Організація виробництва як форма забезпечення ефективної діяльності підприємства

Призводять до зростання ієрархічності, тобто вертикалі управління, потреби формування проміжних рівнів менеджменту для координації роботи відділень, групи і т.п.

Орієнтує на досягнення кінцевих результатів діяльності підприємства (виробництво конкретних видів продукції, задоволення потреб певного споживача, насичення товарами конкретного регіонального ринку)

Можливість виникнення конфліктів між підрозділами, зокрема, у разі дефіциту централізовано розподіляються ключових ресурсів

Зменшення складності управління, з якою стикаються керівники вищої ланки

Протиставлення цілей відділень загальним цілям розвитку компанії

Відділення оперативного управління від стратегічного, у результаті чого вище керівництво компанії концентрується на стратегічному плануванні та управлінні

Невисока координація діяльності відділень (дивізіонів), штабні служби роз'єднані, горизонтальні зв'язки ослаблені

Перенесення відповідальності за прибуток на рівень дивізіонів

Неефективне використання ресурсів, неможливість їх використовувати повною мірою у зв'язку з закріпленням ресурсів за конкретними підрозділами

Поліпшення комунікацій

Збільшення витрат на утримання управлінського апарату внаслідок дублювання одних і тих самих функцій у підрозділах і відповідного збільшення чисельності персоналу

Розвиток широти мислення, гнучкості сприйняття і заповзятливості керівників відділень (дивізіонів).

Утруднення здійснення контролю згори донизу; багаторівнева ієрархія

Слід зазначити, що запропонована структура управління, насамперед, передбачає процес внесення корективів в організаційну структуру управління на основі систематичного аналізу функціонування організації та її середовища з метою виявлення проблемних зон. Аналіз може базуватися на порівнянні конкуруючих або родинних організацій, що представляють інші сфери економічної діяльності; розробку генерального типу вдосконалення організаційної структури; гарантію того, що програма нововведень містить максимально прості та конкретні пропозиції до змін; послідовну реалізацію змін, що плануються. Введення незначних змін має більше шансів на успіх, чим зміна великого характеру; заохочення виконання рівня інформованості співробітників, що дозволить їм краще оцінити свою причетність і посилить їх відповідальність за намічені зміни.



3.2 Економічні розрахунки доцільності модернізації

Виходячи з вищесказаного, стає зрозуміло, що основною модернізацією, яка забезпечить кращі результати роботи підприємства є впровадження більш високопродуктивної форми управління підприємством. А саме - дивізіонально-продуктову організаційну структуру. Ми будемо проводити розрахунки результатів роботи підприємства саме відповідно цієї нової організаційної структури.

Для успішного функціонування організаційної структури підприємства необхідна система показників оцінки ефективності ОСУ та заходи щодо її вдосконалення.

Гарантія конкурентоспроможності для підприємства - це застосування дивізіональної організаційної структури управління в області своїх основних бізнес-процесів: формування, підтримки й розвитку продуктових ланок, ланцюгів поставок і відносин із працівниками тощо.

Результати проведених досліджень показали, що організаційна структура, зокрема розробка та впровадження організаційної структури управління дають віддачу у вигляді збільшення обсягів виробництва та якості готової продукції за рахунок підвищення якості організаційної структури управління, застосування нових підходів до управління, виробничої культури, привабливості для співробітників, зменшення бізнес-ризиків.

Очевидним є той факт, що будь-яка організаційна структура на підприємстві створюється за умови розуміння особливостей управління підприємством та з метою його ефективності з погляду забезпеченості й прибутковості. У цей час, як правило, переваги дивізіональної організаційної структури для покращення якості управління підприємством не викликають сумнівів. Однак оцінка ефективності дивізіональної організаційної структури управління підприємством не наводиться.

У міжнародній практиці склалися кілька різних методологічних підходів до оцінки ефективності організаційної структури, але всі вони побудовані в основному на порівнянні виробничо-господарської діяльності до впровадження організаційної структури й після впровадження. Дані для розрахунку цих показників, як показує практичний досвід, однозначно виділити неможливо. Тому на етапі визначення вихідних даних користуються експертними оцінками або аналогіями.

Будемо розуміти під ефективністю організаційної структури управління підприємством результати її функціонування, що забезпечують підприємству в умовах конкуренції досягнення поставлених цілей при мінімальних витратах на управління.

Виходячи з даного визначення, аналіз економічної ефективності припускає обчислення абсолютної й порівняльної ефективності впровадженняорганізаційної структури управління підприємством.

Під абсолютною ефективністю розуміється ефективність, що розраховується для кожного об'єкта організаційної структури підприємства, діяльність якого аналізується. Абсолютна ефективність характеризує загальну величину ефекту, що виходить у результаті вдосконалення організаційної структури управління підприємством.

Порівняльна ефективність дає можливість визначити переваги одного варіанта в порівнянні з іншим, а також ступінь наближення обраного варіанта до оптимального.

