Анализ стратегического положения ОАО "Агропроммехмонтаж"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что в такой ситуации вопрос о всесторонней (в том числе методической) поддержке принятия стратегических решений стоит достаточно остро.

Целью работы является разработка стратегии развития предприятия на основе диверсификации продукции.

В связи с поставленной целью решаются следующие задачи: рассмотреть проблему разработки стратегии развития предприятия в переходный период с оценкой эффективности стратегии и представить проект решения данной задачи для конкретного хозяйственного объекта - ОАО «Агропроммехмонтаж».

Глава 1. Теоретические основы стратегического планирования

1.1 Стратегическое управление организацией

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

анализ среды

определение миссии и целей

выбор стратегии

выполнение стратегии

оценка и контроль выполнения

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех под процессов - определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой

любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

определение того, что и по каким показателям проверять;

оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы[2,С.1-2].

1.2 Стратегическое планирование

В стратегическом управлении и планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Планирование вызывает все больший интерес у развивающихся фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий.

Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому поведению, и современное толкование его представляет приростное поведение как консервативное, а предпринимательское как агрессивное, ориентированное на рост. Вместе с тем, приростный стиль поведения является более органичным и естественным для крупных организаций. Например, если крупная многоотраслевая организация, придерживающаяся приростного поведения, успешно функционировала на протяжении ряда лет, то с большой степенью вероятности можно предположить, что и на будущее ее руководство предпочтет тот же стиль организационного поведения. На изменения руководители могут пойти лишь в том случае, если организация столкнется с непреодолимыми проблемами в окружающей среде, и эти проблемы вынудят их искать новые возможности поддержания эффективности фирмы.

Качество персонала определяется:

отношением к изменениям;

профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т.п.;

умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности:

умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений:

мотивацией участия в стратегической деятельности.

Не обладая достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения организации; создать организационную структуру, способствующую стратегическим изменениям.

Система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности - стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов поведения, для чего им необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский и приростной типы организационного поведения[3,С.2-4].

Система стратегического управления состоит из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и планирования стратегии организации, а также управления стратегическими проблемами в реальном масштабе времени. Управление стратегическими возможностями организации, при всей ее актуальности, следует рассматривать как переходную форму стратегического управления.

Результатом стратегического маркетинга является комплексная оценка динамики рынка и прогноз поведения предприятий на нем в долгосрочной перспективе. Такие оценки в условиях неустойчивого рынка, многие институты которого только формируются, будут периодически пересматриваться.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всего хозяйственно-экономического объединения, а не конкретного отдельного его участника-члена. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический фактический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.

Всем очевидно, что к одной цели можно двигаться различными путями. Можно увеличивать прибыль, снижая уровень издержек производства. А можно добиться этого и путём увеличения качества, полезности и востребованности потребителем, продукта произведённого предприятием. Разные фирмы и организации решают для себя вопрос выбора пути исходя из ряда факторов, как внешнего характера, так и внутреннего. Выбор этого пути, а правильнее будет сказать, выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы. То есть если установление целей отвечает на вопрос, к чему или куда организация будет двигаться в своём стремлении, а план действий отвечает на вопрос, что нужно делать для достижения поставленной цели и результатов, то стратегия раскрывает суть того каким способом организация будет добиваться поставленной цели. Кроме того выбор стратегии подразумевает, собой, выбор сил и средств, которые являются необходимыми для решения стоящей перед предприятием задач.

Выбор стратегии и её реализация составляют основное содержание деятельности руководителя в сфере стратегического управления организацией.

Из всего многообразия взглядов на понимание стратегии следует выделить два основных:

Первый взгляд. Видение стратегии основывается на том, что достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Потом фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действия с разбивкой по временным интервалам, реализация, которого должна привести к достижению конечной, чётко определённой цели.

Этот подход основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все процессы в среде детерминированы и поддаются контролю и управлению.

Такое понимание стратегии характерно для экономических систем с централизованной плановой экономикой.

Второй взгляд. Это понятие исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбору с учётом изменяющейся ситуации.

Стратегия определяется, как долгосрочное качественно определённое направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы её деятельности, систем взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к её целям. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать, как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках, которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Это понимание стратегии и используется в стратегическом планировании развития.

При выработке стратегии развития предприятия руководство сталкивается с несколькими вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

Какой вид деятельности прекратить;

Какой вид производственной деятельности продолжить;

В какой вид деятельности перейти;

При этом акцентируют внимание на том:

Что организация делает и чего не делает;

Что более важно, а что менее важно в организационной деятельности.

