которое представляет собой какую-либо эксклюзивную ценность, которой обладает организация и которая дает ей превосходство перед конкурентами [7, с.197].

Конкурентные преимущества - это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, позволяющие побеждать ему в конкурентной борьбе, это высокая компетентность организации в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирм. Неотъемлемыми характеристиками конкурентного преимущества компании являются степень его известности или восприимчивости потребителями фирмы, привязанность к конкретным условиям и причинам, подверженность неоднозначному влиянию множества разнородных факторов. Поэтому в процессе стратегического планирования после проведения анализа внешней среды и управленческого анализа фирмы для определения конкурентных преимуществ организации в целях формирования оптимальной стратегии фирмы необходимо осуществлять сравнительный анализ сильных и слабых сторон предприятия с аналогичными характеристиками конкурентов и оценивать степень известности и восприимчивости выявленных сильных сторон организации потребителями [7, с.10].

Таким образом, успех предприятия в конкурентной борьбе требует от предприятия развития его отличительных способностей и компетенций, позволяющих ему побеждать в конкурентной борьбе за потребительский спрос. Поэтому стратегическое планирование должно заключаться в создании комплексной системы управления конкурентными преимуществами фирмы, а эффективная стратегия должна основываться на их удержании и развитии (рис.1.) [7, с.11].

Рисунок 1 - Процесс формирования конкурентных преимуществ фирмы.

Другой отличительной характеристикой конкурентного преимущества, является его жизнеспособность и способность к развитию. Конкурентные преимущества не являются вечными ввиду двух причин: постоянной попытки отдельных конкурентов их имитировать, и в связи с турбулентностью внешней среды (изменение внешней среды ведет к изменению конкурентных преимуществ). Этот отличительный признак конкурентного преимущества лежит в основе ключевых компетенций компании, которые описывают способность фирмы к специализации или производству уникального продукта. Ими обозначается то, что организация умеет делать лучше своих конкурентов. Если компания знает, каковы ее отличительные способности, она может сфокусироваться на их использовании и развитии, не расходуя усилий в менее выгодных направлениях. Ключевые компетенции являются источником конкурентных преимуществ, и стратегия фирмы должна быть направлена на развитие данных источников.

Основой стратегического потенциала компании является категория трудно имитируемых конкурентных преимуществ. Выделяют конкурентное преимущество, которое соперники могут скопировать и устойчивое конкурентное преимущество, недоступное для копирования конкурентами. Для организации предпочтительнее выделение категории трудно имитируемых конкурентных преимуществ, так как ввиду постоянного стремления конкурентов копировать отличительные особенности компании, ее сильные стороны не могут быть вечными и полностью быть недоступными конкурентам. Но для повышения конкурентоспособности компании необходимо формировать и развивать такие конкурентные преимущества предприятия, которые были бы если и не вечными, то могли бы быть скопированы конкурентами со значительными затратами времени и ресурсов, что, в свою очередь, давало бы организации возможность одновременно развивать иные отличительные компетенции взамен потенциально подлежащих имитации. В качестве подобных трудно имитируемых конкурентных преимуществ можно выделить организационную культуру фирмы; уникальные характеристики менеджмента предприятия, например, эффективную мотивационную политику, четкую координацию и контроль деятельности, оптимально построенную организационную структуру и др.; отличительные особенности человеческих ресурсов организации (высокая квалификация и богатый практический опыт персонала, инициативность, неординарность мышления, умение принимать решения и нести за них ответственность в нестандартных ситуациях и т.д.); качество товара, производства, системы сбыта и сервиса и т.п. К ним также могут относиться более высокий уровень производительности производственного, технического, коммерческого персонала, управленческое мастерство, стратегическое мышление на различных уровнях управления, отражающееся в экономическом росте.

Следует отметить, что если конкурентные преимущества организации защищены от имитации конкурентов, то они формируют «стратегический потенциал компании». Под «стратегическим потенциалом предприятия», как правило, понимают совокупность имеющихся ресурсов и способностей для разработки и реализации стратегии предприятия. Соответственно более успешной будет являться стратегия, опирающуюся на стратегический потенциал предприятия, поскольку подобная она является более конкурентоспособной и долговечной.

Структура процесса формирования трудно имитируемых конкурентных преимуществ представлена на приложении 1 [7, с.14].

Выделение этапа формирования конкурентных преимуществ фирмы в процессе стратегического планирования организации обусловливается и направленностью данного процесса на определение смысла существования компании и нахождение способов выполнения предприятием своего предназначения во внешнем окружении. Такая взаимосвязь определяется значением самой миссии компании и особенностями этого понятия. Миссия закладывает основу формирования конкурентоспособной стратегии предприятия, поскольку раскрывает истинные функции бизнеса и устанавливает границы для усилий фирмы, задает горизонты для ее роста. Сформулированная миссия предприятия позиционирует его в окружающей среде и обусловливает элементы среды фирмы, влияющие на возможности формирования и развития конкурентных преимуществ компании.

