Проектирование мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда работников предприятия

На ООО «КАВЗ» поддерживается культура, сложившаяся за большой период времени существования. Основной упор делается на поддержание исполнительности, дисциплины, обеспечении социальной сферы, ранее заложенной на предприятиях, в целях сохранения социальной стабильности. На заводе большое внимание уделяется ветеранам предприятия, создан специальный совет и музей ветеранов. На предприятии ведется учет тех, кто ушел на пенсию, к праздничным датам выделяется материальная помощь, хорошей традицией стало празднование юбилеев в стенах завода. На заводе работает профсоюз, который создан еще в 1956 г. Профсоюз содействует созданию нормального климата в организации для успешного выполнения производственной программы, обеспечивает защиту прав, интересов и гарантий работников организаций перед администрацией организации и государством. На предприятии существует стандартный социальный пакет, который предусмотрен Законодательством РФ. В него входят: негосударственное пенсионное страхование, медицинское страхование, предоставление работникам санаторно-курортных и оздоровительных путевок, предоставление ссуд работникам организации, оказания материальной помощи в случае тяжелого материального положения.

Можно сказать, что система управления на ООО «КАВЗ» находится на достаточно высоком уровне и требуются лишь незначительные изменения в организации деятельности.

3. Проект управленческих решений по разработке системы управления персоналом на основе мотивации

3.1 Определение основных принципов и правил мотивационной политики предприятия ООО «КАВЗ»

Разработка системы мотивации персонала, как и любой другой, начинается с цели и описания результата, которого нужно достичь. Эффективная система стимулирования позволяет решить задачи предприятия, наиболее полно раскрыв потенциал каждого сотрудника.

Определение целей, концентрация внимания на достижении желаемого дают возможность выработать критерии, с помощью которых каждый сотрудник способен оценивать деятельность (свою и других) с четко определенной точки зрения. Цели играют роль фильтра, привлекая в компанию нужных людей. Они же позволяют ощутить чувство сопричастности к чему-то значимому, гордости за свою организацию. Возможность использовать их в своих интересах, способность воспринимать цели как собственные - это тот самый мотив, который должен найти здесь применение.

Для эффективной работы системы мотивации персонала необходимо точно, ясно и понятно сформулировать миссию и основные задачи, стоящие перед компанией и сотрудниками. Документально зафиксированная, внесенная во внутрифирменные документы, написанная на заставках компьютеров, титульных листах органайзеров сотрудников цель позволяет постоянно концентрироваться на ее достижении.

Установление конечных и промежуточных сроков реализации целей позволяет определить пройденный и контролировать оставшийся путь. Своевременное и полное информирование персонала о ходе достижения цели помогает держать ее в поле зрения. В идеале этот процесс должен быть связан с системой поощрений - это поможет закрепить его эффективность. Сотрудники должны иметь четкое представление о том, за какие действия последует вознаграждение. Значение целей нельзя переоценивать и для других базовых функций управления организацией - контроля и планирования.

По мнению основателя современного менеджмента П. Друкера, «поощрительные доплаты всегда представляются как вознаграждение за высокое качество работы. В то же время они немедленно превращаются в права. Их частичная или полная отмена воспринимается как наказание. Увеличение требований, касающихся дополнительных денежных выплат, быстро разрушает их полезность как стимулов и инструментов управления».

Если, несмотря на положительный имидж предприятия, действующую в ней эффективную структуру, правильные планы и идеальные стратегии, люди все же не желают хорошо работать, то постоянное повышение их заработной платы - вовсе не выход из ситуации. Использование имиджа в качестве единственного стимула в этом случае приводит к следующим негативным последствиям:

- повышение затрат на содержание персонала;

- связанному с увеличением фонда оплаты труда росту налоговых платежей и обязательных отчислений;

- снижению мотивации вследствие игнорирования других факторов.

Однако стремление руководства предприятия использовать в качестве мотиватора повышение заработной платы - вовсе не тупиковое направление. Оно приводит и к позитивным последствиям:

- компания, предлагая высокие ставки, имеет возможность привлекать наиболее ценных специалистов;

- люди, знающие ситуацию на рынке труда и размеры окладов в других организациях, стремятся сохранить место работы.

Прежде, чем приступить к разработке системы мотивации, нужно проанализировать массу факторов. Одним из основных является стадия развития предприятия, так как приоритеты системы мотивации для каждой стадии различны.

На данный момент ООО «КАВЗ» входит в стадию стабилизации предприятия, которая характеризуется:

- стабильной структурой;

- наличием всевозможных правил и регламентов;

- четкими бизнес - процессами и процедурами;

- увеличением выпуска продуктов / услуг;

- процессы принятия решений становятся более консервативными;

- уход какого - либо сотрудника не критичен для предприятия.

Штатная численность сотрудников на этой стадии становится оптимальной, вводится система грейдов, диверсифицируется система мотивации. Несмотря на общую благодушную картину, именно эта стадия является для многих компаний переломным моментом. Именно на ней проявляются организационные слабости, недостатки, скрытые угрозы. И если в этот период предприятия не удается выйти на новый, более высокий цикл развития, то ее неминуемо ждет стадия спада и в худшем случае - краха. На стадии стабилизации происходит переоценка всех мотивационных систем. Затраты оптимизируются за счет появления дифференцированных программ мотивации для различных грейдов сотрудников.

