Роль та місце менеджера у готелі

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

1. Теоретичні основи діяльності менеджера

1.1 Основні риси сучасного менеджера

1.2 Функції та навики менеджера організації

1.3 Стилі управління в роботі менеджера організації

2. Практичний аспект менеджерського управління

2.1 Характеристика готельного підприємства

2.2 Структура та аналіз апарату підприємства

3. Менеджер в системі управління організацією: зарубіжний досвід та перспективи в Україні

3.1 Зарубіжний досвід менеджера в управлінні організацією

3.2 Удосконалення роботи менеджера в Україні

Висновки і пропозиції

Список використаної літератури

Додатки

Вступ

Менеджер є центральною фігурою в системі управління організацією, її структурним підрозділом. Він виконує різноманітні функції і ролі. Від усвідомлення їх особливостей менеджером, обґрунтованого вибору стилю взаємовідносин із підлеглими залежить ефективна, злагоджена діяльність усього колективу.

Право на керівництво є основною особливістю професійної діяльності менеджера. Воно виявляється в його відносинах із людьми і не стосується діяльності, пов'язаної з управлінням матеріальними, фінансовими, ін формаційними та іншими ресурсами організації.

Для того, щоб керувати людьми, менеджер повинен впливати на них. Цей вплив має забезпечити не лише прийняття індивідом чи групою людей певних ідей, а й дії, що виражаються у праці, спрямованій на досягнення цілей організації. Він можливий лише за наявності у керівника влади.
З поняттям "менеджер" асоціюється і поняття "лідерство". Справжні лідери ніколи не бувають пересічені людьми. Їхні честолюбність, талант, здібності, сприйняття нового служать їм, а не панують над ними. Використовуючи їх, лідери реалізують своє істинне покликання. Вони діють відповідно до свого бачення досконалості і прекрасного, демонструючи при цьому єдність мети й волі, невгамовну енергію.

Актуальність теми. Менеджеру належить провідне місце у виконанні завдань управління. Він відповідає за роботу конкретного підрозділу чи організації в цілому, має у своєму підпорядкуванні конкретний колектив працівників, наділений правами і повноваженнями. Він вибирає оптимальні варіанти управлінських рішень і організує їх рішення.

Результати роботи менеджера залежать не тільки від діяльності очолюємого ним колективу, який він очолює, і апарату управління, а також і від організації власної праці.

Процес організації праці менеджера здійснюється на тій же основі, що і організація праці всього колективу. Організація праці базується на суспільних законах (закон розподілу праці, закон кооперації праці, закон переміни праці та ін.) і суб'єктивних організаційних принципах (принцип ритмічності, принцип пропорційності, принцип безперервності та ін.). Але у методах організацій управлінської праці є і особливості, що випливають із специфіки процесів управління організацією. Вони обумовлені відокремленням управлінської праці від праці виконавчої, яка є формою прояву розподілу праці у суспільстві.

Мета роботи полягає в тому, щоб на основі доступної літератури проаналізувати та з'ясувати основні риси діяльності менеджера.

Для досягнення цієї мети у роботі вирішується ряд задач:

· визначити основні функції та стилі управління менеджера.

· охарактеризувати основні вимоги до менеджера;

· дослідити вимоги до здібностей і вмінь менеджера;

· проаналізувати основні помилки менеджера та поради щодо організації його особистої праці.

Об'єктом дослідження є основи та загальні аспекти діяльності менеджера в готельному підприємстві.

Предметом дослідження виступає роль та місце менеджера у готелі.

1. Теоретичні основи діяльності менеджера

1.1 Основні риси сучасного менеджера

За оцінкою Американської асоціації методів управління, менеджери мусять мати такі риси: найвищий професіоналізм; поєднання в собі рис адміністратора і лідера; вміння враховувати інтереси всіх сторін, що беруть участь у бізнесі; широкий інтелектуальний кругозір; висока моральність; ініціативність; наполегливість; комунікабельність; уміння бути стратегом, вивчати й аналізувати своє оточення; спроможність акумулювати інформацію -- вибирати з неї найважливішу для даного моменту й на перспективу; використовувати можливості наявної інформаційної мережі; добувати інформацію; аналізувати погані новини з більшою увагою, ніж добрі; перетворювати факти в інформацію, а її -- у знання; визначати важливість, цінність інформації, її багатоаспектність; відчувати перспективу, знати, що потрібно сьогодні, а що -- завтра; мати інтуїцію; вміння переконувати підлеглих у потребах справи та в реалістичності свого бачення перспективи розвитку фірми; цінувати таланти працівників і позбуватися баласту коректним шляхом; уміти слухати інших і чути навіть те, що не сказано вголос; спонукати людей бути самими собою; керуватися правилом: якщо два працівники думають однаково, то один із них зайвий; прагнути до широкого спектру думок; бути чесним, оскільки без цього немає довіри, гнучким, поступливим у думках і діях, не переступаючи грані, за якою настає порушення етики, норм моралі; бути доброзичливим; добропорядним; об'єктивним; неупередженим; мати високо розвинуті почуття справедливості; щиро сприяти загальному успіху фірми; взяти на озброєння такі риси: акуратність, точність, діловитість, скромність, простота, чуйність, твердість, рішучість.[15]

Менеджеру слід пам'ятати, що про нього будуть судити не за його пізнаннями, а за його діями. Тому йому слід виробляти в собі спроможність міркувати; прагнути мислити логічно; бути спостережливим; зберігати почуття обов'язку; вміти управляти людьми; черпати знання в практиків; чемно і доброзичливо ставитися до працівників, намагатися всебічно вивчати їхні характери, поведінку, навички, працю, особисте життя; при виконанні службових обов'язків уважно добирати слова й ніколи не робити незаслужених докорів працівникам, підлеглим, колегам; не боятися визнавати свої помилки, але прискіпливо аналізувати їх; намагатися заслужити симпатію начальника (керівництва) шляхетною ретельністю; оцінювати предмети й людей, завжди дотримуватися належної міри та стриманості, уникати крайнощів у судженнях та оцінках; критикувати тільки заради справи; довіряти собі; захищати свої погляди активно, адже важко переконувати іншого, якщо не переконаний сам; займатися постійно самоосвітою; розвивати і поглиблювати питання, які цікавлять; виявляти ініціативу -- страх перед відповідальністю є ознакою слабкості; бути в курсі подій, проблем, загальних ідей; постава, мова, поводження, витримка -- все має засвідчувати, що менеджер чітко усвідомлює відповідальність; не завантажувати свою увагу та увагу оточуючих дрібницями; позбавлятись нездатних; подавати особистий приклад; аналізувати діяльність підприємства за схемами й таблицями.[15]

Незалежно від організації, в якій працюють менеджери, вони мусять оволодіти трьома головними типами навичок: технічними, комунікативними (навички спілкування), аналітичними. Аналітичні навички більшою мірою необхідні керівникам вищої ланки управління, а технічні навички здебільшого необхідні на нижчих рівнях ієрархії.

