Стратегия управления развитием потенциала персонала образовательного учреждения как основное условие обеспечения его конкурентоспособности

Размещено на http://www.allbest.ru/

«Стратегия управления развитием потенциала персонала образовательного учреждения как основное условие обеспечения его конкурентоспособности»

Введение

Особенность нынешнего состояния системы образования заключается в том, что её реформирование происходит на фоне высокой динамики изменений в обществе, неоднородности и ограниченности ресурсов образовательных организаций. В этих условиях число новых проблем и порожденных ими новых задач, работать над решением которых приходится образовательным учреждениям, неуклонно возрастает. Многие из них принципиально новы и не могут быть решены на основе прежнего опыта, что усложняет управленческую деятельность. В современных условиях руководители, из всех типов организационных ресурсов, наибольшее влияние способны оказать на человеческие ресурсы.

На повестки дня целый ряд актуальных задач: внедрение ФГОС второго поколения, модернизация методической системы обучения, разработка технологий проектирования различных педагогических объектов, от реализации которых зависит обновление (модернизация) учебного процесса.

Модернизация российского образования, являющаяся в настоящее время отправной точкой любых научно-педагогических построений, требует от педагогического сообщества в области управления образованием четкого понимания тех требований, которые процессы модернизации предъявляют к профессиональной компетентности педагогов и, в первую очередь, к руководителям образовательных учреждений.

Главным условием реальных изменений в содержании, формах, методах и требованиях к качеству образования является изменение «ментальности», настроения «умов» педагогов и руководителей образовательных учреждений. Таким образом, у образовательного учреждения возникает такая проблема, как «готовность субъектов образовательного процесса к творческой деятельности во всех доступных им сферах бытия и сознания».

Основной задачей руководителя становится подготовка компетентного, профессионально квалифицированного и творческого персонала, целенаправленно реализующего свой потенциал в образовательной деятельности.

Актуальность формирования стратегии развития потенциала персонала определяется проблемой выстраивания адекватной образовательной среды внутри образовательного учреждения, обеспечивающей и поддерживающей систему повышения квалификации педагогического персонала. У образовательного учреждения расположенного в сельской местности возникает такая проблема, как построение модели постоянного и непрерывного повышения квалификации педагогических кадров, обеспечивающей конкурентоспособность персонала, соответствующей запросам социума, потребителям.

Педагогическое осмысление данной проблемы позволило выявить ряд противоречий:

· между динамикой развития современного общества, предъявляющего возросшие требования к качеству педагогической деятельности образовательного учреждения, и уровнем профессиональной компетентности учителей, обеспечивающего конкурентоспособность школы;

· между недостаточной практической разработкой данной проблемы и необходимостью в практике управления образовательным учреждением обеспечить стратегическое планирование и управление повышением квалификации педагогических кадров в контексте парадигмы образования в течение всей жизни

· между объективной необходимостью модифицирования внутришкольной системы повышения квалификации педагогических кадров и способностью эффективно управлять этим процессом на уровне личности, коллектива, учебного заведения.

Необходимость и возможность разрешения обозначенных противоречий обусловили выбор темы обобщения педагогического опыта заместителя директора по УВР МБОУ «Зиянчуринская средняя общеобразовательная школа Зиянчуринского сельсовета Кувандыкского района Оренбургской области» Егорченковой С.А.: «Стратегия управления развитием потенциала персонала образовательного учреждения как основное условие обеспечения его конкурентоспособности».

Цель: продемонстрировать положительные результаты разработанной модели стратегии управления развитием потенциала персонала как основного условия обеспечения конкурентного преимущества образовательного учреждения.

Задачи:

1. Выявить сущностные характеристики кадровой политики образовательного учреждения как составной части стратегического управления.

2. Осуществить анализ кадровой политики МБОУ «Зиянчуринская СОШ», с целью выявления направлений ее совершенствования.

3. Разработать структурно-функциональную модель повышения квалификации педагогов, обеспечивающую конкурентоспособность общеобразовательного учреждения.

ГЛАВА. Теоретические основы управления стратегией развития потенциала персонала

1.1 Разработка стратегии управления персоналом

Нарастание изменений во внешней среде образовательных учреждений, обострение конкуренции делают особенно актуальным переход на стратегическое управление. Решение этой задачи должно осуществляться постепенно, путем изменения структуры управления.

По мнению всех ведущих специалистов, первичная основа и главное богатство любой современной организации - это работающие в ней люди. Причем в стратегической перспективе значимость человеческого фактора будет возрастать. На современном этапе создание и эффективное использование высококачественного потенциала персонала организации является главным фактором для достижения бизнес-успеха и победы в конкурентной борьбе, как в тактической, так и в стратегической перспективе.

Стратегия управления человеческими ресурсами должна быть всеобъемлющей в смысле нацеливания кадрового состава организации на достижение целей ее долговременного развития. Основой создания такой стратегии является адекватное понимание следующих основных видов решений, которые принимаются организацией в области стратегии управления персоналом:

1. Отбор, продвижение и расстановка кадров по всем ключевым позициям организации.

2. Оценка положения человека в обществе.

3. Система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенсацию, четко обозначенные выгоды и мотивацию поведения служащих на всех уровнях.

4. Развитие управления, создающее механизмы повышения квалификации и продвижения по служебной лестнице.

