Форми і методи фінансового оздоровлення підприємства

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ ФОРМ І МЕТОДІВ ФІНАНСОВГО ОЗДОРОВЛЕННЯ ПІДПРИЄМСТВ

3.1 Реструктуризація як засіб фінансового оздоровлення підприємств

Процес реструктуризації підприємств - це складний, але необхідний етап структурних перетворень в економіці, який дозволяє розв'язати проблему боргової фінансової кризи, що охопила майже всі сфери економіки України. Пріоритетними напрямками реструктуризації виступають ефективні методи відновлення платоспроможності та нормальної роботи підприємств-боржників.[30]

Реструктуризація підприємства - це здійснення організаційно-господарських, фінансово-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на реорганізацію підприємства, зміну форми власності, управління, організаційно-правової форми, що сприятиме фінансовому оздоровленню підприємства, збільшенню обсягів випуску конкурентоспроможної продукції, підвищенню ефективності виробництва та задоволенню вимог кредиторів [6].

Реструктуризація підприємств взагалі тісно пов'язані з процесом банкрутування. По-перше, тому що своєчасна реструктуризація може бути способом відвернення банкрутства; по-друге, вона може здійснюватися з метою санації; якщо справу про банкрутство вже порушено; по-третє, коли відновити життєздатність підприємства вже неможливо, може здійснюватися з метою більш вигідної реалізації його майна. На наш погляд, поняття реструктуризації можна сформулювати таким чином: реструктуризація - це перебудова підприємства, яка може бути пов'язана зі зміною форми власності (якщо це державне підприємство), організаційно-правової форми господарювання, організаційної і виробничої структури підприємства, управлінської структури, кадрів і, безумовно, з реформуванням фінансів підприємства. Реструктуризація націлена на забезпечення виживання підприємства в ринкових умовах, підвищення рівня його конкурентоспроможності, забезпечення подальшого розвитку шляхом запропонування більш ефективних методів господарювання і ефективного використання всіх ресурсів. [30]

Процес фінансового оздоровлення підприємства починається з виявлення і аналізу причин та факторів фінансової кризи. З цією метою проводиться санаційний аудит, метою якого є оцінка рівня фінансової кризи та виявлення фінансової спроможності її подолання на підприємстві на підставі проведення аналізу його фінансово-господарської діяльності.

За формальними ознаками розрізняють санацію без залучення на підприємство додаткових фінансових ресурсів та санацію із залученням нового фінансового капіталу. Санація без залучення на підприємство додаткових фінансових ресурсів проходить шляхом реструктуризації підприємства. Санація із залученням нового фінансового капіталу проходить за рахунок власних коштів підприємства, коштів власників, коштів кредиторів та державних коштів. В окремих випадках держава може здійснювати методи сприяння санації суб'єктам підприємницької діяльності через надання податкових пільг та створення особливих умов для функціонування підприємств. [30]

У випадку нездатності суб'єкта підприємницької діяльності у повному обсязі задовольнити вимоги кредиторів за грошовими зобов'язаннями або сплатити обов'язкові платежі через недостатність у нього активів у ліквідаційній формі, він визнається в судовому порядку банкротом, після чого розпочинається ліквідаційна процедура.

Розробка цілей має ґрунтуватися на чітко визначеній і сформульованій меті реструктуризації підприємства і включати такі питання: аналіз зовнішніх і внутрішніх факторів впливу на господарську діяльність підприємства; вибір варіанта (виду) реструктуризації підприємства; обґрунтування стратегічного розвитку підприємства; оцінка можливості подолання труднощів у період реструктуризації; розробка бізнес-плану для реструктуризованого підприємства.