У найбільш загальному вигляді ефективність організаційної структури управління підприємством являє собою відношення ефекту, отриманого в результаті її вдосконалення до виробничих витрат. Тому головним завданням економічного аналізу на підприємствах є виявлення ефекту, який визначається, насамперед, тим, у якому ступені організаційної структури управління підприємством сприяє досягненню головних цілей організації. У цьому зв'язку результати вдосконалення організаційної структури управління підприємством повинні відображатися в економії всіх видів ресурсів, підвищенні якості продукції, зміні характеру й культури праці.

Однак у цьому методі при якому визначені ефективності організаційної структури управління підприємством поряд з кількісними показниками необхідно враховувати й ряд якісних, тому що не для всіх з перерахованих вище елементів економічного й соціального ефекту може бути дана натуральна або вартісна оцінка.

Такий підхід вимагає обліку багатьох параметрів (вартість капіталу, вільні потоки готівки, ефект від податків, залишкова вартість і т.п.), які при відсутності вже освоєної на підприємстві організаційної структури управління одержати дуже складно (а найчастіше й неможливо). У зв'язку з цим при оцінці організаційної структури управління підприємством у рамках вартісно-витратного аналізу найпоширенішим для використання є метод, який дає наочний і достатньо простий результат для керівників підприємств і інвесторів.

Показники ефективності в цьому випадку розраховуються для кожного функціонального підрозділу, який включений до проекту організаційної структури управління підприємством, а потім при необхідності підсумовуються .

У ході досліджень впровадженої організаційної структури управління ТМ «Добряна», були розглянуті дві групи показників:

- перша - показники оцінки досягнення основних цілей та вирішення головних завдань, на які спрямоване управління підприємством до та після впровадження запропонованої організаційної структури;

- друга - показники оцінки вартості розробки (витрати) організаційної структури підтримки прийняття рішень.

Оцінка економічної ефективності дозволить керівництву підприємства визначити оцінку майбутньої економічної вигоди від застосування цієї організаційної структури управління і термін її окупності.

Економічна ефективність визначається на основі даних, що мають кількісну оцінку. За базове значення цих даних для порівняння з очікуваною економічною ефективністю приймаються плановані показники, які передбачається досягти з використанням нової організаційної структури управління підприємством.

При проведенні розрахунку економічної ефективності впровадження організаційної структури управління підприємством приймаються до уваги тільки ті показники, на які робить реальний вплив сама система з врахуванням розроблених і використаних в ній моделей і методів. Крім того, на етапі визначення економічної ефективності організаційної структури управління підприємством була забезпечена порівнянність всіх показників у часі, за складом і структурою елементів витрат.

На підставі вищесказаного економічна ефективність впровадження організаційної структури управління підприємством визначається двома характеристиками: річним економічним ефектом та ефективністю витрат.

Річний економічний ефект від впровадження організаційної структури управління підприємством у загальному вигляді можна представити так:

(1)

де - річна економія;

- витрати на розробку та впровадження організаційної структури управління підприємством.

Річна економія є результатом: зниження витрат на реалізацію основних цілей та вирішення головних завдань, на які спрямована діяльність підприємства; збільшення доходу внаслідок удосконалення організаційної структури підприємством.

Нехай:

- річний обсяг доходу підприємства до впровадження організаційної структури управління (грн.);

- річний обсяг доходу підприємства продукції після впровадження організаційної структури управління (грн.);

- витрати на використання існуючої організаційної структури підприємства (до впровадження організаційної структури управління підприємством);

- витрати на використання існуючої організаційної структури підприємства (після впровадження організаційної структури управління підприємством);

- додатковий приріст прибутку, що отримує підприємство у разі використання дивізіональної організаційної структури (грн.);

- додатковий приріст обсягу випуску та реалізації продукції (грн.);

- додатковий прибуток отриманий в результаті зниження витрат на управління підприємством (грн.).;

Тоді річний економічний ефект буде дорівнювати:

В результаті впровадження дивізіонально-організаційної структури управління підприємством з'являється можливість знизити витрати на управління підприємством. Додатковий прибуток отриманий у результаті зниження витрат, можна записати в наступному вигляді:

де - джерела одержання додаткового прибутку (),а саме:

- зниження витрат на виправлення неякісно зробленої продукції та виплату компенсацій незадоволеним клієнтам;

- зниження витрат на підготовку звітності;

- зниження витрат на додаткові адміністративні ресурси, що пов'язані з реалізацією системи управління підприємством (відрядження, семінари, додатковий інструктаж, навчання персоналу й ін.);

- економія витрат на основну й додаткову зарплату й ін.

Підставивши (3) в (2) одержимо:

Витрати на розробку та впровадження організаційної структури управління підприємством () можна записати так:

де - витрати на розробку, створення та впровадження організаційної структури управління підприємством (), а саме:

- витрати на обстеження підприємства;

- витрати на проектування організаційної структури управління підприємством і інші.