Связь между всеми указанными выборами просматривается достаточно просто. Отбор, расстановка и продвижение кадров определяют наиболее достойные кандидатуры для осуществления работ, которые для данной организации являются критически важными. Но, взятое само по себе, это не может быть достаточным в мире, где знания и умения должны постоянно совершенствоваться. Кроме того, умелый и хорошо обученный персонал по отношению к своей «родной» организации должен быть достаточно лояльным. Поэтому встает вопрос о важности системы вознаграждения и мотивационного механизма.

Ни одна из отмеченных задач должным образом не может быть решена, если не работает эффективная система оценки. В нашей школе данная система оценки представлена работой комиссии по стимулированию педагогического труда.

Наконец, представляется вполне очевидным, что все выше названное требует адекватного управления, а значит - соответствующего развития собственно менеджмента персонала и системы менеджмента в целом. Чтобы руководитель смог оценить свою профессиональную деятельность в направлении разработки стратегии управления развитием потенциала персонала, можно воспользоваться критериями оценивания качества стратегии развития человеческих ресурсов, предложенных группой научных работников Фишманом Л.И., Рогожкиной Н.В.:

Ш Целенаправленность - ваши действия способствуют ориентации персонала на необходимые изменения;

Ш Системность - вы задействуете все возможности для развития человеческих ресурсов своего учреждения, диагностируете его организационную культуру, выбираете рациональные формы воздействия на нее, предупреждая сопротивления;

Ш Рациональность - силы и время тратите с большей отдачей, задействуете формы работы с персоналом более эффективные;

Ш Последовательность - рассматриваете развитие человеческих ресурсов как направление, необходимое для достижения новых результатов, повышаете их квалификацию в соответствии с новыми профессиональными задачами.

Реализация стратегии управления развитием потенциала персонала - это ориентированная на конкретные действия работа администрации, которая проверяет способности высшего руководства проводить организационные изменения, мотивировать людей и достигать поставленных стратегических целей. "Управление выполнением стратегии - это больше искусство, чем наука", - считают крупные американские ученые в области стратегического менеджмента А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд.

Они выделяют следующие задачи по реализации стратегии:

¦ создание структуры, способной успешно выполнять стратегию;

¦ пересмотр бюджетов для того, чтобы направлять достаточно ресурсов в те виды деятельности, которые определяют стратегический успех;

¦ установление составляющих стратегию процедур управления для обеспечения постоянного развития и совершенствования;

¦ увязывание системы вознаграждения и стимулирования с выполнением стратегии на высоком уровне и достижением поставленных целей;

¦ создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Отметим, что разработанная программа действий на перспективу создает у работников ощущение стабильности: зная стратегические задачи, люди имеют представление о том, ради какого будущего они работают сегодня, для чего необходимо повышать потенциал. Это порождает чувство причастности к общим целям и объединяет работников для их достижения. Разработанная стратегия во многом определяет тактические планы действий персонала организации и структуру их взаимодействия в процессе их реализации.

1.2 Формирование кадровой политики образовательного учреждения и развитие кадрового потенциала персонала организации

Стратегия работы с кадрами определяется кадровой политикой организации, обеспечивающей потребности общей стратегии в квалифицированных кадрах.

Кадровая политика - генеральное направление кадровой работы; совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных:

· на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала;

· на создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда.

Основными направлениями кадровой политики являются:

· прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

· разработка программ развития персонала с целью решения текущих и будущих задач предприятия;

· разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом;

· создание современных систем подбора и отбора персонала;

· проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

· разработка программ занятости;

· усиление стимулирующей роли оплаты труда;

· разработка социальных программ и т.д.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Для полного анализа кадровой политики любой организации необходимо выделить критерии оценки, которые можно выделить из предъявляющихся к ней требований.

Количественный и качественный состав персонала;

Уровень текучести кадров;

Гибкость проводимой политики;

Степень учета интересов работника /производства и т.д.

Главной целью руководителя в работе с кадрами является их ориентация и активизация на повышение профессиональной и педагогической компетентности, роста их потенциала, профессионального мастерства. Высокое качество потенциала персонала - основное условие обеспечения конкурентоспособности учреждения, что является немало важным в рыночных условиях.

Под творческим потенциалом учителя В.Г.Рындак понимает систему личностных способностей (изобретательность, воображение, критичность ума, открытость ко всему новому), позволяющих оптимально менять приемы действий в соответствии с новыми условиями и знания, умения, убеждения, определяющие результаты деятельности (новизну, оригинальность, уникальность подходов субъекта к осуществлению деятельности) и в итоге побуждающие личность к творческой самореализации и саморазвитию.

Руководитель организации, учреждения в соответствие с кадровой политикой управляет процессом развития потенциалом персонала. Задачей управления кадровым потенциалом является изыскание способов повышения творческого, интеллектуального потенциала персонала, направления его действий на развитие образовательного учреждения, оптимизацию структур и механизмов управления в зависимости от стратегии и кадровой политики учреждения.

1.3 Конкурентоспособность организации и конкурентные преимущества персонала

Успех любой организации в большой мере зависит от эффективности менеджмента данной организации. Заместители директора различного уровня в свою очередь являются персоналом организации. Конкурентоспособный персонал организации это только часть конкурентоспособности самой организации. Конкурентоспособность организации во многом зависит от того, насколько фирма может приспособиться к изменяющимся условиям конкуренции на рынке, достигается при длительной и безупречной работе на рынке.

Факторы конкурентоспособности школы:

1. Образовательная услуга.

2. Ценовая политика школы в отношении образовательных услуг.

3. Коммуникации на рынке образовательных услуг.

4. Комплекс продвижения образовательных услуг.

5. Продвижение услуг по каналам реализации.

6. Эффективность организационной структуры.