Вибір варіанта або виду реструктуризації підприємства полягає у виборі саме того з кількох поданих варіантів, який повністю відповідатиме вимогам і пріоритетам розвитку підприємства, високій технологічності виробництва та конкурентоспроможності продукції. Реструктуризація кожного підприємства має свої особливості. Вони зумовлені його фінансово-економічним станом, завданнями, фінансовими та іншими можливостями тих, хто здійснює реструктуризацію. На одних підприємствах може відбуватися комплексна реструктуризація, на інших - лише один з її напрямків. [30]

Реструктуризація підприємств здійснюється в декілька етапів. На першому етапі визначаються цілі і завдання, розробляється план здійснення, який має містити стандартні позиції, характерні для бізнес-плану фінансового оздоровлення. Головна ідея - створення умов для задоволення претензій кредиторів за рахунок фінансово-господарської діяльності боржника. На другому створюється спеціальна робоча група, до складу якої повинні входити представники підприємства, що реструктуризується, представники кредиторів і арбітражний керівник, який може виконувати функції розпорядника майна, керівника реорганізації чи ліквідатора, якщо реструктуризацію здійснюють після порушення справи про банкрутство підприємства, спеціалісти, які будуть здійснювати фінансово-економічний аналіз діяльності і саму реструктуризацію [10]. У стійкій ринковій економіці фінансова реструктуризація окремих підприємств може розглядатися як спосіб їхнього зміцнення та пристосування до динамічних умов ринку. В інформаційній економіці - це системотворчий фактор формування нових ринкових відносин.

Фактори макроекономічного, мезоекономічного й мікроекономічного впливу тісно переплітаються між собою, роблячи фактичний істотний вплив на процеси фінансової реструктуризації (рис. 3.1).

Рис. 3.1 Фактори, що спричиняють реструктуризацію фінансового типу

Істотні прорахунки у формуванні макроекономічної політики України за роки реформування були пов'язані з ослабленням державного впливу на процеси трансформаційних перетворень, насамперед із затримкою проведення структурної перебудови економіки. Відсутність послідовної структурно-інвестиційної політики обумовили посилення диспропорцій у складових валового випуску й ВВП. Проведений факторний аналіз структурних змін з метою визначення кількісних оцінок впливу таких показників, як ріст цін і зміна реальних обсягів виробництва, показав, що держава практично втратила механізм регулювання структурних змін, вони здійснюються стихійно, під впливом скорочення попиту на продукцію.

Ефективність реструктуризації забезпечується заходами, які покладені в основу плану реструктуризації і спрямовані на вдосконалення організації та управління виробничо-господарською діяльністю, поліпшення фінансового стану підприємства. У плані слід відбити переваги обраних організаційних форм і методів реструктуризації. У разі реорганізації слід показати, які переваги дістане підприємство в результаті зміни організаційно-правової форми, відокремлення окремих структурних підрозділів чи приєднання інших підприємств. [30]

Таким чином, цінність реструктурованого підприємства показує не тільки фінансові економічні показники функціонування, а й характеризує роль у соціально-економічному розвитку держави, суспільства в цілому. На підставі такого підходу вартість є сумарним показником, що характеризує розміри й конкурентоздатність, ринкову вартість її капіталу, ефективність функціонування, роль підприємства в соціально-економічному розвитку суспільства.

Реструктуризацію можна вважати основною умовою виходу підприємства з кризового стану Вибір конкретного варіанта реструктуризації залежить від багатьох факторів: ступеня ваги фінансово-економічного становища підприємства; стану виробничого та кадрового потенціалу підприємства та його структурних підрозділів; наявності перспективних виробничих й інвестиційних проектів з погляду ефективного виробництва та ринків збуту; можливостей урегулювання взаємин із кредиторами та дебіторами.

Помірний варіант реструктуризації застосовується для відносно благополучних у фінансовому плані підприємств і припускає збереження основних видів виробництва. Основний акцент при цьому робиться на проекти, пов'язані з освоєнням перспективних рентабельних видів продукції й адаптацією системи управління до ринкових умов господарювання. Радикальний варіант реструктуризації охоплює всі або майже всі сфери діяльності підприємства. Цей варіант, у першу чергу, застосовується для збиткових підприємств, які не мають джерел погашення кредиторської заборгованості.