Крайне важно при разработке системы мотивации, чтобы она не жила самостоятельной жизнью, а была чутко настроена на решение стратегических задач предприятия.

Наиболее распространенной ошибкой является разработка системы мотивации «на века». В этом случае рано или поздно она неизбежно перерождается в обычную систему поощрений. Последняя предполагает поощрение или награду за уже достигнутые результаты, в то время как система мотивации призвана мотивировать к достижению целей, поставленных задач, преодолению сложностей, «повышению планок».

Кроме того, ко всему хорошему рано или поздно привыкают. Подобно тому, как новый костюм сначала радует и воспринимается нарядным, но потом становится повседневным, система мотивации сначала воодушевляет персонал на подвиги, а затем превращается в скучную систему поощрений.

Система стимулирования ООО «КАВЗ» должна учитывать недоработки и ошибки прошлых лет, новые цели и задачи, изменения внутренней и внешней среды, и быть направлена на:

- управление мотивацией сотрудников;

- стимулирование персонала к наилучшим результатам по достижении целей бизнес - плана в соответствии со стратегией предприятия;

- повышение личной и командной результативности работников;

- установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами работ;

- привлечение и удержание работников, необходимых предприятия;

- позиционирование предприятия на «лучшего работодателя».

Работникам, прежде всего, необходимо признание результатов труда, причем не только в материальном выражении. Кроме того, для них значимы возможность денежных накоплений, стабильность и рост вознаграждения, хорошие условия труда, получение социальных льгот.

Для организации приоритетом является возможность привлекать и сохранять компетентных специалистов, повышать производительность работы, избегать внутренних конфликтов и социальной напряженности.

Системы стимулирования труда не сводятся только к денежным выплатам, они также включают в себя:

- нематериальное вознаграждение, социальные программы

- организационно - психологические способы мотивации, к которым относятся создание благоприятных условий труда, системы контроля и оценки результатов деятельности, определение корпоративных ценностей и установок.

Прежде, чем решать вопрос об изменении системы денежного вознаграждения персонала предприятия, необходимо изучить мотивационную структуру работников.

Особенно это касается управленческого состава, так как именно для этой категории работников предприятия нередка ситуация, когда затраченные усилия по разработке новой компенсационной политики не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее. Новая или реформированная система компенсаций должна быть адекватна мотивационной структуре персонала.

Исследования мотивационной структуры организации ООО «КАВЗ» проводились по следующим факторам.

Факторы удовлетворенности трудом (качеством труда в предприятия):

- отношение к содержанию выполняемой работы (интересная, нужная, престижная работа);

- отношения в рабочем коллективе (отдел, группа, подразделение), в котором работают сотрудники.

- удовлетворенность условиями работы (рабочее место, оборудование, комфортная обстановка и т.д.);

- отношение к предприятию;

- удовлетворенность заработной платой, ее размером и системой вознаграждения;

- отношение к управлению (управление рабочим процессом, постановка задач, контроль, делегирование полномочий, совещания, мотивирование сотрудников).

Ценностные факторы:

- деньги (размер и способы получения денежного вознаграждения);

- перспективы роста (карьерного, профессионального, личностного) - ценность развития и самореализации;

- ценность общности (хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения, принадлежность к известной, успешной, престижной предприятия);

- ценность стабильности, защищенности и безопасности, чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода;

- ценность свободы, независимости, самодостаточности (гибкий рабочий график).

В качестве методов получения информации было использовано анкетирование и структурируемое интервью. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа и представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностей. Желательно применять данные методы в комбинации.

Именно по схеме «Интервью - анкетирование - интервью» было проведено исследование структуры мотивации работников ООО «КАВЗ».

Был проведен выборочный опрос среди работников предприятия, проведены интервью с руководителями отделов и ключевыми специалистами. Общая удовлетворенность трудом в предприятия составила 63%, неудовлетворены 33% опрошенных, 4% затруднились ответить. Работники предприятия разделились на три почти равные группы: одна группа (около 28 % опрошенных) удовлетворена полностью и практически всеми аспектами труда (содержанием труда, оплатой, психологическим климатом и социально - бытовыми условиями труда), вторая группа (около 35 %) удовлетворена содержанием работы, социально - бытовыми условиями и психологическим климатом, но не удовлетворена заработной платой и системой денежного вознаграждения, третья группа (около 26 %) не удовлетворена почти всеми аспектами трудовой деятельности в предприятия. Это же деление наблюдалось в ответах о ценности для сотрудников различных аспектов работы в предприятия: для первой группы наибольшую ценность представляла стабильность и уверенность в будущем, а также возможность общения с коллегами на работе (хороший психологический климат); для второй группы наибольшую ценность представляли важность и содержательность работы, хорошая зарплата и возможность профессионального роста; для третьей группы - удобное территориальное расположение, комфорт и хорошие социально - бытовые условия на работе.