Характеристика конкурентоспособности образовательных услуг:

1. Месторасположение.

2. Материально-техническая база (компьютерные классы, др.).

3. Система связи (Интернет, телефон, локальная сеть, др.).

4. Виды образовательных услуг. Реклама. Имидж.

5. Команда управления. Профессионализм персонала.

6. Финансово-экономические условия деятельности.

7. Качество, уникальность.

8. Многовариантность использования.

9. Степень инновационности.

10. Уровень оплаты труда + социальные льготы.

11. Количество, платежеспособность потребителей.

12. Выгоды потребителей от услуг.

13. Гибкость перехода к новым услугам.

14. Благотворительность. Спонсорство (потенциальные инвесторы).

15. Особые преимущества услуг.

Оценка конкурентоспособности необходима как для констатации того положения, в котором в данный момент времени находится организация, так и, что более важно, для управления различными ее параметрами, в том числе развитием потенциала персонала, с целью достижения более весомых конкурентных преимуществ.

"Принцип конкурентоспособности предъявляет высокие требования к педагогической компетентности и педагогическому мастерству учителя, ждет от него постоянной готовности к самосовершенствованию" - заявляет В. И: Андреев.

Учитывая то, что компетентность работника является конкурентным преимуществом организации, а степень гибкости зависит от способности специалистов накапливать знания и обучаться, проблема управления компетенцией персонала со стороны менеджера встает все более остро. Только те организации, которые обучаются наиболее быстро, способны выжить и переиграть своих конкурентов, поэтому менеджеры должны развивать компетентность своих сотрудников, основанную на долговременных и адекватных внешним изменениям знаниях.

Педагогическая деятельность сложна и многоэлементна. Ступени квалификационного роста учителя должны предполагать его продвижение в готовности успешно решать возрастающие по сложности педагогические задачи, поэтому квалификация учителя может расти только в том случае, если он самостоятельно или путем специального обучения добивается положительных, заранее спроектированных результатов, которые будут достойно оценены коллегами, учащимися, администрацией школы и будут иметь постоянную тенденцию к улучшению.

Повышение квалификации должно обеспечивать решение профессиональных проблем педагогов, а «создавать» эти проблемы должны их руководители. Другое дело, что многие руководители образовательных учреждений и территориальных сетей не умеют управлять персоналом (в частности, не умеют ставить перед персоналом новые задачи), а потому не создают эти проблемы.

При этом возможны различные уровни повышения квалификации учителей:

- информационный -- теоретическая подготовка;

- организационно-практический -- закрепление и апробация теоретических знаний на практике;

- рефлексивный -- самостоятельная работа учителей по осмыслению и творческому анализу содержания и результатов экспериментальной работы;

- коррекционный -- восполнение учителями знаний и практических навыков, необходимых для преодоления выявленных трудностей;

- методологический -- подготовка учителей-тренеров, способных обучать учителей как своих, так и других школ.

Конкурентность персонала в современных условиях определяется его высокой адаптивностью к непредсказуемой социально-политической обстановке, креативностью и способностью к нестандартным решениям задач, наличием у личности знаний, умений и мотивов, позволяющих включаться в разнообразные виды профессиональной деятельности, достигать максимального эффекта, а также готовностью к постоянному самосовершенствованию. Выявление потенциала личности, управление конкурентоспособностью образовательных учреждений включает решение таких вопросов, как качество персонала и программ подготовки кадров, инфраструктуры и учебной среды.

ГЛАВА 2. Управление человеческими ресурсами на примере Зиянчуринской СОШ

2.1 Анализ кадровой политики МОУ «Зиянчуринская СОШ»

МБОУ «Зиянчуринская СОШ» была построена и приняла своих первых учеников 10 февраля 1968 года. Проектная мощность здания - 536 учащихся. Директор школы с 1998 года - Рашникова Н.В., руководитель высшей квалификационной категории.

Общее руководство образовательного учреждения осуществляет Совет школы во главе с председателем, членом родительского комитета школы. Один раз в год Совет школы отчитывается о работе на общешкольной конференции.

Основываясь на базовых компонентах образовательной программы, наша школа предоставляет своим выпускникам возможность получать образование и в других сферах, способствуют чему и система дополнительного образования, ресурсы школ микрозоны, предприятия и организации нашего сельсовета. Процесс учебно-воспитательный одновременно позволяет осваивать навыки решения проблем родного села, быть хозяином малой Родины, приобрести способность определять свою судьбу в её пределах, стать её реформатором.

Исходя из выше сказанного, мы определяем Миссию школы: Сельская школа - центр подготовки высокодуховных, социальноадаптированных, практикоориентированных, компетентных хозяев малой родины.

Глобальная цель школы -- создание такой образовательной среды, чтобы каждый ученик вне зависимости от своих психофизических возможностей, склонностей мог реализоваться не только как высоко интеллектуальная, духовная личность, но и осознать себя социально-активным практиком в различных сферах своей малой родины.

Создавая программу развития школы, мы определили ее положение как информационно-методического центра школ Зиянчуринской микрозоны. В начале работы с коллегами микрозоны в системе сетевого взаимодействия мы развивали творческий потенциал педагогов как основное условия развития потенциала школьников. Далее темой нашей работы было: «Расширение пространства социальной реализации учащихся». На данном этапе продолжается исследование по теме «Формирование конкурентоспособной личности в образовательном пространстве как условие успешной социализации учащихся». Методическая тема педагогов школы: «Профессиональное мастерство учителя и его роль в формировании конкурентоспособной личности».

