Реинжиниринг на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

по управлению предприятием

РЕИНЖИНИРИНГ НА ПРЕДПРИЯТИИ



Содержание

Введения

1. Организация

1.1 Анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия

1.2 Пути совершенствования организации

2. Реинжиниринг

3. Проект мероприятий по совершенствованию организации основного и вспомогательного производства предприятия

4. Мероприятия, проведенные в ходе реинжиниринга

Заключение

Список литературы



Введения

Новые условия ведения бизнеса потребовали изменения взглядов на сущность и содержание основных методов управления, один из которых является прогрессивным и дает представление об управлении предприятием с совершенно новой точки зрения.

Данный подход называется реинжиниринг бизнес-процессов. Чтобы предприятие воспользовалось данным механизмом необходимо проведение определенных действий, в процессе которых уменьшаются не только затраты предприятия, но и появляется возможность более эффективно построить структуру субъекта хозяйствования и улучшить его функционирование с помощью оптимизации управления хозяйствующим субъектом.

Области достижения целей.

Первая цель (повышение качества продукции) связана с реорганизацией производственных процессов, к которой присоединяется эффективное проектирование новых моделей. На самом деле данный этап является завершающим в процессе реструктуризации предприятия и затрагивает в основном его производственную часть.

Повышение качества продукции - процесс наиболее затратный и длительный, изучающий возможности применения новых сырьевых компонентов, современного оборудования, а также проектирования качественно новой продукции и ее компонентов. Наиболее важным, резко повышающим эффективность этих разработок, является внедрение систем стандартизации, позволяющих обеспечить замену моделей или их компонентов по принципу наборного конструктора.

Вторая цель (процессно-ориентированное управление) заключена в реорганизации управленческих подходов с переносом большей части рутинных операций на «плечи» компьютеров, а также в подборе, эксплуатации и дальнейшей оптимизации программных средств, позволяющих вести детальный анализ и планирование деятельности организации. И так же, как и в первом случае, к решению задачи эффективности управления необходимы маркетинговые исследования рынка. С формальной точки зрения первая цель - это реорганизация производственных процессов, тогда как вторая - управленческих. При этом наиболее существенными отличиями решений по достижению данных целей являются:

- реорганизация управленческих процессов целиком и полностью лежит на органах управления предприятия, в то время как модернизация производственных процессов в большинстве случаев может быть отдана младшему управленческому персоналу;

- методика реформы управления должна проходить под знаком уменьшения количества функций/процессов с передачей части из них внутрь производственных процессов. В то же время реорганизация производственных процессов на первых порах может вызвать увеличение внутренних подфункций за счет необходимости отделения бизнес-процессов друг от друга (дублирование подфункций), а также приобретения дополнительных функций с «верхнего» управленческого уровня.

То есть распараллеленные выделенные производственные процессы связаны однотипными взаимосвязями с торгово-управленческой надстройкой. При этом за системой управления остаются лишь две основные функции, связанные с управлением производственными процессами:

1) изменение входных параметров производственного процесса;

2) контроль «разумности» изменений как в плане контроля возможностей данного процесса, так и в плане согласования деятельности с другими процессами.

Фактически, задавая новые входные параметры, мы должны четко представлять: может ли это производство выдержать заданные параметры, нет ли при этом необходимости в изменениях собственно процесса, и не противоречат ли новые входные (а, следовательно, и выходные) данные работе других производств. При этом коррекция входных данных производственных процессов должна идти на основе выводов, сделанных в ходе маркетинговых исследований рынка. И, наконец, третья цель (эффективность использования творческого потенциала) напрямую связана с материальным стимулированием работников «умственного» труда, а также с определением нового качественного параметра организационной структуры, связанной с выявлением узлов организационной схемы наиболее чувствительных к творческому решению поставленных задач.

Среди более-менее унифицированных решений данной задачи можно отметить следующие:

- основной творческий потенциал на предприятиях, производящих и/или торгующих стандартным (относительно константным) набором товаров и услуг, необходимо сосредоточить на рекламной деятельности, а также на творческом подходе к повышению имиджа предприятия и/или товаров (услуг);

- организации, ориентированные на гибкое производство с частой сменой товаров (услуг), должны направить свои усилия на организацию творческого подхода в маркетинге и проектных работах.

Выполнение этих трех целей предложенными способами позволит предприятию перейти на более качественный уровень производства и реализации продукции, что, в конечном счете, не только увеличит финансовый результат предприятия - прибыль, но и даст возможность увеличить конкурентоспособность продукции (услуг). В моем курсовом проекте рассматривается реинжиниринг ОАО КСП «Светлогорское», которое имеет плохую тенденцию в области производства продукции.



1. Организация

Открытое акционерное общество «Коллективное сельскохозяйственное предприятие «Светлогорское» (в дальнейшем именуемое “Общество”) создано на основе плодового совхоза «Светлогорский» в соответствии с «Положением о реорганизации колхозов, совхозов и приватизации государственных сельскохозяйственных предприятий», утвержденным постановлением Правительства РФ от 04.09.1992 г., №708 «О порядке приватизации и реорганизации предприятий и организаций АПК» и Федеральным законом «Об акционерных обществах» №208-ФЗ.

Организационно - правовая форма предприятия - открытое акционерное общество. Доля государства в собственности общества - 12,1%.

Уставной капитал общества составляет 14577000 руб. Уставной капитал общества разделен на 14557 обыкновенных акций, номинальной стоимостью 1000 рублей (размещенные акции).

Государственная доля составляет 1762000 рублей - 1762 акции номинальной стоимостью 1000 рублей.

Объявленные акции составляют 20000 штук номинальной стоимостью 1000 рублей.