Управление конкурентоспособностью товаров и организации в современных условиях осуществляется на основе соблюдения следующих принципов:

анализа механизма действия экономических законов (закона спроса и предложения, закона эффекта масштаба, закона конкуренции, закона экономии времени и др.);

анализа механизма действия законов организации структур и процессов (закона композиции для построения дерева целей, законов пропорциональности, синергии, самосохранения, развития и др.);

соблюдения требований совокупности научных подходов к управлению (прежде всего, системного, комплексного, маркетингового, функционального, поведенческого, структурного, воспроизводственного);

соблюдения ранее рассмотренных принципов управления различными объектами;

ориентации на конкретные рынки и потребности;

применения современных информационных технологий для системной и комплексной автоматизации управления;

применения современных методов анализа, прогнозирования, нормирования, оптимизации (например, системного анализа, функционально-стоимостного анализа, динамического программирования);

ориентации на количественные методы оценки, контроля и оперативного управления конкурентоспособностью;

в системе управления конкурентоспособностью объектов должны быть стратегический маркетинг (первая общая функция), мотивация и регулирование (последняя общая функция, устанавливающая обратную связь потребителей и внешней среды с разработчиками и изготовителями товаров).

Между этими функциями должны быть общие функции по планированию, организации процессов, учету и контролю выполнения планов и оперативных заданий [16].

Таким образом, можно сказать, что наличие, использование и наращивание конкурентных преимуществ компании - это стабилизация и развитие бизнеса компании за счет подключения компании к ресурсам внешнего мира, мобилизация внутренних ресурсов путем их качественной реорганизации, что в конечном итоге содействует успешной деятельности компании и повышению ее конкурентоспособности.

1.2 Методы анализа конкурентных преимуществ

Любая продукция обладает комплексом свойств, определяющих ее пригодность к использованию в конкретных условиях. Для того чтобы объективно оценить рыночные перспективы продукции, поставщик должен использовать те же критерии оценки, что и потребитель. Только тогда можно ожидать, что оценка, данная товару поставщиком, совпадет с мнением покупателя. Необходимо постоянное уточнение перечня параметров, существенных с точки зрения потребителя.

Если не все параметры продукции отвечают требованиям покупателя, то это свидетельство ее низкой перспективности. Разумеется, если потребитель не найдет на рынке товар, полностью отвечающий потребности, он вынужден будет скорректировать свои требования с учетом реального предложения. Практика оценки рыночных позиций продукции основывается на сравнительном анализе ее совокупных характеристик, сопоставлении с аналогами по степени удовлетворения конкретных потребностей и по стоимостным характеристикам. Покупателя прежде всего интересует эффективность пользования продукцией, понимаемая как отношение совокупного полезного эффекта к совокупным затратам на приобретение, эксплуатацию, ремонт, техническое и прочее обслуживание продукции и пр. [17, с.336].

Методы оценки состояния рыночных позиций должны основываться на процессах закрепления фирмы на рынке в динамике. Учетной базой этих методов может служить жизненный цикл продукции, с момента ее появления на рынке и до исчезновения . К основным стадиям жизненного цикла относятся: внедрение, рост, зрелость (насыщение), старение (спад). На каждой стадии предприятие может реализовать продукцию в определенных масштабах, что объективно сказывается на его доле рынка - и динамике продаж. Эффективно должна использоваться методика последовательного усиления рыночных позиций предприятий с учетом стратегии конкурентов и стадий жизненного цикла продукции.

Оценка уровня конкурентоспособности различных объектов представляет собой очень сложную работу, так как:

во-первых, в конкурентоспособности фокусируются все показатели качества и ресурсоемкости работы всего персонала по всем стадиям жизненного цикла объектов;

во-вторых, в настоящее время отсутствуют международные документы (по аналогии со стандартизацией других объектов) по оценке конкурентоспособности [16].

Важным этапом анализа конкурентных преимуществ является проведение отраслевого анализа. Элементы окружения фирмы, существенно влияющие на возможности формировать и развивать свои конкурентные преимущества, непосредственно связаны с понятием «отрасли», которая представляет собой совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные товары или услуги, которые конкурируют на одном потребительском рынке. В данном случае отрасль охватывает производство, распределение и потребление определенных товаров и услуг.

