Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

на тему: Антикризисное управление на предприятиях (на примере ОАО «Роснефтехим»)

• Оглавление
• Введение
• 1. Антикризисное управление на предприятиях в современных условиях
• 1.1 Сущность кризисного состояния предприятий
• 1.2 Характеристика понятия антикризисного управления
• 1.3 План внешнего управления, как инструмент антикризисного управления
• 2. Анализ финансово-экономической деятельности ОАО «Роснефтехим»
• 2.1 Характеристика финансово-экономической деятельности предприятия
• 2.2 Анализ финансового состояния предприятия
• 2.2.1 Анализ финансовой устойчивости
• 2.2.2 Анализ платежеспособности
• 2.2.3 Анализ деловой активности и рентабельности
• 3. Мероприятия по выводу предприятия из кризиса
• 3.1 Мероприятия по восстановлению платежеспособности предприятия
• 3.1.1 Финансово-экономические мероприятия
• 3.1.2 Организационные мероприятия
• 3.2 Финансовая модель плана внешнего управления
• 3.2.1 Основные допущения и нормативы для финансово-экономических расчетов
• 3.2.2 Разработка финансовых бюджетов плана внешнего управления
• 3.3. Методические рекомендации по реализации плана внешнего управления
• Заключение
• Список использованной литературы
• Введение
• Актуальность темы исследования. Термин «антикризисное управление», как правило, применяется в связи с финансовой несостоятельностью предприятий. Но это - далеко не полный взгляд на проблему - в теории и практике антикризисного управления для выяснения реального положения предприятия, помимо оценки его платежеспособности, следует рассматривать многие другие факторы, определяющие его многогранную производственную деятельность, учитывающие специфику состояния российской экономики, совокупность внутренних и внешних воздействий. Расплывчатость и многозначность самого термина «антикризисное управление», его разночтение порождает теоретическую неопределенность и трудность применения для обоснования любых рекомендаций по выводу предприятий из кризисного состояния. Мировой опыт развития менеджмента свидетельствует о том, что в целом проблема налаживания эффективного антикризисного управления на предприятиях сложна в практическом отношении и требует серьезнейшей проработки в методическом плане. В период системной трансформации в России эта проблема стала практически ключевой, определяющей реальное выживание производственного сектора нашей экономики.
• В связи с этим изучение особенностей антикризисного управления в России в современных условиях не только актуально, но и жизненно важно для выживания и функционирования предприятий и организаций.
• Большинство авторов отмечают отличие антикризисного управления предприятием от регулярного управления и считают, что оно должно обрести свою "нишу" в управленческой теории и практике. Некоторые из авторов рассматривают антикризисное управление с точки зрения финансовых проблем на микроуровне, другие пытаются рассмотреть комплекс проблем, связанных не только с кризисом отдельного предприятия, но кризисом в государственных финансах и в экономике в целом.
• Дополнительно антикризисное управление подразумевает программу экстренных мероприятий по устранению уже возникшей на предприятии кризисной ситуации в рамках процедуры банкротства.
• Таким образом, дифференцированность подходов к понятию «антикризисное управление» создает потенциальную совокупность различных методических подходов, реализуемых в программах (планах) антикризисного управления на конкретных предприятиях.
• Актуальность темы исследования определяется необходимостью анализа методической базы и соответствующих управленческих решений, выбранных в ходе реализации эффективного плана внешнего управления предприятием.
• Цель и задачи исследования. Целью исследования является разработка методических рекомендаций по практической реализации эффективного плана внешнего управления предприятием (на примере выбранного предприятия).
• Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:
• - исследовать причины несостоятельности и неплатежеспособности предприятия, приводящие к его переходу в кризисное состояние;
• - провести анализ деятельности предприятия в разрезе ключевых категорий финансовых показателей (финансовой устойчивости, ликвидности, оборачиваемости и рентабельности);
• - сформировать финансовую модель деятельности предприятия в рамках плана внешнего управления;
• - провести анализ экономической эффективности плана внешнего управления;
• - разработать методические рекомендации для формирования эффективного плана внешнего управления предприятием.
• Степень разработанности темы исследования. Исследование выполнено на основе разработок отечественных и зарубежных ученых по проблемам банкротства и антикризисного управления, в том числе:
  С.Г. Беляевой, А.Г. Грязновой, В.В. Ермакова, С.Е. Кован, Э.М. Короткова, Э.А. Уткина, Р.А. Попова и др.
• Предметом исследования является процесс оптимизации методов и механизмов по выводу предприятий из кризиса с целью повышения эффективности действующей системы антикризисного управления.
• Объектом исследования являются Открытое акционерное общество «РОСНЕФТЕХИМ».
• Теоретической и методологической основой исследования являются результаты научных исследований отечественных и зарубежных ученых в области антикризисного управления, оценки эффективности программ финансового оздоровления неплатежеспособных предприятий, экономики и управления ими.
• В работы использованы законодательные, нормативные и методические документы, материалы научных конференций, в сфере антикризисного управления на макро- и микроуровнях.
• Исследования базируются на методах логического и корреляционного анализа, анализа и синтеза данных, статистических группировок, экономико-математического моделирования.
• Информационная база исследования. Информационной основой исследования являются справочные, статистические и аналитические материалы, финансовая отчетность предприятия, интернет-ресурсы.
• Структура и объем работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

1. Антикризисное управление на предприятиях в современных условиях

1.1 Сущность кризисного состояния предприятий

В целом, понятие «кризис» является скорее не естественнонаучной, а философской категорией, которая имеет много уровней и определений. Сам по себе слово “кризис” (от “crisis”), дословно переводится с греческого как “приговор и решение по какому-либо вопросу, или в сомнительной ситуации” [13].