3.2 Антикризовий менеджмент як засіб запобігання банкрутству підприємств

Організації будь-яких форм власності в процесі виробничо-господарської діяльності схильні до кризових явищ, економічних і фінансових проблем, що нерідко призводять до банкрутства.

Перед керівництвом організацій, органами державної та муніципальної влади постає завдання - запобігти кризовим явищам і забезпечити стійке фінансово-господарське становище. Запобігти кризовим явищам або пом'якшити наслідки їх впливу на результати діяльності організацій можна тільки за допомогою системи заходів, яку за кордоном називають «кризовим менеджментом» (crisis-management). В Україні ці заходи називають «антикризовим управлінням».[35]

Під антикризовим управлінням розуміють або управління в умовах кризи, або управління, спрямоване на виведення підприємства з кризового стану.

Однак таке трактування сутності антикризового управління послаблює його випереджальну спрямованість. Тому стратегічно антикризове управління починається не з аналізу балансу підприємства (фірми) за попередній або поточний періоди роботи, надзвичайних заходів щодо недопущення неспроможності, а з моменту вибору місії фірми, вироблення концепції та мети її передбачуваної діяльності, формування та підтримання на належному рівні стратегічного потенціалу фірми, здатності забезпечувати протягом тривалого періоду конкурентну перевагу фірми як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках. [35]

Тому, з одного боку, антикризове управління має охоплювати значно ширші сфери діяльності, а саме:

- аналіз стану макро- і мікросередовища і перегляд місії фірми;

- пізнання економічного механізму виникнення кризових ситуацій і сканування зовнішнього і внутрішнього середовищ фірми з метою раннього виявлення кризи;

- стратегічний контролінг діяльності фірми і вироблення стратегії запобігання її неспроможності;

- оперативну оцінку та аналіз фінансового стану фірми і виявлення можливості настання неспроможності (банкрутства);

- розроблення оптимальної політики поведінки в умовах кризи і виведення з неї фірми;

- постійний облік ризику підприємницької діяльності та вироблення заходів для його зниження.

Проте треба визнати, що реалізація такого важливого чинника стратегічного менеджменту, як місія компанії, здебільшого неповноцінна.

Однак «вже внаслідок свого стратегічного статусу місія є найважливішим фактором антикризового менеджменту, квінтесенцією ідеологічного фундаменту, який скріплює основні функції менеджменту компанії, об'єднує людей в щось більше, ніж проста сума талантів та професійних знань» [18].

Основою антикризового управління повинно бути управління на засадах постійного моніторингу діяльності організації з метою своєчасного діагностування причин погіршення фінансового стану та визначення шляхів його відновлення, забезпечення рентабельності діяльності, а також економічного зростання та розвитку організації. Світовий досвід розвитку менеджменту свідчить, що проблема налагодження ефективного антикризового управління на підприємствах складна в практичному аспекті і потребує серйозного опрацювання на стадії планування. У зв'язку з цим вивчення особливостей антикризового управління в Україні в сучасних умовах не тільки актуальне, але й життєво важливе для виживання і функціонування підприємств і організацій.[35]

Банкрутство підприємств може спричинятись як зовнішніми, так і внутрішніми факторами. Вони працюють в ситуації економічної нестабільності в країні, тому що дуже сильно залежать від зовнішніх умов. З іншого боку, в нашій країні не вистачає фахівців з достатнім досвідом роботи в ринкових умовах. Причиною банкрутства є зазвичай неправильна оцінка керівниками очікуваних темпів зростання економічних показників підприємства, під які заздалегідь знаходять джерела додаткового, як правило, кредитного фінансування. Через це банкрутство стало фактом в Україні. З одного боку, банкрутство - крах, загибель підприємства. Але з іншого боку - це поштовх до поліпшень, можливість відродження з урахуванням минулих помилок. Процедури, необхідні для виведення підприємства з кризового стану, повинні бути законодавчо врегульовані. Якщо підприємство не може своєчасно сплатити борги, банкрутство стає юридично очевидним. [35]

