Стратегии разрешения организационно-управленческих конфликтов

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Конфликты являются неотъемлемой частью человеческой жизни, так как возникают они только в процессе общения людей. И в какой-то степени их можно назвать одним из способов общения и взаимодействия.

Актуальность темы можно вывести из самого понятия организация. Так как организация представляет собой объединение людей для совместной деятельности в рамках определенных правил и процедур для решения поставленных задач, для ее функционирования необходим аппарат управления, который будет координировать действия всей общности. В современных экономических и социальных условиях, усложняется структура организации в том числе и аппарата управления, что приводит к увеличению числа организационно-управленческих конфликтов, способных поставить под угрозу ее функционирование. Поэтому для уменьшения негативных последствий конфликта необходима разработка эффективных стратегий их разрешения.

Цель данного курсового проекта состоит в практическом применении стратегий разрешения конфликта в ходе эмпирического исследования в конкретной организации.

Объектом исследования является организационно-управленческий конфликт.

Предметом исследования являются стратегии разрешения организационно-управленческого конфликтов.

Гипотеза. Исследование личности руководителя на конфликтность, способствует уменьшению уровня конфликтности в организации и выбору адекватной стратегии разрешения организационно-управленческих конфликтов.

Задачи исследования:

1) обозначить понятие организационно-управленческий и выделить черты отличающие его от организационного;

2) изучить стратегии и методы разрешения организационно-управленческого конфликта;

3) рассмотреть стили руководства и типы поведения руководителя в конфликте;

4) с помощью анализа аппарата управления предприятия ОАО «Огородный рай» выявить конфликтную ситуацию;

5) подготовить и провести эмпирическое исследование на предприятии ОАО «Огородный рай»;

6) на основании анализа эмпирического исследования предложить практические рекомендации.

Методологическая база исследования включает в себя комплекс следующих методов:

ѕ аналитический;

ѕ метод типологизации;

ѕ прогностический;

ѕ разрешительный.

ѕ анкетирование.

Теоретическая база курсового проекта основана на теоретических и практических разработках отечественных и зарубежных ученых таких как: А.Л. Анцупов, Ф.М. Бродкин, А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин, В. Зигерт, Л. Ланг, А.В. Лефевр.

Структура курсового проекта включает в себя введение, в котором обозначены актуальность темы исследования, цели, задачи, гипотеза исследования, теоретическая и методологическая базы, первая глава, в которой обозначены теоретико-методологические аспекты исследования, вторая глава, включающая в себя эмпирическое исследование, заключение, список использованной литературы и приложения.



Глава 1. Теоретико-методологические аспекты организационно-управленческого конфликта

1.1 Организационно-управленческий конфликт как разновидность организационного конфликта

Общество как целостная динамическая система характеризуется сложной системой отношений между людьми, которые затрагивают различные сферы жизни: экономическую, социальную, политическую, духовную. В основе этих отношений лежат потребности и интересы людей. Если возникают помехи на пути реализации этих потребностей и интересов, целей и ожиданий, это приводит к обострению противоречий между людьми, социальными группами, рождает напряжение, недовольство, кризисные ситуации, которые могут спровоцировать возникновение конфликтов.

Одной из самых сложных сфер общественных отношений являются управленческие отношения. Это отношения между людьми, коллективами, социальными группами, которые возникают в процессе осуществления управленческих функций в обществе. В любой сфере общественной жизни, будь то экономика или политика, социальная или духовная жизнь, функционирует определенная система управления, а стало быть, и управленческих отношений с присущими им противоречиями и конфликтами. Изучение их позволяет продвинуться по пути конкретного анализа конфликтов, поскольку речь пойдет об отдельных целевых группах-организациях, их деятельности и связанных с этим отношениях между членами организаций.

Организация - это не только производственно-технологическое объединение людей и средств производства. Это также и коллектив тружеников, которые объединяют свои усилия и способности для развития производства, принимают активное участие в решении социально-экономических проблем. Организация -- это такая совокупность людей, в которой индивиды объединены определенными связями и отношениями, в том числе управленческими [5].

Анцупов А.Я., Шпилов считали, что в обществе функционируют различные типы организаций: предприятия, учреждения, университеты, институты, финансовые структуры, общественные организации (например, политические партии, профсоюзы и др.), ассоциативные организации (например, семья). Организации структурно состоят из целого ряда подразделений: цехов, смен, отдельных служб, бригад и др. Эти объединения выступают как первичные группы, т.е. являются социальной средой, в которой человек непосредственно контактирует с другими людьми и нередко становится участником различного рода конфликтов. Таким образом, организационный конфликт представляет собой столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентаций. Они возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива [5]. Такое рассогласование происходит:

1) когда работник не выполняет, игнорирует требования, предъявляемые ему со стороны организации. Например, прогулы, нарушения трудовой и исполнительской дисциплины, некачественное выполнение своих обязанностей и т.п.;

2) когда требования, предъявляемые к работнику, противоречивы, неконкретны. Например, низкое качество должностных инструкций, непродуманное распределение должностных обязанностей и т.п. может привести к конфликту;

3) когда имеются должностные, функциональные обязанности, но само их выполнение вовлекает участников трудового процесса в конфликтную ситуацию. Например, исполнение функций ревизора, нормирования, оценки, контроля.