Проведенные интервью и дальнейший анализ результатов позволили сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в предприятия, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов одного подразделения необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (отдела, подразделения); а для развития корпоративности необходима система «участие в успехах и неудачах предприятия» для всего персонала.

3.2 Совершенствование системы материального стимулирования

Компенсационный пакет или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая зарплата, постоянная часть денежного вознаграждения), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы, переменная часть денежного вознаграждения) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).

Базовая заработная плата - гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, т.е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами.

Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и напрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника.

Бонусы или побудительные выплаты (переменная часть денежного вознаграждения) обычно связаны с вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Иначе говоря, то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы предприятия, подразделения или самого работника.

Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) включает в себя несколько этапов:

- выделение категорий персонала предприятия по отношению к основному продукту;

- описание и анализ рабочих мест (должностей);

- классификация рабочих мест (должностей) по внутрифирменной ценности;

- тарификация рабочих мест (должностей) и определение разрядов по оплате;

- установление базовых окладов, надбавок и доплат - формирование системы постоянной (базовой) заработной платы с учетом результатов анализа рыночной стоимости.

Категоризация персонала предприятия

На этом этапе выделяются категории персонала, для которых будут разрабатываться разные системы вознаграждения. На предприятии ООО «КАВЗ» можно выделить основной персонал, вспомогательный, обслуживающий и управленческий. Деление на категории проводится по отношению к конечному продукту предприятия. К основному персоналу относятся сотрудники, непосредственно занятые в процессе сбыта, то есть непосредственно влияющие на конечный результат предприятия. Основной персонал является «зарабатывающим», то есть приносящим выручку предприятию.

Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуя в создании конечного продукта, создавая инструменты и средства труда для основного процесса.

К обслуживающему персоналу относятся сотрудники, участвующие в обслуживании нужд самого предприятия: администрация, бухгалтерия, подразделения рекламы, служба персонала и т.д.

К управленческому персоналу относятся высший и средний менеджмент предприятия.

Структура и содержание компенсационного пакета и принципы материальной компенсации для различных категорий персонала будут различными, ведь вклад разных категорий в конечный продукт разный и отличия должны быть в системе вознаграждения.

Описание и анализ рабочих мест (должностей).

В результате этого этапа работы должно быть получено представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест), которое фиксируется в соответствующих документах.

Ниже приводятся информационные блоки, на основе которых разрабатываются вопросы, включаемые в соответствующие вопросники для проведения анализа работы:

- место работы - подразделение;

- название должности;

- должность руководителя, работника;

- должности персонала, находящегося в непосредственном подчинении у работника;

- главная цель работы;

- перечень основных задач и обязанностей работника;

- основные показатели работы - торговый оборот, размер контролируемых финансовых ресурсов, количество персонала, производительность и т.п.;

- информация о необходимости работы с людьми - в организации или за ее пределами;

- особые обстоятельства, такие как неудобные часы работы, командировки, неблагоприятные и опасные условия труда;

- требуемое образование и профессиональная квалификация - минимальный и желательный уровень.

- необходимость обучения;

- требуемый опыт - минимальный и желательный;

- особые навыки или способности, например, умение работать с цифрами, способность четко говорить и т.д.

Классификация рабочих мест (должностей)

На основе анализа функций рабочих мест и должностей осуществляется следующий этап - анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда.

Классификация рабочих мест (должностей) в организации ООО «КАВЗ» происходила по методу балльных оценок с использованием факторных точек.

Сначала были получены описания рабочих мест (должностей), разработаны должностные инструкции и положения о подразделениях, затем анализу подверглись описания должностей. Таким образом, выделились ключевые факторы оценки и значимость каждого фактора при оценке должности.

Так же проводится оценка всех рабочих мест (должностей) по разработанным ключевым факторам. Оценки для каждой должности усреднялись, и по усредненному баллу было проведено иерархическое упорядочивание рабочих мест (должностей) от генерального директора до курьера.

Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности карьерного роста сотрудника внутри одной должности была предусмотрена «вилка» разрядов по каждой должности (обычно делают 3 - 4 ступени). Таким образом, была получена 16 - разрядная сетка, в которую вошли 7 категорий должностей.

Для каждого разряда был установлен разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, той гарантированной и постоянной части денежного вознаграждения, которая выплачивается за нормальное, стандартное исполнение должностных обязанностей на конкретном рабочем месте.

В качестве базового был выбран минимальный оклад профессии в данной предприятия. Этой должности был присвоен минимальный 6 разряд, что соответствовало разрядному коэффициенту, равному единице. Соответственно более высокие разряды имеют разрядные коэффициенты выше единицы, и меньшие разряды - меньше единицы.

Было введено внутреннее для предприятия понятие минимальный базовый оклад (МБО). Это понятие, как и минимальная заработная плата (МРОТ), принятая в государстве, является базовой переменной, используемой при расчете базовых окладов сотрудников предприятия, который и умножается на разрядные коэффициенты должностей. МБО зависит от экономических показателей предприятия и может быть индексирован с их учетом в сторону как понижения, так и повышения. Такая индексация нужна для быстрого изменения уровня доходов сотрудников - в случаях резких изменений на рынке заработных плат.