Все акции общества являются именными. В совхозе действует отделенческая структура управления: 3 отделения подразделены на 10 садоводческих бригад.

Средняя численность работников предприятия 796 человек, из них 721 занята в сельскохозяйственном производстве. Из них 531 человек, постоянные работники, 137 рабочие сезонные и временные. Численность трактористов на предприятии 89 человек, садоводов - полеводов 215 человек, работников сорт площадок и холодильников 79 человек, работников электро- и энергоцехов 12 человек, РММ 21 человек. Специалистов 35 человек, руководителей - 12.

1. Наименование и местонахождение Общества:

1.1 Полное официальное наименование Общества - Открытое акционерное общество «Коллективное сельскохозяйственное предприятие «Светлогорское». Сокращенное наименование Общества - ОАО «КСП «Светлогорское»;

1.2 Местонахождение Общества: 353983, Россия, Краснодарский край, Абинский район, с. Светлогорское, ул. Центральная 1.

2. Юридический статус Общества:

2.1 Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе;

2.2 Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами;

2.3 Общество является универсальным правопреемником плодового совхоза «Светлогорский» Абинского района в отношении всех гражданских прав и обязанностей последнего;

2.4 Общество имеет круглую печать с собственным фирменным наименованием на русском языке и указанием на местонахождение Общества. Общество вправе открывать счета в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков. Общество вправе иметь фирменный знак (символику), штампы, бланки со своим наименованием и другие средства визуальной идентификации;

2.5 Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по имущественным обязательствам акционеров;

2.6 Акционеры не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционеры, не полностью оплатившие акции, несут солидарную ответственность по обязательствам Общества в пределах неоплаченной части стоимости принадлежащих им акций. На акционеров может быть возложена субсидиарная ответственность по обязательствам Общества в случае, если акционеры имели право давать обязательные для Общества указания либо иным образом имели возможность определять действия Общества, и действия (бездействие) этих акционеров вызвали несостоятельность (банкротство) Общества, но только в случае, если акционеры использовали указанные права в целях совершения Обществом действия, заведомо зная, что вследствие этого наступит несостоятельность (банкротство) Общества;

2.7 Общество не отвечает по обязательствам государства, равно как и государство не отвечает по обязательствам Общества;

2.8 Общество создано без ограничения срока действия;

2.9 Общество может быть добровольно реорганизовано в порядке, предусмотренном Гражданским кодексом и Федеральными законами Российской Федерации.

3. Цели и предмет деятельности Общества:

3.1 Основной целью Общества является получение прибыли;

3.2 Общество осуществляет любые виды хозяйственной деятельности, за исключением запрещенных Федеральными законами Российской Федерации;

3.3 Основными видами деятельности Общества являются:

- производство продукции плодоводства, растениеводства, и их хранение и реализация;

- переработка сельскохозяйственной продукции, её хранение и реализация;

- выращивание посадочного материала;

- оказание услуг в строительстве жилищного и промышленных фондов;

- внешнеэкономическая деятельность;

- коммерческая и посредническая деятельность.

Отдельными видами деятельности, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).



1.1 Анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия

Рассмотрим основные показатели деятельности предприятия за последние три года. Проанализируем основные технико-экономические показатели деятельности предприятия. Так выручка от реализации продукции в 2008 г. составила 264780,6 тыс. руб. В 2007 г. этот показатель равен 263728,4 тыс. руб. Таким образом абсолютный прирост составил 1032,4 тыс. руб. или в процентном отношении показатель 2008 г. больше аналогичного в 2007 г. на 0,4%.

Табл. - Основные показатели деятельности ООО КСП «Светлогорское» Абинского района:

Показатели	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Абсолютный прирост	Темп роста, %
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	328785,6	263728,4	264760,8	1032,4	99,6
Себестоимость, тыс. руб.	173477,2	233589,2	332779,2	99190,0	142,5
Прибыль от реализации, тыс. руб.	55308,4	30139,2	30981,6	842,4	102,8
Число среднегодовых работников, чел.	658	706	721	15,0	112,7
Стоимость валовой продукции, тыс. руб.	337474,8	262345,2	347609,6	85264,4	132,5
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	181251,2	219934	158090,4	-61843,6	71,9
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	48324	93672	120033,6	53361,6	160,2
Произведено продукции, тонн	11527	9174	11596,0	2422,0	148,2
Производственные мощности, тонн	14591	13491	13685,0	1294,0	124,4
Коэффициент использования мощности	0,8	0,7	0,8	0,1	119,1
Производительность труда, тонн/чел	17,5	13,0	14,1	1,1	131,4
Рентабельность продукции, %	89,0	24,8	11,1	-13,7	44,8
Средняя заработная плата, руб.	73440,7	132679,9	188484,4	55804,5	142,1



Себестоимость продукции также возросла за два последних анализируемых года. Так если в 2008 г. этот показатель равен 332779,2 тыс. руб., то в 2007 г. он составил 233589,2 тыс. руб., что на 99190 тыс. руб. меньше или на 42%.

Финансовый результат от реализации, в нашем случае прибыль, составила в 2008 г. 30981,6 тыс. руб. Это на 2,7% или на 842,4 тыс. руб. больше чем в 2007 г., но на 80% меньше чем в 2006 г. хотя и увеличилась выручка от реализации, себестоимость продукции и коммерческие расходы возросли непропорционально больше. Также уменьшились субсидии из федерального бюджета и бюджетов других уровней.

Прибыль отчетного периода, т. е., прибыль до налогообложения составила в 2007 году 30446 тыс. руб., а в 2008 году этот показатель увеличился до 31683,6 тыс. руб.

