Размещено на http://www.allbest.ru/

Академия труда и социальных отношений

Курганский филиал

Социально-экономический факультет

Кафедра менеджмента организации

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

на тему: Проектирование мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда работников ООО «КАВЗ»

Курган - 2009

Содержание

Введение

1. Теоретические основы управления мотивацией персонала

1.1 Понятие мотивации и мотивационного процесса

1.2 Мотивация труда как элемент процесса управления персоналом

1.3 Пути повышения мотивации труда

2. Анализ системы мотивирования персонала на ООО «КАВЗ»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ системы управления персоналом

3. Проект управленческих решений по разработке системы управления персоналом на основе мотивации

3.1 Определение основных принципов и правил мотивационной политики предприятия ООО «КАВЗ»

3.2 Совершенствование системы материального стимулирования

3.3 Разработка системы мотивации социальных льгот

Заключение

Список использованных источников

Введение

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Определенную помощь в изучении структуры стимулов и мотивов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.

Самая распространенная проблема современных руководителей - стремление побудить людей хорошо работать в условиях, когда уже нет возможности увеличивать заработную плату или эта мера не дала ожидаемого эффекта.

Мотивация персонала - одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных - большое искусство. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило, ведущие позиции на рынке.

Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.

Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике.

Объект исследования дипломного проекта - ООО «КАВЗ». Предмет исследования - система управления в ООО «КАВЗ».

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения.

Целью исследования является разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала на ООО «КАВЗ».

Для достижения поставленных целей в работе поставлены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты мотивации персонала;

- изучить методы повышения мотивации работников;

- дать общую характеристику предприятия;

- провести анализ внутренней среды организации, который предполагает анализ менеджмента, анализ производственной деятельности, анализ системы управления, анализ финансовой деятельности, а также анализ маркетинговой деятельности;

- изучить внешнее окружении предприятия;

- сделать выводы об эффективности деятельности исследуемого предприятия и предложить мероприятия по ее совершенствованию.

- разработать мероприятия по повышению трудовой мотивации на ООО «КАВЗ».

Для достижения поставленных целей в работе будут использованы нормативные правовые документы, научно-методическая литература, локальные акты ООО и его бухгалтерская и статистическая отчетность. Теоретической основой работы являются научные труды отечественных и зарубежных ученых по теоретическим и практическим вопросам мотивации персонала. В процессе анализа использовался метод сравнительного анализа, обобщения, эмпирического исследования и прочие.

1. Теоретико-методологические основы управления мотивацией персонала

1.1 Понятие мотивации и мотивационного процесса

мотивация труд управление социальный

В самом общем виде мотивация человек деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человек осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение чел., осуществляемые им действия, в свою очередь, также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием. Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более легализированное определение мотивации. Мотивация -- это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человек деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности чел.

Мотивирование -- это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основе управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости и от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человеком вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждаю» человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъект результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человек желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу».

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры чел. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна задругой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика составные части, может быть приемлема и полезна нижеприводимая модель.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Во второй части данной главы будут рассмотрены основные теории мотивации, которые могут быть разбиты на две большие группы. Первую группу соединяют теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, вторую -- теории мотивации, точкой концентрации внимания которых является динамика взаимодействия различных мотивов, то есть то, как инициируется и направляется поведение чел. Первая группа теорий обычно называется группой теории содержания мотивации, вторая группа -- теорий процесса мотивации.

Теории содержания мотивации - теория А. Маслоу, теория ERG К. Альдерфера, теория приобретенных потребностей Д. МакКелланда, теория двух факторов Ф. Герцберга. Теории процесса мотивации - теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства, а также концепция пассивного управления. Рассмотрим их более подробно.