Менеджери мусять мати спеціальні знання і здатність використовувати їх у повсякденній роботі з управління організацією. Спроможність до керівництва зумовлена наявністю таких особистих цінностей і чіткої особистої мети: здатність управляти самим собою, вміння навчати й розвивати підлеглих, формувати ефективні робочі групи.

У процесі виконання своїх функцій менеджери взаємодіють із широким колом осіб: колегами, підлеглими, керівниками, вищими адміністраторами, акціонерами, споживачами, постачальниками й іншими людьми в організації, прямо або опосередковано пов'язаними з діяльністю даної організації. Ці люди істотно відрізняються за статусом та інтересами, і менеджери мусять мати специфічні риси, які сприяють підвищенню довіри і поваги з боку тих, з ким вони вступають у відносини.

1.2 Функції та навички менеджера організації

Для періоду глобальних змін, які ми зараз переживаємо, реалізація проектів - це норма. Якщо організація, неважливо яка - підприємство, фірма, учбовий заклад - не має на меті рух назустріч змінам та впровадження змін у відповідності до оточуючого середовища, то вона приречена бути аутсайдером. В періоди докорінних структурних перетворень успіху можуть досягти лише лідери змін - ті хто відчуває тенденції змін та миттєво пристосовується до них, вчасно використовуючи нові можливості. Тому, головним завданням топ-менеджерів є пошук корисних змін та їх використання у внутрішній та зовнішній діяльності організації, для цього потрібно:

1. Створення політики, спрямованої на майбутнє (стратегії).

2. Визначення методики пошуку та прогнозування змін.

3. Розробка стратегії змін як у внутрішній, так і у зовнішній діяльності

організації.

4. Проведення політики, яка дозволяє врівноважити зміни та стабільність.

Ані один проект не буде успішним, якщо персонал не матиме достатньої мотивації для досягнення його цілей. Для цього менеджери проекту повинні організовувати та спрямовувати діяльність великої кількості людей, співпрацювати з людьми, які матеріально зацікавлені в результатах проекту: постачальниками, адміністраторами, банкірами, підрядниками, які

здійснюють роботи по проекту або забезпечують інші фактори, необхідні для функціонування проекту. Менеджери повинні також розробити та впровадити організаційні структури для експлуатації проекту після його реалізації, для того, щоб він продовжував приносити вигоду.

Не існує єдиних правил, які були б універсальними для управління

будь-якими проектами, це залежить від типу проекту, особливостей країни або регіону, ступеню інновації та інших факторів. Тому менеджери повинні дуже чутливо реагувати на обставини (контекст) в якому проект здійснюється і в якому він буде функціонувати після реалізації. Саме контекст проекту буде найкращім чином визначати організацію менеджменту та взаємовідносини між різними зацікавленими особами.

Розвиток навичок менеджменту можна розглядати в контексті трьох основних функцій менеджменту - планування, управління та контролю, хоча більшість з розглянутих нижче навичок можуть бути корисними для кожної функції управління.

1.3 Стилі управління в роботі менеджера організації

Стиль роботи менеджера розглядається як сукупність найбільш характерних і стійких методів вирішення типових завдань і проблем, які виникають у процесі реалізації функцій керівництва.

Метод управління визначається як сукупність способів, прийомів цілеспрямованого впливу керівника на працівників і трудові колективи для забезпечення координації їх дій. А стиль керівництва опосередковується індивідуальними властивостями самого керівника.

Стиль менеджера завжди знаходиться у полі зору підлеглих. Він визначеним чином оцінюється і сприймається ними, Окремі працівники наслідують своєму керівникові, прагнуть його копіювати. Тому стиль роботи підлеглих атестує, дає оцінку їх керівнику.

При здійсненні своїх функцій менеджери використовують різні прийоми. Але багаторазове повторення одних і тих же прийомів формує його конкретний стиль у роботі. Використання конкретного стилю керівництва обумовлюється дією двох основних факторів -- ситуації і особистих якостей менеджера.

В основу класифікації індивідуальних стилів керівництва покладено характер відносин між менеджером і підлеглими працівниками.

Авторитарний (одноосібний) стиль керівництва.

Авторитарний стиль роботи полягає у тому, що менеджер замикає всі зв'язки на собі, а підлеглим надає мінімум інформації. Він суворо контролює дії підлеглих, часто втручається в їхню роботу, вимагаючи чітко виконувати його вказівки, залишаючи для працівників тільки невелику можливість для прояву самостійності та ініціативи.

Менеджер, який дотримується такого стилю догматичний, обов'язково вимагає підкорення людей своїй волі, не терпить заперечень і не прислуховується до іншої думки. Якщо і проводить наради, то тільки формально, тому то рішення у нього готові ще до наради.Критику не терпить і не визнає своїх помилок, але сам любить критикувати інших. Він вважає, що адміністративні покарання є кращим способом впливу на підлеглих з метою одержання високих трудових досягнень.Сам багато працює і заставляє працювати інших навіть у неробочий час. Часто іде на ризик, але виважено.

Вимагає від підлеглих все, що вважає за потрібне, не рахуючись з тим, що його вимоги нерідко виходять за рамки власне службових відносин і призводять до порушень трудового законодавства.

У спілкуванні з людьми часто невитриманий і навіть грубий. Але він може бути і доброзичливим, коректним, уважно вислуховувати пропозиції підлеглих, проте не враховувати їх при прийнятті остаточного рішення. У цьому випадку стиль за суттю залишається авторитарним.

У цілому менеджер - автократ скрізь виступає від свого імені, не поважаючи думки інших.