Признаки критической ситуации определены Винером и Кааном:

- кризисы являются некоторыми переломными пунктами в развивающейся смене событий и действий;

- они предполагают неотложность и срочность принятия решений, так как угрожают целям и ценностям организации;

- последствия кризиса для предприятия, как правило, тяжелы;

- тем не менее, трудности могут стать условиями для достижения успехов;

- кризис связан с неопределенностью в характеристике ситуации, разработке возможных вариантов преодоления кризиса;

- кризис вызывает стресс и страх у участников, меняя их взаимоотношения;

- информация о процессах на предприятии и во внешнеэкономической среде, которой обладают работники и владельцы предприятия, как правило, недостаточна для принятия адекватных решений.

Как могут возникнуть кризисы на предприятии? В литературе по микроэкономике критические ситуации классифицируют по различным признакам. В зависимости от возраста, стадии жизненного цикла фирмы (основания, роста и старости) она может подвергаться тем или иным типам кризиса. На разных стадиях возрастного цикла фирмы предприятия возможен кризис роста, стагнации или же упадка. Причинами кризисов могут быть самые разнообразные различные факторы и их сочетания: как экзогенные, так и эндогенные. Для адекватной работы предприятию нужно сохранять минимальный фиксированный уровень платежеспособности, а также не допускать критической степени уменьшения активов.

Рассмотрим классификацию производственных кризисов Кризис предприятия - крайнее обострение противоречий развития организации; нарастающая опасность банкротства, ликвидации; рассогласование в деятельности экономических, финансовых и других систем предприятия; переломный момент в процессах изменения. Показатель кризиса на предприятии - его неплатежеспособность. по целям предприятия, которое находится в кризисной ситуации. В результате мы сможем, в последующем, понять, что же такое кризисы результатов, стратегий, информации и ликвидности фирмы. Со стратегическим кризисом предприятие сталкивается тогда, когда внутренний и внешний потенциал развития завершен, исчерпан, нет возможности сформировать новый. Причины различны - например, торможение замедленное технологической модернизации, отставание, ошибки продвижения на рынке.

Кризис результатов (как его ещё называют, оперативный кризис) возникает, когда фирма имеет постоянные убытки, и его активы критически уменьшаются. Причины: потери, связанные с падением потенциала развития предприятия, недостаточной эффективностью менеджмента, неадекватными управленческими ходами.

В случае же возникновения кризиса ликвидности, фирма сталкивается с огромными убытками, резким снижением платежеспособности и критическим дефицитом баланса.

Как правило, большинство кризисов возникают по схожему алгоритму. В деятельности фирмы начинают нарастать и суммироваться отклонения, которые, накопившись, ведут к ошибочным тактическим и стратегическим решениям, к негативному развитию событий и могут поставить под угрозу само существование предприятия. Для преодоления кризиса нужно, в первую очередь, вовремя идентифицировать критическую ситуацию, затем - принять адекватные антикризисные решения.

Термин “кризис предприятия” можно конкретизировать как ограниченный по времени процесс, которым возможно оперировать, направляя развитие событий к желаемому результату. Масштабы кризиса могут разниться в зависимости от типа предприятия, его составных частей, роли на рынке, персонала, финансовых ресурсов, инновационного потенциала.

Основные причины возникновения кризисной ситуации

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы:

1. Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);

2. Внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Внешние факторы возникновения кризиса:

1. Социально-экономические факторы общего развития страны

o Рост инфляции;

o Нестабильность налоговой системы;

o Нестабильность регулирующего законодательства;

o Снижение уровня реальных доходов населения;

o Рост безработицы.

2. Рыночные факторы

o Снижение емкости внутреннего рынка;

o Усиление монополизма на рынке;

o Нестабильность валютного рынка;

o Рост предложения товаров-субститутов.

3. Прочие внешние факторы

o Политическая нестабильность

o Стихийные бедствия

o Ухудшение криминогенной ситуации

Внутренние факторы возникновения кризиса:

1. Управленческие

o высокий уровень коммерческого риска;

o недостаточное знание конъюнктуры рынка;

o неэффективный финансовый менеджмент

o плохое управление издержками производства;

o отсутствие гибкости в управлении;

o недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности

2. Производственные

o Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;

o Устаревшие и изношенные основные фонды;

o Низкая производительность труда;

o Высокие энергозатраты;

o Перегруженность объектами социальной сферы.