Теперь я хочу осветить в своей работе некоторые, наиболее распространённые, выверенные временем и практикой и широко освещённые в специальной литературе и других источниках, стратегиях развития и роста бизнеса и предпринимательства. В научной литературе эти стратегии обычно называются базисными или эталонными.

Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия.

Глава 2. анализ Стратегического положения ОАО «Агропроммехмонтаж»

2.1 Современное состояние и проблемы развития промышленности строительных материалов Республики Бурятия

В ходе реформирования государственной экономики в Республике Бурятия удалось в основном сохранить технологическое единство организаций промышленности строительных материалов и стройиндустрии. Созданы новые дееспособные рыночные структуры с многообразными формами собственности.

Практически все организации стройиндустрии и промышленности строительных материалов республики приватизированы.

В составе отрасли выделены 13 крупных и средних организаций, в их числе: ОАО «Каменский цементный завод», ОАО «Тимлюйский завод АЦИ», ОАО «Бамстрой», Таловский завод ЖБК, ОАО «Полистройдеталь», ОАО Заречный сельский строительный комбинат», ОАО «Завод железобетон», ОАО «Каменский завод ЖБИ», ОАО «Керамика», ОАО «Загорское» опытное предприятие», ОАО «Силикатный завод», ОАО «Завод бетонных блоков», ОАО «Загорск», ОАО «Карьер «Татарский ключ».

Правительство Республики Бурятия владеет пакетом акций лишь на двух организациях - ОАО «Каменский цементный завод», ОАО «Тимлюйский завод АЦИ».

В отрасли получило развитие малое предпринимательство. 31 предприятие отрасли относится к сфере малого бизнеса, на которых занято 169 человек или 4% среднесписочной численности работающих в отрасли.

Основную долю продукции, производимую малыми организациями, составляют нерудные материалы, светоограждающие конструкции, стеновые материалы, теплоизоляционные материалы и т.п.

Объем товарной продукции промышленности строительных материалов и стройиндустрии в общем объеме промышленной продукции Республики Бурятия составил 3% (2003г.). Стоимость ее основных фондов - 2,7% стоимости основных производственных фондов республики.

Промышленность строительных материалов и изделий является одной из наиболее топливно - и энергоемких (более 20% в структуре затрат), а также грузоемких отраслей. В общем объеме республиканских грузоперевозок железнодорожным, автомобильным транспортом перевозки строительных грузов составляет около 15 процентов.

Промышленность строительных материалов и изделий потребляет более 10 видов минерального сырья и относится к крупнейшим горнодобывающим в отраслям республики.

Минерально-сырьевая база отрасли насчитывает более 500 зарегистрированных месторождений полезных ископаемых. На отдельных из них расположено несколько карьеров по добыче природного сырья и объединенные с ними технологически и организационно организации по его обогащению и переработке.

2. Производство продукции и современное состояние

отрасли и ее сырьевой базы

Строительный комплекс Республики Бурятия формировался по мере реализации планов экономического и социального развития территории.

За счет централизованных капитальных вложений в республике были созданы мощности строительной индустрии и промышленности строительных материалов (объем производства в год):

- цемента - 656 тыс.т.;

- асбестоцементных листов - 116 млн. усл. плиток.

- штучных стеновых материалов - 119 млн. усл. кирп.

- сборного железобетона - 156 тыс. куб.м.

- крупнопанельного домостроения- 290 тыс. кв.м. общей площади.

- щебня и гравия - 1 млн. куб.м.

- столярных изделий - 250 тыс. кв.м.

- стекла - 15 млн. кв.м.

Многие организации отрасли, ориентированные десятилетиями на приоритетное развитие сборного железобетона и крупнопанельного домостроения, массовый выпуск дешевых, невысокого качества строительных материалов и изделий с крайне ограниченной номенклатурой, в рыночных условиях оказались не способными конкурировать с передовыми отечественными организациями и зарубежными фирмами.

В результате произошла остановка заводов крупнопанельного домостроения, стекольного завода в г. Улан-Удэ, кирпичного завода в г. Гусиноозерске и т.д.

Инфляционные процессы, неисполнение организациями обязательств по платежам в бюджеты и внебюджетные фонды поставили многие организации на грань банкротства.

Из-за продолжающегося в республике снижения инвестиционной активности, падения платежеспособного спроса населения и износа основных фондов объем выпуска продукции промышленности строительных материалов, изделий и конструкций за период 2008-2012 сокращается, тенденция снижения объемов производства по крупным и средним организациям характеризуется данными, приведенными в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Производство основных строительных материалов.