МБО был установлен в размере 2000 (цифры условные). Теперь базовый оклад по

Таким образом, базовый оклад и надбавки составляют базовую заработную плату. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника.

Кроме того, базовая заработная плата может являться основой для расчета и начисления переменной части денежного вознаграждения, которое выплачивается за индивидуальную или групповую результативность деятельности работников предприятия.

Индивидуальная надбавка устанавливается для наиболее квалифицированных сотрудников по итогам производственной деятельности, а также аттестации, проводимой раз в полгода. В дальнейшем либо квалификация подтверждается - и период действия надбавки продлевается (сумма надбавки при этом может меняться), либо квалификация не подтверждается - и надбавка отменяется.

Разработка системы оплаты труда (основные выплаты)

Фиксированная (базовая, тарифная) часть оплаты труда обеспечивает дифференцированный подход в оплате в зависимости от выполняемых функций и компетенций, профессионально - квалифицированного и должностного уровня работников. Минимальное значение вилки устанавливается, как правило, на уровне 0,8 от контрольного значения, а максимальное - как правило, на уровне 1,2 от контрольного значения. Таким образом, формируется вилка для каждой типовой должности.

Принцип наложения уровней зарплаты:

Определение «шага» (разницы) между средними значениями вилок грейдов (в среднем 25%) является принципом наложения зарплаты. Политика роста зарплат предполагает от 3 до 5-го уровня внутри вилки.

По результатам регулярной аттестации или целевой оценки возможно как повышение сотрудника в должности, так и увеличение базового оклада в пределах вилки грейда.

Политика пересмотра зарплат:

В зависимости от политики предприятия могут применяться инфляционные поправки к базовым выплатам.

Политика пересмотра базовых окладов зависит от:

- результатов деятельности;

- уровня инфляции;

- трудового стажа;

- уровня оплаты на рынке.

При корректировке базовых окладов предприятия необходимо использовать результаты собственной деятельности и изменения рынка. В предприятия ООО «КАВЗ» цель оплаты труда - удержание ключевых эффективных работников.

Разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения:

На предприятии ООО «КАВЗ» принципы предоставления льгот и поощрений сотрудников следующие:

- поощрение длительного времени работы в предприятия (дополнительные льготы в зависимости от стажа);

- привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников (в зависимости от квалификации, грейда, должности и по результатам аттестации);

- стимулирование производительности труда (по результатам эффективности деятельности);

- улучшение физического и финансового благосостояния сотрудников (всем сотрудникам);

- создание благоприятного общественного мнения о предприятия (всем сотрудникам различные пакеты льгот).

Взаимосвязь системы оплаты труда с целевыми показателями деятельности (КРI)

В ООО «КАВЗ» необходимо ежегодно устанавливать ключевые показатели КPI для предприятия в целом.

Затем разрабатываются количественные и качественные KPI блоков подразделений предприятия:

- продающих подразделений;

- подразделений, способствующих производству;

- обслуживающих подразделений.

Каждый сотрудник предприятия должен знать: если в течение года компания не добьется поставленных задач и КPI не будут достигнуты, то вне зависимости от того, как сработали отдельные подразделения, персонал не получит годового бонуса. Такой подход способствует тому, что подразделения заинтересованы в успешной работе друг друга и достижении единых целей.

Показатели, применяемые в предприятия, должны быть просты и понятны. Финансовые службы, которые рассчитывают и оценивают конечные итоги, на системной основе информируют обо всех промежуточных результатах руководителей структурных подразделений и сотрудников, которые благодаря этому могут в течение года корректировать свою деятельность.

Определение удельного веса КРI в структуре премии определяется по «Алгоритму формирования системы КРI». Выплата переменной части должна напрямую зависеть от результатов работы, то есть от выполнения заданных ключевых показателей деятельности.

Соотношение оклада и переменной части определяется:

- ситуацией на рынке труда;

- отраслью, в которой работает предприятие;

- продаваемым товаром (сроком одной продажи, необходимостью послепродажного обслуживания и т.д.);

- мотивационной политикой самой предприятия.

Политика оплаты труда многих компаний не подразумевает выплату премиальных для сотрудников транспортного отдела, склада, отдела персонала. Внедрение системы оплаты труда на основании выполнения целевых показателей деятельности меняет данную ситуацию. Для сотрудников отдела персонала могут быть выбраны следующие КРI:

- среднее время заполнения вакансии;

- стоимость привлечения нового сотрудника (в зависимости от должности);

- текучесть персонала и сумма потерь при увольнении сотрудника;

- показатель удовлетворенности сотрудников;

- количество соискателей на вакансию;

- соотношение количества сделанных и принятых предложений о работе и так далее.

Для эффективности премиальной системы важно определить:

1 Показатели, при которых премии выплачиваться не будут, например при выполнении сотрудником менее 85% плана от запланированного.