3. Рыночные

o Низкая конкурентоспособность продукции;

o Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Конечно, все вышеперечисленные факторы могут лежать в основе кризиса предприятия, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Так, например, слабый финансовый и производственный менеджмент на российских предприятиях привел к тому, что по данным Межведомственной балансовой комиссии, которой было проведено исследование финансового состояния российских предприятий, выявлено, что в России создалась специфическая для мировой цивилизации ситуация, базирующаяся на трех факторах:

Первый фактор - это низкий уровень денежного компонента в расчетах. Деньги едва составляют треть во всех расчетах предприятий, находящихся в кризисном состоянии, остальные расчеты проводятся в неденежной форме. Второй фактор - чрезвычайное обременение долгами. Объем долгов российских предприятий приблизился к объему их годовой выручки. Это значит, что средний срок расчета по долгам - больше года. Мировой цивилизации такое долговое бремя неведомо. Третий фактор - специфическое обстоятельство, дополняющее эту неблагоприятную картину, - это низкая производительность труда.

Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими факторами:

· Отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

· Низкая квалификация и неопытность менеджеров;

· Низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Борьба предприятий за выживание в кризисных условиях потребует взаимосвязи организационных, правовых, финансовых и управленческих аспектов.

Итак, можно сделать следующий вывод, что, несмотря на многообразие факторов, которые могут привести к кризису на предприятии в большинстве случаев такими факторами являются недостатки управления.

Классификация кризисов

Можно построить разветвленную классификацию кризисов, которая необходима и предназначена для дифференциации средств и способов управления ими [12]. Если есть понятие и понимание характера кризиса, тогда больше возможность снижения его остроты, сокращения времени и обеспечения безболезненности процесса (рис. 1).

Рис. 1. Типология кризисов

Кризис может привести к быстрым и глубоким изменениям в экономической системе или к мягкому (постепенному и продолжительному) выходу.

Кризисы разнообразны по своей сути, причинам и последствиям. Необходимо их определенным образом систематизировать (классифицировать), чтобы более эффективно управлять ими, формируя адекватные средства.

Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и способом антикризисного управления, которое может смягчать или обострять кризис. Возможности управления в этом отношении зависят от цели, профессионализма, искусства управления, характера мотивации, понимания причин и последствий, ответственности Петухов Д.В. Антикризисное управление Учебный курс. (рис. 2).

Рис. 2. Классификация последствий кризиса

Обобщая существующие представления о кризисах, можно сделать следующие выводы: кризисы неизбежны, кризисы прогрессивны, кризисы конечны, кризисы неповторимы и зачастую проявляются как результат макроэкономического цикла.

Классификация, причины и последствия кризисов чрезвычайно разнообразны. В качестве ключевых оценочных характеристик кризиса обычно используются следующие параметры:

-проблематика кризиса;

-масштаб кризиса;

-область развития (охват);

-стадия (фаза) проявления кризиса;

-причины кризиса;

-возможные последствия кризиса;

-острота кризиса.

Характеристика кризисного состояния предприятий позволяет выявить основные факторы возникновения, протекания и последствий кризисных явлений и тем самым поставить задачу выбора соответствующих инструментов антикризисного управления.

1.2 Характеристика понятия антикризисного управления

Понятие и принципы антикризисного управления

Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых "популярных" терминов в деловой жизни России. В ряде случаев под ним понимают управление организацией в условиях общего кризиса экономики, в других - управление фирмой в предбанкротном состоянии, а некоторые авторы связывают понятие антикризисного управления с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства.

Часть экспертов считает, что антикризисные меры следует принимать, когда финансово-экономическое положение действующего на рынке предприятия становится неустойчивым, а перспектива банкротства - реальной. Исходя из этого, они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на преодоление кризиса. Однако, существует экспертное мнение, что подобный подход является неприемлемым. Например, согласно книге "Справочник кризисного управляющего" Э.А. Уткина [20]: «главное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер."

Некоторые авторы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике кризиса и механизмах банкротства и игнорируют методы антикризисного управления. При этом разнообразие терминологии усугубляется разнообразием подходов к пониманию сущности термина «антикризисное управление»

Таким образом, целесообразным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, одним из определений антикризисного управления является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге "Антикризисный менеджмент" [4]:

"Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы".

Необходимость антикризисного управления определяется целями развития социально-экономических систем и существованием опасности возникновения кризиса. Однако неоднозначность и многообразие содержания кризиса дают в науке разные основания для классификации экономических кризисов и циклов. Под кризисом в управлении предприятием можно понимать крайнее обострение противоречий развития организации; нарастающая опасность банкротства, ликвидации; рассогласование в деятельности экономических, финансовых и других систем предприятия; переломный момент в процессах изменения.

Антикризисное управление включает в себя вопросы финансового анализа и прогноза, комплексной реструктуризации предприятия, очистки бизнеса от бремени долговых обязательств, эффективного включения его в функционирующие производственно-технологические циклы, постановку менеджмента, финансового учета, маркетинга и др.

Особенностью антикризисного управления является более оперативная по сравнению с регулярным менеджментом управленческая реакция на изменения, как вне предприятия, так и внутри него. В такой ситуации многократно возрастает потребность в анализе перспектив предприятия в целом, в выработке стратегии его дальнейшего развития. Только определившись с долгосрочными целями, выработав критерии оценки результата, можно помочь предприятию в решении его проблем.
Антикризисное управление предприятием включает в себя управление маркетингом, финансами, производством, персоналом и информацией.

Итак, можно сделать выводы, что антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению.