	2009г.	2010г.	2011г.	2012 г.
1	2	3	4	5
Цемент, тыс.т	259	192	165	69,8
Стеновые материалы, млн.шт. усл.кирпича	25,7	18,4	19,5	12,8
Кирпич строительный	23,0	13,9	15,1	10,4
Сборные ж/б конструкции и изделия, тыс. куб.м.	16,9	28	24,5	20,2
Стекло оконное, млн.кв.м. в натуральном исчислении	---	---	---	---
Известь строительная, тыс. т	1,7	1,86	1,0	---
Шифер, млн. усл.пл.	34,9	26,4	39	21,2
Пористые заполнители, тыс. куб.	6,4	---	---	----

Анализ показателей дает устойчивое снижение темпов прироста продукции промышленности стройматериалов в 3-4 раза. Это привело к снижению уровня загрузки мощностей по основным видам строительных материалов в организациях отрасли.

Уровень загрузки существующих мощностей по основным видам материалов по отдельным организациям отрасли приведены в таблице №2,2, где за редким исключением наблюдается явные провалы.

Таблица 2.2. Уровень загрузки основных мощностей.

№ пп	Наименование продукции и организации	Мощность по состоянию на 01.01.11	Коэффициент использования мощностей	Темп 2012г. к 2010 г.
			2010	2011	2012
1	2	3	4	5	6	7
1	Цемент - тыс.т. Тимлюйский цементный завод	656	39,5	29,3	25,2	86
2	Листы асбоцементные, млн. усл. плит. Тимлюйский АЦИ	116	30,1	22,8	33,7	147,8
3	Сборный железобетон, Тыс. куб.м.	155,9	18,3	18,02	16,8	93,2
	ОАО «Завод железобетон»	39	6,6	4,4	6,4	145,5
	ОАО «Полистройдеталь»	15,9	29,6	35,8	41,5	115,9
	ОАО «Каменский завод ЖБИ»	25	15,6	11,7	13,1	111,9
	АО «Заречный ССК»	28,0	8,2	6,7	4,2	62,7
	ОАО «Таловский ЖБИ»	48	31,2	33,5	26,5	79,1
4	Кирпич глиняный, млн.шт. усл. кирп.	119	22,7	16,5	14,9	90,3
	ОАО «Загорское опытное предприятие»	18	28,3	22,8	11,1	48,7
	ОАО «Загорск»	12	49,1	27,5	35,8	130,2
1	2	3	4	5	6	7
	ОАО «Керамика»	40	21,5	15,8	11,2	70,9
	Кирпич силикатный, млн.шт. усл. кирпича	31	10,9	9,7	11,3	116,5
	Бетонные блоки, тыс. куб.м. Завод бетонных блоков	59	1,4	1,4	6,9	В 4,9 р.
	Известняк Карьер «Татарский Ключ»,	333,5	48,9	55,6	53	95,3

2.2 Характеристика ОАО «Агропромтехмонтаж»

ОАО «Агропроммехмонтаж» учрежден в соответствии с Федеральным законом РФ «Об акционерных обществах» и утвержден решением общего собрания акционеров 26.10.1998 г.

ОАО «Агропроммехмонтаж» - это предприятие, имеющее 30летнюю историю развития .

1973г. Трест Бурятсельхозмонтаж

1978г. П/О Бурятсельхозмонтажкомплект

1992г. АООТ Агропроммехмонтаж

1998г. ОАО Агропроммехмонтаж

Как видно из названия - это специализированное предприятие по монтажу сантехнического, технологического оборудования, как в сфере Агропромышленного комплекса, так и в системе ЖКХ, а так же на объектах социально - культурно-бытового назначения.

Покупателем товаров и услуг предприятия являются:

Предприятия Министерства сельского хозяйства и продовольствия

Предприятия Минстроя и ЖКХ

Предприятия Минздрава, Минпроса

Население городов и поселков Республики Бурятия и Читинской области.

Переход к рыночной экономике требует от предприятий повышения эффективности производства, конкуренции продукции и услуг на основе внедрения достижений НТП, эффективных форм хозяйствования и управления производством, преодоления бесхозяйственности, активизации предпринимательства, инициативы и т.д.

Важная роль в реализации этих целей отводится анализу хозяйственной деятельности предприятия. С его помощью вырабатываются стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляется контроль над их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, его подразделений и работников.