Согласно А. Маслоу, физиологические потребности являются основополагающими для человека: они требуют своего удовлетворения в первую очередь. После удовлетворения физиологических потребностей на первый план выходит потребность в безопасности, когда человек стремится защитить себя от возможных телесных повреждений, а также от неблагоприятных экономических условий или угрожающего поведения других людей. Следующая потребность - потребность в духовной близости и любви. Удовлетворение ее требует от человека установления товарищеских взаимоотношений и определения своего места в группе. Удовлетворение этих потребностей выдвигает потребности в уважении и самоуважении. Часто важными для человека являются именно эти потребности, ему необходимо чувствовать собственную значимость, подтверждаемую признанием окружающих. Завершается иерархия потребностей А. Маслоу потребностями человек реализовать себя, претворить в деятельность запас своих сил, способностей, исполнить свое предназначение.

- потребность в самовыражении;

- потребность в уважении;

- социальные потребности;

- потребность самосохранения;

- физиологические потребности.

По мере того как частично удовлетворяются потребности на одном уровне, доминирующими становятся потребности следующего уровня. При этом важно иметь в виду, что мотивирующими являются только те стимулы, которые удовлетворяют доминирующую потребность. Например, очень распространенным является мнение, что основным фактором эффективной работы являются деньги: чем больше получает человека, тем лучше он работает. Такое убеждение не является истинным, потому что, если у человек доминирует, к примеру, потребность в близких отношениях или потребность в самореализации, то он предпочтет деньгам место, где сможет удовлетворить эту потребность.

На основе приведенного классификатора потребностей может быть построена мотивационная модель (Таблица 1).

Удовлетворение своих потребностей, являющихся важнейшим мотивирующим фактором человеческой деятельности, человека осуществляет, предъявляя свои возможности на рынке труда. Исследования показывают, что активный созидательный труд в настоящее время в той или иной мере входит в содержание деятельности большей части работающего населения, прежде всего специалистов с высшим и средним специальным образованием, административно - управленческого персонала, высококвалифицированных рабочих, работников услуг.

Таблица 1- Мотивационная модель

№ п\п	Показатель	Характеристика
	А	Б
1	Претворение в жизнь потребностей своей личности	Реализация своего потенциала, увеличение количества знаний
2	Уважение к себе и признание со стороны других.	Компетентность в своей профессии. Право самостоятельно принимать решения.
3	Социальные контакты	Быть признанным в родственной по духу группе. Контакты с людьми. Быть приятным.
4	Уверенность в завтрашнем дне	Долгосрочное обеспечение денежным доходом, с целью удовлетворения физиологических потребностей. Гарантия рабочего места на длительный срок.
5	Физиологические потребности	Питание. Квартира. Одежда.

Широко распространенной концепцией потребностей, определяющих мотивацию человек деятельности, является концепции Д. МакКелланда, связанная с изучением и описанием влияния потребностей достижения, соучастия и властвования. В соответствии с идеями Д. МакКлелланда эти потребности, если они достаточно сильно присутствуют у человека, оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. При этом Д. МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящие перед ним цели более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитай и самостоятельно ставить свои цели. Д. МакКлелланд на основе проведенных исследований пришел к выводу, что данная потребность может быть отнесена не только к характеристике отдельных людей, но и к характеристике отдельных обществ.

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью участия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношении стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающие обеспокоены тем, как о них думают другие. Для них очень важным является тот факт, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их действиям.

Потребность властвовать является третьей крупной потребностью, влияние на поведение человека, которой было изучено и описано Д. МакКлелландом. Данная потребность так же, как и две предыдущих является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей.

В 1950--60-х гг. Фредерик Герцберг совместно с рядом коллег провел исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие ни поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. В результате, выделились две основные группы процессов.

Процесс «удовлетворенность -- отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. под влиянием внутренних по отношению к работе факиров. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Ф. Герцберг называл эти факторы «удовлетворителями». Это название не получило широкого вождения. Обычно эти факторы называются мотивирующими.

Процесс «неудовлетворенность -- отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их определенное состояние вызывает у работников чувство неудовлетворенности. В то же время «благоприятное» состояние факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. То есть данные факторы не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением «боли», «страдания». В литературе по управлению обычно их называют «факторами здоровья», как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные, здоровые условия труда. К ним относятся заработная плата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте (шум, освещение, комфорт и т.п.), статус, правила, распорядок и редким работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными.