Цели, задачи и функции антикризисного управления

Основная цель антикризисного управления на предприятии -- анализ факторов возникновения кризисной ситуации, а также разработка и практическое внедрение комплексного экономического механизма антикризисного управления. Главной целью антикризисного финансового управления является восстановление финансового равновесия предприятия и минимизация размеров снижения его рыночной стоимости, вызываемых финансовыми кризисами.

Постановка цели антикризисного управления содержит все задачи по разработке и проведению мероприятий, которые ведут к ослаблению, преодолению и т.д. кризисного процесса, что характеризует антикризисный менеджмент в узком смысле и, во-вторых, к этому необходимо добавить еще профилактику и терапию кризиса, и это будет понятием антикризисного менеджмента в широком смысле.

Таким образом, общая задача антикризисного управления - определять такое состояние управленческих, функциональных и структурных подразделений предприятия, которые обеспечивают достижение цели уставной деятельности предприятия в условиях кризисной ситуации при действующих ограничениях на ресурсы времени, персонала и средств.
Решение общей задачи антикризисного управления сводится к тому, чтобы сформировать такую организационную структуру управления и принимать такие оперативные решения, которые обеспечивают поддержание заданного состояния функциональных и структурных подразделений предприятия с учетом выявленных или прогнозируемых рисков.

Таким образом, решение общей задачи антикризисного управления можно разбить на решение следующих локальных задач:

1. Предвидение кризиса и адекватная (в соответствии со степенью угрозы) подготовка к нему.

2. Воспрепятствование опасным факторам кризиса.

3. Управление динамикой развития кризиса (ускорить, замедлить, смягчить, усилить).

4. Обеспечение жизнедеятельности организации в кризисном состоянии.

5. Ослабление негативных последствий кризиса.

6. Использование факторов и последствий кризиса для развития организации.

Функции антикризисного управления - это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно в преддверии, в процессе развития и последствиях кризиса. В этом отношении можно выделить шесть функций:

· предкризисное управление,

· управление в условиях кризиса,

· управление процессами выхода из кризиса,

· стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости),

· минимизация потерь и упущенных возможностей,

· своевременное принятие решений.

Каждый из этих видов деятельности (функций управления) имеет свои особенности, но в своей совокупности они характеризуют антикризисное управление.

Как и в любом другом виде управления, в антикризисном управлении существуют объекты и субъекты управления.

К социально-экономическим системам - объектам антикризисного управления - относятся организации, предприятия и региональные экономические структуры: муниципальные образования и субъекты федерации. Возможность проведения антикризисных мероприятий в отношении региональных структур предусмотрена, например, бюджетным законодательством. Субъектами антикризисного управления выступают собственники и менеджеры предприятий и организаций, государственные органы власти и управления, кредиторы, кризис-менеджеры (в судебных процедурах банкротства - арбитражные управляющие).

Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые и отличают антикризисное управление от регулярного.

Исходя из этого определения, деятельность антикризисного управляющего должна базироваться на основе глубокого анализа финансового состояния, деятельности и положения на рынке предприятия. Только после такого анализа антикризисный управляющий должен составить детально проработанный план антикризисного управления.

По мнению большинства экономистов, любое управление должно быть на какой-то процент антикризисным и немедленно становиться таковым в момент наступления кризиса.

Принципы антикризисного управления

К основным принципам, на которых базируется система антикризисного управления, относятся:

Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Таким образом, понятие антикризисного управления подразумевает комплекс специальных (как правило, подготовленных заранее) действий компании в случае возникновения существенного и внезапного изменения условий ее деятельности.

1.3 План внешнего управления, как инструмент антикризисного управления

План внешнего управления можно определить следующим образом: это эффективный инструмент планирования финансово-экономических, технических и управленческих мероприятий по реформированию несостоятельного предприятия, основные цели которых - восстановление платежеспособности и повышение конкурентных преимуществ предприятия-должника в соответствии с потребностями рынка.

План внешнего управления - документ, формируемый в рамках антикризисного управления предприятием и выполняющий ряд функций:

во-первых, он используется для разработки и реализации программы восстановления платежеспособности и конкурентных преимуществ на рынке. Появляется возможность тщательно продумать и сформулировать стратегию и тактику предприятия, а значит, в определенной степени избежать серьезных ошибок при его реформировании;

во-вторых, это инструмент, с помощью которого кредиторы, инвесторы и другие пользователи плана внешнего управления могут оценить текущее и будущее финансовое положение предприятия, достоверность и обоснованность планируемых мероприятий, а также проконтролировать процесс реализации плана;

в-третьих, план - это основной документ, необходимый для привлечения инвестиций в производство. Если инвестор не будет представлять себе стратегию и тактику развития предприятия и будет не уверен в эффективности инвестиций и коммерческой привлекательности, он не станет вкладывать в предприятие финансовые средства;

в-четвертых, план - это мощный рекламный материал, позволяющий создать ощущение основательности и солидности предполагаемых мероприятий;

в-пятых, реализация плана внешнего управления обеспечивает вовлечение всего персонала предприятия в согласованную деятельность по реформированию предприятия, что служит дополнительной гарантией эффективности этих действий.