2.3 Финансовый анализ

Инвестиции в основной капитал промышленности строительных материалов за счет всех источников финансирования в фактически действующих ценах по годам представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Инвестиции в основной капитал промстройматериалов

	Млн. руб.
	2006	2007	2010	2011	2012
Промстройматериалов	3,5	2,6	16,4	9,2	5,8

Амортизация основных фондов отрасли по годам составила: 2010 - 14,6 млн. руб.; 2011 - 12,6 млн. руб. и прогноз на 2012 год - 11,8 млн. рублей.

Таким образом, в отрасли не обеспечивается даже простое воспроизводство основных фондов.

Несмотря на низкий уровень использования производственных мощностей, их незагруженная часть не может рассматриваться в качестве резервной из-за несоответствия качества продукции структуре спроса на рынке, ресурсорасточительности и использования устаревших технологий. Содержание на балансе организаций отрасли больших объемов незагруженных производственных мощностей (более 60%), не обеспеченных спросом, тяжелым бременем ложатся на финансовые результаты производителей и являются постоянно действующим фактором мощного инфляционного давления на экономику организации, инициируют возрастание спада производства. Высокие масштабы незагруженных мощностей сдерживают мотивацию к инвестированию, «связывая» и без того недостаточные финансовые средства организаций нуждами обслуживания текущей хозяйственной деятельности, в том числе содержания, текущего и капитального ремонта устаревшего оборудования.

Критическое финансовое положение организаций, моральный и физический износ значительной части производственного аппарата в настоящее время является главным фактором, препятствующим возможному вовлечению свободных мощностей в процесс производства.

Все это не позволяет увеличивать объемы производства, снижать стоимость продукции, обеспечивать выпуск конкурентоспособной продукции и расширять рынки сбыта.

Организации строительных материалов по состоянию на 01.06.2012 г. имеют кредиторскую задолженность в сумме 336,4 млн. руб., дебиторская задолженность за поставленную продукцию составила 129,6 млн. руб.

Рост кредиторской задолженности позволил отдельным кредиторам инициировать процедуры банкротства в отношении отдельных организаций и по состоянию на 1 января 2012 года решением арбитражного суда Республики Бурятия на двух организациях введено внешнее управление (ОАО «Завод железобетон» и ОАО «Керамика»).Как в дебиторской, так и в кредиторской задолженности доля ее просроченной части, удельный вес которой в промышленности строительных материалов составляет 46,6%.

Степень превышения кредиторской над дебиторской задолженности весьма значительная и составляет в промышленности строительных материалов 2,76 раза.

Таким образом, большая доля просроченных платежей свидетельствует об ухудшении платежной дисциплины и финансового состояния организаций в целом.

Сложившаяся критическая финансовая ситуация, вызванная систематическими неплатежами за продукцию, возросшая зависимость от естественных монополистов (Восточно-Сибирская железная дорога, Бурятэнерго и т.п.), отразилась на себестоимости продукции, сокращении спроса на нее и соответственно на увеличении цен на продукцию и сокращении рынка местных строительных материалов.

Анализ финансовой устойчивости организаций по показателям соответствия или несоответствия источников для формирования запасов или затрат показывает, что все организации отрасли на начало анализируемых периодов по годам испытывают недостаток оборотных средств.Динамика производства продукции промышленности в фактически действующих ценах, (тыс. деноминированных рублей) по отрасли (по полному кругу) приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4. Динамика производства продукции промышленности

	Млрд. руб.
	2010	2011	2012
Промстройматериалов	245	343	178,9

Число крупных и средних организаций по отрасли промышленности строительных материалов в таблице 2.5, где наблюдается устойчивое сокращение.

Таблица 2.5. Количество организаций по отрасли

	2010	2011	2012
Промстройматериалов	15	12	13

Таким образом, организации отрасли промышленности строительных материалов и стройиндустрии Республики Бурятия находятся в кризисном финансовом состоянии с устаревшим производственным аппаратом и низкой конкурентоспособностью продукции.

Убыточное финансовое состояние организаций и незначительная стоимость изношенных основных фондов не позволяют использовать амортизационные отчисления на инвестирование программ технического перевооружения и модернизации отрасли. Все это в полной мере относится и к ОАО "Агропроммехмонтаж".

Многие организации строительного комплекса РБ, ориентированные десятилетиями на приоритетное развитие сборного железобетона и крупнопанельного домостроения, массовый выпуск дешевых, невысокого качества строительных материалов и изделий с крайне ограниченной номенклатурой, в рыночных условиях оказались не способными конкурировать с передовыми отечественными организациями и зарубежными фирмами.

В результате произошла остановка многих строительных организаций, в том числе таких крупных заводов как: КПД -1, КПД -2, стекольного завода в г. Улан-Удэ, кирпичного завода в г. Гусиноозерске и т.д.