Для осуществления своих функций учреждение имеет современную материально-техническую базу с компьютерами, проекторами, интерактивными досками и другим оборудованием, позволяющем внедрять информационные технологии в учебно-воспитательный процесс.

Рассмотрим основные показатели деятельности предприятия за исследуемый период с 2010 по 2012 гг. Получена лицензия на право преподавания по специальным (коррекционным) программам VII, VIII видам в 2012 году.

Успеваемость и качество знаний учащихся по школе за последние 3 года увеличивается от 92% до98% и 23% - 35% соответственно.

Наиболее весомы достижения учащихся по предметам:

- физкультура (победители районных соревнований, предметной олимпиады по физкультуре, призеры областной олимпиады);

- биология (призовые места по предметной районной олимпиаде, Результаты ЕГЭ по биологии третий год являются самыми высокими в районе);

- история (участники и победители конкурсов, акций в районе, области);

- русский язык (победители конкурса «Самый грамотный», призер предметной олимпиады, районного конкурса сочинений);

- информатика (Результаты ЕГЭ третий год являются самыми высокими в районе).

За период исследования численность персонала в учреждении существенно не менялась. В 2010 году она составила - 29 человека, в 2011 году - 27, в 2012 году - 28 человек.

Характеристика педагогического коллектива.

Число учителей в настоящем учебном 2012-13 году - 31 человек, из них в школе преподают:

Заслуженный учитель РФ - 1;

Почетный работник образования - 2.

Награжденных грамотой ЦК Профсоюза РФ - 1.

Награжденных грамотой МО Оренбургской области - 4.

Награжденных грамотой УО Кувандыкского района - 17.

Из 30 учителей 3 - педагоги-мужчины, что составляет 10%. 12 педагогов школы (40%) - выпускники, работающие в родной школе, поддерживающие и приумножающие традиции, опыт, авторитет передовых педагогов школы, района.

Количество педагогов, прошедших курсовую подготовку составляет от 60% до 80% в год.

Качественные изменения состава педагогических кадров за последние 3 года: вырос показатель категорийности педагогов с 65% до 82%, растет доля аттестованных педагогов на высшую и первую категории от 51,7% до 62, 5%.

Из таблиц видим, что значительного роста качества образования не наблюдается, не смотря на значительное повышение профессионального мастерства педагогов. Это говорит о необходимости расширения образовательного пространства обучающихся, предоставления им таких услуг, которых нет в арсенале нашего педагогического коллектива.

На основе анализа можно выделить: факторы, отрицательно влияющие на образовательный процесс (тенденция снижения численности учащихся школы, низкий процент педагогов-мужчин в педагогическом коллективе, большой процент малообеспеченных семей, старение педколлектива, средний возраст педагогов - 45 лет).

Конкурентные преимущества Зиянчуринской средней общеобразовательной школы в микрозоне:

1. Показатель категорийности педагогов и руководителей по высшей и первой квалификационной категориям школы выше, чем данный показатель школ Зиянчуринской микрозоны.

2. Школа имеет опыт работы по технологии проектного обучения.

3. В школе 18 педагогов по программе INTEL «Обучение для будущего».

4. Школьный автобус на 23 посадочных места для подвоза учащихся.

5. Наличие в селе филиалов музыкальной школы по классу баяна, фортепиано, спортивной школы (секции волейбола, баскетбола, самбо, тенниса).

6. Сельский дом культуры с мобильной библиотекой, с высоким уровнем культурно-массовой деятельности, широким спектром мероприятий для молодежи.

7. Наличие в селе участковой больницы.

8. Действующее базовое предприятие ОАО «Россия».

9. В селе функционирует детсад «Теремок».

10. Создан фонд поощрения учащихся и педагогов выпускником школы.

11. Выгодное географическое и экономическое положение села Зиянчурино - самого большого села Кувандыкского района.

12. Налаженная система обеспечения населения товарами народного потребления (на сельский рынок приезжают не только предприниматели района, области, но и покупатели (потенциальные потребители услуг Зиянчуринской СОШ) сел, школы которых входят в микрозону).

Добавим, что основными конкурентами Зиянчуринской СОШ в микрозоне являются Куруильская СОШ с удобным расположением от районного центра и квалифицированным кадровым потенциалом и Мухамедьяровская СОШ со сложившимися крепкими национальными традициями социума и школьного коллектива. В тоже время Мухамедьяровская СОШ активно использует рекламу высокого качества знаний выпускников по математике в форме ЕГЭ, имеет широкую поддержку национального состава жителей сельсовета, имеет лицензию на оказание дополнительной образовательной услуги - обучение трактористов-машинистов 3 класса.

Можно сказать, что последние два года Зиянчуринская СОШ испытывает особо сильное давление со стороны конкурентов, которые строят свою деятельность на принципах маркетинга, внимательно следят за состоянием спроса и предложения.

Необходимо использовать конкурентные преимущества для снижения риска усиления данного давления. Для этого воспользуемся удобным расположением школы в микрозоне - почти центральное место, среднее расстояние до ближайших школ 8-15 км. Следовательно, коллектив и управленческий персонал школы должен взять на себя функцию организации в микрозоне центра - Зиянчуринская СОШ - центра управления межшкольного взаимодействия, создания в микрозоне профессионального сообщества педагогов и координацию его работы для стимулирования повышения квалификации персонала школы в первую очередь.