Но по сравнению с 2006 г., в 2008 г. происходит значительное уменьшение прибыли. Разница составила 1237,6 тыс. руб.

Чистая прибыль, т. е., прибыль после налогообложения меньше в 2008 году, чем в 2007 году. Этот показатель уменьшился с 58032 тыс. руб., до 37039,6 тыс. руб., или на 36%.

Рис. 1. - Динамика изменения выручки, себестоимости продукции и прибыли в ОАОА КСП «Светлогорское» за период с 2006 по 2008 г.



Среднегодовая стоимость оборотных средств предприятия значительно уменьшилась за последние три анализируемых года. В 2008 году этот показатель составил 158090,4 тыс. руб., что на 61848 тыс. руб. меньше аналогичного показателя 2007 года. Оборотные средства - это совокупность оборотных производственных фондов и фондов обращения в денежном выражении, постоянно находящихся в движении и предназначенных для обеспечения бесперебойного процесса производства продукции и ее реализации. Основным элементом оборотных средств являются оборотные фонды, которые участвуют только в одном производственном цикле и полностью переносят свою стоимость на продукт. В 2008 г. 37% оборотных фондов составляют производственные запасы, из них основная доля приходится на сырье, материалы и другие аналогичные ценности, 59% составляет дебиторская задолженность и всего 3% денежные средства. Это является отрицательным результатом деятельности предприятия, так как увеличивается задолженность, значительно уменьшаются денежные средства и производственные запасы в 2008 году по сравнению с 2007 годом.

Основные производственные фонды представляют собой совокупность материально - вещественных ценностей, используемых в качестве средств труда и действующих в натуральной форме в течение длительного времени как в сфере материального производства, так и в нематериальной сфере.

От эффективности использования основных фондов зависит финансовое состояние, конкурентоспособность предприятия. Рациональный состав фондов, их эффективное использование влияет на технический уровень, качество, надежность продукции.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов сельскохозяйственного назначения за последние 3 года увеличивается. Так в 2007 году этот показатель был равен 431485 тыс. руб., а в 2008 году увеличился на 17% и составил 506142 тыс. руб. Это в основном связано с закупкой новых машин и оборудования, транспортных средств, вступлением в плодоношение новых многолетних насаждений.

Наиболее обобщающим показателем, характеризующим использование основных производственных фондов, является фондоотдача, которая показывает, сколько рублей выработанной в течение года продукции приходится на рубль стоимости основных производственных фондов.

Из-за незначительного увеличения стоимости валовой продукции по сравнению с ростом основных производственных фондов в денежном выражении, происходит снижение этого показателя в 2007 и 2008 гг. по сравнении с 2006 г.

Стоимость валовой продукции увеличилась в 2008 г. по сравнению с 2007 г. Так в 2008 г. этот показатель составил 347610 тыс. руб., что на 85264 тыс. руб. или 32,5% больше аналогичного показателя 2007 г.

Число среднегодовых работников увеличивается за три последних анализируемых года. И если в 2007 г. этот показатель равен 706 человек, то в 2008 г. он уже составляет 796 чел., что на 13% больше.

Это связано с увеличением производства и необходимостью привлечения новой рабочей силы.

Происходит рост фонда оплаты труда за 2006-2007-2008 гг. Это связано не только с увеличением количества работников, но и с ростом среднего уровня заработной платы на рынке труда. Так в 2008 г. этот показатель равен 15003,6 тыс. руб., а в 2007 - 9367 тыс. руб. Разница составила 5636 тыс. руб.

Соответственно и в расчете на одного работника происходит увеличение этого показателя за три последних анализируемых года.

Если в 2007 г. он составил 13268 руб., то в 2008 г. увеличение составило 37% и среднегодовая заработная плата на одного работника составила 18848 рублей. Согласно данной таблице в ООО КСП «Светлогорское» было произведено 13596 тонн продукции, что на 48% больше аналогичного показателя 2007 г.

Это значительное достижение работников предприятия.

Рентабельность продаж - коэффициент рентабельности, который показывает долю прибыли в каждом заработанном рубле. Рассчитывается как отношение чистой прибыли (прибыли после налогообложения) за определённый период к выраженному в денежных средствах объёму продаж за тот же период. В нашем случае этот показатель составил в 2008 г. 10,2%, а в 2007 г. 22%.

Рентабельность продаж является индикатором ценовой политики компании и её способности контролировать издержки. Рост этого показателя может отражать рост цен на продукцию при постоянных затратах или увеличение спроса и соответственно снижении затрат на единицу продукции. Уменьшение этого показателя отражает обратные тенденции.

Кроме того, этот показатель показывает долю прибыли в выручке от реализации, следовательно, соотношения в ней прибыли и полной себестоимости реализуемой продукции.

Именно с помощью этого показателя предприятия может принять решение по поводу выбора пути увеличения прибыли: или снижать себестоимость, или увеличивать объем производства. Рентабельность единицы продукции определяется как отношение прибыли к себестоимости. Роль этого показателя состоит в том, что с его помощью дается оценка затрат предприятия на единицу выпускаемой продукции. Кроме того, с его помощью определяется фактическая рентабельность.

На анализируемом нами предприятии рентабельность продукции составила в 2008 г. 11,1%, а в 2007 г. 24,8%.

Важным показателем на предприятии является показатель производственных мощностей. Так в 2008 г. он составил 16785 тонн, а в 2007 г. - 13491 тонну. Это на 3294 тонны меньше чем в 2008 г.

Коэффициент использования мощности является наиболее обобщенным показателем использования мощности и он находится как отношение фактического объема выпущенной продукции к среднегодовой производственной мощности. Коэффициент использования более 0,5 говорит об положительном факте, поскольку производственные мощности используются более, чем на 50%.