План внешнего управления представляет собой одну из разновидностей бизнес-планирования, что обусловливает необходимость учитывать при его подготовке все наработанные теорией и практикой управления подходы к составлению обычного бизнес-плана. В то же время план внешнего управления - план особого вида. Особенность состоит в одновременном учете как требований, предъявляемых к плану хозяйственной деятельности должника - юридического лица (важнейшие из них - обоснованность и взаимоувязанность приводимых в плане показателей, характеристик и расчетов), так и требований Закона о несостоятельности.

План внешнего управления, как и любой иной бизнес-план - документ, который должен содержать описание поставленной цели, а также качественные и количественные характеристики последовательно осуществляемых действий, направленных на достижение этой цели в установленные сроки. В том случае, если планом задаются какие-либо экономические либо финансовые характеристики и показатели, они должны обосновываться соответствующими прогнозными расчетами и проектировками, методы проведения которых разработаны экономической наукой и апробированы на практике.

Из норм Закона [23] следует, что в плане внешнего управления должен быть отражен размер требований кредиторов по денежным обязательствам и обязательным платежам должника, попавшим в соответствии со ст. 95 Закона под мораторий. Очевидно, что оценка размера требований кредиторов должна базироваться на данных реестра требований кредиторов, ведение которого осуществляется внешним управляющим, а не на данных бухгалтерского баланса должника на последнюю отчетную дату. Но, учитывая, что кредиторы вправе предъявить свои требования к должнику в любой момент в ходе внешнего управления, этот реестр может существенно меняться в течение всей процедуры судебной санации. Поэтому оценку размера требований кредиторов, полученную на основе анализа данных реестра, необходимо уточнить, исходя из результатов анализа данных инвентаризации обязательств должника. Для того чтобы иметь необходимую для прогнозной оценки результативности процедуры внешнего управления информацию, в план внешнего управления следует включать и расчеты процентов, начисляемых на сумму требований кредиторов по денежным обязательствам и/или обязательным платежам.

Также в плане должен быть отражен размер требований к должнику о возмещении вреда, причиненного жизни и здоровью, а также размер требований о взыскании задолженности по оплате труда. Однако в силу того, что данные требования могут погашаться в период внешнего управления, при расчете прогнозной величины потребности в свободных денежных средствах для расчетов с кредиторами внешнему управляющему следовало бы учитывать эти требования только в той части, которая не может быть погашена в течение периода внешнего управления.

Специфика плана внешнего управления состоит также в одновременном учете как требований, предъявляемых к плану хозяйственной деятельности должника - юридического лица (важнейшие из них - обоснованность и взаимоувязанность приводимых в плане показателей, характеристик и расчетов), так и требований Закона о несостоятельности.

Таким образом, формируется оценка величины потребности в свободных денежных средствах, которые по завершении внешнего управления могут быть направлены на удовлетворение требований кредиторов по денежным обязательствам и обязательным платежам должника. Следовательно, главная задача при разработке плана внешнего управления - найти и показать в плане основные источники формирования у должника средств для расчетов с кредиторами в установленных размерах. Данные средства могут быть сформированы (накоплены) за счет реализации мер, направленных на восстановление платежеспособности должника.

Состав и структура плана внешнего управления зависят в основном от масштабов предприятия и сферы его функционирования.

Основной задачей при разработке методики подготовки плана внешнего управления несостоятельного предприятия следует считать соответствие ее целям процедуры банкротства. Согласно экспертной оценке, выделяются две основные цели, на которые необходимо ориентироваться любому внешнему управляющему:

*восстановление платежеспособности должника;

*сохранение возможности осуществления им хозяйственной деятельности.

Реализация мероприятий внешнего управления должна позволять внешнему управляющему не только обеспечивать оплату текущих издержек предприятия и накапливать денежные средства для покрытия кредиторской задолженности, но и содержать перспективу эффективного функционирования предприятия.

Достижение только первой из указанных целей представляется недостаточным условием разработки и реализации плана внешнего управления. Таким образом, план внешнего управления активами несостоятельного предприятия можно определить как документ, содержащий описание мер по улучшению финансового состояния должника, позволяющих восстановить его платежеспособность по истечении срока внешнего управления при условии сохранения возможности осуществления должником хозяйственной деятельности.

Итак, по итогам первого раздела можно сделать следующие выводы:

Во-первых, антикризисное управление - это комплексное, системное понятие, включающее целый ряд мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению.

Во-вторых, причины вызвавшие кризис на предприятии могут быть различными (как внутренними, так и внешними), но наибольшее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме.

В-третьих, в законодательстве существуют необходимые механизмы для осуществления антикризисного управления.

В-четвертых, для разработки программы реабилитации предприятия (плана внешнего управления) внешний управляющий должен провести полноценный анализ финансового состояния и деятельности предприятия.

2. Анализ финансово-экономической деятельности ОАО «Роснефтехим»

2.1 Характеристика финансово-экономической деятельности
предприятия

ОАО «Роснефтехим» (далее - ОАО «РНХ» прежнее название - ОАО «Водолей»), г. Подольск, создано в 1993 г., современное название получило в 2002 г.

Среднесписочная численность работников предприятия в 2008 г. составляла 111 чел., а в 2009 г. - 36 чел., в декабре 2009 г. - 14 чел.

Основными видами деятельности предприятия были производство и реализация товаров автохимии, торговля сопутствующими товарами.