Теория ожидания. Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит, что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается. Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он мотивировано добиваться результата в соответствии со сделанным выбором. В самом обобщенном виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить, в частности, как много усилий он готов затрачивать для этого.

При воплощении идей теории ожидания в практике управления необходимо помнить, что по этой теории мотивация человек деятельности задается уровнем и структурой ожиданий результатов второго уровня и степенью их связи в сознании работника с результатами первого уровня. Поэтому в качестве обязательных условий успешного мотивирования менеджер должен знать структуру, валентность и величину ожидания результатов второго уровня. При этом он должен помнить, что не может быть единого подхода ко всем работникам, так как ожидания второго уровня у всех индивидуальны. Кроме этого, менеджер должен добиваться увязки в сознании работника результатов второго уровня с результатами первого уровня. Используя различные приемы, менеджер для успешного управления подчиненными должен построить управление организацией таким образом, чтобы работник был уверен, что, работая на достижение организационных целей, он тем самым создает условия для наилучшего достижения результатов второго уровня.

Теория постановки целей. Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей -- это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения -- это то, что лежит в основе определения поведения чел. В общем виде базисная модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек, с учетом эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу. То есть ведет себя определенным образом, достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение.

Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы непосредственно или опосредованно в значительной степени зависит от четырех характеристик целей:

- сложность;

- специфичность;

- приемлемость;

- приверженность.

Эти четыре характеристики цели влияют как собственно на цели, так и на те усилия, которые человек готов затрачивать, чтобы достав поставленной перед ним цели.

Теория равенства. Основателем теории равенства является Стейси Адамс, который ни основе исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик», сформулировал положения этой теории. Основная идея теории равенства состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действии других. И на основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует свое поведение.

Теория равенства исходит из того, что в процессе сравнения, хотя и используется объективная информация, например величина заработной платы, сравнение осуществляется человеком на основе его личного восприятия и своих действий, и действий людей, с которыми они проводит сравнение. Теория равенства говорит, что для человека очень важно то, как соотносится его норма с нормой других. Если нормы равны, то человек даже и при меньшем вознаграждении, ощущает справедливость, так и в данном случае имеется равенство. Если его норма ниже, то он считает, что его вознаграждают недостаточно. Если же его норма ниже, то он считает, что его излишне вознаграждают.

1.2 Мотивация труда как элемент процесса управления персоналом

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто вне его, определяемое как стимул или задача. Поведение человека определяется потребностью, которая доминирует в данный момент времени.

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования».

Трудовая мотивация определяется тесной взаимосвязью управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и, в конечном итоге, определенный результат трудовой деятельности.

1.3 Пути повышения мотивации труда

Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений:

1. Материальное стимулирование.

2. Улучшение качества рабочей силы.

3. Совершенствование организации труда.

4. Вовлечение персонала в процесс управления.

5. Неденежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение чел.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников. Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей чел. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали.

1 Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах.

2 Правильно располагать и хранить нужные предметы.

3 Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте.

4 Постоянная готовность рабочего места к проведению работы.

5 Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке повальной оценки на соответствии его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

2. Анализ системы мотивирования персонала на ООО «КАВЗ»

2.1 Общая характеристика предприятия

ООО «Курганский автобусный завод» более сорока лет является одним из крупнейших автобусостроительных предприятий России. Завод был образован 14 января 1958 г. для производства автобусов и специализировался на выпуске автобусов малой вместимости (от 21 до 30 пассажирских мест), в прежние годы производилось до 20.000 автобусов различных модификаций в год.

В 2001 году Курганский автобусный завод вошел в состав крупнейшего машиностроительного холдинга «РусПромАвто», объединяющего основных производителей автобусной и автомобильной техники в России. Вхождение в холдинг открыло перед заводом перспективу производственного развития предприятия. Руководством «РусАвтобусПром» принято стратегическое решение - организация на Курганском автобусном заводе производства автобусов среднего класса ПАЗ-4230 «Аврора». КАВЗ в рамках автобусного бизнеса крупнейшей автомобильной компании «РусПромАвто» будет специализироваться на выпуске автобусов средней вместимости длиной от 8 до 10 метров. В результате реструктуризации производства будут сокращены мощности по производству малого автобуса КАВЗ-3976. В то же время планируется создание и освоение мощностей по производству автобусов среднего класса «Аврора». Форма собственности предприятия - частная.