В уявленні деяких підлеглих часто автократом стає і керівник, який діє за Чіткий планом і реалізує його всупереч будь-яким обмеженням. У цьому вигадку він може бути жорстким, але не жорстоким, безкомпромісним, але справедливим, владним, але не пригнічуючи, рішучим, але не самовпевненим. Звичайно такий менеджер здатний швидко вирішувати проблеми на базі самоорганізації працівників, сміливо і завчасно приймати рішення і наполегливо добиватися їх виконання.

Проте у більшості менеджерів авторитарного стилю керівництва недостатньо розвинуті особисті якості, переважають бажання командувати і безперечного підкорення. За темпераментом вони переважно є холериками, але автократом може бути менеджер будь-якого типу темпераменту.

Живучість автократа обумовлена також об'єктивними причинами. Він виникає в умовах, коли найбільш важливим вважається результат функціонування господарської системи, а засобам його досягнення не надається суттєвого значення. Це передбачає широке використання тиску, вольового спонукання, що, у свою чергу, пов'язане з грубістю і чванством, явним нехтуванням думок і пропозицій підлеглих.

У теперішній час автократичний стиль керівництва стає більш несприйнятливим. Бути автократом -- це прояв скоріше слабкості, ніж сили. Він часто стає розгубленим і нездатним пристосуватися до зміни обставин і будувати відносини з підлеглими на довірі і повазі людини.

Демократичний стиль керівництва

На відміну від авторитарного, демократичний стиль керівництва передбачає широке залучення працівників колективу до розробки та прийняття рішень. Тут краще використовуються колективні форми обговорення, узгодження та контролю. Менеджер частину своїх повноважень делегує підлеглим. Вони одержують достатню інформацію, щоб маги уявлення про перспективи роботи своєї організації. Демократичний стиль передбачає гнучке поєднання у процесі управління чинників і механізмів формальної і неформальної структур життєдіяльності колективу. Він створює оптимальні умови для ініціативи працівників і задоволеності своєю роботою, передбачає поважне відношення до підлеглих і турботу про їх потреби.

Менеджер демократичного стилю займається тільки найбільш складними і важливими питаннями, надаючи підлеглим вирішувати інші. Він часто радиться з підлеглими, прислуховується до думок колег, не підкреслює своїх переваг і не ображається на критику, не уникає відповідальності ні за власні рішення, ні за помилки виконавців. І якщо вимагають інтереси справи, він сміливо йде на розрахований ризик, а рішення твердо проводить у життя.

Заохочуючи ініціативу підлеглих і підкреслюючи свою повагу до них, він надає вказівки не у формі наказу та припису, а у вигляді пропозиції, порад або навіть прохання, не тільки прислуховується до їх думки, а й враховує її.

Контроль за діяльністю підлеглих здійснює не одноосібне, а з залученням працівників колективу. Прагнення враховувати думку підлеглих і колег пояснюється не відсутністю власної думки або бажання розділити відповідальність за прийняті рішення, а впевненістю у тому, що при обговоренні завжди можуть бути знайдені оптимальні рішення.

Менеджер демократичного стилю добре знає достоїнства і недоліки підлеглих, як і свої, він уважно вислуховує заперечення щодо власної пропозиції за тими чи іншими питаннями, вважає нерозумним завжди наполягати на власному рішенні, не вважає для себе приниженням йти на поступки в інтересах справи. Він вважає, що конфлікти є закономірним явищем, прагне взяти з них користь для майбутнього, вивчаючи їх причину і сутність.

Менеджер демократичного стилю керівництва вважає своїм обов'язком постійно і широко інформувати підлеглих про стан справ у колективі. Це виховує у них почуття дійсних господарів.

Все вищевказане показує, що менеджер-демократ орієнтується на можливості підлеглих, на їх природне прагнення до самовиразу через реалізацію свого інтелектуального та професійного потенціалу.

Демократичний стиль заохочує творчу активність підлеглих, сприяє створенню атмосфери взаємної довіри та співробітництва, в якій дисципліна трансформується у самодисципліну всіх працівників. Цей стиль не стає на перешкоді здійснення одноосібного керівництва і в ніякому разі не послаблює владу менеджера. Скоріш навпаки, його реальна влада і авторитет зростають, тому що він управляє людьми без натиску і прояву атрибутів адміністративного впливу, спираючись на їх здібності і рахуючись з їх гідністю. менеджер управління стиль україна

Ліберальний стиль керівництва

Ліберальний стиль керівництва іноді називають стилем невтручання або мінімального втручання менеджера у перебіг виконання завдання підлеглими. Менеджер виступає уданому випадку в ролі посередника при здійсненні контактів між працівниками, забезпечує підлеглих інформацією та матеріалами, необхідними для виконання завдання.

Цей стиль характеризується відсутністю ініціативи, постійним очікуванням вказівок керівництва, небажанням брати на себе відповідальність за рішення та їх наслідки, коли вони не бажані.

Менеджер-ліберал мало втручається у справи підлеглих і взагалі не проявляє особливої активності у взаємовідносинах з іншими колективами. Він дуже обережний, тому що невпевнений у своїй компетентності, а звідси й у положенні в системі службової ієрархії.

У взаємовідносинах з підлеглими менеджер-ліберал дуже ввічливий і доброзичливий, відноситься до них поважно, прагне допомогти у вирішенні їх проблем. Він завжди готовий вислуховувати критику та іншу думку, але переважно буває нездібним реалізувати підказані йому важливі думки.

Недостатньо вимогливий до підлеглих. Не бажаючи псувати з ними стосунки, часто уникає рішучих заходів, більш умовляє їх виконати ту чи іншу роботу.

Ліберал здатний поступитися своїми ж принципами, якщо їх виконання загрожує його популярності в очах підлеглих.

Для набуття авторитету він здатний надати підлеглим різні пільги, виплачувати незаслужені премії, дозволяти невиправдані службовими потребами відрядження тощо. Схильний дуже довго відкладати рішення важливих питань, рідко користується своїм правом говорити "ні'", легко роздає нездійсненні обіцянки.

Якщо підлеглий не проявляє бажання виконати його вказівку, то він скоріше сам виконає необхідну роботу, ніж змусить до нього недисциплінованого працівника.