2 Понижающий коэффициент или верхнее ограничение в том случае, если реальные показатели значительно превысят плановые, например при выполнении плана на 120%.

Верхнее ограничение необходимо на случай ошибки, допущенной при планировании продаж и защищает компанию от незапланированных выплат.

Компенсационный пакет руководителей подразделений будет состоять из месячного оклада, соответствующего грейду, и ежеквартального бонуса, выплачиваемого по результатам достижения ежеквартальных целевых показателей.

Таким образом, разработанная система оплаты труда сотрудников будет соответствовать занимаемым им грейдам и ориентироваться на достижение финансовых целей, стоящих перед компанией в целом.

Выплаты сотрудникам, непосредственно не связанные с производственными результатами:

Выплаты этой группы производятся из бюджетных средств и устанавливаются в каждом отдельном случае индивидуально.

Премии к юбилейным датам (50 -, 60 - летие со дня рождения, уход на заслуженный отдых), за многолетнюю плодотворную работу.

Доплата за сверхурочную работу осуществляется согласно ТК РФ.

Премии по ежегодно утверждаемым правлением номинациям. В начале каждого года по инициативе дирекции по работе персоналом (после бурного и всегда очень веселого обсуждения с коллективом) утверждается несколько номинаций (каждый год разные), например: «Лучшая инициатива года», «Лучший новичок года», «Лучший проект года» и т. п.

В конце года общим голосованием выявляются победители в тех или иных номинациях, которые дополнительно премируются в размере должностного оклада.

3.3 Разработка системы мотивации социальных льгот

Проведя анализ системы управления ООО «КАВЗ» были выделены недостатки в системе управления персоналом предприятия, а именно:

- неудовлетворенность работниками действующего на предприятии социального пакета;

- недостаточная оценка управленческого потенциала.

Исходя из этого на ООО «КАВЗ» предлагается ввести:

- новый социальный пакет;

- разработать новую систему повышения квалификации руководителей и специалистов с целью создания необходимого резерва управленческого потенциала внутри предприятия.

Для того чтобы повысить лояльность работников к организации и сократить текучесть кадров, а также повысить организационную культуру, работодатели своим работникам предоставляют различные льготы, компенсации и привилегии, которые принято сейчас называть социальный пакет.

Под социальным пакетом - понимают предоставление работодателями своим работникам различных материальных благ и скидок помимо предусмотренных трудовым законодательством и законодательством о социальном обеспечении РФ.

Такие материальные блага работник получает за счет средств работодателя (либо в виде товаров, работ, услуг, (выполненных, оказанных) работнику работодателем), либо в виде компенсации работодателем затрат работника на соответствующие товары, работы, услуги.

В традиционный социальный пакет входят следующие материальные блага: бесплатное питание, негосударственное пенсионное страхование, добровольное медицинское страхование, страхование жизни и здоровья, оплата работодателем услуг мобильной связи, предоставленной работнику оператором связи, предоставление работникам санаторно-курортных и оздоровительных путевок.

Исходя из сказанного и из проведенного анализа существующей системы управления в ООО «КАВЗ» предложим совершенствования в социальной сфере - введение социального пакета услуг.

Перечень социальных благ определяется ежегодно на общем собрании акционеров и зависит от доходов и финансового состояния организации, минимальный перечень социальных благ, одинаковых для всех сотрудников, записывается в коллективном договоре и включает в себя:

а) предоставление ссуды на:

- расходы по оплате собственного или обучения детей;

- покупка дорогостоящих товаров;

- бракосочетание сотрудника или его детей;

- покупка или обмен (ремонт) жилья;

- чрезвычайные обстоятельства, такие как: нанесение сотруднику крупного материального ущерба в результате стихийного бедствия или кражи;

- несчастный случай или болезнь сотрудника;

б) предоставление материальной помощи:

- платная медицинская помощь и медицинское страхование в случае полученной трудовой травмы или временной нетрудоспособности;

- льготные путевки для детей сотрудников, сотрудник оплачивает 20% от общей стоимости путевки. Остальную часть компенсирует организация и Фонд социального страхования РФ;

- дотационное питание, которое включает в себя комплексный обед, половина стоимости, которой оплачивается организацией;

- премия за выслугу лет, размер которой зависит от занимаемой должности и стажа работы сотрудника в компании;

- подарки всем детям сотрудников к Новому году и детям школьного возраста к 1 сентября;

- поздравление сотрудников с Новым годом, 23 февраля, 8 марта;

- поздравление сотрудников с юбилейными днями рождения;

- поздравление сотрудников, проработавших в компании значительное время (10, 15, 20 лет и более).

Для многих работников важно не только материальное вознаграждение за свой труд, но и условия труда и гарантии, которые предоставляет им предприятие. Наличие социального пакета услуг на предприятии является важным фактором для привлечения новых специалистов и сохранения уже принятых сотрудников.

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места.