Исходя из такого определения отраслевой анализ объединяет в себе анализ среды поставщиков, потенциальных и реальных конкурентов, производителей товаров-заменителей, клиентуры, непосредственных торговых посредников фирмы. Целью анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри нее. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, определить ключевые факторы ее успеха и формирует базу для сравнения потенциала компании с характеристиками конкурентов. Основными показателями при анализе отрасли выступают:

перспективы роста рынка;

стадия жизненного цикла товара;

масштабы конкуренции;

структура издержек;

прибыльность;

барьеры входа в отрасль [7, с.17].

Также широкое распространение при анализе конкурентных преимуществ получили методы экспертных оценок - это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов, выраженных в количественной или качественной форме с целью подготовки информации для принятия решений руководством. Для проведения работы по методу экспертных оценок создают рабочую группу, которая и организует деятельность экспертов, объединенных в экспертную комиссию.

Существует масса методов получения экспертных оценок. В одних с каждым экспертом работают отдельно, он даже не знает, кто еще является экспертом, а потому высказывает свое мнение независимо от остальных. В других случаях экспертов собирают вместе для подготовки материалов, при этом эксперты обсуждают проблему друг с другом, учатся друг у друга, и неверные мнения отбрасываются. В одних методах число экспертов фиксировано и таково, чтобы статистические методы проверки согласованности мнений и затем их усреднения позволяли принимать обоснованные решения. В других - число экспертов растет в процессе проведения экспертизы [10, с.59].

Одним из важнейших направлений анализа конкурентных преимуществ является оценка конкурентоспособности продукции. Решение по выбору номенклатуры параметров, используемых при оценке конкурентоспособности продукции, принимается экспертной комиссией с учетом конкретных условий использования этой продукции и целей оценки.

Перечисленные выше методики до сих пор используются на предприятиях, но все большее и большее распространение в России получает параметрический анализ и рейтинговая оценка конкурентоспособности продукции. Особенности данных методик в том, что они основываются на разных типах информационного обеспечения.

Параметрический анализ используется в том случае, когда заказчиком выступает отдельное предприятие и получение даже публичной сводной финансовой отчетности затратно с точки зрения затрат времени и ресурсов. В этом случае информационное обеспечение - это интервью с менеджерами предприятия-заказчика. Как правило эти данные основываются на субъективных суждениях и неформальных источниках информации, поэтому анализ в большей степени носит качественный (неформализованный) характер. [10, с.335].

Таким образом, оценка конкурентоспособности является исходным элементом для производственно-хозяйственной деятельности предприятий в условиях рыночной экономики. Изучение конкурентоспособности должно вестись непрерывно и систематически на всех этапах жизненного цикла продукции. Такой подход дает возможность своевременно принять решения об оптимальных измерениях товарного ассортимента, необходимости поиска новых рынков для производственных и модернизированных изделий, расширении и создании производственных мощностей и т.д.

1.3 Конкурентные стратегии предприятия

В практике обеспечения конкурентоспособности весомым фактором, влияющим на выбор той или иной стратегии, является жизненный цикл товара. Жизненный цикл товара - одна из теорий, широко используемых в маркетинге, суть которой заключается в том, что период выпуска и продажи товара разбивается на несколько этапов, на каждом из которых товар надо по-разному рекламировать, продавать и менять на него цену [13, с. 105].

Концепция жизненного цикла товара исходит из того, что любой товар рано или поздно вытесняется с рынка другим, более совершенным или дешёвым товаром. Могут быть товары-долгожители, но вечного товара нет. Концепция жизненного цикла товара может применяться в отношении вида продукции, конкретной модели и торговой марки. Тип и особенно конкретная модель продукции обычно более чётко следуют традиционному жизненному циклу, чем вид продукции или торговая марка.

Этап внедрения на рынок- начинается с момента поступления товара в продажу. Поскольку процесс распределения товара на множестве рынков требует времени, объём продаж в этот период увеличивается медленно. Таким хорошо известным товарам, как растворимый кофе, апельсиновый сок и порошковые сливки, потребовалось несколько лет, прежде чем они вступили в период быстрого роста. В случае с дорогостоящими новинками, такими как телевизоры, с высокой разрешающей способностью, рост объёма продаж сдерживается и рядом других факторов, например незначительным числом потребителей, которые могут позволить купить себе новый товар.

На этапе внедрения компания либо несёт убытки, либо получает незначительную прибыль вследствие небольшого объёма продаж и высоких расходов, связанных с организацией сбыта и рекламой.На этом этапе компания, как правило, не испытывает давления со стороны конкурентной среды. Этап вывода товара на рынок характеризуется либо отсутствием конкурентов, либо их незначительным количеством. Последняя ситуация возможна в том случае, когда разработка нового товара производится параллельно несколькими компаниями.