Организационно-правовая форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью. Поэтому ООО «Курганский автобусный завод» является самостоятельным субъектом, осуществляющим хозяйственную деятельность в соответствии с гражданским кодексом РФ и Уставом в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли и действующим на принципах самофинансирования, хозяйственного расчета и самоуправления. Основным видом деятельности предприятия является производство автобусов.

Территория предприятия - 24,6 га, в том числе производственные площади - 66,978 тыс.кв.м. Численность работающих составляет 2280 чел. На территории завода расположены следующие здания и сооружения: 10 производственных корпусов, корпус заводоуправления, блок складов, пилорама, котельная, транспортное хозяйство. Предприятие имеет подъездные пути и необходимые грузоподъемные механизмы. Завод имеет 1628 единиц оборудования (это главным образом универсальное оборудование).

Общество признано дочерним ООО «ГАЗ» в силу преобладающего участия в его уставном капитале. ООО «ГАЗ» принадлежат 100% доли уставного капитала Общества. Уставный капитал составляет 264817337 р.

Особое внимание уделяется качеству работы на всех этапах производства. Предприятие имеет разрешение на проектирование и изготовление продукции, подведомственной Госгортехнадзору и Госатомнадзору России. Продукция, выпускаемая предприятием, имеет сертификат соответствия в системе сертификации ГОСТ Р, внедрена система обеспечения качества в соответствии с требованиями Международных стандартов серии ISO 9001.

Сегодня ООО «КАВЗ» располагает значительными экономическими возможностями, современными производственными мощностями, квалифицированными кадрами. Завод является одним из лидеров по темпам роста и развития производства среди предприятий области. Значительный вклад вносит «КАВЗ» в социально - экономическое развитие региона.

Эта структура предусматривает такое распределение функций между заместителями генерального директора, которое обеспечивает исполнительной дирекции Общества эффективное управление и надлежащий контроль за производственно-хозяйственной деятельностью структурных подразделений и финансовым состоянием Общества.

Данная структура управления позволяет выполнить основную цель, получать максимальную прибыль от выполненных работ и оказанных услуг, рационально использовать материальные, трудовые и финансовые ресурсы.

Единоличный исполнительный орган - ООО "Управляющая компания "РусПромАвто" с 15.08.2005, который назначает управляющего директора. К исполнительной дирекции относятся заместители генерального директора, производственные и функциональные отделы управления Обществом.

Анализ финансового состояния представляет собой структурный анализ активов предприятия. Цель структурного анализа - изучение структуры и динамики средств предприятия для ознакомления с общей картиной финансового состояния (Таблица 2).

Имущество ООО «КАВЗ» составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, которые отражаются в балансовой отчетности предприятия. В 2007г. стоимость основных фондов предприятия составила 275733 тыс.р., стоимость оборотных средств - 386092 тыс.р

Таблица 2 - Обобщающие показатели финансового состояния, тыс. р.

№	Показатели	Годы
		2005	2006	откл. (+;-)	2007	откл. (+;-)
	А	1	2	3	4	5
1	Стоимость основных фондов	245976	265177	+19201	275733	+10556
2	Стоимость оборотных средств	243066	369709	+126643	386092	+16383
3	Выручка от реализации продукции	621881	801923	+180042	114669	+312746
4	Себестоимость реализованной продукции	602172	735857	+133685	1035733	+299876
5	Прибыль от реализации	18345	66066	+47721	78936	+12870
6	Прибыль отчетного года	2508	42923	+40415	63285	+22870
7	Налог на прибыль	7826	9366	+1540	12964	+11424
8	Чистая прибыль	387	29918	+29531	41945	+12414

В условиях рынка повышается значение платежеспособности предприятия. Предприятие считается платежеспособным, если его общие активы больше, чем долгосрочные и краткосрочные обязательства. Для оценки платежеспособности рассчитываются показатели ликвидности (Таблица 3). За весь рассматриваемый период значения коэффициента абсолютной ликвидности очень низкие, что говорит о том, что краткосрочные обязательства не могут быть погашены только наиболее ликвидными активами.