В идеале модель профессиональной подготовки руководителя включает три этапа:

– во-первых, базовую учебу перед занятием первичной должности в течение 1-2 лет в специальном учебном заведении (дополнительное образование, как правило, в области экономики, права или менеджмента), завершаемую стажировкой и работой в должности;

– во-вторых, краткосрочную учебу перед занятием каждой новой должности, дополняющую и углубляющую базовую (включает обучение в учебном заведении и стажировку в общей сложности в течение 3-6 месяцев):

– в-третьих, повышение квалификации сроком до 2 месяцев.

Повышение профессионального мастерства рассматривается российским трудовым законодательством в качестве прямой служебной обязанности всех руководящих работников и специалистов. Для них оно предусматривает следующие виды обучения:

- систематическое самостоятельное обучение (самообразование) по индивидуальному плану, утвержденному руководителем и выполняемому под его контролем. Среди специалистов и руководящих работников ООО «КАВЗ» систематически самостоятельно работают над повышением квалификации 30%, от случая к случаю - 64%, 6% - не работают; еженедельно обращаются к профессиональной литературе 27%, ежемесячно - 14%, эпизодически - 59%;

- участие в семинарах по производственным и экономическим вопросам, как по месту работы, так и в других организациях;

- краткосрочное (по мере необходимости, но не реже одного раза в год) обучение по месту работы или в учебных заведениях системы повышения квалификации и переподготовки кадров;

- длительное периодическое обучение (не реже одного раза в пять лет);

- стажировка на передовых предприятиях, в ведущих научных Организациях, в высших учебных заведениях, в том числе за рубежом;

- обучение в целевой аспирантуре, докторантуре по темам, интересующим данную организацию;

- переподготовка - получение новой специальности в университетах, институтах повышения квалификации, на специальных факультетах высших и средних специальных учебных заведений.

Нетрудно заметить, что в большинстве случаев речь идет о подготовке в специализированных учебных заведениях, и это не случайно, поскольку она универсальна и более подходит для лиц с повышенной самостоятельностью работы, постоянно меняющих виды деятельности, каковыми и являются менеджеры.

В г. Уфе находится институт дополнительного профессионального образования на базе Уфимского государственного нефтегазового института, где проходят курсы повышения квалификации работников газодобывающей и нефтедобывающей промышленности, где осуществляется обучение и переподготовка менеджеров и специалистов.

Данный центр осуществляет как техническую, так и кадровую поддержку всех своих подразделений и сторонних предприятий нефтегазовой отрасли. На базе данного центра проводятся систематические тренинги, в том числе и для менеджеров среднего и высшего звена.

Для целей повышения квалификации руководителей и специалистов предлагается направить для обучения ведущих менеджеров анализируемого предприятия в институт дополнительного профессионального образования.

В процессе данного обучения реализуются специальные программы обучения. Эти программы служат интересам, как организации, так и самого работника, призваны не только совершенствовать его профессиональные знания и навыки, обеспечивать текущей информацией, но и развивать общие способности, мировоззрение, изменять внутренние установки, повышать уровень мотивации, улучшать поведение, межличностное взаимодействие.

Сроки обучения равны 2 неделям. Стоимость обучения одного специалиста 10 тыс.р. Индивидуализация и рационализация программ позволяют снизить сроки обучения.

В результате теоретического обучения менеджеры могут получить знания:

- фундаментальные и специальные - о законах и закономерностях развития общества и управления;

- методологические - о принципах использования и преобразования соответствующего объекта;

- технологические - о последовательности и методах выполнения управленческих процедур и особенностей применения их к конкретным процессам;

- операционные - о средствах и приемах выполнения отдельных работ;

- системные - о целях, принципах, способах и объектах применения всех видов знаний, умений и навыков в области управления персоналом.

Оцениваются результаты обучения на основе тестов, наблюдения за поведением сотрудников, их реакцией в ходе обучения, анкетирования. При этом оценки могут быть как разовыми, так и регулярными.

Связь обучения с практикой достигается, прежде всего, в процессе тренинга руководителей, специалистов и кандидатов на эти должности.

По окончании курсов обучения проходит аттестация по выбранной программе и в случае успешной аттестации выдается удостоверение Росттехнадзора об аттестации.

Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

3.4 Экономическая оценка предлагаемых мероприятий

Оценка эффективности проекта совершенствования системы мотивации труда требует определения экономических и социальных последствий их реализации.

Социальная эффективность предлагаемых мероприятий по совершенствованию кадровой политики отразится на:

- обеспечении персонала ООО «КАВЗ» благоприятными условиями труда, необходимой социальной защитой на уровне предприятия,;

- благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтности отношений с руководство и коллегами);

- снижение уровня текучести кадров на ООО «КАВЗ».

Однако кроме социального эффекта проведения мероприятий существует и вполне экономический эффект.

На основе анализа потребностей и ресурсов организации формируется бюджет и определяются цели профессионального обучения, а также критерии оценки его эффективности. Поскольку затраты на профессиональное обучение рассматривается как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения ее деятельности и соответствующим образом измеряет его эффективность.

Система показателей экономической эффективности квалифицированного труда управленческого персонала основана на соизмерении эффекта, получаемого за счет использования квалифицированных кадров, с затратами на их подготовку.