Этап роста. Данный этап характеризуется резким увеличением объёма продаж. Потребители, признавшие товар с момента его появления на рынке, будут продолжать покупать его, и их примеру последуют другие. На рынке появляются конкуренты, которых привлекают возможности производства товара в большом объёме с целью получения высоких прибылей. Они предлагают товар, наделённый новыми свойствами, находят новые каналы сбыта. Цены остаются на прежнем уровне или немного снижаются по мере увеличения спроса. Компании удерживают затраты на продвижение товара на прежнем уровне или немного увеличивают их, чтобы выдержать конкуренцию, продолжают привлекать потенциальных потребителей рекламы и других маркетинговых стратегий. Прибыли от увеличения объёма продаж растут намного быстрее, чем издержки, что приводит к уменьшению соотношения издержек на рекламу и объёма продаж.

Компания на этапе роста должна решить проблему выбора между большой долей рынка и высокими текущими прибылями. Вкладывая деньги в усовершенствование товара, стимулирование его сбыта и распределение, она имеет возможность занять господствующее положение на рынка. Но при этом фирма отказывается от сиюминутной прибыли в надежде получить намного больший доход от внедрения перспективных стратегий.

Этап зрелости. В определённый момент существования товара на рынке темпы роста объёмов продаж начинают замедляться, наступает стадия относительной зрелости. По времени этот этап обычно длиннее предыдущих и ставит сложные задачи в сфере управления маркетингом.

Большинство товаров на рынке находятся в стадии зрелости, следовательно, и управление маркетингом следует перестраивать в расчете на зрелый товар.

Замедление темпов роста объёмов продаж приводит к увеличению запасов готовой продукции, что ведёт к обострению конкуренции. Конкуренты стремятся найти и занять свободные ниши рынка. Из борьбы выбывают наиболее слабые конкуренты. В итоге на рынке остаются только прочно закрепившиеся конкуренты, основная цель которых - получение конкурентных преимуществ. Таким образом, руководители фирмы, работающей на «зрелом» рынке должны решить: стоит ли вступать в борьбу за место на рынке и получать прибыль от больших объёмов и низких издержек производства или обратиться к стратегии занятия ниши и получать прибыль от высоких наценок.

Этап спада. Неизбежен тот момент, когда объём продаж большинства разновидностей товаров или марок начинает снижаться. Это объясняется достижениями в области развития технологий, изменением вкусов потребителей, что может привести к снижению цен и сокращению прибыли. На данном этапе некоторые фирмы покидают рынок. Оставшиеся могут сократить число предлагаемых товаров, уйти с незначительных сегментов рынка и ещё более снизить цены.

Фирме необходимо обосновать выбор типа маркетинга для каждого этапа жизненного цикла товара. Жизненный цикл разрабатываемого товара должен быть спрогнозирован на предыдущих этапах проекта. Затем необходимо рассмотреть их более детально, с точки зрения маркетинговой стратегии (табл.2.) [13, с.84].

Таблица 2 - Выбор типа маркетинга

Этап ЖЦТ	Вид маркетинга	Динамика сбыта	Уровень прибыльности	Причина выбранного типа маркетинга
Выведение на рынок	Стимулирующий	Слабый сбыт	Ничтожный	Для осведомленности о товаре
Рост	Развивающийся	Быстро-растущая	Максимальный	Создание предпочтения о марке
Зрелость	Поддерживающий	Медленно растущая	Падающий	Создание приверженности марке
Упадок	Ремаркетинг	Падающая	Низкий или нулевой сбыт	Восстановление снижающегося спроса, поиск путей оживления

На первом этапе необходимо проинформировать потребителя о выходе нового товара на рынок. Стимулирующий маркетинг применяется при отсутствии спроса на неизвестный товар. Необходимо убедить покупателя, что ему предлагается недорогой и качественный товар. И побудить его к потреблению именно этого товара.

На втором этапе (этап роста), если товар организации понравился покупателям, начинает расти уровень сбыта. На данном этапе необходимо завоевать новые рынки, что требует дополнительных расходов на рекламу по информированию новых потребителей.

На третьем этапе рост объемов сбыта начинает замедляться. Компании необходимо применять поддерживающий маркетинг. Смысл его будет заключаться в том, чтобы замедлить падение объемов продаж и уверить тех потребителей, которые приобрели данный товар, в правильности выбора.

На четвертом этапе товар компании вытесняется с рынка современным. Целесообразным на данном этапе является прекращение производства данного товара (модели товара). В этом случае средства, которые должны были пойти на ремаркетинг, лучше направить на разработку новых, более современных моделей.