В ООО КСП «Светлогорское» коэффициент использования мощности составил 0,7 в 2007 г. и 0,8 в 2008 г. Таким образом это положительный результат работы предприятия. На предприятиях производительность труда измеряется показателем выработки продукции на одного работника. Под производительностью труда понимают степень его плодотворности. Он измеряется как отношение себестоимости к денежной выручке от реализации продукции. В 2008 г. этот показатель составил 0,91, а в 2007 г. 0,80.

1.2 Пути совершенствования организации

Совершенствование организации производства - это проблема разработки системы мер, обеспечивающих наиболее эффективное сочетание процессов труда и материальных элементов производства в пространстве и во времени. Методы организации производства на предприятии все в большей мере определяют возможность эффективного использования существующей техники и технологии. Существуют следующие пути совершенствования организации производства:

А. За счет совершенствования структуры.

Направлениями совершенствования производственной структуры являются:

- укрупнение предприятий и цехов, что позволяет в более широких масштабах внедрять высокопроизводительную технику, постоянно совершенствовать технологию, улучшать организацию производства;

- реализация более совершенного принципа построения цехов и предприятий - предметного, предметно-технологического;

- соблюдение рационального соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими цехами, т. е., обеспечение пропорциональности между всеми частями предприятия;

- постоянная работа по рационализации технологической планировки предприятий, цехов;

- совершенствование организации производства на базе специализации, кооперирования, комбинирования.

Б. За счет анализа организации.

Анализ организации труда на предприятии - необходимое условие эффективности работы. В содержание аналитической работы включаются: определение факторов, влияющих на изменение организации труда и самого работающего, установление результатов как скрытых, так и явных при осуществлении мероприятий по научной организации труда, расчленение выявленных последствий на прямые и побочные или сопутствующие, оценка силы влияния каждого фактора на общий результат, обнаружение явных просчетов и упущений, а также величину потерь, вызванных действием отрицательных факторов, разработка мероприятий по устранению причин, мешающих использованию упущенных возможностей.

В. За счет совершенствования управления.

Предприятия сегодня все активнее обращаются к методам стратегического управления, рассматривая внезапные и резкие изменения во внешней среде, технологиях и конкуренции как реальность современной экономической жизни, требующей новых приёмов менеджмента. Соответственно, меняются и структуры управления, в которых развиваются элементы децентрализации. Организационные механизмы сегодня больше приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений, чем к контролю уже принятых.

Г. За счет рационализации производственного процесса.

Повысить эффективность производства можно путем расстановки оборудования по потоку движения предметов труда в производственном процессе, путем организации производственных участков по предметному принципу, что сократит межоперационные маршруты движения полуфабрикатов, деталей.

Все эти и многие другие мероприятия по созданию рациональной организации производства не требуют крупных дополнительных инвестиций, но резко повышают производительность труда, сокращают производственный цикл, снижают себестоимость продукции и на этой основе обеспечивают рост прибыли и повышение рентабельности производства.



2. Реинжиниринг

Реинжиниринг - это радикальное переосмысление и проектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы.

Для большего понимания понятия «реинжиниринг», раскроем некоторые термины из определения:

1. «Фундаментальный» - значит должны быть получены ответы на наиболее существенные вопросы о деятельности предприятия: «Почему мы должны делать то, что мы делаем?», «Почему мы должны делать это тем способом, которым мы это делаем?» Реинжиниринг сначала определяет, ЧТО предприятие должно делать, и только затем - КАК делать. Реинжиниринг ни для чего из прежнего опыта не гарантирует сохранения. Он игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть;

2. «Радикальный» - радикальность означает изменение вещей в самом их корне. В бизнес-реинжиниринге радикальность означает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ;

3. «Кардинальный» - если предприятие имеет падение прибыли всего на 10%, если его затраты всего на несколько процентов превышают запланированные, если показатель качества нужно улучшить лишь на немного, если обслуживание заказчиков требует лишь определенного ускорения, то предприятию вообще бизнес-реинжиниринг не требуется. В этом случае применимы обычные методы, например, такие как программы постепенного улучшения качества. Бизнес-реинжиниринг применяется только тогда, когда есть острая нужда во «взрывном» воздействии;

4. «Процессы» - это понятие самое важное в определении бизнес-реинжиниринга, но оно наиболее трудно понимается управляющими. Большая часть деловых людей не является «на процесс ориентированными», они являются сфокусированы на задачах, на работах, на людях, на структурах, но не на процессах.

Что рассматривает менеджмент качества и реинжиниринг бизнес процессов? ПРОЦЕСС. Процессы, а не задачи. Это фундаментальное положение можно рассмотреть на следующем примере.

Мы имеем производство и хотим сделать его еще лучше. В каком смысле лучше? Больше продукции за меньшее количество времени? Высококачественная продукция с меньшим количеством несоответствий? Более высокая удовлетворенность потребителя? Более высокая рентабельность? Меньше стадий обработки? Больше продукции на одного рабочего, и т. д., и т. п.

Все это аспекты лучшего производства. Как всего этого добиваться? Для этого надо думать о производстве в целом как о системе.

Система - совокупность взаимосвязанных частей, объединенных по признаку описываемого процесса. В процессе и системном подходе заключается ключ к пониманию. В соответствии с концепцией менеджмента качества и реинжиниринга путь к улучшению производства кроется в совершенствовании процессов, а условием его улучшения являются его «прозрачность». Это объединяет менеджмент качества и реинжиниринг деловых процессов.

Что различает их? Менеджмент качества рассматривается как инструмент для реализации стратегических целей организации «за счет внутренних резервов», т. е., как последовательная, систематическая деятельность по планированию, обеспечению, управлению и улучшению деловых процессов.