Банкрутство виявляється як неузгодженість грошових потоків, їх притоку і відтоку. Підприємство може стати банкрутом як в умовах галузевого зростання, навіть буму, так і в умовах галузевого гальмування і спаду. В умовах різкого піднесення економіки галузі зростає конкуренція, в умовах гальмування і спаду знижуються темпи економічного розвитку підприємства. Кожне підприємство за темпи свого зростання має боротися.

Виходом в будь-якому випадку банкрутства є згортання виробництва або повне його закриття. Якщо можливо, здійснюють або часткове, або повне перепрофілювання підприємства, що може виявитися вигідним за достатніх темпів зростання інших галузей і підгалузей економіки.

В Україні доцільно впровадити контроль державних органів (інспекцій) для запобігання прихованому банкрутству, коли, наприклад, підприємства реалізують продукцію через дочірні фірми так, щоб основна частина виручки залишилася на рахунках цих фірм або за підробленими контрактами відводять кошти в закордонні банки тощо.

Безумовно, до введення процедури банкрутства, необхідно вживати всіх заходів для недопущення кризової ситуації: постійно аналізувати діяльність підприємства, виявляти проблеми і впроваджувати заходи, що сприяють поліпшенню фінансового стану. Краще якомога швидше почати процедуру запобігання банкрутству, грамотно здійснивши яку, підприємство отримає можливість відновити своє фінансове становище і продовжити роботу. [35]

На жаль, на практиці дуже мало підприємств оздоровлюються і продовжують діяльність, про що свідчить статистика. Для того, щоб процедура запобігання банкрутству проходила продуктивно і справді відсікала проблемні сегменти підприємства та допомагала виходити з кризового стану тим, хто тимчасово зіткнувся з труднощами, але має хороший потенціал, необхідно вже на стадії спостереження чітко визначати подальшу долю підприємства, щоб закрити його, або ефективно відновити платоспроможність, не затягуючи ці процеси. Водночас важливо зберігати свої конкурентні переваги, зміцнювати позиції на ринку і зберегти соціальний клімат усередині організації.

Зміна бізнес-середовища, як засіб запобігання банкрутству, для багатьох компаній означає додаткові складності: тривалий період економічного зростання і позитивні очікування призводять до відсутності пошуку альтернативних варіантів діяльності компанії.

Тому на підприємствах необхідно застосовувати антикризові заходи не тільки у вигляді скорочення витрат, відмови від інвестицій тощо, але й використання нових можливостей: пошук нових ринкових сегментів, ослаблення конкурентів за допомогою зміни цінової політики, зміни ринку праці.

Найефективнішим антикризове управління є тоді, коли підприємство виявляє потенційні кризи та реагує на них швидко - перш ніж вони зможуть вплинути на його імідж.

Все наведене актуалізує проблеми антикризового регулювання з боку держави в змінених ринкових умовах.

Відзначимо, що антикризове управління має досить чітку специфіку, що робить його одним з пріоритетних в загальнопромисловому менеджменті. Якщо в кореневих, базових елементах воно практично збігається з основними постулатами наукового управління, то стосовно до станів організаційного стресу має низку особливих рис, форм і методів реалізації. Головними базовими складовими антикризового менеджменту є:

- надзвичайно висока мінливість внутрішнього і зовнішнього середовищ;

- підвищена небезпека саморуйнування фірми внаслідок неточних управлінських дій;

- вкрай обмежений фінансовий і часовий ресурс на подолання кризи. [35]

Отже, можемо зробити висновок, що доцільно виділити антикризовий менеджмент в окремий напрям управлінської науки і практики, оскільки він вимагає застосування спеціальних форм моніторингу та аналізу процесів, технології розроблення та прийняття управлінських рішень, а також особливих форм і методів практичного менеджменту (планування, організації, мотивації, контролю). З урахуванням економічної кризи в Україні її основним завданням є забезпечення виходу з кризи, перехід до сталого економічного зростання, без якого неможливо досягти гідної якості життя українців.