Организационные конфликты содержат проблемы, связанные в первую очередь с организацией и условиями деятельности. Ситуацию здесь определяют: состояние оборудования и инструмента, планирования и техдокументации, норм и расценок, заработной платы и премиальных средств; справедливость оценки «лучших», «худших»; распределение заданий и загрузка людей; выдвижение и повышение и т. д.

Сегодня в среде организационных конфликтов в отдельную категорию выделяются организационно-управленческие конфликты, рождающиеся из взаимосвязи организации и ее управляющих структур. Для наиболее полного понимания определения и особенностей данного вида конфликтов уточним в соответствии со спецификой управленческой деятельности понятия организация и управление.

Организация, характеризует форму социальной связи между людьми, сплачивающую их в некоторую социальную общность, обеспечивающую функционирование этой общности упорядоченным образом. Второе понятие - управление означает способ осуществления совокупных общественных действий, ориентированных на реализацию единых целей и задач [17]. Управлять - значит добиваться того, чтобы те или иные субъекты (индивиды, группы, сообщества) выполняли функции направленные на осуществление намеченных целей. Управленческая деятельность многофункциональна и целенаправленна, ее осуществление невозможно без посредства определенной организации. Поэтому управленческие отношения в реальности суть еще и организационные, хотя последние имеют свою относительную самостоятельность, как компонент содержания управленческой деятельности. Из сказанного вытекает неоспоримое взаимодействие организации и управления, поэтому конфликт в управленческих отношениях так или иначе затрагивает и организационные отношения и предстает в действительности как организационно-управленческий. Наглядно схема взаимодействия управления и организации отражена в рисунке 1.



Рисунок 1. Схема взаимодействия организации и управления

Рассмотрим схему взаимодействия более подробно. Организация как социальная общность, объединяющая в себе людей для осуществления совместной деятельности, влияет на управление как орган администрации, т.е. управляющие органы организации формируются с учетом ее формы и структуры. Например, численность и название административных органов неодинаковы для таких форм организации как предприятие, школа и детский сад или для предприятий разного размера.

В свою очередь управление как орган администрации и контроля с помощью различных правил, наборов и методов управления осуществляет организацию как процесс формирования структуры деятельности для организации как объекта управления. Основываясь на различных видах анализа ситуации (экономическом, структурном, метаматематическом и т.д.), управляющий орган приступает к выработке альтернатив дальнейшей деятельности по осуществлению поставленных целей и задач организации.

Организация как процесс завершается выбором наилучшей из возможных моделей осуществления деятельности, которая реализуется исполнителями (членами общности) и контролируется соответствующими представителями администрации.

Управление как модель осуществления деятельности представляет собой набор различных управленческих решений, приказов, указаний и т.д., подлежащих реализации, которая осуществляется членами общности.

Итак, организационно-управленческий конфликт - это конфликт между членами управляющей организации, руководителями и исполнителями, образующимися в их составе первичными группами, между различными подразделениями в данной системе управления по поводу целей, методов и средств управленческой и организационной деятельности, а также ее результатов и социальных последствий.

Главной отличительной чертой данного вида конфликтов является структурный уровень организации, на котором они образуются, так как организационно-управленческий конфликт чаще всего образуется в среде административного аппарата организации.

Специфика организационно-управленческого конфликта выясняется анализом целевой группы-организации как субъекта государственного и местного административного управления и социального пространства, на котором возникают и функционируют внутригрупповые конфликты.

Целевая группа как звено управления общественными делами расчленяется на руководителей и исполнителей. Здесь важную роль играют лидеры. Они -- создатели формальной организации, руководители подчиненного им персонала, инициаторы поиска оптимальных вариантов управленческих решений, организаторы активности для их успешной реализации.

Функционирование управляющей организации предполагает наличие дисциплины. Без соблюдения членами организации установленных норм, правил данная организация не сможет выполнить стоящие перед ней задачи. Дисциплина -- необходимое условие аккумулирования индивидуальных волеизъявлений, интересов, стремлений в общий интерес, единую волю и коллективное стремление; это -- фактор, обеспечивающий как отношения субординации, так и координации.

Администрирование - это командование людьми, коллективами, сообществами, осуществляемое путем использования законов, норм, приказов, распоряжений, санкций, назначения кадров и других средств воздействия на управляемых. Речь идет о средствах и методах социального (административного) контроля, мобилизации и распределении ресурсов, коммуникативной деятельности (информировании, инструктировании, общении), стимулировании активности управляющих и управляемых, наконец, о согласовании интересов, целей и действий, что необходимо для разрешения возникающих противоречий и конфликтов.

Характер воздействия на управляемых, подвластных имеет четыре разновидности:

1. Прямое (непосредственное) воздействие -- приказ, директива, задание и т.п., основанное как на авторитете субъекта власти, так и на внешнем принуждении;

2. Через мотивы и потребности -- стимулирование желаемого поведения и деятельности;

3. Через систему ценностей -- воспитание, образование, информацию;

4. Через окружающую социальную среду -- изменение условий труда, статуса в организациях; изменение системы организации, форм кооперирования деятельности людей.