В 2008 г. предприятие увеличило объем реализации продукции за счет привлечения значительного объема заемных средств, не обеспеченных собственными активами. Большая часть недвижимости и оборудования, акции предприятия были при этом оформлены как залоговое обеспечение по кредитам.

Эта попытка совпала со спадом объемов реализации на рынке автохимии из-за развития мирового финансового кризиса. Притоки выручки существенно сократились и ОАО «РНХ» стало де-факто банкротом. В конце 2008 г. оно обратилось с заявлением в арбитражный суд с просьбой о возбуждении процедур, предусмотренных законодательством о банкротстве.

Параллельно предпринимались шаги по перепрофилированию выпуска с товаров автохимии на гуминовые удобрения. Одним из партнеров предприятия была предпринята попытка промышленного освоения выпуска такого удобрения на базе разработок одного из научных коллективов России. К 2008 г. технология производства была освоена, а испытания в ряде хозяйств успели доказать эффективность нового препарата.

Позитивные ожидания ОАО «РНХ», связанные с указанными удобрениями, обусловлены тем обстоятельством, что рентабельность их производства при сложившемся уровне цен значительно превышает рентабельность других ранее практиковавшихся видов деятельности и спрос на подобные удобрения весьма обширен.

Активная кампания по заключению договоров поставки в промышленных масштабах началась весной 2010 г. с участием специалистов ОАО «РНХ» уже в период, когда на предприятии была введена процедура наблюдения.

В настоящее время основным источником доходов предприятия является производство гуминовых удобрений под брендом «Биоплант-Флора».

2.2 Анализ финансового состояния предприятия

При обосновании мероприятий, включаемых в план внешнего управления, возникает потребность в финансово-экономической диагностике деятельности предприятия, оценке его финансового состояния за предшествующий период.

Результатом финансового анализа Финансовое состояние - это комплексное понятие, характеризующееся системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов компании. Поскольку движение любых товарно-материальных ценностей и трудовых ресурсов в условиях рыночной экономики всегда сопровождается образованием и расходованием денежных средств, картина финансового состояния предприятия отражает все стороны его деятельности, является важнейшей характеристикой его деловой активности и надежности, определяет уровень конкурентоспособности предприятия. является постановка правильного "диагноза", выявление причин, приведших к неблагополучному состоянию, что, в свою очередь, позволяет обосновать комплекс разработанных антикризисных мероприятий в рамках плана внешнего управления.

Анализ финансового состояния ОАО «РНХ» проведен по данным бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках за период 2007-2009 гг.

2.2.1 Анализ финансовой устойчивости

Финансовая устойчивость - характеристика, отражающая стабильность получения предприятием прибыли от финансово-хозяйственной деятельности, возможность управления денежными средствами предприятия и эффективность их использования, непрерывность процесса производства и реализации продукции. Финансовая устойчивость формируется в процессе всей производственно-хозяйственной деятельности и является главным компонентом общей устойчивости предприятия.

Финансовое состояние предприятия в значительной степени зависит от того, каким имуществом располагает предприятие. Эффективность управления зависит от того, в какие активы вложен капитал предприятия, и какой доход они приносят.

Сведения о размещении капитала, имеющегося в распоряжении предприятия, содержатся в активе баланса. Каждому виду размещения капитала соответствует определенная статья баланса. По этим данным можно установить, какие изменения произошли в активах предприятия, какую часть составляет недвижимость предприятия, а какую - оборотные средства, в том числе в сфере производства и сфере обращения.

Проведем предварительный общий анализ эффективности управления предприятием, который поможет отразить изменения в структуре баланса по разделам актива и пассива за 2009 год. Полученные данные отразим в табл. 1.

Табл. 1. Изменение имущественного положения ОАО "Роснефтехим"

Разделы баланса /основные статьи баланса	На 01.01.09	На 01.01.10	Доля в итоге баланса на	Изменение
	тыс.руб.	тыс.руб.	начало года	конец года	тыс. руб.	%
АКТИВЫ
Внеоборотные активы всего, в т.ч.:	18 721,00	18 652,00	3,64%	7,02%	-69,00	-0,4%
Нематериальные активы	5 260,00	4 943,00	1,02%	1,86%	-317,00	-6,0%
Основные средства	13 461,00	13 709,00	2,62%	5,16%	248,00	1,8%
Оборотные средства всего, в т.ч.:	495 829,00	246 881,00	96,36%	92,98%	-248 948,00	-50,2%
запасы	94 035,00	203 991,00	18,28%	76,82%	109 956,00	116,93%
денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	1 039,00	0,00	0,20%	0,00%	-1 039,00	-100,00%
НДС по приобретенным ценностям	660,00	0,00	0,13%	0,00%	-660,00	-100,00%
дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	400 095,00	42 890,00	77,76%	16,15%	-357 205,00	-89,28%
Итого активы	514 550,00	265 533,00	100%	100%	-249 017	-48,40%
ПАССИВЫ
Капитал и резервы всего, в т.ч.:	1 918,00	-105 292,00	0,37%	-39,65%	-107 210,00	-5589,7%
Уставный капитал	2,00	2,00	0,00%	0,00%	0,00	0,0%
Добавочный капитал	4,00	4,00	0,00%	0,00%	0,00	0,0%
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1 912,00	-105 298,00	0,37%	-39,66%	-107 210,00	-5607,2%
Долгосрочные пассивы всего, в т.ч.:	2 446,00	13 601,00	0,48%	5,12%	11 155,00	456,1%
Займы и кредиты	2 446,00	13 601,00	0,48%	5,12%	11 155,00	456,05%
Краткосрочные пассивы всего, в т.ч.:	510 186,00	357 224,00	99,15%	134,53%	-152 962,00	-30,0%
Займы и кредиты	133 024,00	191 553,00	25,85%	72,14%	58 529,00	44,00%
Кредиторская задолженность	377 162,00	165 671,00	73,30%	62,39%	-211 491,00	-56,07%
Итого пассивы	514 550,00	265 533,00	100%	100%	-249 017	-48,40%