Реинжиниринг бизнес процессов рассматривается как инструмент для реализации стратегических целей организации на основе кардинального пересмотра и замены существующих деловых процессов новыми, более эффективными. В Японии эти подходы к управлению компанией получили название «кайцен» и «кайрио» соответственно. Очевидно, что их нельзя ставить на один уровень и соответственно сравнивать, какой подход лучше. Менеджмент качества первичен по отношению к реинжинирингу бизнес процессов. Реинжиниринг эффективен только тогда, когда «внутренние резервы» исчерпаны, т. е., когда невозможно «здесь и сейчас» предложить более высокое качество за более низкую цену. Налицо циклическая схема руководства организацией, использующая оба этих подхода:

- первая фаза - системный постоянный менеджмент качества, на постоянной основе повышающий результативность и эффективность процессов и деятельности организации за счет «внутренних резервов», например, за счет самоорганизации, оптимизации;

- затем, когда К.П.Д. процессов доведен до 100%, т. е., из процессов «выжато» все, что можно, следует вторая фаза - реинжиниринг, как кардинальная перестройка делового процесса.

С учетом того, что реинжиниринг требует больших инвестиций и имеет высокий риск их не возврата, он как вид интеллектуальной деятельности представляет интерес для менеджмента качества в части используемых приемов, технологий, методов, отработанных уже на протяжении более тридцати лет.

В данной статье мы позволили себе затронуть только структуру реинжиниринга как системного подхода по улучшению деятельности организации.

Рассмотрим этапы проведения реинжиниринга организации.

1 этап. Стратегическое планирование.

Реинжиниринг деловых процессов начинается с пересмотра целей предприятия, анализа потребителей, производимых продуктов и услуг.

При разработке стратегического плана необходимо:

1. Определить предназначение организации и ее перспективы.

Предназначение организации или ее миссия отражает цели существования организации. Хорошо определенная миссия характеризует деятельность компании в терминах производимых продуктов, основных деловых процессов и сегментов рынка, которые обслуживаются компанией. Видение или перспективы организации есть определение направления, в котором организация хочет развиваться.

2. Выделить основные группы потребителей и их потребности.

Потребители группируются в соответствии с продуктами и услугами, определенными на предыдущем шаге. Каждая группа потребителей имеет свои потребности, которые должны быть выявлены.

3. Произвести анализ конкурентов.

Важно не только знать, кто выпускает продукцию, аналогичную той, которую выпускает ваше предприятие, но также то, почему продукция конкурентов обладает теми или иными преимуществами и недостатками.

4. Определить ключевую компетенцию организации.

Ключевая компетенция - это те деловые процессы, ноу-хау, опыт и умение, которые напрямую связаны с миссией предприятия и не могут быть переданы на сторону или субподрядчику без существенного ослабления самого предприятия. Стратегическое планирование позволяет идентифицировать функции и процессы, составляющие ключевую компетенцию предприятия. Выявленные ключевые процессы и функции должны стать первоочередной целью усовершенствования.

5. Определить список ключевых задач.

Данный шаг предполагает формирование списка целей и ключевых задач, последовательное достижение которых позволит организации двигаться в желаемом направлении. Очень важно знать, в чем стратегически нуждается предприятие:

- увеличение прибыли;

- повышение эффективности производства;

- рост предприятия;

- создание деловой репутации;

- технологическое превосходство;

- снижение риска банкротства и т. п.

2 этап. Описание бизнес архитектуры организации.

Основное назначение данного этапа реинжиниринга состоит в том, чтобы дать описание существующей бизнес архитектуры предприятия.

Ключевым аспектом менеджмента является обеспечение наглядности (прозрачности) организации - его точного, достаточного, лаконичного, удобного для восприятия и анализа описания.

Очевидно, что для средних и крупных организаций практически невозможно получить одно единственное описание, отвечающее на все вопросы с точки зрения руководства и управления, пригодное для достижения всех ключевых целей и задач. Являясь по своей природе многогранной по формам и содержанию представления, организация как совокупность взаимосвязанных компонентов может быть описана в виде целого ряда самостоятельных, законченных «проекций», количество которых кроме всего прочего определяется главным образом целями менеджмента. Например, одна и та же организация может быть представлена как:

- сеть процессов, с помощью которых организация выполняет свою миссию;

- совокупность источников и каналов связи потоков информации и типов данных;

- организационная структура;

- инфраструктура (территории, здания, сооружения, коммуникации) и т. д.

Общепризнанно, что ключевой для целей общего руководства является представление объекта в виде сети процессов, определяющих его миссию. Действительно, каждая организация или система создаются для того, чтобы что-то делать (создавать добавленную стоимость). Именно представление объекта в виде процессов определяет все остальные его «проекции». Прежде всего «...организации должны определить свои системы и входящие в них процессы для того, чтобы можно было четко понимать, управлять и улучшать эти системы и процессы. Руководство должно обеспечить эффективную работу и управление процессами, измерениями и данными, используемыми для установления удовлетворенности деятельностью».

Функциональное моделирование деловых процессов в этой связи - ключевой элемент описания бизнес архитектуры организации. На выходе функционального моделирования появляется функциональная модель делового процесса организации.

Целью построения функциональной модели процесса является необходимое и достаточное формализованное описание всех подпроцессов, из которых состоит моделируемый процесс, а также характера взаимосвязей между ними. Такая модель способна обеспечить полное представление как о функционировании исследуемого процесса, так и обо всех имеющих в нем место потоках информации и материалов.