Краткая характеристика целевой группы -- организации как ячейки административного управления, позволяет понять, сколь многообразны возможности для возникновения противоречий и конфликтов в этой области общественной жизни. По своей природе они в основном порождаются взаимодействием управляющих и управляемых, организаторов и организуемых.

Как свидетельствует Дэн Д., классическое исследование проблем в области менеджмента, проведенное в различных организациях Соединенных Штатов, показало, что 25% времени, затраченного на управление, уходит на улаживание конфликтов. Эта цифра увеличивается до 30% для руководителей низшего звена.

В конфликтологической теории выделяют следующие виды организационно-управленческих конфликтов [5,17]:

1) Конфликт, связанный с распределением статусов и власти. Первое вытекает из несоответствия количества статусов высокого ранга наличным или потенциальным притязаниям членов организации. Второе объясняется двумя обстоятельствами. В организации создается иерархия должностей и соответственно имеет место делегирования власти от вышестоящих звеньев руководства к нижестоящим. А всякая власть, в том числе и делегированная, имеет тенденцию к саморасширению границ применения; отсюда столкновение ее субъекта с вышестоящим. Вместе с тем, иерархичность построения организации и управления порождают одностороннюю ответственность низших звеньев перед высшими, что приводит к административному произволу и т.д.

2) Конфликт, порождаемый проявлением разнообразных дисфункций в организации, обусловленных как объективными, так и субъективными обстоятельствами. К числу объективных дисфункций относится ситуация социального изменения. Организация функционирует в определенных внутренних и внешних условиях. Они не остаются постоянно неизменными. Возникающие изменения нарушают устоявшийся способ функционирования, происходит определенная дезорганизация системы. Социальная дезорганизация - неотъемлемая часть процесса социального изменения.

3) Конфликт. Формируются группы инициаторов изменений и их противников. Актуализируется проблема взаимоотношения поколений в коллективе. Происходит смена неформальных лидеров, а в критической ситуации - и формальных носителей высшей для организации административной власти.

4) Конфликт, обусловленный неадекватным разделением труда между членами организации и соответственно неадекватной ролевой структурой коллектива. Он вытекает из ошибочной стратегии и тактики подбора и расстановки кадров. Непрофессионализм -- непосредственное проявление и причина данного конфликта.

5) Конфликт, возникающий на базе нарушения формальных и неформальных норм, «правил игры». Любая норма предполагает возможность отклонения от нее в реальном поведении. Противоречие между нормой как идеальной моделью, образцом поведения и ее фактической реализацией становится конфликтом в случае отклоняющегося поведения. Причины конфликта многообразны. В их числе личностные -- одни из главных. «Атмосфера безличности» устанавливает границы допустимого отклонения от образцов поведения, а личностные мотивы нарушают эти границы.

6) Нарушение норм и связанный с этим конфликт заложен во многом в недрах системы санкций и стимулов труда, принятой и используемой в организации. Любые классификации сотрудников, например, по базе оплаты труда не могут быть идеальными и удовлетворить притязания каждого работника организации. Конфликт в этой области отношений предполагается объективно. Субъективное начало делает его реальным. Субъективизм в понимании меры стимулирования труда, как со стороны руководителей, так и исполнителей вызывает ту или иную остроту конфликта. Негативные стимулы и санкции сами по себе свидетельствуют о проявлении конфликта между членами организации -- подчиненными и руководителями.

7) Объективным законом функционирования организации является внутренняя ее интеграция, сплочение членов в единое целое. Конфликт между системой стимулов и антистимулов, направленных на повышение интеграции,-- один из существенных видов в типологии конфликтов.

Рассмотрев основные разновидности организационно-управленческих конфликтов, перейдем к изучению стратегий и методов их разрешения.



1.2 Стратегии и методы разрешения организационно-управленческих конфликтов

Основной особенностью, касающейся управления организационно-управленческими конфликтами, является возможность использования стратегий и методов, подходящих ко всем типам конфликтов, в зависимости от специфики рассматриваемого конфликта. Так как данный вид конфликта обладает универсальностью по средствам разрешения, перечислим основные стратегии разрешения конфликтов, которые наиболее часто используются при урегулировании организационно-управленческого конфликта.

К структурным методам управления организационно-управленческим конфликтом относятся следующие [8]:

1) четкая формулировка руководителем требований при распределении производственных заданий: разъяснение требований к результатам каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы;

2) использование координирующих механизмов: строгое соблюдение принципа единоначалия руководства облегчает управление большими группами конфликтных ситуаций, т.к. подчиненные знают, чьи распоряжения они должны выполнять; в некоторых организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых является увязка целей различных подразделений;

3) постановка единых целей, формирование общих ценностей: этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации; эффективным оказывается формулирование целей организации на уровне целей общества;

4) система поощрения работников организации: установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников.

Управление конфликтной ситуацией включает и межличностные способы преодоления конфликтов. Различают следующие основные стратегии поведения в конфликтных ситуациях:

1) настойчивость (принуждение): тот, кто придерживается данной стратегии, пытается заставить других принять свою точку зрения, во что бы то ни стало (его не интересуют мнения и интересы других). Он либо игнорирует «цену» в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена в результате его действий, либо просто не задумывается над последствиями. Чем более долговременные в перспективе отношения связывают участников взаимодействия, тем более целесообразно заботиться не только о сиюминутном выигрыше, но и о сохранении стабильных взаимоотношений.