Менеджер-ліберал не може відстоювати свою позицію у складних управлінських ситуаціях. Часто такий керівник посилається на те, що він обмежений у правах, і тому не може прийняти те чи інше рішення. Робить наголос на безумовному виконанні діючого положення адміністративного впливу. Все це є наслідком і засобом компенсації відсутності або недостатності здібностей до самостійних дій та спілкування. У таких обставинах підлеглі мають велику свободу дій, користуються нею на свій розсуд, самі встановлюють завдання і вибирають засоби їх вирішення. Отже, виконання завдань залежить від інтересів і настрою самих підлеглих,

Менеджер-ліберал надає перевагу такій організації діяльності, коли всі дії детально розписані за виконавцями і рідко виникає потреба у прийнятті інноваційних рішень і втручання у справи підлеглих.

2. Практичний аспект менеджерського управління

2.1 Характеристика готельного підприємства

Citadel Inn Hotel & Resort пропонує 26 номерів. З яких, 13 номерів категорії «Стандарт», 11 номерів категорії «Суперіор» та 2 номери класу «Люкс»(див. таб. 2.1). Кожен номер приємно потішить вишуканим інтер'єром, винятковим оздобленням та сучасним устаткуванням. В готелі «Цитадель» до послуг клієнта є ресторан «Гармата» LOBBY LOUNGE, Літня терраса

(див. додаток Б).В приміщенні готелю присутня можливість замовлення додаткових послуг у СПА-центрі, конференц бізнесу і послуг для молодят(див. додаток В)

Таблиця 2.1 Номери

Тип номеру	Вартість проживання	Включенно в проживання
номер «стандарт»	SGL (однієї особи) - 1 488 грн DBL (двох осіб) - 1 750 грн. Додаткове місце - 400 грн. (дорослий), 200 грн. (дитина)	сніданок: вишукана “шведська лінія”; паркінг автомобіля; послуги SPA-центру; "Вітальна пляшка вина" ; допомога з багажем; індивідуальний безкоштовний Wi-Fi
НОМЕР «СУПЕРІОР»	SGL (однієї особи) - 1 988 грн DBL (двох осіб) - 2 250 грн. Додаткове місце - 400 грн. (дорослий), 200 грн. (дитина)
НОМЕР «ЛЮКС»	SGL (однієї особи) - 3 738 грн DBL (двох осіб) - 4 238 грн. Додаткове місце - 500 грн. (дорослий), 200 грн. (дитина)

Для кращого уявлення стану розвитку даного готелю, проведено оцінку його фінансового стану, оскільки, саме, фінансовий стан являється найважливішою характеристикою економічної діяльності будь-якого підприємства, визначає конкурентоздатність та потенціал у співробітництві, дає змогу оцінити на якому рівні гарантовані економічні інтереси самого підприємства та його контрагентів по фінансовим та інших відносинах. У готелю «Цитадель» протягом досліджуваного періоду абсолютно ліквідний баланс, оскільки виконуються всі необхідні співвідношення, а це означає, що даний готель за рахунок реалізації відповідних груп активів має можливість покривати свої зобов'язання, по мірі їх наставання. Ми спостерігаємо у 2012 році, порівняно з 2013 роком, зниження всіх показників платоспроможності у готелі «Цитадель», але все одно їхнє значення залишається набагато більшим, ніж оптимальні, а це говорить про те, що досліджуваний готель з легкістю може розраховуватись за своїми поточними зобов'язаннями. І у 2014 році всі показники платоспроможності почали інтенсивно зростати. Дані розрахунки показали, що протягом досліджуваного періоду готель «Цитадель» має абсолютну фінансову стійкість за рахунок того, що вартість запасів, менша за суму власного оборотного капіталу. Коефіцієнтний аналіз фінансової стійкості показав, що всі показники у готелі «Цитадель» протягом 2012-2014 років відповідають своєму нормативному значенню. Це дає змогу стверджувати те, що досліджуваний готель повністю фінансує свою діяльність за рахунок власного капіталу.

Далі проведено більш детальний аналіз кадрового складу працівників готелю "Цитадель" .Чисельність працівників готелю "Цитадель" на 31.12.2013 року складає 644 людини (жінок - 350, чоловіків -294). Фактична чисельність працівників закладу в 2013 році в порівнянні з плановою чисельністю звітного року збільшилася на 142%, у зв'язку зі збільшенням номерного фонду готелю.

У табл. 2.2 дана по роках забезпеченість готелю "Цитадель" трудовими ресурсами.

Таблиця 2.2. Забезпеченість трудовими ресурсами

Категорія персоналу	2011 рік	2012 рік	2013 рік
Робітники	515	560	569
Керівники	25	50	75
Всього	540	610	644

Серед груп категорій трудящих фактична чисельність робітників і керівників у 2012 році зросла щодо попереднього року в зв'язку з приєднанням нових структурних підрозділів готелю.

Середньомісячна завантаженість складає: «в сезон» - 100%, «в не сезон» - 57%. Переважно обслуговується постійний контингент клієнтів, до яких відносяться клієнти з України, та з-за кордону, що приїздять в Україну на відпочинок(табл. 2.3 ). На момент проведення у Львові Євро-2012, готель «Цитадель» був забезпечений фондом у 26 номерів.

Таблиця 2.3 Основний показник готелю «Цитадель»

Основний показник	Роки
	2011	2012	2013
Заальна кількість	номерів	26	26	26
Обслуговано приїжджих, осіб	усього	98737	99172	115789
	у т.ч. іноземців	27389	67140	780178
Середня тривалість перебування, діб	усього	2,5	7,5	8,2
	у т.ч. іноземців	1,8	5,2	6,4

Для ефективного управління колективом необхідно виділити визначені параметри роботи, що доручаються підпорядкованим, змінюючи ті, які можуть впливати на психологічні стани виконавців, тим самим мотивувати або демотивувати їх. Грамотно спроектована робота повинна створювати внутрішню мотивацію, відчуття особистого внеску в підприємницьку справу.

Засоби поліпшення мотивації праці обєднуються в п'ять відносно самостійних напрямків: матеріальне стимулювання, поліпшення якості робочої сили, удосконалення організації праці, залучення персоналу в процесі управління та негрошове стимулювання.

Мотивація - це процес спонукання кожного співробітника і всіх членів його колективу до активної діяльності для задоволення своїх потреб і для досягнення цілей організації .