3.3 Контролінг у системі управління фінансовою санацією

Фахівці в галузі санації схиляються до того, що нормальне функціонування підприємства, його фінансове оздоровлення неможливе без управління системи контролінгу. [34]

Слово контролінг походить від англійського «to control» - контролювати, керувати, що, в свою чергу, йде від французького слова, яке означає «реєстр, перевірочний список». Але за іронією долі в англомовних джерелах термін «контролінг» практично не використовується: у Великобританії і США укоренився термін «управлінський облік», хоча працівників, до чиїх посадові обов'язки входить ведення управлінського обліку, називають контролерами. Власне термін «контролінг» прийнятий у Німеччині, звідки він і прийшов спочатку в Росію, а сьогодні і в Україну. Оскільки термінологія тут поки не затвердилася, в Росії використовують обидва терміни: і контролінг, і управлінський облік. Однак термін «контролінг» більш інформаційноємкий, він передає характер цього сучасного явища в керуванні і містить в собі не тільки чисто облікові функції, але і весь спектр керування процесом досягнення кінцевих цілей і результатів фірми [15].

Контролінг слід розглядати як елемент антикризового управління. Діяльність служб контролінгу на підприємстві, які опинилися в кризовому стані, повинна концентруватися на таких напрямках:

- впровадження і водночас підвищення ефективності функціонування систем раннього попередження та реагування з тим, щоб прискорити виявлення кризових явищ і забезпечити вжиття адекватних заходів для їх подолання;

- вироблення ефективності санаційної концепції та план санації у тісному співробітництві із зовнішніми експертами;

- контроль за реалізацією плану санації та своєчасне виявлення відхилень, шансів із відповідною корекцією плану.

Вирішення зазначених завдань відбувається у ході виконання службами контролінгу своїх функцій та використання специфічних методів контролінгу (бенчмаркінг, вартісний аналіз, аналіз точки беззбитковості, портфельний аналіз, АВС-аналіз) [34].

Оскільки сучасний менеджмент поділяє цілі організації (підприємства) на дві групи - оперативні та стратегічні, то контролінг як система включає до себе два основні аспекти - стратегічний та оперативний.

Сутністю оперативного контролінгу (короткострокове планування) є формування засобів і методів ефективного управління поточними цілями організації, які можуть бути визначені як прибутковість і ліквідність.

Сутністю стратегічного контролінгу (середньо- і довгострокове планування) є забезпечення життєздатності підприємства, його орієнтація на потенціал успіху, який може бути визначений як шанси і ризики.

На практиці існує тісний взаємозв'язок між оперативним і стратегічним контролінгом. Стратегічним питанням є оперативне втілення або навпаки оперативні проблеми можуть бути не виявлені, якщо не визначене стратегічне питання [16].

Для того, щоб зрозуміти місце контролінгу у санації підприємства, треба пам'ятати, що зміст будь-якої системи керування складається з визначення політики підприємства на тривалу перспективу, координації роботи підрозділів і служб, вирішення поточних завдань ведення бізнесу.

На сьогодні у законодавстві нашої держави закладено певні підвалини для урегулювання процесів банкрутства і санації, але деякі важливі механізми не виписані із достатньою чіткістю. Однак, потрібно констатувати той факт, що у Законі України «Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом» [3], знайшли своє відображення дійсно нові для України підходи до банкрутства та санації боржників, кардинально змінено фінансовий механізм санації підприємств у ході провадження справи про банкрутство. Головними нововведеннями щодо фінансового оздоровлення боржника є запровадження інституту арбітражного керуючого, можливість реалізувати план санації та укласти мирову угоду в ході провадження справи про банкрутство. Таким чином, відповідне законодавство України розвивається, що дає надії на швидке його удосконалення і приведення до світових стандартів.