2) уход (уклонение): человек, придерживающийся этой стратегии, стремится уйти от конфликта. Это уместно, если предмет разногласий имеет для человека незначительную ценность, если ситуация может разрешиться сама собой, если в данный момент нет условий для продуктивного «разрешения» конфликта, но через некоторое время они могут появиться;

3) приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Эта стратегия признается рациональной, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с другой стороной, когда при «тактическом выигрыше» не гарантирован и «стратегический выигрыш». Однако, если данная стратегия становится доминирующей, то скорее всего руководство подчиненными не сможет быть эффективным;

4) компромисс - данный стиль характерен принятием точки зрения другой стороны, но до определенной степени. Поиск приемлемого решения осуществляется преимущественно за счет взаимных уступок. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях ценится высоко, т.к. уменьшает недоброжелательность, позволяет относительно быстро преодолеть конфликт. Но через некоторое время могут появиться и дисфункциональные последствия (например, неудовлетворенность «половинчатыми решениями»). В данном случае конфликт может возникнуть вновь в измененной форме, т.к. породившая его проблема была решена не до конца;

5) сотрудничество (решение проблемы) - этот стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах - неизбежный результат того, что у людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. При такой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его принять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и сообща найти приемлемый для всех выход. В данной ситуации идет поиск устраивающего всех решения проблемы.

Для того чтобы описанные выше методы и стратегии разрешения конфликтов в полной мере проявили свою практическую эффективность, необходимо желание руководителя разрешить конфликтную ситуацию, стараясь минимизировать ее негативные последствия. На выбор стратегии поведения в конфликте и метод разрешения сложившейся ситуации, во многом влияют стиль руководства руководителя, набор его личных психологически черт и уровень конфликтности, который позволяет оценить степень адекватности взаимодействия и возможного сотрудничества с руководителем при попытке разрешить организационно-управленческий конфликт.

1.3 Стиль руководства и тип поведения в конфликте руководителя как факторы, влияющие на уровень конфликтности в организации

При анализе конфликта важно понять, какой действия лежит в его основе. Участники конфликта иррационального типа (вытекающего из состояния аффекта, гнева, паники и т.д.) действуют, игнорируя расчет, соотношение возможного выигрыша и потерь.

Участники конфликта рационального типа учитывают соотношение возможного выигрыша и издержек, шансов на победу и поражение. Такой конфликт начинается только при убеждении одной из сторон в высокой вероятности успеха.

Во многом конфликтность в организации, особенно в организационно-управленческих конфликтах определяется стилем руководства и уровнем конфликтности руководителя. Его поведение в конфликте и эмоциональное состояние создают эмоциональный фон конфликта, который может спровоцировать напряженность, способную затруднить и в значительной мере осложнить процесс разрешения сложившейся ситуации.

Стиль руководства (лидерства) представляет собой устойчивую манеру поведения руководителя (лидера) по отношению к подчиненным, которая позволяет оказывать на них влияние и побуждать к достижению целей организации. Лидерство - это способность влиять на личность и группы, а власть - это возможность воздействовать на поведение других. Современный руководитель - это человек, который одновременно является лидером и обладает властью [12].

Стиль руководства определяется системой методов, приемов, образцов поведения, с помощью которых лидер организует межличностные отношения в коллективе и воздействует на подчиненных.

Реализуемый стиль может служить характеристикой качества деятельности руководителя и руководящего органа, их способности создавать и воспроизводить в коллективе атмосферу, которая благоприятно влияет на производительность труда работников организации.

Обычно стиль отличается устойчивостью, выражающейся в частом повторении тех или иных приемов руководства. Но эта устойчивость представляется относительной, так как стилю присущи такие качества как гибкость и динамизм, которые очень ценятся в руководителях.

В основе своей стиль объективен, так как определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Но он окрашен индивидуальными качествами руководителя вследствие чего, неизбежно субъективен и индивидуален. Существенное воздействие на становление стиля оказывают интеллект и общая культура руководителя, уровень его профессиональной подготовки, особенности характера и темперамента, личностные нравственные ценности, умение создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости ко всякого рода недостаткам. Таким образом, личные качества руководителя непосредственно или опосредованно влияют на степень удовлетворенности трудом и на мотивации поведения подчиненных, характере их межличностных отношений и согласованность действий.

На формирование стиля руководителя также заметно влияют характер функций организации, половозрастная структура коллектива и т.п. Нельзя также не считаться с характером сложившихся в нем формальных и неформальных взаимоотношений, его традициями и ценностными ориентациями (см. схему 1).

Рисунок 2. Факторы, определяющие стили руководства

Основное воздействие на стиль руководства оказывает набор нескольких индивидуальных характеристики руководителя [12]:

ѕ физиологические (возраст, здоровье, пол);

ѕ психологические (эмоциональность, смелость, властность, упорство, участливость, харизма);

ѕ интеллектуальные (образованность, инновационность, гибкость мышления, знание дела, проницательность);

ѕ деловые (предприимчивость, речевая развитость, честность, ответственность, работоспособность, тактичность, уверенность).