Таблиця 2. Розрахунок економічного ефекту від впровадження дивізіональної організаційної структури на ТМ «Добряна»

Показники	Роки	сума, грн.
1. Річний обсяг доходу підприємства.	2008	688233355,00
	2009	701486135,00
2. Витрати на використання організаційної структури управління підприємством	2008	73500
	2009	75000
3. Витрати на виправлення неякісно виконаних завдань керівництва, здачу звітності, виплату компенсацій.	2008	346170
	2009	145250
4. Витрати на додаткові адміністративні ресурси пов'язані з реалізацією системи управління на підприємстві (відрядження, семінари, додатковий інструктаж і навчання персоналу й ін.).	2008	226000
	2009	80000
5. Витрати на преміальний фонд і додаткову заробітну плату, пов'язану із забезпеченням управлінської діяльності на підприємстві.	2008	36000
	2009	61500
6. Витрати на обстеження підприємства	2009	5000
7. Витрати на проектування організаційної структури управління підприємством і інші	2009	9150

Аналіз проведених витрат на розробку (заробітна плата персоналу, використання технічних апаратних коштів і ін.), створення й впровадження організаційної структури управління показав, що вони значно знижуються за рахунок використання власних ресурсів підприємства. Тоді у витратах на розробку, створення й впровадження організаційної структури управління підприємством залишаються тільки витрати на придбання технічних засобів () (табл. 2).

Таким чином, економічний ефект від впровадження дивізіональної організаційної структури управління на ТМ «Добряна» буде дорівнювати:

Слід зазначити, що розрахований річний економічний ефект використання дивізіональної організаційної структури управління підприємством можна використати для визначення терміну її окупності, а саме:

3.3 Рекомендації з успішного впровадження запропонованих змін

В ході математичних розрахунків визначено методичний підхід щодо вдосконалення організаційної структури управління, який спирається на такі складові як попереднє визначення цілей проектування; етап аналізу; етап планування; етап реалізації і контролю; оптимальний варіант удосконаленої організаційної структури, що сприяє адекватності прогнозної моделі організаційної структури. Згідно з методичного підходу знижується ймовірність помилки і пов'язаних із нею зайвих витрат коштів у практичній діяльності інтегрованої корпоративної структури.

Запропоновані методичні рекомендації щодо оцінювання ефективності удосконаленої організаційної структури АТ, які ґрунтуються на показниках досягнення основних цілей та вирішення головних завдань, на які спрямоване управління підприємством до та після впровадження запропонованої організаційної структури, показники оцінки вартості розробки (витрати) організаційної структури підтримки прийняття рішень, яка дає можливість визначити оцінку майбутньої економічної вигоди і термін її окупності.

Використовуючи дивізіонально-організаційну структуру управління на ТМ «Добряна» можна помітити позитивні зрушення, які виникають в ході виробництва, та роботи в середині організації. Так, дана модель має свої незручності та недоліки яких навряд чи можна уникнути. Та зважаючи на новий рівень роботи підприємства, стає зрозуміло як змінилася внутрішня система організації.

Безперечно, в майбутньому можуть виникнути проблеми в ході роботи, та дивізіонально-організаційна структура також може бути додатково покращена, розширена та всебічно вдосконалена. Тому, слід далі розвиватися у зазначеному напрямку.



Висновок

В ході даної роботи, було розглянуто ряд питань управлінського характеру. Всі ці питання відносилися і віддзеркалювалися лише на фоні одного підприємства - «Добряна» - виробника молочних і кисло-молочних продуктів на території України. Вивчення підприємства зводилось до вивчення його організаційної структури. Також в ході роботи була розглянута ситуація в середині підприємства, та оцінена ситуація зовнішнього середовища.

Була розроблена індивідуальна організаційна структура для підприємства. Визначений її новий тип. Під час вивчення підприємства були перераховані існуючі проблеми на підприємстві. Також були визначені можливості економічного зростання підприємства.

Шляхом математичних розрахунків було визначено економічну доцільність впровадження нової організаційної структури. Виходячи із вхідних даних ми змогли проаналізувати стан роботи підприємства до і після впровадження нововведень. Також був представлений штатний розпис підприємства у якому чітко визначена кількість підрозділів та загальний фонд заробітної плати.

На кожному етапі роботи велика увага приділялась не тільки точним математичним розрахункам. Була приділена увага теоретичній частині, та зроблений наголос на деяких економічних поняттях, які стосувалися теми взагалі.

Вибір цього підприємства не був випадковим. ТМ «Добряна» - гігант сучасного ринку. Багатолітня історія існування, та довіра споживачів до продукції цього виробництва надихнула, та змусила проявити особистий інтерес до роботи даного підприємства.



Список використаної літератури

1. Адаир Дж. Эффективный тайм-менеджмент. - М.: ЭКСМО, 2003;

2. Балабанова Л. В., Сардак О. В . Організація праці менеджера: Навчальний посібник-К.: Видавничий дім "Професіонал", 2004;

3. БлейкР. Р., Моутон Д. С . Наукові методи управління.- К.: Наукова думка, 1992;

4. Діденко А. Сучасне діловодство. -К.: Либідь, 2000;

5. Зудина Л. Н. Организация управленческого труда. - М.: ИНФРА-М, 1997;

6. Научная организация труда в управлении трудовым коллективом. - М.: Экономика, 1988;

7. Скібіцька Л. І., Скібіцький О. М. Менеджмент: Навчальний посібник. - К.: Центр учбової літератури, 2007.

Размещено на Allbest.ru

...