В процессе функционирования учреждение Зиянчуринская СОШ контактирует с большим количеством социальных партнеров, что является весомым конкурентным преимуществом. При этом следует отметить, что образовательный процесс начинается ежегодно с изучения спроса потребителей, т.е. учащихся, их родителей. На основе имеющихся данных и информации заместители, которые также общаются с потребителями, составляют проект учебного плана, воспитательной работы с учащимися, предварительную тарификацию педагогов, планируют работу по повышению потенциала персонала.

Кадровая политика предприятия направлена на повышение квалификации персонала, увеличение эффективности посредством лучших условий работы.

На основе анализа деятельности кадровой службы можно сформулировать ряд принципов, составляющих основу кадровой политики Зиянчуринской СОШ. Среди них:

- толерантность, демократия управления, от которой зависит готовность к сотрудничеству;

- доступность профессионального роста каждому учителю, знание отдельных людей и их потребностей;

- системность, преемственность и последовательность.

Исходными положениями политики в области кадров в учреждении являются следующие:

- политика занятости - обеспечение эффективным персоналом и побуждение его к получению удовлетворения от работы посредством создания привлекательных условий работы, безопасности и возможностей для продвижения;

- политика обучения - обеспечение соответствующими обучающими мощностями, чтобы работники могли улучшить исполнение своих нынешних обязанностей и подготовиться к продвижению. В частности зам директора по УВР совместно с руководителями предметных МО разрабатывают графики обучения и аттестации для работников на вторую кв. категорию, предварительный заказ на повышение квалификации и переподготовку кадров, совместно с педагогами определяют траекторию самообразования;

- политика оплаты труда - предоставление заработной платы в соответствии со структурой, определяемой способностями, опытом, квалификационной категорией, ответственностью, поощрения в виде премии;

- политика благосостояния - обеспечение услуг и льгот; условий для отдыха.

Каждое из этих направлений требует точного выполнения посредством охвата таких субъектов, как:

- занятость (анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуска, увольнения);

- обучение (проверка новых работников, практическое обучение, развитие);

- оплата труда (льготные схемы, скользящие ставки, учёт различий в жизненном уровне);

- трудовые отношения (шаги по установлению лучшего стиля руководства);

- благосостояние (пенсии по выслуге, пособия по болезни и нетрудоспособности, транспортные услуги, помощь в личных проблемах).

Кадровая политика образовательного учреждения нашла свое документальное отражение в таких документах как программы развития Зиянчуринской СОШ, «Педагогические кадры». Главные преимущества письменного оформления кадровой политики:

- четкое определение действий, которые должны предприниматься для достижения целей школы;

- ясность в понимании проблем руководства и кадров;

- побуждение к сотрудничеству путём координации деятельности между различными службами и объединениями;

- единообразие и последовательность в принятии решений;

- менеджеры руководствуются установленными стандартами в различных ситуациях;

- содействие децентрализации власти, что улучшает производственные отношения;

- содействие развитию обучения и менеджмента;

- убеждение рабочих в “доброй воле” компании;

- информирование работников о правилах, которыми они должны руководствоваться;

- укрепление морали и улучшение общих отношений.

В числе главных недостатков этого варианта следующие:

- трудности с определением широкого круга проблем, которые могут возникнуть в будущем;

- в случае изменения обстоятельств письменного оформления кадровая политика может оказаться непригодной;

- письменная форма негибка и может ограничивать свободу менеджера в индивидуальных случаях.

При приеме на работу в Зиянчуринскую СОШ принимаемый работник знакомится под подпись со своей должностной инструкцией, в которой определяются все цели и задачи его деятельности, права и обязанности сотрудника, от кого получает и кому передает информацию на новом месте, оформляется трудовой договор с испытательным сроком.

Обеспеченность учреждения трудовыми ресурсами. Необходимость анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и их эффективного использования, объясняется тем, что достаточное их количество, рациональное использование, высокий уровень профессиональной компетентности имеют большое значение для повышения эффективности образовательного процесса и соответствия требованиям потребителя - учащихся, их родителей. В частности от обеспеченности учреждения трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят и рейтинговая оценка образовательного учреждения в районе, микрозоне, и положение на рынке образовательных услуг среди конкурентов.

В рамках анализа эффективности использования кадров в образовательном учреждении необходимо изучить следующие его составляющие:

обеспеченность учреждения трудовыми ресурсами;

показатели движения и постоянства кадров;

уровень категорийности педагогов;

использование рабочего времени.

Анализ необходимо начинать с рассмотрения обеспеченности учреждения трудовыми ресурсами, так как не укомплектованность персонала нередко оказывает отрицательное воздействие на динамику качественных показателей деятельности школы.

За исследуемый период 2010-2012 гг. существенных изменений в структуре персонала Зиянчуринской СОШ не произошло. Среднесписочная численность 30 человек. В 2012 г. уволились 2 человека по семейным обстоятельствам переехали в другой регион страны. Был принят на вакантную должность психолога молодой специалист. Администрация остается прежней на протяжении 12 лет.

Свободные вакансии: учитель английского/немецкого языков. Особенности сельской школы также говорят в пользу стабильности кадров.

Что касается найма персонала, то здесь следует отметить следующее. В школе используются как внешние, так и внутренние источники привлечения персонала. Из-за сокращения числа учащихся, а также условий сельской местности администрация мотивирует педагогов на получение первого или второго высшего образования по смежным специальностям или специальностям, которые будут вакантны через некоторый промежуток времени. В данный момент обучается заочно в педуниверситете по специальности ПиМНО 1 педагог, 1 педагог получает там же вторую специальность учителя-дефектолога.