Хоча основною проблемою, що виникає при здійснені аналізу процедури санації, залишається низький рівень менеджменту, а саме некваліфіковані і помилкові дії керівництва, що і призводять в більшості випадків до банкрутства підприємства, та відсутність на підприємствах системи контролінгу. Проте менеджмент підприємств має своєчасно виявляти та використовувати нові санаційні резерви, а також приймати об'єктивні кваліфіковані рішення для подолання можливих перешкод при здійсненні оздоровчих заходів [11].

У реалізації плану санації важливу роль відіграє санаційний контролінг, що за допомогою свого методичного і функціонального інструментарію координує діяльність різних підрозділів, контролює якість реалізації запланованих заходів, аналізує відхилення, ідентифікує і нейтралізує ризики, а також виявляє додаткові шанси і можливості[34].

Отже, контролінг відіграє дуже важливу роль в санації підприємства, будучи одним із найсучасніших і ефективних систем керування підприємством, є відособленою системою, економічна сутність якої полягає в динамічному процесі перетворення та інтеграції існуючих методів обліку, аналізу, планування, контролю і координації в єдину систему отримання, оброблення інформації для прийняття на її основі управлінських рішень, а точніше в систему управління підприємством, орієнтовану на досягнення всіх завдань, що постають перед підприємством.

ВИСНОВКИ

Сучасний етап функціонування економіки України характеризується наявністю та розвитком кризових явищ, що об'єктивно обумовлено як негативним впливом зовнішніх факторів, так і відсутністю позитивних системних перетворень в економіці країни. Все це негативно впливає на діяльність суб'єктів господарювання, обумовлюючи низьку ефективність їх функціонування та погіршення фінансового стану, що в свою чергу, приводить до появи високої кількості збиткових підприємств та підприємств-банкрутів.

Розглядаючи теоретико-суттєву характеристику проведення фінансової санації, виявлено, що сутність санації полягає у зміні потоків вартостей. Заходи санації, як правило, пов'язані із здійсненням додаткових витрат з метою отримання більших вигод, економією витрат, реалізацією непотрібного майна. Тобто, у процесі фінансової санації забезпечується збільшення доходів підприємства (вхідний потік вартості) і зменшення витрат (вихідний потік вартості). Ефект у вигляді різниці між вхідним і вихідним грошовими потоками має бути достатнім для забезпечення фінансової сталості підприємства.

Аналіз динаміки процесів банкрутства в Україні свідчить про те, що у правовому полі переважають механізми, орієнтовані на ліквідацію, а не на відновлення платоспроможності й ефективної діяльності фінансово неспроможних господарюючих суб'єктів, у зв'язку з чим актуальним уявляється дослідження процесів та механізмів антикризового фінансового управління як інструмента оздоровлення їх функціонування.

В курсовій роботі дана характеристика методів та моделей діагностики кризового стану підприємства. Виявлено, що моделі показують реальні результати в умовах, для яких вони були розроблені. Для того, щоб використовувати такі моделі в нашій країні, потрібно. щоб відповідав бухгалтерський облік, фінансова звітність і показники міжнародній практиці та за умови стабільної діяльності вітчизняних підприємств.

Задля наближення теорії до практики проведено аналіз та оцінка фінансово-госодарьської діяльності підприємства ДВАТ «Шахта ім. М. І. Калініна» ДХК «Донвугілля». Виявлено, що фінансовий стан підприємства має негативну до погіршення та потребує оздоровлення. Проведено Ааналіз причин кризи та сильних і слабких сторін ДВАТ «Шахта ім. Калініна».