Разработка стратегии маркетинга начинается с изучения покупателя (реального или потенциального) и его специфических нужд.

Важными характеристиками продукта для покупателя будут:

качество;

надежность поставки (четко организованная система сбыта);

цена и условия оплаты.

Таким образом, стратегия маркетинга предполагает сосредоточение на отношениях с покупателями, а значит разработку и реализацию отдельных маркетинговых стратегий для каждой потенциальной группы покупателей, включающих основные составляющие маркетинговой деятельности:

товарная (ассортиментная) политика;

сбытовая и сервисная политика;

ценовая политика;

стратегия коммуникаций. [9].

Выбранная стратегия должна прежде всего соответствовать самой сущности маркетинговой деятельности, так как маркетинг - двусторонний процесс, направляющий в распоряжение фирмы информацию о желаниях покупателя с тем, чтобы фирма могла разработать и предложить ему необходимые товары и услуги. При этом фирма должна, конечно, выполнять и остальные свои функции - по установлению цен, упаковке, обслуживанию, рекламе и доставке товаров. [9].

Таким образом, выбор той или иной стратегии маркетинга определяется следующими главными факторами: стадией жизненного цикла товара, целями кампании в области его продвижения, характеристиками продукта, его ценой, характеристиками целевого рынка, денежными ресурсами, возможностью применения тех или иных методов продвижения, нахождением потребителя на определенной стадии готовности купить продукт.

С насыщением рынка темпы роста продаж начинают снижаться. Это обстоятельство обычно свидетельствует о насыщенности рынка. В данный период организации важно вовремя определить момент замедления темпов роста производства, перейти к осуществлению новых стратегий маркетинга. Рассмотрим, какие стратегии маркетинга на данном этапе могут быть использованы организацией.

На этапе зрелости некоторые компании отказываются от производства товаров, пользующихся наименьшим спросом у потребителей, предпочитая направить ресурсы на производство наиболее прибыльных или новых товаров. Продавцам необходимо постоянно искать новые пути в использовании неисчерпаемых возможностей модификации рынка, продукта и маркетинга-микс. [8, с.28].

В заключение вопроса следует можно сделать вывод, что выбор оптимального сочетания различных маркетинговых стратегий с целью обеспечения высокого уровня конкурентоспособности существенно зависит от особенностей жизненного цикла товара и нахождения товара на определенном его этапе. Стандартный жизненный цикл товара имеет следующие стадии: разработка, выход на рынок, рост, зрелость (насыщение), спад. Для многих товаров жизненный цикл может сильно отличаться от стандартного из-за сезонности, капризов моды, смены увлечений и т.д.

2. Организационно-управленческий мониторинг конкурентных преимуществ в фирме ООО «Варо Информ»

2.1 Анализ предприятия ООО «Варо Информ»

конкурентный товар преимущество

Данная организация возникла в 1990-м году. Официальное название действует с момента создания организации. На протяжении 20 лет работы образовалась обширная база клиентов, спрос которых в определенный момент превысил предложение. В тот же время, фирма столкнулась с сильной конкуренцией (период расцвета «Рекламных компаний»). Это послужило стимулом для создания собственных основных производственных цехов (2 цеха) - шелкографии и производства наружной рекламы с целью:

ускорения процесса производства

уменьшения брака продукции

проведения экспериментов (внедрение новых технологий производства)

снижения себестоимости.

Работа через подрядчиков и сторонние фирмы обходилась очень дорого и ООО «Варо Информ»не имела возможности делать достаточные для покрытия собственных издержек «накрутки» на себестоимость. Остальные работы ведутся через постоянных поставщиков и подрядчиков, предоставляющих ООО «Варо Информ» систему скидок за большие объемы.

Миссия организации: понять потребность каждого клиента, предварительно изучив его деятельность, выбрать из всего многообразия рекламных услуг необходимое сочетание и предложить оптимальные варианты комплексного обслуживания с детальным описанием.

Цели

Производственные цели:

уменьшение простоя оборудования

эксплуатация производственных площадей независимо от сезона

четкий режим загрузки рабочих

увеличение объема производства

уменьшение затрат и издержек производства путем поиска новых поставщиков качественных и недорогих материалов

стремление к постоянству работающих кадров при помощи системы оплаты труда и поощрений

постепенный переход на собственное производство во всех областях рекламного обслуживания

внедрение новых технологий

Цели сбыта:

увеличение ассортимента одного наименования продукции

выход на межрегиональные и международный рынки

увеличение объемов продаж в период «затишья» (преодоление факта сезонности)

расширение клиентской базы

Управленческая структура ООО «Варо Информ»

Управленческая структура предприятия - это взаимосвязи, складывающиеся между его подразделениями, направленные на достижение поставленных целей и выполнение миссии. Организационная структура предприятия представлена на рис.3. Один из ключевых структурных измерителей - степень централизации управления. Т.к. мы имеем дело с производством семейства продуктов для комплексного обслуживания клиента (т.е. ограниченного числа взаимосвязанных товаров), то сталкиваемся с крайним случаем централизации организации. Решения принимаются руководством.