Прогноз состояния кадров на ближайшие пять лет показывает, что необходимо подготовить специалиста по немецкому языку и физкльтуры. Из числа работников школы осуществить невозможно, следует использовать внешние источники: пригласить на работу по договору учителя соседней школы, создать условия привлечения будущего молодого специалиста немецкого языка.

Обеспеченность кадрами, особенно педагогами, зависит от их движения в течение анализируемого периода. Коэффициенты движения кадров запланировать нельзя, поэтому их анализ проводится по фактическим данным, сравнивая показатели отчетного года с предыдущим периодом. В учреждении движение кадров незначительно (1-2 педагога в год).

Постоянство кадров положительно влияет на деятельность образовательной организации. Постоянные кадры длительное время работающие в данной школе, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные специальности, быстро ориентируются в любой нетипичной ситуации, создают определенную атмосферу в коллективе, что влияет на результаты деятельности школы.

Для того чтобы оценить социальную удовлетворенность коллектива рассчитывают коэффициенты постоянства (Кп) и стабильности кадров (Кс)

Кп = число проработавших на предприятии более 1 года

среднесписочная численность работающих

Кп = 29/30 =.0,966, т.е. 96,6%

Кс = Число проработавших на предприятии более 3 лет

среднесписочная численность работающих

Кс = 28/30 =.0,933, т.е. 93,3%

Заметим, что данные коэффициенты примерно равны. Следовательно, можем говорить о высокой степени удовлетворенности коллектива школы.

Для совершенствования кадровой политики в педагогическом коллективе Зиянчуринской СОШ необходимо:

ь широкое внедрение современных образовательных технологий (метода проектов, критического мышления, работы в сотрудничестве), технологии развивающего обучения, исследовательской деятельности в практику работы всего школьного коллектива;

ь систематическое участие педагогов школы и их учащихся в предметных олимпиадах, окружных интеллектуальных марафонах, профессиональных конкурсах;

ь использование возможностей информатизации учебного процесса, создание системы обратной связи;

ь разработка новых форм стимулирования и поощрения педагогического труда;

ь создание условий постоянной потребности в самообразовании.

стратегия управление персонал кадровый

2.2 Принципы и содержание организационно-педагогической модели управленческой деятельности по развитию потенциала персонала

В статье Л.И. Фишмана был сформулирован тезис: «Повышение квалификации, профессионального мастерства есть профессиональная обязанность и руководителей, и педагогов. Смысл управления персоналом образовательной организации состоит прежде всего в том, чтобы педагогу стало необходимым повышать свою квалификацию, чтобы он не мог ее не повышать». Следовательно, задача руководителя заключается в создании условий, при которых педагог точно понимает, что ему не хватает, чтобы быть успешным, конкурентоспособным.

Проблема состоит в том, что создание условий, стимулирующих деятельность педагогов, довольно трудная задача, так как человек должен осознать смысл своей деятельности и сформулировать внутренний мотив на целенаправленную преобразующую деятельность.

Главное мы видим в том, чтобы обеспечить его включение в процесс управления образовательным учреждением посредством создания модели повышения квалификации и профессиональной компетентности педагога. Опишем концептуальные положения данной модели.

В построении модели развития потенциала персонала коллектив ориентировался не только на социальный заказ родителей и учащихся, но и особенности образовательного окружения нашей зоны. МБОУ «Зиянчуринская средняя общеобразовательная школа Зиянчуринского сельсовета Кувандыкского района Оренбургской области» является самой большой сельской школой в районе. Тенденции реструктуризации образовательных учреждений коснуться практически всех окружающих школ, поэтому мы должны быть готовы к работе в условиях объединения образовательных ресурсов. Это подтверждает необходимость вовлечения ближайших образовательных учреждений и социального окружения в решение образовательных задач нашей школы.

Основные теоретические позиции развития кадрового потенциала Зиянчуринской средней школы определяются, исходя из результатов анализа кадровой политики. Они связаны с необходимостью расширения сообщества педагогов нашей зоны, образовательной среды, осуществляющей функции мотивации и стимулирования успешного труда педагогов, способной повысить кадровый потенциал школы, профессиональную компетентность педагогов, активного включения педагогического коллектива в образовательную среду.

Обозначим следующие концептуальные подходы модели:

1. Системно-деятельностный, предусматривающий:

· Предметно-методическую помощь (организацию работы учителя по освоению новых образовательных технологий, создание творческих групп, разработка методических и дидактических материалов, проведение тематических методических дней, консультирование).

· Проведение мониторинга образовательного процесса (получение информации о состоянии образовательной подготовки школьников по учебным предметам; выявление тенденций изменения качества образования и факторов, влияющих на состояние данной подготовки и развитию потенциала персонала, выявление мотивационных факторов деятельности учителя и зон оптимизации его эффективной деятельности).

· Маркетинговый сервис (предоставление дополнительных образовательных услуг по образовательным запросам учащихся: проведение курсов по выбору, ИГЗ в 10-11 классах, предметных кружков, факультативов).

· Информационно-технологическая составляющая (обеспечение условий расширения информационного пространства школы и применение компьютерных технологий в образовательном процессе, создание локальной сети школы).

· PR - сервис (распространение лучшего педагогического опыта через школьную методическую газету «Современный глоссарий педагога», статьи, публикации материалов в печатном и электронном виде, организацию мастер-классов, творческих мастерских, семинар-практикумов).

2. Личностно ориентированный подход, предполагающий:

· Создание условий для творческого и профессионального роста педагогов.

· Самоактуализация персонала с учетом их личностных особенностей и факторов мотивации.

С учетом выбранных концептуальных подходов мы формулируем принципы деятельности.