Стиль руководства в значительной степени определяет результаты всей деятельности организации. Существует достаточно примеров того, как руководитель прогрессивного стиля, возглавив отстающий коллектив, преобразовывает его, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников. И наоборот, при ином стиле можно разрушить эффективно функционировавшую до того организацию.

Таким образом, опираясь на личные качества, каждый руководитель вырабатывает индивидуальный стиль работы. Но различия стилей не бесконечны, поскольку зарождаются и изменяются в границах, определяемых объективными потребностями организации.

Рассмотрим основные стили руководства, представленные в учебнике А.Л. Гапоненко и А.П. Панкрухина, выделенные на основе отношений между руководителем и подчиненными, которые наиболее часто встречаются в организациях: директивный, демократический и либеральный.

Руководитель директивного (авторитарного, автократического) стиля предпочитает воздействовать на людей посредством приказов. Обычно он догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчиненных и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям по принципу "делай, что велено". Такой тип руководителей проводит совещания, для соблюдения формальности, ибо решения у них готовы еще до совещания. Руководитель директивного стиля не выносит критики и не признает своих ошибок. Работает много и заставляет работать других. В общении с людьми такой руководитель не выдержан, хотя и не всегда. В ситуациях связанных с риском ведет себя расчетливо. Автократ может быть и благожелательным, корректным, внимательно выслушивающим и напоказ взвешивающим идеи подчиненных, но пренебрегающим их мнением при принятии окончательного решения.

Методы и приемы работы присущие автократу временами могут вызывать симпатию и уважение, так как способствуют оперативному решению поставленных задач. Возможны случаи, когда в глазах иных подчиненных автократом предстает руководитель, вполне резонно действующий по четкому плану и реализующий его вопреки любым препятствиям. В этом случае он может быть жестким, но не жестоким, бескомпромиссным, но справедливым, властным, но не подавляющим, решительным, но не самоуверенным.

Если авторитарный стиль естествен для руководителя, то он способен делать многое для решения проблем, смело и своевременно принимая решения и настойчиво добиваясь их выполнения. Однако в большинстве случаев у руководителей автократического типа столь привлекательные личные качества развиты недостаточно, но зато доминирует стремление командовать и добиваться беспрекословного подчинения. И тогда наиболее способные и инициативные работники, знающие себе цену, стремятся уйти из-под такого руководства.

Либеральный стиль руководства отличают отсутствие размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решения и их последствия. Руководители такого типа часто недостаточно требовательны, непоследовательны в действиях, легко поддаются влиянию окружающих, склонны отступать от ранее принятых решений. Они не проявляют сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, нерегулярно и слабо контролирует подчиненных. Отсюда и малая результативность действий руководителя либерального типа. Во взаимоотношениях с подчиненными руководители данного стиля вежливы и доброжелательны, относятся к ним уважительно, стараются помочь в разрешении их проблем. Редко пользуются своим правом говорить "нет", легко раздают невыполняемые обещания.

В большинстве случаев руководители данного стиля руководства, по натуре нерешительны и добродушны, постоянно опасаются ссор и конфликтов. Вместе с тем либеральный руководитель может оказаться весьма творческой личностью, целиком захваченной конкретной сферой своих интересов, но, если у него отсутствует организаторский талант, обязанности администратора оказываются для него непосильными. Подобный тип руководителей встречается преимущественно в научных и творческих организациях.

Руководители демократического стиля склонны к делегированию полномочий, предоставляя подчиненным возможность принимать участие в решении вопросов. Личное участие принимают в разрешении наиболее сложных и важных вопросов. Такой руководитель стремится чаще советоваться и прислушиваться к мнению коллег, разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей. Ради дела смело идет на рассчитанный риск.

Демократические руководители всегда информируют и убеждают подчиненных, стимулируя их активность и инициативность. Твердо убеждены, что в умело организованном процессе обсуждения всегда возможно найти оптимальные решения. Руководитель данного стиля разбирается как в достоинствах и недостатках подчиненных, так и в своих, спокойно выслушивает возражения относительно собственной позиции по тем или иным вопросам, не считает зазорным пойти на уступки, если это не затрагивает принципиальные интересы. Отдает себе отчет в том, что небезопасно полагаться на тех, кто в споре с ним не отстаивает свою позицию, так как они не уберегут его от ошибки. Демократический руководитель предпочитает опираться на людей имеющих и отстаивающих свое мнение, не остерегаясь последствий.

Конфликты такой руководитель воспринимает как закономерное явление и старается извлечь из них пользу на будущее, вникая в их первопричину и суть. Он постоянно хорошо информирован об истинном положении дел в руководимой им организации и настроениях своих подчиненных, во взаимоотношениях с ними тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам, а при осуществлении контроля их деятельности акцентирует внимание не столько не соблюдении ими формальных предписаний, сколько на реальных результатах.

Таким образом, руководитель-демократ ориентируется на возможности подчиненного, в котором видит соратника, на его естественное стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и профессионального потенциала. Посредством этого у работника стимулируются восприятие целей организации как своих собственных, что стимулирует его на инициативные действия и высокое качество исполнения работы.