Таблица 3 - Динамика показателей ликвидности предприятия

№	Показатели	Нормативные значения	Годы
			2005	2006	2007
	А	1	2	3	4
1	Краткосрочные обязательства предприятия, тыс. р.	-	132126	229488	201995
2	Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения, тыс. р.	-	4217	2496	189747
3	Дебиторская задолженность, тыс. р.	-	145161	167081	153190
4	Запасы (за вычетом расходов будущих периодов), тыс. р.	-	78112	162204	194285
5	Коэффициент абсолютной ликвидности	0,20-0,25	0,03	0,01	0,02
6	Коэффициент срочной (быстрой) ликвидности (коэффициент ликвидности)	?1,0	1,13	0,72	0,78
7	Коэффициент текущей ликвидности (общий коэффициент покрытия)	?2,0	1,82	1,52	1,87

В 2005 г. значения коэффициента ликвидности соответствуют или немного превышают нормативное значение, что говорит о высоких платежных возможностях предприятия, но к 2007 г. значения коэффициентов абсолютной и срочной ликвидности снизились и составили 0,02 и 0,78 соответственно. Это произошло вследствие увеличения краткосрочных обязательств предприятия, а также значительного снижения денежных средств.

Коэффициент текущей ликвидности не соответствует рекомендуемым значением, но остается достаточно высоким, это свидетельствует о финансовой устойчивости ООО «КАВЗ».

В условиях рыночной экономики весьма важное значение приобретает финансовая независимость предприятия от внешних заемных источников. Запас источников собственных средств это запас финансовой устойчивости предприятия при том условии, что его собственные превышают заемные средства.

Финансовая устойчивость оценивается по соотношению собственных и заемных средств, по темпам накопления собственных средств в результате текущей и финансовой деятельности, соотношению мобильных и иммобилизованных средств предприятия, достаточным обеспечением материальных оборотных средств собственными источниками.

Финансовая устойчивость - является отражением стабильного превышения доходов над расходами. Она обеспечивает свободное маневрирование денежными средствами предприятия и способствует бесперебойному процессу производства и реализации продукции. Финансовая устойчивость формируется в процессе всей производственно-хозяйственной деятельности и может считаться главным компонентом общей устойчивости предприятия (Таблица 4).

Таблица 4 - Показатели финансовой устойчивости предприятия

№	Показатели	Рекомендуемые значение	Годы
			2005	2006	2007
	А	1	2	3	4
1	Коэффициент автономии (коэффициент независимости)	Кавт > 0,5	0,722	0,608	0,605
2	Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (коэффициент финансирования)	Кз.с. < 1	0,38	0,63	0,54
3	Коэффициент маневренности	Кман > 0,5	0,299	0,213	0,515
4	Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	Ксоб.об. > 0,3	0,456	0,567	0,981

Устойчивость финансового состояния предприятия характеризуется системой финансовых коэффициентов, одним из которых является коэффициент автономии.

Коэффициент автономии за весь анализируемый период соответствует нормативному значению, что свидетельствует о повышении финансовой независимости, о расширении его деловой активности, снижении риска финансовых затруднений.

Коэффициент, значение которого менее 1, относится к 2005,2006 и 2007 гг. Это свидетельствует о достаточной независимости предприятия от внешних источников финансирования.

Важной характеристикой устойчивости финансового состояния является коэффициент маневренности. Низкое значение этого показателя в 2006 г. - 0,213, свидетельствует о том, что значительная часть собственных средств предприятия закреплена в ценностях, которые являются менее ликвидными, т.е. не могут быть достаточно быстро преобразованы в денежную наличность. Но к 2007 г. значение данного показателя принимает нормативное значение.