1. Принцип преемственности - преемственность программ развития и модернизации, освоения новых образовательных технологий, внедрения результатов инновационной деятельности.

2. Принцип системности - единство целей, задач, средств содержания, форм, методов работы и мониторинга эффективности и результативности образовательного процесса.

3. Принцип толерантности - содействие в проявлении индивидуальности, поддержка ценностных инициатив, самоактуализации учителя.

4. Принцип доступности - обеспечение доступности, открытости и равных возможностей профессионального роста каждому учителю.

Основные направления деятельности:

· Непрерывное повышение квалификации педагогических работников;

· Инновационная деятельность педагогического персонала;

· Изучение, обобщение и пропаганда педагогического опыта;

· Информационно-технологическая деятельность;

· Аналитическая деятельность.

Установлено, что после окончания вуза теряется около 20% знаний. Для поддержания знаний на уровне требований сегодняшнего дня, специалист должен не менее 4-6 часов в неделю уделять изучению последних достижений в области, которой он занимается. У психолога Л.И.Анциферовой есть такое выражение «совмещенный способ жизнедеятельности». Это о людях включенных в непрерывное образование. Как Алисе из известной сказки Л. Керролла, современному специалисту, чтобы удержаться на одном и том же месте, приходиться бежать изо всех сил. А если хочешь попасть куда-нибудь в другое место, надо бежать еще вдвое быстрее. Согласно нормативным документам об аттестации педагоги обязаны повысить свою квалификацию (с получением документа) не менее одного раза в пять лет, а в связи с принятием новой редакции «Закона об образовании» - не менее одного раза в три года. Здесь уже очевидно несовпадение сроков. Поэтому в нашей модели отражено непрерывное повышение квалификации и профессиональной компетентности с учетом особенностей сельской школы и местных специфических условий.

Структура модели состоит из следующих уровней:

- первый уровень - уровень директора (по содержанию - это уровень стратегического управления);

- второй уровень - уровень заместителей и профсоюзного комитета школы (по содержанию - это уровень функционального управления);

- третий уровень - уровень руководителей предметных МО, творческих групп, комиссии по стимулирующим выплатам (по содержанию - это уровень линейного управления).

Достигнутый уровень профессиональной компетентности персонала учреждения обеспечивает целенаправленные действия педагога по отношению к учащимся, самому себе как профессионалу и как личности.

Осуществление данных в анализе направлений развития потенциала персонала в нашем коллективе мы подразумеваем в следующих мероприятиях:

1. Поэтапный переход на преподавание по технологии «Метод проектов», «Модульная технология» в среднем и старшем звене как основного метода развития компетентностей учащихся и всего педколлектива школы.

2. Обобщение и распространение опыта работы педагогов школы по технологии «Метод проектов» на уровне школы, объединении школ Зиянчуринской микрозоны, районном с целью мотивации повышения квалификации, самоактуализации персонала.

3. Проведение публичного отчета о работе школы 1 раз в год на сходе граждан села с целью повышения социальной компетентности персонала и квалификации на рефлексивном уровне.

4. Включение в планы самообразования педагогов мероприятий по продвижению проектного метода, метода критического мышления, модульного обучения (изучение методики, опыта работы педагогов других школ, планирование работы по осуществлению социально-значимых проектов по предмету) для поддержания методологической и коммуникативной составляющей компетентности педагогов.

5. Организация фестиваля-конкурса ученических проектов на межшкольном уровне Зиянчуринской микрозоны.

6. Повышение профессионального мастерства педагогов через аттестационные, проблемные курсы, организацию и участие в тематических семинарах школы, района, области, дистанционное обучение в ИПКиППРО.

7.Организацию межшкольного интеллектуального марафона по предметам «Самый грамотный» с целью соотнесения результатов образовательной деятельности и условиями обеспечения конкурентоспособности учащихся, персонала, учреждения.

8. Информатизация рабочего места учителя и учащегося, способствующих демонстрации ученических проектов, результатов исследовательской, познавательной, поисковой деятельности школьников, информационной и когнитивной компетентности педагогического персонала.

9. Создание и поддержка школьного сайта, создание форума на сайте, создание локальной школьной сети, использование Интернет-ресурсов в образовательной деятельности педагогов и учащихся.

10. Мониторинг эффективности образовательного процесса: диагностика состояния УВП и уровня профессиональной компетентности учителей для выявления запросов на методическую и методологическую помощь, мониторинг результатов регионального экзамена, ГИА/ЕГЭ.

Так как сельская школа не имеет широких возможностей удовлетворить запросы социума, учащихся и родителей, а также не у всех педагогов имеется возможность (материальная в первую очередь) повышать свой профессиональный уровень за пределами района, поэтому педагогический коллектив школы выбрал следующие мероприятия для повышения профессиональной компетентности всего персонала:

1. Создание «школы педагогического мастерства», реализующей информационную, мотивирующую, консультирующую, обучающую и рефлексирующую функции через:

a) выпуск методической газеты педагогического коллектива школы «Современный глоссарий педагога»;

b) заседания дискуссионного клуба педагогов школ микрозоны «Решение насущной проблемы», проведение которых планируются 1 раз в год в каждой школе;

c) включение педагогов школы, не имеющих квалификационные категории, в работу предметных МО школ микрозоны для повышения мотивации профессионального роста.

2. Создание информационной образовательной карты Зиянчуринской микрозоны для изучения и поиска возможностей получения дополнительного, начального профессионального образования учащимся и проведения маркетинговых исследований персоналом школы с целью выявления направления повышения квалификации.