Основні завдання мотивації:

- формування у кожного співробітника розуміння сутності і значення мотивації в процесі праці;

- навчання персоналу і керівного складу психологічним основам внутрішньо фірмового спілкування;

- формування у кожного керівника демократичних підходів до керування персоналом з використанням сучасних методів мотивації.

Для вирішення різноманітних завдань застосовуються різні методи мотивації.

З підвищенням ролі людського чинника з'явилися психологічні методи мотивації. У основі цих методів лежить твердження, що основним чинником, що мотивує не тільки матеріальні стимули, але й нематеріальні мотиви. Такі методи мотивації базуються на вивченні потреб людини, тобто, усвідомленого відчуття нестачі у чому-небудь. Відчуття нестачі в чому-небудь має цілком визначену ціль, що й служить засобом задоволення потреб.

Для матеріального задоволення потреб персоналу можна використовувати такі види стимулювання:

ь заробітна плата (за тарифними ставками, погодинна, місячна);

ь доплати (за шкідливі умови праці, за роботу у вечірній, нічний та літній час, - за роботу у святкові дні, стаж роботи і професійну майстерність, виконання посадових обовязків тощо);

ь утримання із заробітної плати (за недоліки в роботі, прогули, запізнення, порушення трудової дисципліни і т.д.);

ь застосування премій та відрядно-преміальної оплати праці;

ь надання трудових та соціальних пільг:

ь у зв'язку з відходом на пенсію;

ь працівникам, що досягли ювілейного віку;

ь пенсіонерам, що досягли віку 50, 60, 70, 80 років на лікування щорічно;

ь оплата ритуальних послуг;

ь жінкам при народженні дитини;

ь у випадку смерті в результаті нещасного випадку на виробництві;

ь малозабезпеченим і багатодітним родинам.

Для поліпшення якості робочої сили повинна існувати тісна взаємодія з профспілковим комітетом у питаннях медичного обслуговування, організації суспільного харчування, розвитку фізкультури і спорту, соціального захисту окремих категорій працюючих.

До нематеріального стимулювання працівників можна віднести: зауваження, попередження, догани, грамоти, нагороди. Задоволеність персоналу підвищується також за рахунок створення здорової робочої атмосфери в колективі, організації технічно оснащених робочих місць тощо .

Отже, для удосконалення управління персоналом існує багато методів та способів матеріального та нематеріального характеру, головне, щоб керівництво підприємства вміло їх застосовувати та розподіляти.

2.2 Структура та аналіз апарату підприємства

Організаційна структура готельного підприємства визначається призначенням готелю, її категорією, розміром номерного фонду, місцезнаходженням, специфікою гостей та іншими факторами.

Вона є відображенням повноважень і обов'язків, покладених на кожного її робітника.

Організаційну структуру основних відділів і служб готелю можна представити у вигляді схеми (див. дод. А ).

Керівними органами готелю „Цитадель Інн ” є:

1. Виконавчий орган - Апарат Управління

2. Апарат Управління підзвітний Збору Засновників. Кількісний і персональний склад Апарату Управління здійснює Ревізійна комісія.

3. Генеральний директор вибирається Збором Засновників.

Контроль за фінансово-господарською діяльністю Апарату Управління здійснює Ревізійна комісія.

В залежності від направлення діяльності працівників, складності й об'ємів виконуваних посадових обов'язків, рівня самостійності й відповідальності в прийняття й реалізації рішень, виділяють три рівня управління: адміністративний, економічний, та соціально - психологічний методи.

Апарат Управління відноситься до вищого рівня управління в організаційній структурі готелю.

Апарат Управління відповідає за організацію управління всіма службами готелю, вирішує фінансові питання, питання кадрового забезпечення, займається створенням і підтримкою необхідних умов праці для персоналу готелю, контролює додержання встановлених норм і правил з безпеки праці, техніки безпеки, протипожежної й екологічної безпеки. До цієї служби входять секретаріат, кадрова служба, фінансова служба, інспектори з пожежної безпеки й техніки безпеки.

Вищий рівень управління підприємством представлений його власником і генеральним директором, які приймають рішення загального стратегічного характеру. Власником готелю може бути приватна особа або корпорація. У готелях - акціонерних товариствах, генеральний директор обирається загальними зборами акціонерів.

Власник готелю або генеральний директор здійснює:

- управління всією господарською діяльністю готельного підприємства;

- несе відповідальність за затвердження бюджету готелю;

- визначає стратегічні напрямки діяльності, які передбачають орієнтацію на певний сегмент туристичного ринку;

- впроваджує і дотримується єдиної політики організації праці та інших функцій, зокрема експлуатації, збуту, дотримання норм і правил з охорони праці, підвищення кваліфікації кадрів, дотримання стандартів якості та ін.;

- періодично здійснює перевірку і оцінку технічного стану готельного підприємства;

- користується всіма видами банківських послуг, зокрема кредитами, відкриває та розпоряджається рахунками, підписує чеки на отримання готівки та ін.;

- має право позову і відповіді на суді, а також представляє готель в усіх адміністративних установах;

- підписує угоди, зобов'язання, доручення;

- приймає рішення щодо системи тарифів, розрахунків із клієнтами.

У великих готельних підприємствах, що характеризуються складним технологічним процесом, виникає необхідність постійного контролю з боку адміністрації, тому виділяється посада виконавчого директора, який здійснює управління за відсутності власника або генерального директора.

У готельних комплексах, насамперед із значною часткою іноземного капіталу, управління може здійснюватись через виконавчий комітет. У виконавчий комітет входять керівники головних функціональних підрозділів - служби прийому та розміщення, комерційної, обслуговування номерів та інших, які вирішують загальні завдання, згідно їхнього функціонального профілю.

У структурі управління великих готелів може виділятись 5-6 заступників генерального директора - директор з розміщення, директор з маркетингу, директор ресторану, фінансовий і технічний директор. Ці керівники представляють середній рівень управління і забезпечують реалізацію політики готелю, розробленої вищими керівниками, відповідають за виконання завдань у функціональних підрозділах, заступники директора у готелях наділені значними повноваженнями, мають широке коло обов'язків, окрім загальних технологічних завдань вирішують проблеми обслуговування і задоволення потреб гостей.