Рисунок 3 - Организационная структура - линейно-функциональная

Функциональная структура предприятия состоит из специализированных отделов:

Управление персоналом и финансово-хозяйственной деятельностью - (данный отдел в лице директора и продюсера организации осуществляет рассмотрение финансовых, материальных и людских ресурсов, организационных систем, технологических возможностей). Хорошо поставлена система управленческого анализа, т.е. ведется учет сложных взаимозависимостей в системе «издержки-выпуск-прибыль-цена». Главной же задачей управления финансами является финансовое обеспечение реализации корпоративной стратегии, т.е. в процессе финансового анализа отделом осуществляется изучение структуры и динамики активов и пассивов предприятия (ведется подсчет прибыли и осуществляется планирование ее распределения в будущем)

Маркетинг и сбыт (совместно) - работа этого отдела осуществляется менеджерами. Управляющие являются связующими звеньями компании с ее клиентами и конкурентами. Основная забота - выбор рыночной позиции, комплекс маркетинга предприятия и система сбыта. Выбор рыночной позиции - определение сферы рыночной концентрации на основе использования понятия «рынок», «продукт», «географическое расположение». На основе исследования рынка компания может провести его сегментацию для определения, какие рыночные ниши обслуживать, какие новые продукты разрабатывать, как гарантировать, чтобы продукты, входящие в ассортимент компании, напрямую не конкурировали друг с другом. Менеджеры в идеале осуществляют комплекс маркетинга, варьируя переменными: товар, цена, система сбыта, продвижение продукции на рынок).

Производство - посредством руководителей производственных отделов и рабочих-исполнителей осуществляется процесс производства. Производственная система организации относится к направлению серийного производства, т.е. занимает промежуточное положение между единичным и массовым производством - происходит изготовление в основном больших серий однотипных изделий. Т.к. предприятие с низким уровнем автоматизации производства и высокой степенью использования ручного труда, мы имеем низкие постоянные затраты и норму безубыточности (доход от продаж превышает общие издержки). Именно отдел производства должен найти пути решения этой проблемы путем поиска новых поставщиков расходных материалов, дешевой службы доставки и др.

Бухгалтерия - ведение финансового учета и составление достоверной финансовой отчетности. Осуществления расчетов и платежей и принятие денежных средств. Выписка основных документов. Внедрение методов собственного учета, осуществление контроля за сохранностью, рациональным и экономным использованием денежных средств.

Описание продукции

Дизайн (разработка товарного знака, логотипа, оригинал-макетов для размещения в средствах массовой информации (далее - СМИ))

Размещение оригинал-макетов, рекламных статей, частных и другого рода объявлений в СМИ

Полиграфия (листовка, буклет, календарь настенный, календарь карманный, визитные карточки, фирменные бланки, каталоги, брошюры, плакаты и др.)

Шелкография (визитные карточки, фирменные бланки, полиэтиленовые пакеты, бумажные пакеты, конверты, одежда (футболки, бейсболки и т.д.), флаги, значки и т.п.)

Адресная рассылка

Плоттерная резка

Сувенирная продукция (с нанесением фирменной символики методом шелкографии, декорирования, лазерной гравировки (VIP - сувениры), термографии, термоаппликации, печати на авторучки, зажигалки, брелоки, флаги, посуду, линзовые наклейки и т.д.)

Упаковочная продукция (методом флексопечати - скотч, крупные партии пакетов с нанесением фирменной символики)

Наружная реклама (щиты, указатели, оформление фасада здания, имиджевая реклама, лайт - боксы (световые коробы), вывески, таблички, маркизы (козырьки), штендеры («раскладушки»), оформление автотранспорта, печать банерных растяжек, их установка, нестандартные конструкции по желанию клиента) - изготовление и монтаж с подготовкой пакета документов для согласования размещения объектов с городскими властями и уполномоченными службами города

Производство и размещение аудиорекламы (написание текста, музыки, песни в виде аудиоролика)

Производство и размещение видеорекламы (разработка режиссерского сценария, съемка и размещение игрового, информационного видеороликов, экранного поля, слайд-шоу, представительского видеофильма с применением 2х и 3х-мерной анимации)

Разработка и проведение представительских мероприятий

Написание рекламной кампании

Внешняя среда

Анализ внешней среды предприятия очень важен для определения его стратегии в будущем. Важно определить возможности и угрозы. Возможности - это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объемов продаж и прибыли. На их основе можно обеспечить конкурентные преимущества предприятия. Угрозы - это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объемов продаж и прибыли. Это снижение покупательной способности людей и предприятий, усиление на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования.