Формы работы: теоретические семинары, семинары-практикумы, разработка проектов, лекции психологов, ученых-практиков, научно-практические конференции, творческие мастерские, круглый стол, конкурсы, коллективные праздники, которые демонстрируют корпоративную культуру, формируют тесные неформальные связи. Социальные связи, которые устанавливаются на рабочем месте, являются по нашему мнению очень сильным средством удержания и поддержания сотрудников. Более эффективные формы работы с персоналом - деловые игры и тренинги. Они разрабатываются под конкретные цели и поэтому обычно дают хорошие результаты, так как несут развитие не только личностного потенциала, но и потенциала персонала.

Наиболее эффективным методом по нашему мнению является 1) работа в новой должности с расширенными обязанностями. Полезно не изменение должности, а полная реорганизация должностных обязанностей. Ведь доказано, что каждые 3-4 года сотруднику требуется перемещение, иначе наступает застой, консервация личности. Сменяя участки работы, специалист лучше узнает все пространство, расширяет свой профессиональный кругозор, демонстрирует компетентности в разных условиях. Повышение по службе или перемещение по горизонтальной плоскости дает педагогам моральное удовлетворение престижного выделения, что является оценкой его достоинств окружающими.

2) Действенным методом развития персонала является также участие в различных долгосрочных проектах, например в программе развития ОУ, в отработке целевой программы и др.

3) Метод публичной оценки результатов работы за учебный год, оценочное собеседование - очень важный элемент развития потенциала персонала - обратная связь. Сотрудник должен знать и постоянно получать сигналы о том, как хорошо он развивается, в том ли направлении он движется.

4) Проектирование своих рабочих мест. Персонал должен быть вовлечен в процесс проектирования. Мы спрашиваем сотрудника, как он видит свое рабочее место, с кем ему нужно установить контакт, какие ему нужны финансовые средства. Эти вопросы меняют отношение педкадров к рабочему месту, подсказывают много интересных идей. Педагог не должен принимать решения, но быть вовлеченным в этот процесс ему необходимо.

Мы находимся в контакте с внешней средой, которая оказывает на нас давление и стремится отобрать у нас лучших сотрудников. Что противопоставить этому? Мы находим новые формы работы с персоналом, внедряем новые услуги. Организация и сотрудник делают общее дело и одинаково важны друг для друга: организация дает человеку возможность для реализации и саморазвития, а сотрудник больше сил и таланта вкладывает в общее дело. В результате выигрывают и администрация, и персонал, и дети, и родители.

Для соотнесения результатов модели повышения квалификации педагогов Зиянчуринской СОШ и эффективности развития и конкурентоспособности учреждения мы выработали критерии оценки эффективности развития потенциала персонала.

Перед нами стояла задача конструирования такой системы критериев развития, которая учитывала бы направления развития персонала нашей школы и условия его конкурентоспособности, была оптимальной, обладала возможностью для использования педагогами школы и социумом.

Все названные основания, а так же опора на исследования в области структурного анализа школы как образовательной системы, позволили сформировать следующие группы критериев: внутренние и внешние критерии.

Внутренние критерии (изучение динамики личностных характеристик персонала:.

Критерий результативности, (показатели: стабилизация или рост достижений педагогов и их учащихся, конкурентоспособность персонала школы; методики - рейтинговая и экспертная оценка педагогов, объективные данные экзаменационных комиссий, анализ данных результатов участия по уровням: районный, областной, федеральный).

Критерий развития творческих способностей (показатели: гибкость мышления, критичность, цельность восприятия, портфолио учителя, его творческие выступления, работы, проекты на уровне микрозоны, района; методики - решение творческих ситуаций, тестирование, оценка портфолио).

Критерии развития профессиональной компетентности (показатели: владение содержанием преподаваемого предмета (базовый и сверхбазовый уровень), умение анализировать результаты своего труда, опыт коллег на основе методологических знаний, знание современных педтехнологий, уровень общей культуры педагога; мотивация повышения компетентности; методики - диагностика, собеседование, анализ портфолио педагога)

Внешние критерии (изучение условий, обеспечивающих достижение целей школы, программы развития персонала):

1. Критерий результативности на уровне роста научно-методического обеспечения (показатели: рост образованности, категорийности педагогов, конкретные научно-методические разработки, личностные достижения педагогов; методики - экспертный анализ).

2. Критерий удовлетворенности всех субъектов развития (показатели - отношения субъектов; методики - опросы, анализ поля конфликтов, контент-анализ документов).

3. Мотивационный критерий (показатели - потребность педагогов постоянного обновления методического инструментария; включенность педагогов в инновационную деятельность, стремление к поиску новых знаний; потребность в обновлении содержания образования; методики - экспертный анализ, контент-анализ, наблюдение, анкетирование, заключение, решение и оценки официальных структур управления отраслевого уровня).

Критерий экономического и материального развития (объективные показатели человеческих ресурсов и трудозатрат, развитие материально-технической базы).

Социальная эффективность деятельности персонала школы и ее звеньев (показатели: уровень социальной благополучности семей учащихся, социальная направленность проектов учащихся, включенность педагогов и их учащихся в социально общественные процессы жизни села, работу педагогического сообщества микрозоны, активность социума в оценке деятельности персонала школы; методики - анализ статистических данных, анкетирование, публичный отчет персонала, контент-анализ документов).

В результате мы подготовим такой педагогический корпус, который будет способен перенести акцент с формирования содержания учебных материалов на развитие компетентностей, решить социальные задачи школы, а также повышать потенциал личностный и организации с целью обеспечения конкурентоспособности.

...