Инфляционные процессы, неисполнение организациями обязательств по платежам в бюджеты и внебюджетные фонды поставили многие организации на грань банкротства.

Из-за продолжающегося в республике снижения инвестиционной активности, падения платежеспособного спроса населения и износа основных фондов объем выпуска продукции промышленности строительных материалов, изделий и конструкций за период 2003-2012 сокращается. Это привело к снижению уровня загрузки мощностей по основным видам строительных материалов в организациях отрасли.

2.4 Анализ хозяйственной деятельности

Анализ хозяйственной деятельности проводится по нескольким направлениям и, поскольку темпы роста объема производства продукции, повышение ее качества непосредственно зависит от величины издержек, прибыли и рентабельности производства, анализ работы промышленных предприятий начинают с изучения показателей выпуска продукции.

Таблица 2.1. Анализ выполнения плана на 2012 год ОАО «Агропроммехмонтаж».

Продукция	План на 2012 год тыс. руб.	Факт на 2012 год тыс. руб.	Отклонения от плана
			+ / -	%
Объем реализации	1280,91	921,23	-359,68	-28,1
В т.ч. объем строит. Монтаж. Работ	80	54,49	-25,51	-31,9
Прочая реализация	12	18,54	6,54	+54,5
Итого:	1372,91	994,26	-378,65	-27,6

План ОАО «Агропроммехмонтаж» в основном в настоящее время формируется на базе заключенных договоров на строительные и монтажные работы. План устанавливает само предприятие с учетом возможностей и знания конъюнктуры рынка. Но как видно из таблицы, план в основном не выполнен. Причина одна - нет средств оплачивать расходы: поставку материалов, электроэнергию. Выполнен план по пункту «работы промышленного характера» (услуги населению). Но удельный вес этих работ в общем объеме выпуска продукции невелик, и выполнению из имеющихся на складах залежавшихся материалов или отходов производства.

Таблица 2.2. Анализ выполнения плана по выпуску продукции

за IV квартал 2012 года ОАО «Агропроммехмонтаж».

Вид продукции	Объем производства продукции	Отклонение планового выпуска от прошлого квартала	Отклонение фактического выпуска продукции
	III квартал	IV квартал	Тыс. руб.	%	От планового	От прошлого квартала
		План	Факт
Объем реализации	212,34	345,97	266,87	+133,63	+62,9	+79,14	+54,49
В т.ч. объем строит. монт. работы	15,57	18	6,9	+2,43	+15,6	-11,1	-8,67
Прочая реализация	1,55	3	7,84	+1,45	+93,5	+4,84	+6,29
Итого	219,09	365,47	275,05	+146,38	+66,8	-90,42	+55,96

Так как ОАО «Агропроммехмонтаж» ориентировано на сантехнические и монтажные работы, то сезонность сказывается на предприятие. Так из таблицы 2.2. видно, что в IV квартале 2012 года предприятие планировало увеличить объем работ, однако фактически план не выполнен.

2.5 Конкурентный анализ

Для каждого рынка товаров должны быть идентифицированы наиболее приоритетные конкуренты. В процессе исследования было выявлено 4 предприятия производящих или осуществляющих продажи брусчатки, и не выявлено ни одной фирмы занимающейся производством и реализацией элементов бетонных заборов и малых архитектурных форм (клумбы, цветочницы).

На сегодняшний день основная доля конкурентных фирм сконцентрирована в г. Улан-Удэ.

Производство брусчатки освоили ОАО «Завод бетонных блоков», ООО «Полистра» и несколько других фирм, при этом спрос покрывается на 20%, производство малых архитектурных форм и элементов декоративных заборов не освоено. В настоящее время в связи с прекращением работ на многих предприятиях данной области, серьезных конкурентов на рынке республики нет.

Приведем более подробную характеристику каждой компании:

1. Компания «Завод бетонных блоков» - занимается изготовлением тротуарной плитки в течение нескольких месяцев, используя российско-немецкое оборудование. Объем производства составляет 5000 кв.м. в месяц. Т.к. компания «Завод бетонных блоков» сама является строительной компанией, то устанавливает свою продукцию на собственные строительные объекты. В городе реализуют основную часть своей продукции частным лицам, работая только под заказ.

2. Компания «Полистра» - производит данный вид продукции в течение 1года. Имеют собственное производство. Объем производства составляет около 1000 кв. м в месяц. Большую часть потребителей составляют частные лица -80%, остальные 20% являются строительными или отделочными организациями.