За отчетный год баланс предприятия уменьшился на 249 017 тыс. руб.. или 48,4%. Наибольшую долю в активе баланса в начале года занимали оборотные активы (96,4%). В конце анализируемого периода отмечено существенное (на 50,2%) сокращение оборотных средств за счет, разнонаправленных тенденций ряда статей оборотных активов, что в целом повлияло на ухудшение ликвидности предприятия.

.С одной стороны можно отметить резкий рост запасов (на 116,9%), отрицательно сказывающийся на деловой активности предприятия. С другой стороны, была снижена величина дебиторской задолженности (на 89,3%).

Происшедшие изменения в структуре оборотных средств на конец года следует оценить отрицательно, при этом обратить внимание на критически низкий удельный вес денежных средств и на значительное отвлечение денежных средств в запасы.

Общий прирост баланса получен за счет роста привлеченных источников, которые по сравнению с началом анализируемого периода увеличились с 2 446 тыс. руб. до 13601 тыс. руб. (на 465,0%). Отрицательным моментом в выборе финансовой политики за 2009 год является выбор финансирования инвестиционной и операционной деятельности предприятия за счет заемных средств (непокрытый убыток составил 105 298 тыс. руб.).

Уставной капитал занимает незначительную долю (менее 0,1%) в собственных источниках предприятия.

Таким образом, следует отметить возникшую в 2009 году нестабильность имущественного положения предприятия. Снижение показателей практически по всем статьям иммобилизованных и мобильных активов свидетельствует о том, что предприятие работает крайне неустойчиво и снижает свой экономический потенциал.

Далее проанализируем собственно показатели финансовой устойчивости ОАО «РНХ» по итогам 2008-2010 годов (табл. 2).

Табл. 2. Анализ финансовой устойчивости ОАО "Роснефтехим"

№ п/п	Показатели	Формула	Значение на	Норматив	Экономическое содержание
			01.01.2008	01.01.2009	01.01.2010
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Коэффициент автономии	К=СК/ВБ	-0,006	0,004	-0,397	К>0,6	Соизмеряет собственный капитал со всеми источниками финансирования.
2	Коэффициент маневренности	К=(СК-ПА)/СК=СОС/CК	10,694	-8,761	1,177		Показывает, какая часть собственного капитала вложена в оборотные активы.
3	Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	К=СОС/ТА	-0,063	-0,034	-0,502		Характеризует структуру баланса (удовлетворительной или неудовлетворительной), а предприятие - платежеспособным или нет.
4	Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками	К=СОС/Зап	-0,243	-0,177	-0,608		Показывает достаточность собственных оборотных средств для покрытия запасов.
5	Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	К=ЗК/СК	-180,457	267,274	-3,522	К<1	Соизмеряет собственные и заемные средства
6	Коэффициент обеспеченности долгосрочных инвестиций.	К=ПА/(СК+ДО)	8,107	4,290	-0,203	К<2	Определяет, какая доля инвестированного капитала иммобилизована в постоянные активы.
7	Коэффициент иммобилизации	К=ПА/ ТА	0,057	0,038	0,076		Характеризует соотношение внеоборотных и оборотных активов.
8	Коэффициент финансовой устойчивости	К=(СК+ДО)/ВБ	0,007	0,008	-0,345	К>0,7	Показывает удельный вес в валюте баланса тех источников финансирования, которые предприятие может использовать длительное время.

Анализируя финансовую устойчивость предприятия за 2009 год следует отметить тенденции ряда ключевых показателей.

В частности, значение коэффициента автономии предприятия (-0,397) свидетельствует о том, что предприятие работает в существенной зависимости от внешних источников финансирования. Снижение данного показателя на протяжении анализируемого периода говорит о дальнейшем ухудшении финансовой устойчивости ОАО «РНХ».

За анализируемый период отмечен рост коэффициента маневренности, т.е. у предприятия увеличилась возможность гибкого реагирования на изменение рыночных условий.

На протяжении рассматриваемого временного отрезка коэффициент обеспеченности собственными средствами снижался с -0,034 на начало до
-0,502 на конец периода. Такую динамику данного показателя следует считать негативной. Следовательно, можно сказать, что изменение анализируемого показателя свидетельствует о снижении финансовой устойчивости компании.

Аналогичный вывод можно сделать на основе оценки коэффициента обеспеченности запасов собственными оборотными средствами, который снизился до -0,608. Таким образом, часть запасов, незавершенного производства и авансов поставщикам профинансирована за счет заемных источников.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств в начале анализируемого периода показывает существенную зависимость от кредиторов и далее становится отрицательным вследствие убыточной деятельности предприятия. Данный факт дополнительно свидетельствует о крайней финансовой неустойчивости предприятия.