Директор з розміщення координує роботу менеджерів служби бронювання, прийому та розміщення, обслуговування номерів, менеджера з обслуговування. Він забезпечує:

- необхідний рівень обслуговування і утримання приміщень згідно з категорією готелю;

- приймає необхідні заходи з максимального збільшення доходів від використання номерів;

-здійснює контроль за витратами на виробничі потреби підпорядкованих служб;

- забезпечує відповідність згідно стандартів зовнішнього вигляду і вимог особистої гігієни всього обслуговуючого персоналу;

- здійснює регулярну перевірку стану номерів готелю, коридорів, холів та інших приміщень, що використовуються гостями, з метою дотримання належного стану згідно виробничих вимог;

- щоквартальну інвентаризацію і складає замовлення на необхідні у використанні ресурси;

- реагує на скарги гостей стосовно функціонування підпорядкованих служб, приймає заходи щодо локалізації конфліктних ситуацій з гостями та серед персоналу;

- відповідальність за впровадження і програму підвищення кваліфікації у контрольованих службах;

-здійснює управління черговими денної і нічної зміни, щоденно аналізує їхню звітну документацію.

Технічний директор забезпечує контроль роботи інженерно-технічної служби. Головна функція пов'язана з коригуванням заходів забезпечення експлуатації будівлі і обладнання згідно із встановленими стандартами.

Фінансовий директор контролює роботу фінансової і комерційної служби готелю. Функції управління фінансового директора пов'язані з:

- розробкою фінансової стратегії готельного підприємства на довготривалий період - важливої складової загальної стратегії економічного розвитку підприємства;

- створенням організаційних структур, що забезпечують прийняття і реалізацію управлінських рішень у різних напрямках фінансової діяльності готельного підприємства;

- здійсненням аналізу різних аспектів фінансової діяльності готелю з поглибленим аналізом окремих фінансових операцій і фінансових результатів діяльності філіалів та відокремлених підрозділів готелю, узагальнення результатів діяльності готелю в цілому і в розрізі окремих напрямків;

-забезпеченням планування фінансової і комерційної діяльності готелю згідно основних напрямків діяльності різними структурними підрозділами;

- здійсненням ефективного контролю за реалізацією прийнятих управлінських рішень.

Директор з маркетингу здійснює управління відділом конгресового обслуговування, відділу реклами. Його основні функції пов'язані з:

- аналізом стану ринку готельних послуг;

- пошуком можливостей виходу на нові ринки, пошук і відпрацювання каналів просування готельних послуг;

- оцінка потенціалу основних ринкових сегментів;

- дослідження споживчого попиту з метою виявлення найбільш перспективних готельних послуг;

- отримання, обробка і систематизація інформації про клієнтів готелю;

- формування бази даних про клієнтів згідно демографічних даних, характеристик соціального стану, географічної ознаки;

- аналіз діяльності готелю і його основних конкурентів згідно рівня середньорічного, сезонного заповнення, середніх цін, якості послуг;

- робота зі створення та підтримки електронного сайту, електронної реклами й засобів бронювання;

- планування маркетингової діяльності, складання рекламних програм.

Служба прийому та розміщення є центральною ланкою в ланцюзі обслуговування гостей. До неї входять служба портьє, бюро бронювання, служба підносу багажу та бізнес-центр. До обов'язків служби портьє входять чітке виконання поселення/виселення гостей, намагаючись підвисити їх ефективність і знизити трудомісткість, створення атмосфери затишку, комфорту та безпеки перебування в готелі, доведення максимального об'єму інформації до реальних та потенційних клієнтів, надання вичерпних відповідей на всі їх питання. Служба портьє взаємодіє зі всіма службами готелю, включаючи апарат управління.

Бюро бронювання докладає всіх зусиль для привертання нових клієнтів, намагається задовольнити всі їх запити. Бюро бронювання краще за всіх володіє інформацією про послуги готелю, спеціальні пропозиції та акції, ціни та завантаження готелю. Служба підносу багажу пропонує свою допомогу при заїзді та виїзді, мінімізуючи час всіх формальностей, зустрічає гостей своїми посмішками та готовністю допомогти в будь-який час. Бізнес-центр виконує побажання гостей в повному об'ємі, легко та швидко виконуючи роботу з технікою та програмами, допомагає ефективно проводити конференції, тісно співпрацюючи з відділом продаж й маркетингу.

Служба готельного господарства забезпечує обслуговування туристів в номерах, підтримує необхідний санітарний стан номерів та рівень комфорту, займається наданням побутових послуг. Ця служба постійно взаємодіє з майже всіма службами готелю, особливо з питань закупівлі необхідних матеріалів та обладнання. Служб готельного господарства відповідає також за прибирання територій та сходів готелю, надання послуг пральні.

Служба громадського харчування забезпечує обслуговування гостей в ресторанах, барах та кафе готелю, а також обслуговує гостей в номерах, вирішує питання з організації та обслуговування банкетів, презентацій та ін. До неї входять: адміністратори, офіціанти, повари, робітники кухні. Основне завдання цієї служби - представляти всім клієнтам швидке високоякісне обслуговування, задовольняти всі їх побажання та створювати домашній затишок та комфорт.

Відділ продаж й маркетингу займається питаннями оперативного й стратегічного планування, оптимізацією послуг, які надаються в готелі, аналізує стан готельного ринку, вивчає потреби клієнтів, підтримує імідж готелю, розробляє рекламні стратегії та нові послуги.До складу цього відділу входять начальник служби продаж й маркетингу, менеджер відділу продаж й маркетингу, менеджер з організації банкетів та конференцій, асистент менеджера з організації банкетів та конференцій.

Служба персоналу (відділ кадрів) здійснює підбор кадрів для успішної діяльності готелю, надає допомогу працівникам в придбанні навичок та вмінь, необхідних для виконання обов'язків на високому рівні за міжнародними стандартами. До задач служби входять також реалізація єдиної державної політики в сфері зайнятості населення, розробка річних та перспективних планів із забезпечення готелю необхідними кадрами, формування пропозицій з підготовки та перепідготовки кадрів, підвищенню кваліфікації та ін.До служби персоналу входять начальник відділу кадрів, спеціаліст відділу кадрів та спеціаліст з організації навчання персоналу.

Інженерно-технічна служба є невід'ємною частиною трудового колективу, робить все можливе, щоб забезпечити безпечне й чітке функціонування санітарно-технічного обладнання, електротехнічних приладів, систем кондиціювання та тепло забезпечення, інженерних сітей й комунікацій, своєчасне проведення профілактичних оглядів і ремонту апаратури та усування несправностей.