3. Компания «Алфер» - занимается выпуском тротуарной плитки в течение 2 лет. Объем производства составляет - 100кв. м в месяц. Имеет свой цех по производству тротуарной плитки, укомплектованный российским оборудованием. Покупателями являются частные лица. Компания предоставляет скидки при покупке более 20 кв.м.

4. Компания «Ковчег» - в течение 1года занимается продажей тротуарной плитки. На данный момент закупают клееную древесину, однако, собираются наладить свое производство. Объем производства составляет порядка 200 кв.м. Основную часть покупателей составляют частные лица, т.к. строительные организации считают данную продукцию элитной.

В Республики Бурятия не существует фирм производящих элементы бетонных заборов. С достаточной степенью уверенности можно утверждать, что ОАО «Агропроммехмонтаж» станет единственным производителем элементов бетонных заборов, однако существуют некоторые конкуренты в производстве конечных продуктов. Это, безусловно, производители традиционных заборов - ремонтно-строительные и дорожные предприятия укладывающие асфальт.

Продукция, предлагаемая ОАО «Агропроммехмонтаж» будет обладать следующими свойствами, выгодно отличающими ее от продукции производителей конкурентов:

Высокое качество продукции. Конструкции имеют малую массу, обладают большой прочностью и стойкостью при эксплуатации в различных условиях, в том числе и в агрессивных средах.

Доступные цены и гибкая система скидок. Цены на 15-20% ниже уровня цен сложившегося на традиционные аналоги. За крупные партии товара для оптовых покупателей, а также для индивидуальных покупателей при покупке товара на сумму свыше определенной величины предоставляется скидка.

Дополнительное сервисное обслуживание. Предоставление для частных покупателей возможность воспользоваться дополнительными услугами по замеру площадей и по доставке продукции. Для дополнительного привлечения покупателей рекомендуется также предлагать в качестве дополнительной услуги установку элементов бетонных заборов.

Высокие эстетические и экологические качества. При производстве конструкций используется только натуральное сырье, не приносящее вреда здоровью человека.

Адаптация к различным природо климатическим условиям. При производстве конструкций максимально учитываются природоклиматические условия не только Сибири, но и других регионов.

Конкурентное преимущество ОАО «Агропромехмонтаж»:

в полной комплектности продукции выпускаемой предприятием, что позволяет покупателям иметь дело с одним поставщиком;

в высоком качестве продукции;

в наличии постоянных, устойчивых связей с поставщиками;

в способности быстро реагировать на изменение ситуации в отрасли и внедрять в массовое производство новые разработки;

доступные цены и гибкая система скидок.

в расположении основного производства в пределах г. Улан-Удэ, что позволяет в сжатые сроки выполнить заказ, а при необходимости откорректировать необходимые элементы конструкции.

Матрица конкурентов по ОАО «Агропроммехмонтаж»

Факторы успеха	Вес	«Полистра»	«Завод бетонных блоков»	«Ковчег»
		Рейтинг	Результат	Рейтинг	Результат	Рейтинг	Результат
Реклама	15	4	60	1	15	2	30
Качество	10	3	30	3	30	2	20
Конкурентоспособность цены	15	1	15	3	45	1	15
Управление	10	3	30	3	30	2	20
Финансовая позиция	10	1	10	3	30	3	30
Лояльность клиентов/ покупателей	10	3	30	2	20	2	20
Глобальный рост	10	1	10	2	20	1	10
Доля рынка	20	2	40	3	60	2	40
Итого:	100	20	225	19	250	15	185

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT)- сила (strenghth), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats)- является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы ля формулирования стратегии организации.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, в нашем случае ОАО «Агропроммехмонтаж», а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления связей между слабыми и сильными сторонами, а также угрозами и возможностями составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (Табл.8).

Таблица 8. Матрица «СВОТ» ОАО «Агропроммехмонтаж»

Возможности: - расширение рынка сбыта; - увеличение торгового ассортимента. Сильные стороны: - хорошая репутация у покупателей; - преимущество в области конкуренции.	Угрозы: - изменение потребностей и вкуса покупателей; - возможность появления новых конкурентов. Слабые стороны: - неустойчивое финансовое положение; - слабо развитая маркетинговая деятельность.

Глава 3. Разработка стратегии развития предприятия

3.1 Стратегия развития ОАО «Агропроммехмонтаж»

В перспективе фирма не намерена уходить с традиционного рынка монтажных работ в Агропромышленном секторе, расширив сферу деятельности в рамках Правительственной программы социального развития села 20% , Программы «Животноводство» 10% , а также увеличить объем услуг по ремонтным сантехническим работам населению и довести его до 50% в общем объеме монтажных работ.