Динамика коэффициента финансовой устойчивости является определенно негативной, показывая отсутствие возможностей предприятия рассчитывать на источники финансирования в течение длительного времени.

Вывод. Показатели финансовой устойчивости характеризуют кризисное состояние, предприятие находится на грани банкротства.

2.2.2 Анализ платежеспособности

Под платежеспособностью организации понимают способность организации своевременно рассчитываться по своим обязательствам. Платежеспособность измеряют как в абсолютных, так и в относительных показателях. Коэффициенты платежеспособности получили название коэффициентов ликвидности.

Задача оценки платежеспособности возникает в условиях рынка в связи с усилением жесткости финансовых ограничений и необходимостью давать оценку кредитоспособности предприятия, т.е. его способности своевременно и полностью рассчитываться по всем своим обязательствам.

Оценка платежеспособности осуществляется на основе характеристики ликвидности текущих активов, т.е. времени, необходимого для превращения их в денежную наличность. Понятие платежеспособности и ликвидности очень близки, но второе более емкое. От степени ликвидности баланса зависит платежеспособность. В то же время ликвидность характеризует не только текущее состояние расчетов, но и перспективу.

Результаты анализа платежеспособности ОАО «РНХ» по итогам 2008-2010 годов приведены в табл. 3.

Табл. 3. Анализ платежеспособности ОАО "Роснефтехим"

№ п/п	Показатели	Формула	Значение на	Норматив	Экономическое содержание
			01.01.2008	01.01.2009	01.01.2010
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Коэффициент абсолютной ликвидности	Кал=(ДС+КФВ)/ТП	0,029	0,002	0,000	К>0,2	Характеризует структуру баланса. Показывает, какая часть краткосрочных заемных средств может быть при необходимости погашена немедленно.
2	Коэффициент быстрой ликвидности	Кбл=(ДС+КФВ+ДЗ)/ТП	0,705	0,786	0,120	К>1	Показывает, какую часть краткосрочной задолженности организация может покрыть в ближайшей перспективе при условии полного погашения дебиторской задолженности.
3	Коэффициент текущей ликвидности	Ктл=ТА/ТП	0,952	0,972	0,691	К>2	Характеризует платежные возможности предприятия при условии погашения краткосрочной дебиторской задолженности и реализации имеющихся запасов.
4	Коэффициент восстановления платежеспособности	Кв=(Ктл.к + 6/Т(Ктл.к-Ктл.н))/2		0,491	0,275	К>1	Коэффициент восстановления платежеспособности, принимающий значения больше 1, рассчитанный на нормативный период, равный 6 месяцам, свидетельствует о наличии реальной возможности у предприятия восстановить свою платежеспособность. Если этот коэффициент меньше 1, то предприятие в ближайшее время не имеет реальной возможности восстановить платежеспособность.
5	Коэффициент утраты платежеспособности	Ку=(Ктл.к + 3/Т(Ктл.к-Ктл.н))/3		0,488	0,310	К>1	Коэффициент утраты платежеспособности, принимающий значение больше 1, рассчитанный за период, равный 3 месяцам, свидетельствует о наличии реальной возможности у предприятия не утратить платежеспособность. Если этот коэффициент меньше 1, то предприятие в ближайшее время может утратить платежеспособность. 3 - нормативный период восстановления платежеспособности в месяцах.
Справочно:
	Собственный оборотный капитал	Ксос =СК-ПА	-11 913	-16 803	-123 944		Характеризует платежеспособность и ликвидность предприятия
	Коэффициент обеспеченности собственными средствами	Косс=СОС/Зап	-0,063	-0,034	-0,502	К>0,1	Характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, для обеспечения его финансовой устойчивости. Критическое значение Косс для ликвидного баланса 0,1.

ДС	Денежные средства	стр. 260 ф. №1
КФВ	Краткосрочные финансовые вложения	стр. 250 - стр. 252 ф. № 1
ДЗ	Дебиторская задолженность (менее 12 мес.)	стр. 240 - стр. 244 ф. № 1
ТА	Текущие активы	стр. 290 - стр. 244 - стр. 252 ф. № 1
ТП	Текущие пассивы	стр. 690 - стр. 640 - стр. 650 ф. № 1

Анализируя платежеспособность предприятия, можно отметить существенное увеличение дефицита собственного оборотного капитала, т.е. на предприятии не хватает части собственного капитала, которая является источником покрытия текущих активов.

Нулевое значение показателя абсолютной ликвидности показывает невозможность немедленно погасить текущие обязательства за счет денежных средств на конец периода.

Значения коэффициентов быстрой и текущей ликвидности показывают невозможность погасить текущие обязательства при условии при условии погашения как краткосрочной дебиторской задолженности так и реализации имеющихся запасов.

Значения коэффициента восстановления платежеспособности показывают отсутствие реальной возможности у предприятия восстановить платежеспособность в ближайший период.

Значения коэффициента утраты платежеспособности характеризуют утрату предприятием платежеспособности.

Значения коэффициентов текущей ликвидности (менее 2) и обеспеченности собственными оборотными средствами (менее 0,1) характеризуют неудовлетворитель...