Розглядаючи шляхи вдосконалення форм і методів фінансового оздоровлення підприємств, була дана оцінка реструктуризації як засобу фінансового оздоровлення підприємств; окресленні напрями впровадження і вдосконалення антикризового менеджменту, як засобу запобігання банкрутству підприємств; проаналізовано роль контролінгу у системі управління фінансовою санацією.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Конституція України від 28.06.1996 / Міністерство юстиції України. - Офіц. вид. ? К. : 2006. - 128 с.

2. Податковий кодекс України від 02.12.2010 № 2755-VI // Голос України. - 2010. - №229-230.

3. Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом: Закон України № 2343-12 від 01.08.2014. Електронний ресурс. - Режим доступу: http://zakon4.rada.gov.ua/laws/show/2343-12.

4. Про затвердження Методики проведення поглибленого аналізу фінансово-господарського стану підприємств та організацій: Постанова КМУ 81 від 27.06.97 [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://zakon4.rada.gov.ua/laws/show/z0288-97.

5. Про затвердження Методичних рекомендації щодо виявлення ознак неплатоспроможності підприємства та ознак дій з приховування банкрутства, фіктивного банкрутства чи доведення до банкрутства: Наказ Міністерства економіки України від 26.10.2010 № 1361. Електронний ресурс. - Режим доступу: http://me.kmu.gov.ua/control/uk/publish/printable_article?art_id=161074.

6. Андрущак Є. М. Управління фінансовими ресурсами у процесі реструктуризації підприємств / Є. М. Андрущак, О. М. Підхомний // Фінанси України. -- 2012. -- №7. -- С. 30-38.

7. Базілінська О. Я. Фінансовий аналіз: теорія та практика /О. Я. Базілінська / - К.: Центр учбової літератури, 2009. - 328 с.

8. Білик М. Д. Сутність і оцінка фінансового стану підприємств / М.Д. Білик // Фінанси України. - 2005. - № 3. - С. 117-128.

9. Валдайцев, С. В. Антикризисное управление на основе инноваций: учебник для вузов / С. В. Валдайцев. - М. : Проспект, 2005. - С. 320.

10. Григор'єва Л.В. Реструктуризація як комплексна інновація, спрямована на покращення адаптації підприємства до ринкових умов господарювання // Вісник Хмельницького національного університету. Економічні науки. -- 2008. -- № 6. -- Т 2. - С. 227.

11. Гура Н.О. Санація підприємства в умовах фінансової кризи та роль контролінгу в її проведенні / Н.О. Гура, С.М. Гнатенко // Міжнародний збірник наукових праць. - 2009. - №1(16). - С. 31-36.

12. Дмитрук О.Я. Міжнародний досвід проведення реструктуризації підприємств // Вісник Технологічного університету Поділля. Економічні науки. -- 2012. -- №2-4. -- С. 86-88.

13. Економічний енциклопедичний словник: У 2 т. / С. В. Мочерний, Я. С. Ларіна, О. А. Устенко, С. І. Юрій. - Львів: Світ, 2006. - 568 с.

14. Зайцева Н. А. Антикризисное управление предприятием: теория и практика : уч. пособ. / Н. А. Зайцева. - М. : Международная академия оценки и консалтинга, 2004. - 179 с.

15. Кайлюк Є.М. Контролінг: Навч. посібник (для студентів 4 курсу денної і 5 курсу заочної форм навчання спеціальності «Менеджмент організацій»). - Харків: ХНАМГ, 2007. - 223с.

16. Кошевий М. М. Контролінг - лекції. - ДНУ, 2008. - 130 с.

17. Лігоненко Л. О. Антикризове управління підприємством: теоретико-методологічні засади та практичний інструментарій / Л. О. Лігоненко. -- К. : КТЕУ, 2011. -- 397 с.

18. Ногин Г., Юркевич Я. Миссия как фактор антикризисного управления //Антикризисный менеджмент. - 2010. - № 5. - С. 18-24.