Эффективность квалифицированного труда определяется по двум группам показателей - общей и сравнительной эффективности. Общая, или абсолютная, позволяет оценить эффективность подготовки кадров в целом и должна рассчитываться на стадии планирования развития этой сферы и анализа фактической действительности.

Основной показатель общей эффективности капитальных вложений в подготовку квалифицированных кадров (Э) определяется как отношение дополнительной выручки (В) к капитальным затратам (К), обеспечивающим ее получение.

Для расчета эффективности производительности труда могут быть использованы следующие показатели капитальные вложения, производительность труда, увеличение прибыли, экономическая эффективность и срок окупаемости.

Эффективность мероприятий по подготовке, переподготовке руководителей и повышению их квалификации оценивается прежде всего косвенным методом. Характерной его особенностью является наличие ряда факторов и показателей, влияние которых на непосредственный результат деятельности организации установлено, но при этом не дает возможности точного расчета. Так, планируемые мероприятия будут иметь не только экономический и коммерческий эффект в виде повышения производительности труда, выручки и прибыльности предприятия, но и социальный, научный, выраженный в снижении текучести кадров, благоприятном климате внутри коллектива, повышении и развитии личностного потенциала руководителей и специалистов.

Говоря об экономической и социальной эффективности обучения квалифицированных кадров управленческого персонала необходимо отметить, что оно является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигнутых с помощью обучения квалифицированных кадров управленческого персонала, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

Работники за счет введения социального пакета будут чувствовать себя увереннее в коллективе, почувствуют себя нужными в данной организации. Внутрифирменные льготы снизят затраты работников на проезд, путевки в детские лагеря, у них появится возможность приобретать необходимые для жизни товары, улучшить свои жилищные условия, а главное, у них появится уверенность в завтрашнем дне и стимул работать в ООО «КАВЗ». Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня, поскольку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Соответствие условий труда современным тенденциям значительно улучшит труд работников, побудит трудиться их с определенной отдачей, увеличит производительность труда и его эффективность. Повысится удовлетворенность отношениями в коллективе, они станут более дружескими, наладится взаимопомощь друг другу. Снизится количество конфликтов в коллективе, если работники будут понимать, что они трудятся для достижения одной общей цели. Как показал анализ организационной культуры, отношения в ООО «КАВЗ» в основном безразличные. Внедрение социального пакета должно дать осознание целостности и единства, снизить конфликтные ситуации.

В целом можно сказать, что данные мероприятия направлены на повышение заинтересованности работников в труде не только экономическими методами, но и социальными. При внедрении комплекса мероприятий по совершенствованию системы управления ООО «КАВЗ» значительно улучшатся финансовые показатели и социальный «климат» организации.

Можно отметить также, что у предприятия изменились такие показатели:

- увеличение производительности труда на 4% и прирост чистой прибыли на 43,203 тыс.р.;

- повышение социальной эффективности и «корпоративного духа».

Заключение

В работе изучена мотивация персонала, специфика мотивации персонала в России, структура и функции системы оплаты труда, фонда заработной платы. Рассмотрены существующие формы и системы оплаты труда и то, как эти формы и системы применяются на обследуемом предприятии, рассмотрена действующая система премирования и поощрения работников, формы и размеры вознаграждений. Проведен анализ затрат на оплату труда на данном объекте, определены фонды которые существуют на предприятии и из которых выплачиваются вознаграждения за труд работникам. Определена сущность категории заработной платы. Изучена система организации оплаты труда на исследуемом объекте.

В курсовой работе проведено совершенствование мотивационной системы предприятия за счет вскрытых резервов.

Совершенствованию мотивационной системы на предприятии заключается в:

- совершенствовании системы оплаты труда за счет выявленных резервов;

- увеличении стимулирующей части фонда заработной платы;

- разработке проекта положений:

а) за доплату за непрерывный стаж работы, которые устанавливаются к основной заработной плате;

б) надбавки за высокое профессиональное мастерство рабочим.

В теоретической части проведено исследование мотивации и стимулирования работников на рынке труда, показана роль мотивации и стимулирования на российском рынке труда, мотивация труда как элемент процесса управления персоналом, стратегия управления человеческими ресурсами фирмы, стадии процесса мотивации, проблемы мотивации труда на российских предприятиях, а также пути совершенствования действующих систем оплаты труда.

В аналитической части проводится общая характеристика предприятия.

Проведен финансовый анализ состояния предприятия, характеристика профессионально - квалификационного уровня персонала, проведено исследование концепции и методики действующей модели оплаты труда, подчеркнуты ее «узкие» места. Подробно описана методика расчета уровня оплаты труда руководителям и специалистам. Проведен анализ порядка организации системы заработной платы руководителей, специалистов, служащих и рабочих; положения о порядке проведения оценки качества работы рабочих, руководителей, специалистов и служащих;

- положение о фонде генерального управляющего, положения «О фонде руководителя», порядка определения и использования фонда руководителя,

- положения «о компенсации затрат времени в пути при работе вахтовым методом». Также приведен структурный анализ фонда заработной платы.