Одним из основных показателей устойчивости финансового состояния является обеспеченность запасов и затрат собственными источниками. Рассчитанные коэффициенты за весь анализируемый период > 0,3, это говорит о том, что запасы и затраты полностью обеспечены собственными оборотными средствами.

Общей оценкой эффективности работы предприятия служат показатели рентабельности и показатели интенсивности использования ресурсов.

Рентабельность продаж в 2007 г. снизилась по сравнению с 2006 г. на 0,07%. Такое снижение можно объяснить тем, что в 2007 г. снизилась покупательская способность в отношении таких видов оборудования как озонаторное, водоподготовка, осушки, котельное, что крайне негативно отражается на объемах реализации данных видов продукции предприятия.

Рентабельность активов на протяжении трех лет постоянно возрастает. В целом данный показатель возрос на 0,27%.

Рентабельность собственного капитала - отражает отношение прибыли к собственному капиталу. Данный показатель также возрастает за анализируемый период так в 2005 г. он составил 0,11% а к 2007 г. увеличился до 2,57%.

Эффективность использования основных фондов измеряется показателем фондоотдача. Данные анализа показывают тенденцию к увеличению производительности труда: в 2005 г. среднегодовая выработка продукции на одного работающего составила 268,6 тыс.р., в 2006 г. этот показатель достиг уровня 308,7 тыс.р., в 2007 г. производительность труда составила 449,7 тыс.р.

Средняя заработная плата одного работника в 2005 г. составила 7201 тыс.р., в 2006 г. - 8471 тыс.р., в 2007г. - 8877 тыс.р. Рост средней заработной платы обусловлен ростом фонда заработной платы и снижением численности работников.

2.2 Анализ системы управления персоналом

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в таблице 5. Данные для анализа обеспеченности взяты в отчете «Численность и фонд заработной платы предприятия».

Таблица 5 - Динамика персонала предприятия

№ п\п	Категория работников	Среднесписочная численность персонала	Отклонение (+,-) 2006г. от
		2005	20060	2007	20060	2007
	А	1	2	3	4	5
1	Всегов том числе:	1400	1335	1644	244	309
1.1	Рабочие, в том числе:	1084	1026	1283	199	257
1.1.1	основные	548	522	713	165	191
1.2	Служащие, в том числе:	316	309	361	45	52
1.2.1	руководители	80	70	96	16	26
1.2.2	специалисты	233	235	259	26	24
1.2.3	другие служащие	3	4	6	3	2
1.2.4	внешние совместители	1	1	3	2	2

Из таблицы видно, что в 2007 г. произошло значительное увеличение численности работников предприятия - по сравнению с 2004г. на 244 чел., а с 2006г. - на 309 чел., в основном за счет увеличения численности рабочих: соответственно на 199 и 257 чел. Данное увеличение вызвано необходимостью привлечения дополнительной рабочей силы в связи с увеличением объёма производства продукции. Увеличение численности рабочих привело к увеличению числа руководителей - по сравнению с 2005г. на 16 чел., а с 2006 г. - на 26 чел. Также увеличение количества руководителей связано с разделением в 2007г. нескольких структурных подразделений на самостоятельные структурные единицы, требующие обособленного руководства.

В связи с увеличением объёма производства продукции возникает необходимость в квалифицированных специалистах. В результате численность специалистов также увеличилась: по сравнению с 2005 г. на 26 чел., а с 2006 г. - на 24 чел.

Следует отметить, что в 2006г. по сравнению с 2005 г. наблюдалось уменьшение численности работников на 65 чел.

В процессе анализа изучим структуру персонала предприятия, характер ее изменения.

Данные отчетности показывают, что в 2007г. по сравнению с 2005 годом произошло не только изменение численности персонала предприятия, но и его структуры. В 2005г. и 2006г. структура персонала предприятия отличалась крайне незначительно; в 2006г. наблюдается увеличение удельного веса основных рабочих в общей структуре персонала по сравнению с 2005г. на 4,23%: он составил 43,37%. В то же время удельный вес вспомогательных рабочих и специалистов уменьшился соответственно на 3,62% и 0,89%.