Фінансово-економічний відділ аналізує результати господарчої та фінансової діяльності підприємства, забезпечує повний облік товарно-матеріальних та грошових коштів, пред'являє повну достовірну фінансову інформацію за запитами керівників. До основних задач цього відділу входять досягнення економічної ефективності, здійснення фінансового планування та чітке виконання своїх обов'язків.

Транспортний відділ займається наданням транспортних послуг клієнтам готелю, забезпечує перевезення за запитами служб та відділів, підтримує транспорт готелю в належному стані, забезпечує транспорт пально-змазувальними матеріалами. До транспортного відділу входять начальник автогрупи, механік-водій, водії.

Служба безпеки забезпечую гостей та працівників готелю належним рівнем безпеки, забезпечує зберігання матеріальних цінностей і власності готелю та її співробітників, визначає й оцінює можливі загрози, розробляє адекватні захисні заходи для їх виявлення та ліквідації. До служби входять начальник служби безпеки, інспектори служби безпеки, сторожи.

Проаналізувавши організаційну структуру готелю „Цитадель”, можна зробити висновок, що її система управління є достатньо ефективною та гнучкою. Адже саме від того, наскільки менеджеру вдасться налагодити взаємодію з підлеглими та колегами, переконати в необхідності виконання прийнятих управлінських рішень залежить ефективність діяльності готелю загалом чи його окремих структурних підрозділів.

Адміністративно-управлінський апарат відповідає за організа­цію управління всіма службами підприємства, вирішує питання ка­дрового забезпечення, займається створенням і підтриманням не­обхідних умов праці для персоналу, контролює виконання встанов­лених норм та правил охорони праці, техніки безпеки, протипо­жежної та екологічної безпеки.

До складу адміністративно-управлінського апарату входять:

- менеджери всіх рівнів;

- секретаріат:

- фінансово-обліковий відділ;

- відділ кадрів та ін.

Сутність лінійного управління полягає в тому, що очолює кожен виробничий підрозділ керівник (орган), який здійснює всі функції управління. Кожен працівник підрозділу безпосередньо підпорядковується тільки цьому керівнику (органу). В свою чергу, останній є підзвітним вищому органу. Підлеглі виконують розпорядження тільки свого безпосереднього керівника. Вищий орган (керівник) не має права віддавати розпорядження робітникам, минаючи їх безпосереднього керівника (тобто реалізується принцип єдиноначальності керівництва). Окремі спеціалісти допомагають лінійному керівнику збирати та обробляти інформацію, аналізувати господарську діяльність, готувати управлінські рішення, але самі вказівок та інструкцій керованому об'єкту не надають.

3. Менеджер в системі управління організацією: зарубіжний досвід та перспективи в Україні

3.1 Зарубіжний досвід менеджера в управлінні організацією

У сучасних умовах менеджмент можна охарактеризувати як складне явище, яке відображається практично на всі сторони життя суспільства. Існують численні теорії організації та управління, але, як вважають фахівці, жодна з них не може розглядатися як універсальна. Однак у всьому різноманітті існуючих підходів є що пов'язує єдина ідея, яка дає підстави говорити, що в центрі всіх сучасних концепцій стоїть людина.
На закордонних підприємствах людина розглядається як найвища цінність. Розвиток і розповсюдження цієї концепції, яка отримала назву концепції управління людськими ресурсами, перетворилося в найважливішу тенденцію, що знаходиться у взаємозв'язку і взаємодії з такими тенденціями менеджменту:

- глобалізацією економіки;

- переходом від традиційних принципів управління ( "стабільність, економічність, контроль") до нових - "партнерство, гуманізація, екологічність";

- розповсюдженням підприємницького управління.

За останні 20-30 років ставлення до людських ресурсів, у тому числі й до управлінського персоналу, змінилося. Організації, що ведуть ефективну діяльність, оволоділи величезним арсеналом інструментів і методів роботи з персоналом, "балансуючи" між технократичним і гуманістичним підходами. Незважаючи на велику привабливість, технократичний підхід повною мірою не виправдав себе. У зв'язку з цим відбулося зміщення акцентів на цілісний підхід, в основі якого лежить довгостроковий розвиток інтелектуального і трудового потенціалу працівника (у першу чергу пов'язаного з управлінською діяльністю). Однією з основних причин переорієнтації управління на людські ресурси стало усвідомлення людьми своєї ролі у виробництві під впливом переходу від угамування потреб низького рівня до задоволення потреб більш високих рівнів.[6;13;14]

Люди більше не бажають бути придатком механізму, будь він управлінським або виробничим. Незважаючи на те, що гуманістичний підхід виявився більш дорогим і не завжди зручним, саме він дозволив підтримувати і підвищувати результативність діяльності організації.

У цих умовах особливо зростає роль керівника незалежно від того, до якого рівня управління він належить. Саме керівник повинен орієнтувати ресурси організації на інноваційні заходи, які забезпечують виживання підприємства в умовах мінливого оточення. Він повинен оптимальним чином пов'язувати знання і здібності своїх підлеглих у своїй кадровій політиці, власний стиль і культуру взаємовідносин в колективі з довгостроковими цілями розвитку організації.

Подібні тенденції можна відзначити й у роботі європейських компаній.

В умовах динамічного розвитку науково-технічного прогресу фахівці прийшли до висновку, що одним з основних компонентів ефективної роботи підприємств є підвищена увага до кадрів і методів управління їх спільною діяльністю в умовах високоавтоматизованих технологій.

Тому можна виділити основні концепції управління персоналом:

- соціальні інновації не менш важливі, ніж технологічні;

- капітал вкладається не тільки в технологію, але і в кадри;

- координація активності співробітників забезпечується через взаєморозуміння і засоби комунікації;

- необхідно спільне вирішення проблем колективом.

Залежно від стратегії розвитку фірми, її особливостей і статусу розрізняються і методи роботи з кадрами. Тому дуже багато чого залежить від високоефективного розвитку служб управління персоналом.

Роль і організаційний статус кадрових служб (їх ще називають службами управління персоналом) визначається рівнем організаційного, фінансового, потенційного розвитку організації і позицій її керівництва.