На основании проведенного анализа, сделаны выводы в пользу формирования на предприятии повышения стимулирующей части фонда заработной платы, а также в дальнейшем можно говорить об актуальности сохранения этой тенденции и перехода на бестарифную систему оплаты труда на предприятии.

В организационно-экономической части была разработана более совершенная система мотивации персонала предприятия, путем повышения стимулирующей части заработной платы, за счет разработки и введения “положения о доплате за непрерывный стаж работы”, а также надбавки за “высокое профессиональное мастерство рабочим”. В проекте фонда заработной платы предприятия была исключена доплата за работу в вечернее время.

Работа проделана по целому комплексу направлений - для использования внутрипроизводственных резервов-резервов использования рабочей силы, более эффективного использования средств производства. Были выделены текущие резервы, и резервы перспективные.

Разработаны конкретные мероприятия, которые повысят удовлетворенность работников своей заработной платой, приблизят ее размер к фактической стоимости рабочей силы, повысят заинтересованность как работников так и предприятие в увеличении заработной платы. Разработаны мероприятия для усиления мотивационной политики предприятия.

Говоря об экономической и социальной эффективности обучения квалифицированных кадров управленческого персонала необходимо отметить, что оно является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигнутых с помощью обучения квалифицированных кадров управленческого персонала, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.

Работники за счет введения социального пакета будут чувствовать себя увереннее в коллективе, почувствуют себя нужными в данной организации. Внутрифирменные льготы снизят затраты работников на проезд, путевки в детские лагеря, у них появится возможность приобретать необходимые для жизни товары, улучшить свои жилищные условия, а главное, у них появится уверенность в завтрашнем дне и стимул работать в ООО «КАВЗ». Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня, поскольку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Соответствие условий труда современным тенденциям значительно улучшит труд работников, побудит трудиться их с определенной отдачей, увеличит производительность труда и его эффективность. Повысится удовлетворенность отношениями в коллективе, они станут более дружескими, наладится взаимопомощь друг другу. Снизится количество конфликтов в коллективе, если работники будут понимать, что они трудятся для достижения одной общей цели. Как показал анализ организационной культуры, отношения в ООО «КАВЗ» в основном безразличные. Внедрение социального пакета должно дать осознание целостности и единства, снизить конфликтные ситуации.

В целом можно сказать, что данные мероприятия направлены на повышение заинтересованности работников в труде не только экономическими методами, но и социальными. При внедрении комплекса мероприятий по совершенствованию системы управления ООО «КАВЗ» значительно улучшатся финансовые показатели и социальный «климат» организации.

Можно отметить также, что у предприятия изменились такие показатели:

- увеличение производительности труда на 4% и прирост чистой прибыли на 43,203 тыс.р.;

- повышение социальной эффективности и «корпоративного духа».

Все проведенные мероприятия выгодны как предприятию, так и его работниками и ведут к экономическому эффекту.

Список использованных источников

1 Гражданский кодекс Российской Федерации, части первая вторая и третья. Официальный текст.- М.: Омега-Л, 2002.- 416с.

2 Устав ООО «КАВЗ»

3 Коллективный договор ООО «Курганский автобусный завод» на 2006-2009 годы.

4 Бухгалтерская отчетность

5 Пояснительная записка к годовому отчету ООО «Курганский автобусный завод». - 2005-2007 гг.

6

7 Статистическая отчетность (Ежеквартальный отчет эмитента за 2 квартал 2008г.)

II Научно-методическая литература

8 Архангельский Г.С. Персональный проектный менеджмент.// Бизнес журнал.- 2003- №7. - с.42-43

9 Басовский Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 514с.

10 Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка; учеб, пособие. -- М.: ООО Изд-во Экономика, 2002. -- 150с.

11 Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ, 2002. -615с.

12 Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ, 2002. -615с.

13 Зудина Л.Н. Организация управленческого труда: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2003. - 256с.

14 Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. -- М.: «Бизнес-книга», «ИМА-Кросс. Плюс», ноябрь 1995.-- 702 с.

15 Лифшиц А.С. Оценка и развитие управленческого персонала. Иваново, Ивановский ГУ - 2003. - 185с.

16 Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала: Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб. - М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2002. - 144 с.

17 Методические указания по выполнению письменных работ /Академия Труда и Социальных Отношений - Курган, 2004г./

18 Панкрухин, А.П. Маркетинг: учеб. для студентов, М.: Омега-Л, 2006. - 656 с.

19 Персональный менеджмент / С.Д. Резник, Ф.Е. Удалов, С.Н. Соколов и др. - Пенза: ПГАСА, 2004. - 451с.

20 Роговая В.Г. Методические указания по выполнению курсового проекта по курсу «Антикризисное управление»

21 Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом / Издание 4-е, перераб. И доп. - М.:ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2003.-368 с.

22 Столярова В.М. Функции и оценка результатов труда работников аппарата управления: социально-экономические проблемы труда служащих предприятий и органов государственного управления в условиях рынка. - М.: Экономика, 2003. - 211с.

...