В 2007г. наибольший удельный вес в структуре персонала предприятия занимают работники сборочного цеха: их численность составила 278 чел., или 16,91% общей численности. По средним показателям за три года наибольший удельный вес в структуре персонала показателям за три года наибольший удельный вес в структуре персонала предприятия занимают работники сварочного цеха - 16,58%.

Удельный вес работников заготовительного цеха в 2006г. увеличился по сравнению с 2005г. с 5,64% до 12,41% в связи с тем, что в 2006г. заготовительного цеха как такого не существовало - его функции выполнял цех механообработки. С 9.01.2006 создается заготовительный цех, в состав которого входят помимо цеха механообработки прессово-заготовительный которого входят помимо цеха механообработки прессово-заготовительный участок, слесарно-заготовительный участок и трубный участок, которые были отделены от прессово-сварочного цеха, переименованного в сварочный.

Следует отметить, что численность персонала, относящегося к заводоуправлению, составляет в 2007г. 173 чел., или 10,52% общей численности.

В среднем за три года число работников предприятия составило 1460 чел.

В качестве самостоятельного подразделения в 2005г. выделяется цех хозяйственного обеспечения в количестве 38 чел., а в 2006г. -46 чел., в 2006г. - цех складского хозяйства, состоящий из 47 чел. - 2,86% общей численности.

При анализе трудовых ресурсов уделяется большое внимание вопросу движения рабочей силы. Оборот рабочей силы - это процесс её движения и соответствующее ему изменение численности работников в связи с их приемом и выбытием.

Что число принятых работников в 2007г. - 741 чел. - превышает показатель 2005г. на 518 чел., а число выбывших работников в 2007г. больше соответствующего показателя 2005г. на 88 чел. Численность работников на начало 2007г. и 2005г. отличаются незначительно: в 2007г. она меньше на 32 чел., тогда как на конец года показатель 2007г. превышает 2005г. на 398 чел.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей.

Значительное изменение произошло с коэффициентом оборота по приему: в 2007г. он составил 0,45, что больше показателя 2005г. на 0,29. Т.е. количество принятых работников составляет в 2007г. 29% среднесписочной численности. Также увеличился коэффициент восполнения работников: с 0,76 - в 2004г. до 1,94 - в 2007г. Данный показатель свидетельствует о том, что на одного уволившегося работника в 2007г. приходится почти два принятых. Коэффициент оборота по выбытию и коэффициент текучести кадров существенных изменений не претерпели: произошло увеличение на 0,02 - и остаются в 2007г. на уровне соответственно 0,23 и 0,20.

Основной причиной увольнения работников является собственное желание - в 2007г. по данной причине было уволено 258 чел. (80+57+121), или 67,72% (21,00%+14,96%+31,76%) от общего числа уволенных, что на 15,21% ниже показателя 2005г., который составил 82,93% или 243 чел. Причем 21,00% уволенных или 80 чел. указали причиной увольнения неудовлетворенность уровнем заработной платы, 14,96% или 57 чел. недовольны условиями труда, и 31,76% или 121 чел. указали другие мотивы для увольнения: смена места жительства, конфликт с руководящим составом, различные семейные обстоятельства.

Следует отметить, что резко возросло количество уволенных за нарушение трудовой дисциплины: в 2007г. по этой причине было уволено 69 чел., что на 61 чел. больше, чем в 2005г. Данный факт является следствием ужесточения мер дисциплинарного взыскания к нарушителям трудовой дисциплины. Количество уволенных в связи с уходом на пенсию в 2007г. составило 22 чел. - произошло увеличение по сравнению с 2005г. на 15 чел., в общей структуре уволенных работников увеличение составило 3,37%.

В связи с призывом в Вооруженные силы в 2007г. уволено 14 чел. или 3,68% от общего числа уволенных - снижение по сравнению с показателем 2005г. - 4 чел. 4,72% уволенных - по причине инвалидности, несоответствия занимаемой должности, не выдержавшие испытательного срока и другие в 2007г. - 18 чел., в 2004 - на 1 чел. меньше.