У США кадрові служби фірм представляють собою досить великі підрозділи. Як правило, друга особа компанії - віце-президент з кадрів. Все це свідчить про велику увагу до роботи з кадрами. Без згоди керівників кадрових служб не приймається жодне стратегічне рішення. Кадрова служба бере активну участь у формуванні організаційної культури фірми.

У Німеччині в середині 80-х років ХХ ст. спостерігалося зростання частки фахівців з кадрів у загальній кількості управлінських працівників. За результатами опитування керівників кадрових служб провідних підприємств ФРН були визначені наступні пріоритетні напрями кадрової політики:

- вдосконалення оплати праці;

- підготовка і підвищення кваліфікації кадрів

При цьому значно менше уваги приділялося оцінці кадрів, розвитку систем інформування персоналу, проблемам його просування по службі.

Таким чином, спектр завдань кадрових служб в Німеччині значно ширше в порівнянні з аналогічними фірмами США. [6;13;14]

Відбулися значні зміни і в роботі кадрових служб Японії. Дуже важливим при цьому склад працівників кадрових служб. Підбір працівників відбувається за допомогою преси, що публікує оголошення про наявність вакантних місць в тій чи іншій фірмі. Від кандидатів потрібна в тому числі і спеціальна підготовка в галузі обчислювальної техніки, знання іноземної мови.

Має значення і вік. Вважають, що найбільш кращий вік для керування службами персоналу - від 32 до 40 років.

Найбільшу потребу у фахівцях-кадровика за кордоном зазнають підприємства промисловості.

Як бачимо, служби управління персоналом відіграють найважливішу роль в управлінні підприємствами. Серед їхніх основних завдань - робота з керівниками різних рівнів, їх підготовка окремо від інших фахівців. Але основні принципи роботи з фахівцями і менеджерами, так само як і з іншими кадрами, є універсальними.

Досвід промислово розвинених країн свідчить, що для впровадження гнучких автоматизованих виробництв необхідний додатковий обсяг знань як для інженерів, так і для менеджерів. Таку підготовку можна одержати тільки в процесі навчання у вищих і середніх спеціальних навчальних закладах і навчальних центрах.

При цьому постійно відчувається гостра нестача висококваліфікованих фахівців, у тому числі й у сфері управління. Однією з основних причин цього є постійне підвищення вимог до їх компетенції.

Фахівці визначають компетентність як сукупність таких чинників:

- знань як результату освіти особистості;

- навичок як результату досвіду роботи і навчання;

- способів спілкування як уміння працювати з людьми.

Підготовка менеджерів за кордоном ведеться безперервно, у відповідності

з концепцією безперервного навчання. Цю концепцію визначають як комплекс заходів, який дає людині можливість навчатися протягом всього життя за принципом: цінно будь-яка освіта, в будь-якому місці і будь-якого змісту. Висуваються також вимоги щодо розподілу освітніх ресурсів індивіда протягом усього його життя, а не їх концентрації в певний період відповідно до традиційної логічній послідовності.

Крім навчання у вузах за кордоном широко розвинена система навчання на підприємствах. Практично кожна компанія має свою власну систему підготовки і перепідготовки. Нові співробітники зобов'язані проходити перепідготовку щорічно, внаслідок чого процес навчання йде безперервно. Фірми використовують колосальні суми на навчання та перепідготовку. Так, компанія 1ВМ тільки в 1986 р. витратила на навчання співробітників 750 млн дол. Японські фірми витрачають на навчання в розрахунку на одного зайнятого в 3-4 рази більше, ніж американські.

Перехід до нових технологій вимагає значних витрат, пов'язаних з оновленням знань. Вважається, що перепідготувати працівників дешевше, ніж замінити їх. Але тут виникає проблема існування механізму постійного підвищення кваліфікації всіх зайнятих у процесі переходу від одного набору необхідних знань і навичок до іншого.

Але, не дивлячись на існуюче безліч методик, фахівці єдині в тому, що основна увага має приділятися оцінці зовнішніх впливів, інтеграції основної діяльності з побічними явищами. Все це веде до посилення лідируючої ролі менеджерів у всіх аспектах і на всіх рівнях. Від них вимагається уміння надихати своїх підлеглих і мобілізувати їхню енергію для вирішення спільних завдань.

Виходячи з цього розглядаються три концепції підготовки та підвищення кваліфікації менеджерів (ППКМ):

1. фрагментарний підхід, який не потребує інвестицій, не пов'язаний з цілями конкретних організацій, що дає базову підготовку в центрах тренінгу; він визнається фахівцями безперспективним;

2. формалізований підхід, який розглядає ППКМ як частину кар'єри менеджера; він поєднується з ресурсними потребами фірми і особистими устремліннями. Основою є базові знання та спеціальні курси з розвитку окремих умінь і навичок (за допомогою викладачів та лінійних менеджерів учня);

3. цільовий підхід, розглядаються як безперервне навчання для вирішення завдань.

Як вже було зазначено, ППКМ тісно пов'язані зі стратегією компанії та індивідуальними цілями якого навчають. Вони реалізуються за допомогою курсів за вибором, жорстко ув'язаних з характером виконуваної роботи.
Крім процесів навчання важливу роль у роботі з менеджерами відіграє політика фірми по відношенню до вже працюючих.

Організація службово-професійного просування менеджерів

Набір молодих фахівців та їх адаптація

Приймаючи на роботу менеджерів в одну з сталеливарних японських компаній, що враховують їхні організаторські здібності, рекомендації університетського клубу, престиж університету. Новий співробітник за рік проходить курс інтенсивної технічної підготовки на одному з заводів компанії, де навчається проведення аналізу технологічних процесів, систем обліку і т. д. Наставник, стаж роботи в компанії якого не менше трьох років, несе повну відповідальність за рівень підготовки молодих фахівців і є консультантом з усіх виробничих питань. Протягом п'яти тижнів діяльність молодого фахівця контролюється керівником підрозділу, і ефективність його праці служить підставою для складання службових рекомендацій. При цьому основна мета - надання управлінцям можливості вивчити механізм вдосконалення організаційної структури і стратегії розвитку компанії, а також усвідомити свої функції посередника між рядовими співробітниками і вищим керівництвом. Оцінка результатів праці менеджера проводиться з урахуванням рівня кваліфікації його підлеглих.

...