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из 2 частей:

микросреда (отраслевое или ближнее окружение) (SWOT-анализ)

макросреда (отдаленное окружение) (PEST - анализ)

Микросреда - включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под влиянием основной деятельности предприятия. Это акционеры, поставщики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы, профсоюзы, торговые и иные организации.

Макросреда - включает общие факторы, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения. Это основные 4 узла: правительство, экономика, НТП, природные факторы (Приложение 1).

SWOT - анализ (первичный стратегический анализ)

SWOT-анализ представлен в приложении 3. На его основании можно сделать вывод о том, что для предупреждения критической ситуации, желательно периодически анализировать рынок рекламной продукции, строить тренды, составлять хотя бы краткосрочные прогнозы на основе маркетинговых исследований. Необходима новая, упрощенная система заработной платы, в основе которой будет лежать стабильная ежемесячная сумма, не зависящая от коэффициента накрутки на себестоимость рекламной продукции (такова система в настоящее время). Это уменьшит текучесть кадров, которая зачастую отрицательно воздействует на имидж компании.

PEST - анализ (наиболее важных тенденций)

PEST-анализ представлен в приложении 4. На его основании можно сделать вывод о том, что политический и экономический факторы в большей степени влияют на общую ситуацию в отношении фирмы. Это то, что происходит в стране в целом. Изменение налогового законодательства в отношении конкретных видов деятельности , установление определенных норм и правил, которые требуют обязательного соблюдения. Нужно быть всегда готовым к тому, что завтра не исключен расцвет экономики либо серьезный кризис и полный упадок. От этого в нашей стране никто не застрахован, т.к. нет стабильности в экономике. Такие перепады случаются почти каждый день, например, в перепадах курса рубля к доллару, потому что национальная валюта не так ценится, как иностранная. Необходимо планировать каждую минуту ежедневной деятельности организации для того, чтобы минимизировать простои в производстве, например, в связи с появлением новых технологий производства и переходом на новый, более современный уровень обслуживания клиента. Очень хорошо прослеживается общая тенденция «тяги» к безвредному и безотходному производству. Хотя рабочие ООО «Варо Информ», на мой взгляд, пока еще вынуждены работать не в совсем благоприятных для здоровья условиях.

Метод реагирования ООО «Варо Информ» на изменения внешней среды

Предприятие организует сбор информации о внешней среде, который построен на неформальной и индивидуальной основе. Источники информации - поставщики и посредники, покупатели и сами работники предприятия. Руководители производственных отделов вместе с менеджерами (руководителями отдела продаж) составляют отчеты о конкурентной активности по каждой категории товаров. Аналогично руководители производственных отделов составляют отчеты, касающиеся нововведений в отраслях поставщиков. Эти отчеты обобщаются и передаются высшему руководству в лице директора и продюсера для использования в процессе принятия стратегических решений.

Потребители (основная целевая аудитория): корпоративные клиенты (руководители), в основном- мужчины, возраст - 30-50 лет, с высшим образованием, со средним достатком - 30000 рублей и выше. Фирма ориентируемся на клиентов, заключающих договора на комплексное рекламное обслуживание.

Конкуренты: все агентства, ориентирующиеся на комплексное обслуживание клиента.

2.2 Анализ проблемы формирования конкурентных преимуществ

Стратегия конкуренции компании включает в себя подходы компании к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления свои позиции на рынке. Конкурентная стратегия компании обычно предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от ситуации на рынке. Кроме этого, конкурентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности компании и её позиция на рынке. В качестве основных (базовых) стратегий конкуренции обычно выделяют следующие (рис.4):

стратегия снижения себестоимости продукции;

стратегия дифференциации продукции;

стратегия сегментирования рынка;

стратегия внедрения новшеств;

стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.

Рисунок 4 - Базовые стратегии конкуренции и конкурентные преимущества

Используя эти стратегии в качестве базовых конкурентных стратегий, компания должна также учитывать и собственные особенности, в первую очередь это -- характер роста рынка, структуру конкурентной среды и собственную конкурентную позицию.

Стимулом для использования стратегии снижения себестоимости продукции является значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является решающим фактором при покупке. Стратегия состоит в ориентации на массовый выпуск стандартизованной продукции, что обычно более эффективно и требует меньших удельный издержек, чем изготовление небольших партий разнородной продукции. В этом случае экономия переменных издержек достигается за счет высокой специализации производства. Постоянные же издержки в расчете на единицу продукции, убывая с ростом объема производства, создают дополнительный резерв удешевления изделий.