Наибольшее движение наблюдается по основным рабочим: принято 60% среднесписочной численности рабочих - 427 чел., выбыло - 31% - 225 чел. Вспомогательных рабочих принято 216 чел., а уволено - 99 чел.; руководителе принято 14 чел, а выбыло 11 чел., специалистов - соответственно - 84 чел. и 46 чел.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают состав рабочих по возрасту, стажу работы, образованию.

Наибольший удельный в структуре персонала по образованию занимают работники со средним образованием: 608 чел. или 37% общей численности. Следует отметить, что работников со среднеспециальным образованием - 427 чел. или 26% - больше, чем работников с профессиональным образованием - 362 чел. или 22%. Высшее образование имеют 15% работников - 247 чел., но около 120 работников являются студентами заочных отделений различных высших учебных заведений, поэтому данный показатель имеет тенденцию к росту.

Наибольший удельный вес в структуре персонала по возрасту занимает группа от 45-55 лет - 30,02% или 493 чел.

Наименьший удельный вес принадлежит возрастной группе от 55 до 65 лет - 11,97% или 197 чел.

Согласно «Отчету по приему и увольнению персонала» можно составить представление о движении персонала пенсионного возраста.

Численность работающих пенсионеров на предприятии с каждым годом увеличивается: в 2007г. их число составило 130чел. или 7,91% среднесписочной численности работников, тогда как в 2005г. их было 82 чел.

Следует отметить, что в 2007г. по сравнению с 2005г. значительно увеличилось число работников, уволенных по возрасту: с 3чел. до 21 чел., т.е. с 0,21% общей численности в 2005г. до 1,28% - в 2007г.

Система мотивации - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей предприятия.

Основные задачи мотивации в ООО «КАВЗ»:

– формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

– формирования у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Способы мотивации в ООО «КАВЗ» условно могут быть разделены на две группы - экономические и неэкономические.

Основной формой прямой экономической мотивации в ООО «КАВЗ» является заработная плата за выполнение основной работы. Она зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затрачиваемого труда. Заработная плата в данном предприятии бывает сдельной, когда в основу определения её размера кладётся объём выпущенной продукции, и повременной, зависящей от количества отработанного времени.

В социальных вопросах проводится политика улучшения здоровья и отдыха работников предприятия и их детей. Также оказывалась материальная помощь работникам и бывшим работникам предприятия и помощь в получении ссуд для личных нужд работников через поручительство Общества перед банком.

1 Получено ссуд в 2007 г. на сумму 2 500 тыс.р. через ЗАО «АКБ «Алеф-Банк».

2 На приобретение молочных продуктов для работников с вредными условиями труда затрачено 1 080 тыс.р.

3 Оздоровлено работников предприятия в санатории «Сосновая роща» на сумму 1 628,0 тыс.р., а также их детей на сумму 506,0 тыс.р.

4 Оказана материальная помощь на сумму 1 852,0 тыс.р.

5 На оказание помощи участникам войн и пенсионерам в честь дня Победы и Дня пожилых людей было направлено 966,0 тыс.р.

6 На проведение физкультурных мероприятий израсходовано 3028тыс.р.

7 Питание работников в ночное время 766,9 тыс. р.

8 Обучение работников 428,4 тыс. р.

На ООО «КАВЗ» практически не оценивается потенциал управленческого персонала. Такой подход основывается на предположении, что имеются в неограниченном количестве любые необходимые специалисты, а существующие работники способны перестраиваться на любой режим работы и любые виды действий. При наличии достаточно высокого уровня безработицы очень непросто найти необходимый управленческий персонал, готовый приступить к работе на условиях, предлагаемых на предприятии. Еще более ограничены возможности маневра с наличными работниками, поэтому необходимо создать резерв работников управленческих должностей.

Можно выделить ограниченное число и других факторов, за которые прямую ответственность несет высшее руководство. К ним относятся организационная культура и ее образ (имидж). Атмосфера или климат в организации называются организационной культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения.

...