Стратегически приоритетным направлением в перспективной деятельности предприятия считать устройство систем вентиляции и кондиционирования воздуха включающее:

Изготовление воздуховодов с применением новых технологий.

Подбор новых видов оборудования на стадии проектирования.

Монтаж оборудования и систем автоматики с учетом современных требований к качеству и дизайну

Производство пусконаладочных работ

Организация системы гарантийного обслуживания и технического сервисного обслуживания смонтированных систем.

Уделить должное вниманию изготовлению не стандартизированного оборудованию 20% в валовом объеме. Особое внимание на перспективу должно уделяться обеспечению материальными ресурсами на основе прямых договоров поставок, с реализацией на рынке неиспользованных в производстве материалов. Предприятие должна быть диверсифицированной, современной, оснащенной высокотехнологичным оборудованием, с технически грамотным персоналом способной на основе нового инженеринга в краткие сроки и высоким качеством выполнять поставленные задачи.

Цели предприятия:

1. Как можно быстрее адаптировать хозяйственную деятельность и систему управления фирмой к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям;

2. Максимально сохранить коллектив специалистов и руководящих работников, имеющихся на фирме;

Обеспечить стабильное финансовое и материальное положение фирмы в отрасли и на ее целевых рынках.

Стратегия фирмы:

Максимально участвовать в государственных программах развития и производства товаров и услуг дотируемых за счет бюджетных ассигнований;

Вести постоянный поиск заказчиков на услуги, которые могут быть произведены (предоставлены) фирмой;

Проанализировать спрос, определить перечень и организовать выпуск новых товаров и предоставление новых услуг, которые отвечают возможностям фирмы и могут распространяться среди населения непосредственно или через торговую сеть;

Организовать эффективную рекламу всех товаров и услуг фирмы;

Вести постоянный поиск зарубежных заказов на товары и услуги, которые могут быть произведены (предоставлены) фирмой;

Проводить активную коммерческую деятельность (сдача в аренду помещений и территорий, кредитование, сбыт товаров других фирм и т.д.);

7. Увеличение доли существующего внутреннего рынка за счет более эффективной рекламы и стимулирования продаж, освоение новых каналов сбыта;

8. Снижение цены за счет уменьшения производственных издержек;

9. Снижение издержек путем уменьшения накладных расходов фирмы. Сокращение эксплуатационных и амортизационных расходов. Оптимизация структуры управления.

10. Снижение издержек за счет уменьшения расходов на сырье, материалы, комплектующие, топливо, энергию и другие ресурсы. Оптимизация поставок, внедрение ресурсосберегающих технологий;

11. Разработка нового подхода к устройству вентиляционных систем, установление более высоких продажных цен, разработка комплекса маркетинга на новые изделия.

Цели фирмы:

Довести объем реализации услуг в 2012г. до 6 млн. руб.

Проводить постоянные исследования по применению нового, более современного и продуктивного типа оборудования и материалов в монтажном производстве и изготовлении вентиляции.

50% прибыли направлять на финансирование НИОКР и внедрение новых технологий

Подцели фирмы:

Рост прибыли;

Снижение производственных издержек в 1,5 раза;

Установление новой ценовой политики внедрения на рынок с новыми видами материалов и оборудования.

Формулирование программы фирмы, как обеспечение нужд населения при растущих объемах специализированных монтажных работ определяет общую цель и предназначение фирмы, ее место среди других фирм и организаций. По прогнозам специалистов к 2012 году потребность в предлагаемых услугах в Бурятии увеличится в два раза, а еще через 20 лет в четыре раза. Достижение этой общей цели связано с достижением более конкретных целей и подцелей, а также с исследованиями по созданию новых перспективных направлений в устройстве систем отопления, водоснабжения и вентиляции, которые наилучшим образом будут удовлетворять требованиям потребителей. Однако проведение НИОКР дорого стоит и требует больших инвестиций, и, следовательно, существенного роста прибыли, отчисления от которой пошли бы на дополнительное ориентирование на НИОКР.

Основой разработки стратегии развития и стратегического управления предприятием является перспективное планирование, т.е. выбор перспективных направлений хозяйственно-экономической деятельности. Планирование было присуще и прежней, социалистической экономической модели экономических отношений (плановая экономика). Рыночная экономика отличается от административно-командной не отменой планирования, а коренным изменением его роли, содержания, форм и методов.