Следует отметить, что стиль руководства не зависит от вида организации. Однако некоторые организации тяготеют к тому или иному стилю. В крупных иерархических организациях (как частных, так и государственных), как правило, преобладает директивный стиль. В небольших инновационных организациях преобладает демократический стиль. В последнее время в связи с необходимостью быстро и эффективно адаптироваться к быстрым изменениям окружающей среды во всех организациях, как государственных, так и частных, происходит изменение стиля руководства от преобладания автократического к преимущественно демократическому стилю осуществления руководства. Данная тенденция перехода не носит абсолютного характера, при этом государственные организации остаются приверженными в большей степени традиционному директивному стилю.

Подводя итог данной главы, отметим следующие ключевые моменты:

1) организационно-управленческий конфликт, представляет собой разновидность организационного конфликта, от которого отличается уровнем образования, затрагивая аппарат управления организацией;

2) стратегии разрешения организационно-управленческих конфликтов, предполагают использование как структурных методов управления конфликтами, так и стратегий поведения в межличностном конфликте.

3) Стиль руководства (лидерства) представляет собой устойчивую манеру поведения руководителя (лидера) по отношению к подчиненным, которая позволяет оказывать на них влияние и побуждать к достижению целей организации. Стиль руководства во многом определяется личными качествами руководителя.

организационный управленческий стиль конфликт



Глава 2. Эмпирическое исследование

2.1 Анализ аппарата управления коммерческого предприятия ОАО «Огородный рай», нацеленный на выявление конфликтной ситуации

Крупное коммерческое предприятие ОАО «Огородный рай» успешно занимается производством мелкого сельскохозяйственного инвентаря и оборудования, имеющее сеть одноименных магазинов. Целевая аудитория потребителей продукции преимущественно частные лица и небольшие сельскохозяйственные организации.

Данная организация имеет сложный многоуровневый иерархический аппарат управления линейно-шахтной структуры, во главе которой находится генеральный директор Гордеев Петр Иванович, который является владельцем данной организации. Наглядная структура аппарата управления представлена на рисунке 3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3. Аппарат управления ОАО « Огородный рай»

Линейно-шахтная структура управления предприятием создается на крупных предприятиях, где по каждому направлению его деятельности имеются независимые друг от друга структуры управления, каждая из которых непосредственно подчинена решениям генерального директора, а непосредственное управление осуществляется директором направления.

В рассматриваемом предприятии должность директора производственного направления принадлежит Столяренко Юрию Андреевичу, который возглавляет управления производством. В его компетенцию входят следующие обязанности:

1. Организация и контроль производственной деятельности посредством штата менеджеров по работе с персоналом.

2. Координация работы менеджеров по персоналу.

3. Решение мелких производственных проблем, типа мелкого ремонты оборудования.

4. Составление предоставление периодических отчетов для генерального директора.

Должность коммерческого директора принадлежит Процентину Владимиру Сергеевичу, который руководит работой механизма по реализации продукции предприятия. В его компетенцию входят следующие обязанности:

1. Осуществляет контроль деятельности по реализации продукции посредством директоров магазинов сети.

2. Организует поставки продукции в магазины сети.

3. Решает мелкие вопросы по объемам поставок продукции в тот или иной магазин сети.

4. Составление и предоставление периодических отчетов для генерального директора.

Должность генерального директора и основателя организации принадлежит Гордееву Петру Ивановичу, главной задачей которого является руководство всем предприятием посредством директоров направлений. Как непосредственный руководитель данной структуры управления он осуществляет координацию деятельности производственного и коммерческого направлений на основании отчетов предоставляемых их директорами. К основным видам его деятельности относятся:

1. Проведение совещаний с директорами направлений, на которых Петр Иванович распределяет производственные задания для дальнейшей деятельности предприятия.

2. Анализ периодических отчетов предоставляемых директорами направлений.

3. Принятие решений по основным вопросам, касающимся производства и реализации продукции (увеличение или снижение объемов производства, замена или крупный ремонт оборудования, открытие или закрытие магазинов сети и т.д.)

4. Назначение или смещение директоров направлений, магазинов, а также вопросы о повышении или понижении сотрудников, прием или увольнение сотрудников, положительное или отрицательное санкционирование работников.

5. Определение размера заработной платы.

6. Планирование производства и т.д.

За последние три месяца на данном предприятии существенно возрос уровень организационно-управленческих конфликтов, связанный с взаимодействием генерального директора с директорами направлений, что негативно отражается на деятельности предприятия, так как конфликтные ситуации вносят разлад в функционирование всего механизма предприятия, что в последствии может привести к серьезным экономическим и социальным последствиям. В связи с этим главной задачей нашего эмпирического исследования становится определение причин возникновения организационно-управленческих конфликтов на предприятии ОАО «Огородный рай» и на их основе предложение комплекса мероприятий направленных на снижение уровня конфликтности.

2.2 Подготовка и проведение эмпирического исследования

Для осуществления главной цели данного исследования необходимо определиться с методами и способами ее достижения. С помощью анализа управленческой деятельности, определения темперамента, акцентуаций характера и уровня конфликтности каждого из директоров данного предприятия определить их стили руководства. Анализ управленческой деятельности производился на основе оценки экономической эффективности предприятия, исследования динамики развития предприятия, опроса работников по поводу условий труда, в том и числе и о деятельности руководителей, и изучения архивных документов. Также были проведены индивидуальная беседа с каждым из директоров и тестирование.