Функциональная модель отражает функциональную структуру системы процессов, составляющих деятельность организации. Она используется для формализации знаний о структуре деятельности организации, анализа деятельности «как есть», выявления «узких мест» и проектирования функциональной структуры «как должно быть».

Построение функциональной модели КАК ЕСТЬ позволяет четко зафиксировать, какие деловые процессы осуществляются на предприятии, какие информационные объекты используются при выполнении деловых процессов и отдельных операций. Функциональная модель КАК ЕСТЬ является отправной точкой для анализа потребностей предприятия, выявления проблем и “узких” мест и разработки проекта совершенствования деловых процессов.

Для описания процессов в мире разработано большое количество различных подходов и методов. В начале 70-х годов Д. Росс в США предложил метод структурного проектирования и анализа систем SADT (Structured Analysis and Design Techniques). В основе этого подхода лежит графический язык описания (моделирования) сложных систем. В середине 70-х ВВС США реализовали программу интегрированной компьютеризации производства ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing). В рамках этой программы были разработаны методы проектирования и анализа сложных производственных систем, а также способы обмена информацией между специалистами, занимающимися такими проблемами.

Для удовлетворения этих потребностей в рамках программы ICAM была разработана методология IDEF (ICAM Definitions), позволяющая представить и исследовать структуру, параметры и характеристики производственно-технических и организационно-экономических систем. Процессы, описывающие деятельность организации, относятся именно к этому классу систем.

Следует также отметить, что каждая операция в функциональной модели IDEF0 рассматривается как деятельность по преобразованию входных материалов или информации («вход») в продукт на выходе («выход») с использованием ресурсов («механизм») при выполнении конкретных условий («управление»). Такую интерпретацию представления процессов по методологии IDEF0 часто называют бизнес-правилом описания. Процесс описания организации для целей реинжиниринга начинают с описания процессов, определяющих миссию, и продолжают до достижения необходимой степени «прозрачности», достаточной для корректного анализа и выработки эффективных управленческих решений.

В настоящее время для этих целей общая методология IDEF включает ряд частных методологий для моделирования сложных систем, в том числе:

- IDEF0 - функциональное моделирование;

- IDEF1 - информационное моделирование;

- IDEF1X - моделирование данных;

- IDEF3 - моделирование «потока» процессов;

- IDEF4 - объектно-ориентированное проектирование и анализ;

- IDEF5 - определение онтологий (взаимосвязанных словарей);

- IDEF9 - моделирование требований.

3 этап. Анализ моделей (описаний).

Функционально-стоимостной анализ деловых процессов.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) традиционно признан основным методом анализа деловых процессов для целей их совершенствования. ФСА позволяет измерить эффективность существующего делового процесса, определить стоимость выходных продуктов и услуг, а также выявить возможности для повышения их качества и эффективности.

Традиционные методы приведения косвенных издержек к выходным результатам процесса часто приводят к переоценке или недооценке реальной себестоимости того или иного продукта. В рыночной экономике это может приводить к неверному принятию управленческих решений высшим руководством. В этих условиях, ФСА, позволяющий «правильно» идентифицировать прямые и косвенные издержки, а также производительность для каждой операции построенной функциональной модели процесса "КАК ЕСТЬ", позволяет получить:

а) оценку себестоимости всего процесса;

б) оценку себестоимости по каждому выходному продукту;

в) оценку времени производственного цикла;

г) оценку времени отклика;

д) оценку стоимости каждой операции.

ФСА позволяет точно посчитать, «сколько стоит» выполнение каждой операции в деловом процессе, а также сопоставить стоимость операции с ее важностью для создания продуктов или услуг. В ФСА для определения важности операций применяется следующая классификация…

Операции (процессы), которые добавляют или не добавляют стоимость.

Операция добавляет стоимость, если она изменяет состояние продукта или его частей. Операция, которая не изменяет состояние продукта, соответственно не добавляет стоимость. Например, операции по хранению продукции на складе не добавляют стоимости к продукции. В то же время, выполнение этих операций связано с затратами.

Операции основные и вспомогательные.

Основными являются операции, которые непосредственно связаны с обработкой продукта. Остальные операции являются вспомогательными. Например, операции, связанные с принятием управленческих решений, являются вспомогательными. Также вспомогательными являются операции подготовки производства.

Операции обязательные и введенные руководством.

Операция является обязательной, если ее выполнение регламентируется вышестоящим руководством или законодательными актами. Введенная внутренним руководством является операция, которая вводится внутренним руководством как результат решения некоторой проблемы. Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда проблема уже исчезла, а мероприятия, которые были введены для ее решения, по-прежнему выполняются. Как было отмечено выше, ФСА-анализ проводится по существующей функциональной модели "КАК ЕСТЬ" и является первым шагом на пути формирования пакета предложений по улучшению существующего процесса. Сопоставляя важность результата операции с ее стоимостью, легко увидеть, где в деловом процессе имеются “узкие” места, а затем направить усилия на устранение этих “узких” мест.

Ведь хорошо известно, что правильно сформулированная проблема - это наполовину решенная проблема.

Временной анализ деловых процессов.

Следующий шаг анализа заключается в получении оценки времени выполнения процесса по каждому выходу. Это время включает:

- операционное время;

- время простоя;

- время, потраченное на контроль (соответствия стандартам, нормативам и другое);

- время, потраченное на сохранение требуемого уровня качества, например, время, затраченное на решение обнаруженной проблемы.

Каждое из приведенных выше времен вносит свой вклад в длительность цикла исполнения процесса и каждое из времен должно быть подвергнуто анализу на возможности его сокращения.

Целью проведения временного анализа и является выявление наиболее длительных операций в деловом процессе, для того, чтобы сконцентрировать усилия на их совершенствовании. Любое сокращение времени выполнения делового процесса приводит также к сокращению затрат на его реализацию. Это простое правило лежит в основе анализа времени исполнения деловых процессов.