Предприятие, придерживающееся стратегии снижения себестоимости, ориентируется на изготовление недорогих, но качественных изделий массового потребления. Стремление быть лидером в области достижения наименьшей себестоимости в отрасли требует оптимальных с точки зрения издержек размеров производств и сетей реализации продукции, захвата большой доли рынка, применения ресурсосберегающих технологий, осуществления четкого контроля за накладными расходами и другими видами постоянных издержек.

Стратегия дифференциации основывается на специализации в изготовлении особой (иногда необычной) продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция является незаменимой для потребителей в том случае, если стандартные изделия их не устраивают. Обособление товара на рынке, а в более широком смысле -- дифференциация его коммерческих характеристик, может проводиться за счет создания продукции с более совершенными, чем у стандартных изделий, техническими параметрами, качеством исполнения, на базе обеспечения более широкого выбора услуг при реализации и эксплуатации изделий, на основе привлекательности низких цен.

Таким образом, основная идея дифференциации состоит в сосредоточении усилий на пользующейся ограниченным спросом продукции. Что позволяет уклониться от ценовой конкуренции с более мощными предприятиями, и в то же время дает возможность конкурировать с ними за специфические группы потребителей.

Часто наиболее привлекательным способом дифференциации продукции является использование приемов, менее всего похожих на приемы своих конкурентов. Это заставляет искать новые, оригинальные пути выделения своей продукции и приносит на рынок разнообразие.

Вместе с тем, как показывает опыт, одновременное использование нескольких способов дифференциации может привести к попытке сделать «всё для всех», то есть перейти на путь унификации и, таким образом, испортить имидж, который создает фирма на рынке. Наиболее типичное направление использования стратегии дифференциации состоит в сосредоточении усилий на одном из мотивов приобретения продукции потребителями и развитии своих возможностей с целью более полного и качественного удовлетворения специфических потребностей потребителей продукции.

Таким образом, дифференцирующий свою продукцию должен «добавить» к своим товарам такие особенные коммерческие атрибуты, которые отличали бы его от всех остальных товаров. Первостепенной задачей для предприятия является увеличение разницы между ценой и издержками. Успешно функционирующая фирма-дифференциатор имеет больше возможностей получить доход от расширения производства, чем от высоких цен.

Если представленные выше стратегии конкуренции основываются на обслуживании всего рынка, то стратегия сегментирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном и часто единственном сегменте рынка, выделяемом на основе географического, демографического, поведенческого или психографического принципов. Основная идея стратегии заключается в том, что предприятие может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои усилия на всем рынке. В результате создается преимущество над конкурентами либо дифференциацией товаров на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путем достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента.

Следовательно, не преследуя цели обеспечения лидерства в снижении себестоимости и/или дифференциации продукции на всем рынке, предприятие, основываясь на рыночных тенденциях, достигает данных результатов в целевом сегменте. Имея низкую себестоимость продукции, или предлагая ее большой выбор для конкретного, например, географически обособленного сегмента, предприятие защищает себя от противодействия со стороны предприятий, использующих другие стратегии конкуренции.

Практика бизнеса показывает, что стратегию сегментации рынка используют в основном предприятия, выпускающие дифференцированную продукцию. Попытки обслужить весь рынок для таких предприятий часто становятся больших издержек на продвижение товаров. Стратегия же ориентации на определенный сегмент (сегменты) рынка может привести к высокой прибыли, если продукция полностью отвечает требованиям и желаниям потребителей выбранного сегмента. При этом большие издержки, которые несет предприятие при выпуске дифференцированной продукции для определенного сегмента рынка, могут быть возмещены за счет экономии в продвижении товаров на рынок и высокой их привлекательности для обслуживаемых потребителей.

Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее время, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый до этого не известный рынок с широкими возможностями и перспективами ускоренного роста.

Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать её или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов стимулирования сбыта и т.д. Главная цель -- опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала. По понятным причинам подобная революционизация рынка является источником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако, в большинстве случаев заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности изделий, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования нововведений и других причин.

Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой степенью неопределенности её результатов, сопоставим с венчурным риском, что удерживает многие фирмы от специализации в этом бизнесе. И, тем не менее, заманчивые перспективы быть единоличным лидером на рынке не останавливают многие предприятия в финансировании и материальной поддержке проектов такого рода.

Наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в теории автоматически создает его предложение. На практике большинство предприятий не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю. В отличие от таких предприятий, фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса. Основной принцип поведения -- выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства.

...