Для определения темперамента личностей мы использовали методику Айзенка. Особенность данной методики заключается в том, что она показывает особенности характера с ориентацией на текущий момент времени. Использование данной методики помогло нам определить тип личности каждого из руководителей, а также экстраверсию и нейротизм. Для определения акцентуаций характера мы использовали тест-методику Шмишека с характеристикой акцентуаций Леонгарда. Полученные в ходе исследования результаты представлены ниже.

1. Производственный директор Столяренко Юрий Андреевич сорок девять лет. В его темпераменте наряду с ярко выраженными чертами сангвиника преобладают черты флегматика. Он в большей степени интроверт. Он упрям при отстаивании своих результатов. Он обладает высокой активностью, преобладающей над малой реактивностью, малой чувствительностью и эмоциональностью. Отличается высоким уровнем терпения, выдержкой и самообладанием в сложных и конфликтных ситуациях. Он легко принимается за новое дело и адаптируется к новой ситуации. Осуществляет грамотное руководство штатом менеджеров наряду с успешным контролем производственного процесса. В акцентуациях его личности преобладают следующие типы: застревающий, что характеризует его как умеренно-общительного руководителя, с некоторой долей занудности и склонностям к нравоучениям; педантичный тип, что говорит о его невысокой конфликтности и преобладанию пассивного поведения в них. Он всегда стремится добиться высоких показателей в деле за которое берется, иногда чрезмерно самонадеян, чувствителен к социальной несправедливости, предъявляет высокие требования к качеству выполнения работы, склонен к брюзжанию, что иногда провоцирует конфликты с рабочими, вместе с тем бывает обидчив. Уровень его конфликтности можно охарактеризовать как достаточно низкий.

2. Процентин Владимир Сергеевич тридцать три года. В его характере сангвиника доминируют над умеренной холеричностью. Это характеризует его как личность с повышенной реактивностью, но при этом активность и реактивность у него уравновешены. Он живо отвлекается на се что привлекает его внимание, обладает живой мимикой и выразительными движениями. Обладая повышенной активностью и энергичностью, он очень работоспособен и активно принимается за новое дело. Способен быстро сосредоточиться, дисциплинирован, при желании может сдерживать проявление своих чувств и непроизвольные реакции. Ему присущи гибкость ума, находчивость, быстрый темп речи и умение приспосабливаться к новым условиям. Он экстраверт. В акцентуациях ярко выражены демонстративный тип экзальтированный, что характеризуется легкостью установления контактов, стремлением к лидерству, жаждой власти и похвалы. Иногда такой руководитель раздражает окружающих самоуверенностью и высокими притязаниями. Обладает следующими положительными чертами, привлекательными для партнеров: обходительностью, артистичностью, умением увлечь других, неординарностью мышления. Его отталкивающие черты: эгоизм, лицемерие, хвастовство, отлынивание от неинтересной работы. В конфликтных ситуациях может выступать как пассивной, так и активной стороной нередко провоцируя конфликты. Люди такого типа внимательны к близким, имеют чувство сострадания и искренность чувств, но, вместе с тем, они подвержены паникерству и сиюминутным настроениям. Его уровень конфликтности можно охарактеризовать как средний.

3. Генеральный директор Гордеев Петр Иванович сорок лет. В его темпераменте доминирует холерик. Он как сангвиник, отличается малой чувствительностью, высокой реактивностью и активностью. Но у холерика явно преобладает реактивность, поэтому он необуздан, несдержан, нетерпелив вспыльчив. Он менее пластичен и более инертен, чем сангвиник. Отсюда большая устойчивость стремлений и интересов, большая настойчивость, возможны затруднения в переключения внимания. В акцентуациях доминирует циклоидный тип, которому свойственны частые смены настроения, в результате чего так же часто меняется манера общения с окружающими людьми. В период повышенного настроения он общителен, а в период подавленного бывает замкнут. Во время душевного подъема такой человек ведет себя гипертимный тип, что говорит о чрезвычайной контактности, словоохотливости и выраженности мимики и пантомимики. В таком состоянии как руководитель, он нередко становится инициатором конфликтов и огорчается, если окружающие делают замечания по этому поводу. Из положительных черт гипертимного характера ему свойственны: энергичность жажда, деятельности, инициативность. Из отрицательных: раздражительность, прожектерство. В период душевного спада в нем проявляются поведенческие черты дистимного типа, что говорит о резком снижении уровня контактности и многословности, появлению пессимистических настроений. В это время люди циклоидного типа замкнуты малоконфликтны и высоко ценят тех, кто готов подчиняться. Положительные черты данного типа: серьезность, добросовестность, обостренное чувство справедливости. Отрицательные сводятся к пассивности, неповоротливости, индивидуализму. Уровень агрессии и конфликтности может варьироваться от умеренного до высоко, в зависимости от настроения.



2.3 Анализ результатов эмпирического исследования и практические рекомендации

Анализируя результаты, полученные в ходе проведения эмпирического исследования можно определить стили руководства директоров предприятия ОАО «Огородный рай».