4 этап. Собственно реинжиниринг.

Если в процессе анализа бизнес архитектуры организации и прежде всего анализа бизнес процессов количество и весомость «неблагополучных» мест (операций) превышает некоторый заведомо установленный уровень, высшее руководство принимает решение начать процедуру реинжиниринга - кардинального пересмотра, переосмысления и перепроектирования его ключевых деловых процессов.

К деловому процессу, как и к любой сложной системе, в данном случае применим принцип Парето, который, в данном случае, может быть сформулирован, например, так: “в рамках делового процесса 20% операций требуют 80% времени (ресурсов)”.

Следует отметить, что процедура реинжиниринга имеет высокий уровень риска не возврата инвестиций. Как правило, результат неудачного реинжиниринга - финансовый крах, т. к., в процедуру реинжиниринга втягивается вся бизнес архитектура компании.

Технологии, приоритеты механизмы реструктуризации, как правило, являются корпоративными «ноу-хау» и не получили широкого методического обобщения.

Известно, что в рамках такого рода технологий широко используются как аналитические, так и эвристические подходы, например, методы АРИЗ (алгоритм решения изобретательских задач).

Различные этапы развития реинжиниринга характеризовались различными приоритетами в подходах, технологиях, принципах. Современный подход к реинжинирингу - упор на человеческий фактор. Вот уж действительно, все новое - хорошо забытое старое.

До недавнего времени о процессах на большинстве предприятий практически не думали. Сфера управления была сфокусирована на задачах, часто вплоть до полного игнорирования процессов.

Именно эта ориентация - ориентация на задачи и обеспечивала первоначально рост и процветание современных корпораций. Ориентация на задачи - продукт массового производства и сборочных конвейеров. Сборочные конвейеры выросли на идее разбиения сложного процесса на простейшие шаги, которые могут осуществляться рабочими периодически с невысоким уровнем подготовки.

Эта модель упрощения процесса, воплощенная как непосредственно на производстве, так и в управлении, привела к тому, что мы видим сегодня - разросшиеся, огромные, заторможенные организации, избыточно переполненные управленцами среднего звена.

В небольших организациях все эти вопросы решаются напрямую, потому что линии связи короткие, информация доступна на всех уровнях и можно, довести любое решение до соответствующего звена компании легко и быстро. Однако в больших организациях эти проблемы являются основными препятствиями для развития, т. е., объектом реинжиниринга.

Что значит качество? Качество в конечном счете - это соответствие результата запланированному уровню.

Каким образом можно достигнуть соответствия? Сегодня реинжиниринг предлагает альтернативное решение: механизмы и процессы, которые сами себя регулируют. Что это означает?

Вместо концентрации внимания на производственном процессе, достаточно длинном для расчленения его на задачи, менеджмент сегодня требует, чтобы компании вернулись к рассмотрению вопроса об объединении этих задач обратно в процесс (вместо последовательного конвейера - новая форма организации производства, например, «параллельный» конвейер, бригадная форма подряда и т. п.).

Отношение к линейному персоналу должно быть пересмотрено. В каждой организации - большой или малой - работники производства должны быть квалифицированными на столько, чтобы выполнять комплексную, сложную в интеллектуальном плане работу и нести ответственность за все основные решения, связанные с выполняемой ими деятельностью.

Деятельность персонала нужно организовать таким образом, чтобы работник, оперативно принимая решения, мог контролировать инфраструктуру и рабочую среду в достаточной мере для того, чтобы гарантировать стабильный выпуск качественной продукции.

Информация должна стать частью производственного процесса сама по себе, а не только как косвенный продукт, который можно использовать для определения постфактум, насколько хороши результаты процесса. Информация, появившаяся как часть производственного процесса, теперь непосредственно вкладывается назад в процесс, сразу же, как только она поступила. Решения, связанные с качеством продукции, должны приниматься персоналом, который эту работу выполняет, и до того, как она будет завершена.



3. Проект мероприятий по совершенствованию организации основного и вспомогательного производства предприятия

Для выведения предприятия из кризисной ситуации, которая может повлечь за собой банкротство, необходимо оптимизировать бизнес-процессы.

Основной принцип оптимизации бизнес-процессов состоит в одновременном повышении качества управления процессами и снижение себестоимости товаров.

Реинжиниринг - технология, т. е., упорядоченная последовательность этапов реконструкции бизнеса, для каждого из которых определены состав работ, используемые методы, инструментальные средства и т. д.

Рис. 2. - Этапы проведения бизнес-реинжиниринга:

Первый шаг в управлении изменениями заключен в изменении отношений людей на психологическом уровне к происходящим процессам. Второй шаг - попытаться понять отношение сотрудников к изменениям, поскольку в этом заложен ключ к правильному подходу. Третий шаг - разработать план, как помочь людям сделать их отношение к изменениям положительным. Технология проведения реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) состоит из четкой последовательности шагов: построение модели «Как есть», построение модели «Как будет» и разработка плана перехода из состояния «Как есть» в состояние «Как будет»:

1. Модель «Как есть»:

1.1 Определяются виды анализируемых объектов:

- материальные потоки (товары, сырье и т. д.);

- финансовые потоки (наличные и безналичные, инвестиции и т. д.);

- потоки документов (коммерческие, финансовые и организационные документы);

- информационные потоки (информация, данные о намерениях, устные распоряжения и т. д.).

1.2 Формулируются вопросы для построения схемы бизнес-процессов для каждого подразделения:

- что поступает в подразделение «на входе»?