Планирование - процесс обоснования и выбора целей развития, соответствующего распределения ресурсов, разработки и реализации программ достижения, избранных целей, включая выдачу заданий исполнителям и контроль над их выполнением. При перспективном планировании происходит выбор путей долгосрочного экономического развития предприятия и направлений его деятельности. Этот момент сложно переоценить - выбирается магистральный путь хозяйственного движения организации.

ОАО «Агропроммехмотаж» эта производственная организация занимается монтажными и сантехническими работами, и данный момент пытается, утвердится достаточно устойчиво и прочно на Рынке Республики Бурятия. Но, как любил говаривать Велосипед: « - Я стабилен пока двигаюсь!» поэтому и ОАО «Агропроммехмонтаж» не исключение - он нуждается в осознании целей перспективного развития. Я эти перспективы обозначила следующими пунктами:

Оптимизация структуры управления предприятия. Причём оптимизация эта должна быть проведена в соответствии с современными взглядами на менеджмент, маркетинг и управление качеством, т.е. с использованием научного и системного подхода к проблеме.

Оптимизация управления производственным предприятием должно ориентироваться на маркетинговые отношения в пику административным.

Диверсификация производства и освоение новых видов производственно-экономической деятельности, с целью освоения новых рынков сбыта и реализации, с новыми продуктами.

Освоение новых продуктов для укрепления своих деловых и экономических позиций на уже сформированных и освоенных рынках.

Подведем итог: Перспектива диверсификация производства и освоение новых видов производственно-экономической деятельности, с целью освоения новых рынков сбыта и реализации, с новыми продуктами. Один из вариантов диверсификации предусматривает направление избыточных финансово-материальных ресурсов, приобретённых основным видом деятельности, в новые перспективные отрасли и виды производственно-коммерческой деятельности. Так же такой вид перспективного развития может быть использован для реализации более полной загрузки и более эффективного использования и эксплуатации профильного промышленного оборудования, ресурсов и комплектующих.

Производственная деятельность предприятий осуществляется в условиях постоянно меняющейся внешней среды, требующих новых идей, подходов, изменений систем и стратегий менеджмента и маркетинга.

В число распространённых методов реагирования предпринимателей и хозяйственных руководителей на изменение рыночной конъюнктуры входит стратегия диверсификации хозяйственной деятельности - эффективный способ адаптации к требованиям рынка и изменяющимся потребностям общества, разумное применение которого в сложившихся условиях становится насущной необходимостью.

Поиск направлений диверсификации производства для предприятий отечественной экономики является актуальным в связи со следующими обстоятельствами. Во-первых, "советская экономика боролась заодно из первых мест в мире по уровню специализации производства" и создала огромные монопродуктовые субъекты деятельности. Необходимость приспособления к новым экономическим условиям объективно заставляет искать наиболее выгодные сферы приложения созданного производственного потенциала. Во-вторых, диверсификация производства является инструментом межотраслевого перелива капитала и методом оптимизации структурных преобразований в экономике.

Диверсификация производства как форма организации производительных сил привлекла внимание, прежде всего практических работников в связи с демонополизацией российской экономики, конверсией ВПК, расширением конкуренции. Многие предприятия уже до приватизации были широко диверсифицированы, т.е. выпускали различные виды продукции, другие помимо традиционно выпускавшейся на них военной техники освоили новые для них виды гражданской продукции. Их руководители зачастую сталкиваются с необходимостью решать вопросы в непохожих друг на друга областях, пытаются освоить весь спектр навыков, необходимых для успеха в диверсификационной деятельности. Но отечественной экономической наукой недостаточно изучены экономические, технологические и социальные аспекты явления. Теория не смогла предсказать возникновения многих трудностей, с которыми столкнулись предприятия, получив свободу выбирать любой вид деятельности. Данное обстоятельство обязывает рассмотреть научные разработки по данной проблеме, основаны на известном в России мировом опыте.

Диверсификация (от лат. diversus - разный и facere -делать) означает одновременное развитие нескольких или многих не связанных друг с другом видов производства, расширение номенклатуры производимых изделий или услуг. То есть стратегия диверсификации используется для того, чтобы предприятие не стало слишком зависимым от одного или нескольких видов продукции (видов деятельности).

Современная диверсификация может осуществляться в различных формах. Их обычно выделяют три:

горизонтальная - производство новой продукции, которая требует использования новой технологии. Новый продукт ориентирован на потребителя уже производимого продукта и сопутствует ему;

вертикальная - производство новой продукции, технологически близкой к выпускаемой, с использованием существующей технологии;

конгломератная - производство новой продукции, не связанной с производимой ни технологически, ни по потреблению. Эта стратегия наиболее сложна в реализации, так как имее...