Производственному директору Столяренко Юрию Андреевичу соответствует смешанный стиль руководства, сочетающий в себе черты авторитарного и демократического стилей управления. Четы свойственные авторитарному стилю проявляются в организации производственного процесса через распределение производственных заданий в виде приказов или рекомендаций, склонен проявлять недовольство при их обсуждения или критике, также предъявляет высокие требования к работникам и к себе. Низкий уровень конфликтности данного руководителя, говорит о том, что он не является причиной для увеличения числа организационно-управленческих конфликтов в организации.

Коммерческому директору Процентину Владимиру Сергеевичу, также соответствует смешанный стиль управления: либерально-демократический. Либеральному стилю руководства соответствует творческое начало, при решении поставленных задач. Демократическому стилю соответствует склонность к делегированию полномочий, что стимулирует инициативность работников. Адекватная реакция на критику и информирование работников, в сочетании с активностью и высокой коммуникабельностью, также говорят о чертах демократического стиля. Средний уровень конфликтности данного руководителя и особенности его характера говорят лишь о том, что он может быть как активной. Так и пассивной стороной в конфликте, что зависит от ситуации, но редко сам становится инициатором конфликтов, а следовательно он не является главной причиной организационно-управленческих конфликтов в организации.

Генеральный директор организации представляет собой классический пример естественно сложившегося авторитарного стиля руководства, свойственного многим крупным предприятиям. Обладая неординарным характером, он склонен проявлять как положительные, так и отрицательные черты данного стиля. Именно цикличность в акцентуациях характера делает его основной причиной прироста организационно-управленческих конфликтов в организации, так как именно смена душевного подъема спадом, резкие изменения настроения могут стать причиной многих конфликтов, которых помогал избегать, или неконфликтно разрешать высокий профессионализм генерального директора. Это говорит о том, что такая личность как Петр Иванович вполне гармонично развивалась и осуществляла управленческую деятельность вплоть до момента, в котором зафиксировалось первое увеличение количества организационно-управленческих конфликтов, что может объясняться глубоким внутренним кризисом личности, иначе именуемым как кризис среднего возраста, который представляет собой серьезное испытание.

Касательно рекомендаций по разрешению конфликтной ситуации, следует еще раз отметить, что организационно-управленческий конфликт приемлет для своего разрешения использование любых стратегий и методов разрешения конфликта, применяемых как для структурных так и для межличностных конфликтов, возникающих в любой организации. Главным при разрешении организационно-управленческого конфликта, является выбор стратегии, от которой во многом зависит разрешение сложившейся ситуации.

Определить подходящие к конфликтной ситуации стратегию и метод разрешения позволяет всесторонний анализ причин возникновения конфликта и прогнозирование возможного развития. Так как конфликт может иметь как конструктивные, так и деструктивные последствия для организации, цель разрешения (управления) конфликтом заключается не в том, чтобы ликвидировать, или не заметить конфликт, а в том, чтобы предотвратить конфликтное поведение, связанное с деструктивными, насильственными способами разрешения противоречий, и направить участников на поиск взаимоприемлемого решения.

Методом способным подтолкнуть участников конфликта адекватному ситуации методу его разрешения, являются переговоры (открытый диалог). Использование данного метода, говорит о том, что стороны участвующие в конфликте, готовы к осуществлению конструктивного диалога, в ходе которого каждая из сторон выскажет свои требования, пожелания, на основании которых будет производиться дальнейшее урегулирование ситуации. Метод переговоров или диалога можно считать универсальным, в том числе и для нашей ситуации, разрешение которой обеспечится снижением уровня конфликтности.

Для того чтобы переговоры (открытый диалог) прошли успешно Гордееву Петру Ивановичу необходима консультация у психолога, который проанализировав его эмоциональное состояние, даст ему рекомендации на посещение определенного ряда тренингов, направленных на повышение уверенности в себе, контроль эмоций. После индивидуальных тренингов, будет полезным опыт группового тренинга с участием административного аппарата управления предприятием, направленного на сплочение коллектива и развитие навыков межличностного взаимодействия, и образование командного духа. Об особенностях программ тренингов их целях и задачах можно узнать, заранее проконсультировавшись со специалистом, который будет проводить занятия.

Выводы по второй главе

Отметим некоторые особенности эмпирического исследования:

1) для разрешения организационно-управленческого конфликта необходимо произвести комплексный анализ ситуации;

2) выявление причины конфликта, необходимо для определения методологической базы разрешения конфликта;

3) универсальным методом разрешения конфликта являются переговоры (конструктивный диалог).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационно-управленческий конфликт, представляющий собой конфликт, который возникает на уровне аппарата управления организации, является неизбежным элементом, включенным в ее структуру. Для его разрешения необходимо выбрать правильную стратегию, которая должна учитывать как личностные особенности руководителя, так и стиль руководства, который он осуществляет. Особенностью данного типа конфликтов является то, что при его разрешении возможно сочетание методов и стратегий конструктивных и межличностных, которые позволяют максимально уменьшить его возможные негативные последствия.

Главная цель данного курсового проекта, состоящая в практическом применении стратегий разрешения организационно-управленческого конфликта в структуре конкретной организации, была достигнута с помощью проведения эмпирического исследования на предприятии ОАО «Огородный рай».

...