- какие функции и в какой последовательности выполняются в рамках подразделения?

- кто является ответственным за выполнение каждой из функций?

- чем руководствуется исполнитель при выполнении каждой из функций?

- что является результатом работы подразделения «на выходе»?

2. Анализ. Основные параметры:

- полнота - бизнес-процесс прописан от начала и до конца, существуют необходимые для его реализации входные данные и механизмы управления;

- однозначность - между всеми участниками бизнес-процесса существует однозначное понимание последовательности его реализации, результатов, ответственности;

- оптимальность - количество звеньев в цепочке, количество участников процесса, последовательность, «возвраты», точки контроля.

3. Модель «Как будет» и оптимизация процессов. Критерий оптимизации может быть сформулирован в следующем виде: «построение системы управления, обеспечивающей достижение компанией поставленных стратегических целей и результатов деятельности, при условии минимизации расходов на ее создание и содержание».

Возможные варианты решения:

- объединение: многие задачи, которые раньше выполнялись по отдельности, теперь объединяются в одну, выполняемую одним специалистом, на которого возложена полная ответственность за выполнение работы;

- делегирование: в тех местах процесса, где сотрудники обычно обращались за ответом к руководству, теперь принимаются самостоятельные решения;

- параллельность: вместо линейного исполнения операций, когда работы очередного этапа начинаются по завершении предыдущего, теперь некоторые этапы работы выполняются параллельно (одновременно), сокращая время между началом и окончанием выполнения процесса;

- контроль: точки контроля должны быть там, где ошибки могут привести к существенным затратам и др.

4. Внедрение. Начинается с «наложения» моделей - определяются недостающие фрагменты будущей системы, требующие создания. С другой стороны, определяются избыточные элементы существующей системы, подлежащие ликвидации, требующие улучшения или совершенствования. «Наложение» определяет перечень мероприятий, который, будучи выстроенным во времени, образует план перехода. Мероприятия ранжируются или выстраиваются исходя из трех основных критериев:

- простоты реализации;

- актуальности или необходимости для дальнейшей реформы;

- сложности психологического восприятия отдельных мероприятий коллективом компании.

5. Необходимо учитывать важные характеристики РБП:

- преимущества: повышение качества и скорости производства рыночного или внутреннего продукта с одновременным снижением издержек, рост профессионализма сотрудников, повышение конкурентоспособности компании;

- недостатки: усиление эксплуатации сотрудников и связанные с этим проблемы социально-психологического характера, необходимость проведения целенаправленной работы по изменению корпоративной культуры;

- ограничения: РБП не рекомендуется применять в случаях крайне неопределенной позиции компании на рынке.

Так же в построение модели можно включить непрерывный менеджмент процессов, который

По завершении перепроектирования бизнес-процесса результаты закрепляются документально в виде внутренних регламентов и стандартов взаимодействия.



4. Мероприятия, проведенные в ходе реинжиниринга

Непосредственно в процессе планирования финансово-хозяйственной деятельности следует особое внимание уделить проблеме получения и увеличения прибыли, как собственно основной цели деятельности любой организации, в т. ч., и ОАО КСП «Светлогорское».

Размер полученной прибыли зависит от множества факторов. Условно их можно объединить в 4 группы:

- объем произведенной и реализационной продукции;

- структура;

- себестоимость реализованной продукции;

- цены реализации.

Объем производства реализации продукции это предприятие смогло увеличить при условии налаживания договорных отношений с сельскими товаропроизводителями, поставщиками сырья и техники.

Отношения были построены на взаимовыгодной основе. Поставщиков нашли в других районах и осуществляется закупка оборудования и техники по более низким ценам.

Предприятию важно наращивать объем производства и реализации продукции в дальнейшем. Также было освоено производство таких продуктов как сухофрукты, патока, фруктовые десерты.

Спрос на эти продукты постоянно высокий, а, следовательно, у предприятия сформировался дополнительный постоянный источник дохода.

Для обновления устаревшего оборудования и приобретения новых поточных линий ОАО КСП «Светлогорское» стал широко использоваться лизинг. Лизинг не требует полной единовременной оплаты арендуемого имущества и является одним из видов инвестирования.

Использование ускоренной амортизации по лизинговым операциям позволяет оперативно обновлять оборудование и вести механическое перевооружение производства. Кроме этого, целесообразно использовать кредиты под прибыльные проценты, поскольку это будет способствует финансовому оздоровлению предприятия. Следует обратить внимание на реализацию ненужных основных средств, так как их содержание требует больших затрат, а дохода они не приносят в частности, у ОАО КСП «Светлогорское» имеется мельница, которая с основным производством абсолютно не связана, постоянно бездействует и дохода не приносит, поэтому необходимо ликвидировать ее.

У ОАО КСП «Светлогорское» имелись пустующие площади, которые не приносили дохода. Были проведены мероприятия по высадке плодовых деревьев на этих землях, с которых собирается около 8000 тонн в год, что составляет около 15% всего собранного урожая.

Особого внимания заслуживает качество реализуемой продукции. Соки на внутрихозяйственном рынке пользуется высоким спросом и является конкурентоспособным благодаря высоким вкусовым качествам, а пюре к сожалению очень часто в реализацию шло чрезмерно жидкое и с субпродуктом (кожура, косточки).

После проведения анализа этого продукта были найдены и исправлены ошибки производства пюре, его качество заметно улучшилось и спрос на рынке вырос.

Технологам предприятия нужно следить за соблюдением технологии приготовления продукции, что позволяет повысить её качество и конкурентоспособность.

Себестоимость продукции на предприятии постоянно растет. Руководство ОАО КСП «Светлогорское» обратило особое внимание вопросам ресурсосбережения:

...