19. Онисько С. М. Фінансова санація і банкрутство підприємств: Підручник. / С. М. Онисько/ - Львів: «Магнолія плюс», СПД ФО Піча В.М., 2006. - 265 с.4

20. Прохорова Ю. В. Антикризове фінансове управління підприємством: дис. на здобуття наук. ступ. канд.. екон. наук 08.00.04 «Економіка та управління підприємствами» Ю.. Прохорова. - К., 2008. - 216 с.

21. Прохорова Ю. В. Анализ современных методов и моделей діагностики кризисных состояний предприятий машиностроения / Ю. В. Прохорова // Бизнес-Информ. - 2008. - № 2. - С. 52-57.

22. Раєвнєва О.В. Санаційна стратегія промислового підприємства: механізм формування та моделі реалізації: монографія / О.В. Раєвнєва, М.М. Берест. - Х.: ВД «ІНЖЕК», 2012. - 344 с.

23. Савчук В. Управление предприятием: что делать, если случился кризис // Антикризисныйменеджмент. - 2010. - №1. - С. 2-21. 2. Ногин Г., Юркевич Я. Миссия как фактор анти кризисного управления / /Антикризисный менеджмент. - 2010. - №5. - С. 18-24.

24. Менеджмент організацій : навч. посіб. / Л. Г. Шморгун. - К. : Знання, 2010. - 452с.

25. Мозенков О. В. Банкрутство і санація підприємства: теорія і практика кризового управління. / Т.С.Клебанова, О.М.Бондар, О.В. Мозенков та ін. - X.: ВД «ІНЖЕК», 2011. - 272 с.

26. Насінник В.З. Фінансова санація та реструктуризація підприємств. - Тернопіль: ТАНГ, 2003 р. -252 c.

27. Фісуненко П.А., Дутінепь Г. В. Проблеми та перспективи після кризового розвитку підприємництва: регіональний аспект // Маркетинг і менеджмент інновацій. - 2013. - №2. - С.214-219.

28. Хаджинова О. В. Сучасні тенденції банкрутства підприємств в Україні / О. В. Хаджинова // Теоретичні і практичні аспекти економіки та інтелектуальної власності. - 2013. - Том 2, №1.

29. Булавіна І.О.: Теоретичні аспекти кризи на рівні підприємства. [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.nbuv.gov.ua/portal/Soc_Gum/EkBud/2011_4/st-02.pdf.

30. Гавкалова Н. Л. Реструктуризація як засіб фінансового оздоровлення підприємств / Н. Л. Гавкалова. - [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://pk.napks.edu.ua/library/compilations_vak/eiu/2012/6/p_14_17.pdf.

31. Дубровик А. Регресивне банкрутство. Фонд ефективне управління [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.feg.oig.ua.

32. Костанецька Т. М. Cанаційний аудит як невід'ємний елементу системі антикризових заходів / Т. М. Костанецька. - [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://perspektyva.dp.ua/files/articles/07.09.2013.pdf.

33. Офіційний сайт Державного комітету статистики України [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http: www.ukrstat.gov.ua

34. Рипневський М. М. Контролінг та його значення у санації підприємства / М. М. Рипневський. - [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://nauka.kushnir.mk.ua/?p=56994..

35. Синякова О. С. Антикризове управління як засіб запобігання банкрутству підприємств / О.С. Синякова. - [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://ena.lp.edu.ua:8080/bitstream/ntb/12491/1/48_242-245_Vis_722_menegment.pdf.

36. Фучеджи В. І. Характеристика методів та моделей діагностики кризового стану підприємства / В. І. Фучеджи. - [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://ena.lp.edu.ua:8080/bitstream/ntb/10052/1/37.pdf.

Додаток А

Характеристика заходів щодо подолання криз на підприємстві, обумовлених фазами кризи і стадіями життєвого циклу підприємств

Размещено на Allbest.ru