Cтратегическое управление человеческими ресурсами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Московский государственный университет путей сообщения» (МИИТ)

Гуманитарный институт

Кафедра «Психология, социология, государственное и муниципальное управление»

Специальность «Государственное и муниципальное управление»

Курсовая работа

Cтратегическое управление человеческими ресурсами

Выполнила

Зеленская В.В.

гр. ГГУ-213

Проверил доцент

Новиков А.Н.

Москва-2014



Содержание

управление человеческий стратегический сотрудник

Введение

Глава 1. Теоретические подходы к управлению человеческими ресурсами

1.1 Возникновение и развитие концепции управления человеческими ресурсами

1.2 Эволюция концепции управления человеческими ресурсами

1.3 Разновидности и цели управления человеческими ресурсами

Глава 2. Концепция стратегического управления человеческими ресурсами

2.1 Возникновение и основные положения концепции стратегического управления человеческими ресурсами

2.2 Цели и модели стратегического управления человеческими ресурсами

2.3 Внешнее стратегическое соответствие

2.4 Внутреннее стратегическое соответствие

2.5 Подходы к достижению стратегического соответствия

Заключение

Список используемой литературы



Введение

Для всех организаций управление людьми имеет первостепенное значение. Без надлежащего образа отобранных, расставленных и профессионально подготовленных человеческих ресурсов ни одна организация не сможет достичь своих целей и развиваться. Это положение является основополагающим в концепции управления.

Концепция управления человеческими ресурсами (УЧР) с момента своего зарождения в середине 80-х годов вызывает огромный интерес как у теоретиков управления, так и у практикующих менеджеров. Первые часто подвергают сомнению применимость данной модели с практической и моральной точек зрения, а последние, ознакомившись с отдельными аспектами концепции, пытаются с различной степенью успешности проверить их на практике.

УЧР - это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей. Являясь относительно молодой наукой, наука о стратегическом управлении человеческими ресурсами синтезирует знания различных направлений менеджмента. Управление человеческими ресурсами признается одной из наиболее важных сфер жизни организации, способного многократно повысить его эффективность. Эта тема является актуальной в наше время, так как большинство успешных организаций в последние годы усилили внимание к человеческой, прежде всего, профессионально-культурной области своей деятельности.

Объект курсовой работы - стратегический менеджмент.

Предмет - его особенности в управлении человеческими ресурсами.

Цель данной курсовой работы - определить сущность понятий «управление человеческими ресурсами» и «стратегическое управление человеческими ресурсами».

Задачи курсовой работы:

Изучить возникновение и развитие концепции управления человеческими ресурсами.

Рассмотреть основные цели управления человеческими ресурсами.

Проанализировать подходы к достижению стратегического соответствия.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка используемой литературы. В первой главе рассматриваются теоретические основы управления человеческими ресурсами: возникновение, цели, виды. Во второй главе рассматриваются особенности стратегического управления человеческими ресурсами.



Глава 1. Теоретические подходы к управлению человеческими ресурсами

1.1 Возникновение и развитие концепции управления человеческими ресурсами

В полном виде концепция УЧР появилась в середине 80-х годов на фоне характерной для этого десятилетия бурной активности авторов в области популяризации управленческих идей. Среди прочих можно выделить таких ученых, как Паскаль и Атос, а также Петере и Уотерман. В целом, представители популярной тогда «школы совершенства» оказали заметное влияние на формирование управленческого мышления в русле обоснования необходимости создания сильной культуры и приверженности (две составляющие модели УЧР).

В процессе развития концепции УЧР можно выделить три основные стадии:

1. Начальные идеи, разработанные американскими авторами в 80-х годах.

2. Последующее развитие этих идей британскими авторами в конце 80-х и начале 90-х годов.

3. Введение концепции УЧР в систему традиционного управления персоналом.

Две первичные концепции УЧР получили названия «модель соответствия» и «Гарвардская модель».

«Модель соответствия».

Одно из первых недвусмысленных заявлений о концепции УЧР было сделано Мичиганской школой. Они считали, что системы человеческих ресурсов и структура организации должны регулироваться так, чтобы соответствовать организационной стратегии (отсюда название «модель соответствия»). Далее они объясняли, что существует цикл человеческих ресурсов (см. рис. 1), состоящий из четырех основных процессов, или функций, выполняемых в любой организации. Это:

* отбор - соответствие имеющихся в наличии человеческих ресурсов рабочим местам;

* аттестация - управление показателями деятельности;

* вознаграждение - «система вознаграждений является тем инструментом управления, который применяется для стимулирования организационных показателей работы зачастую в недостаточной степени и неверно»; она обязана поощрять как краткосрочные, так и долгосрочные достижения, имея в виду, что предприятие должно работать сегодня, чтобы преуспеть в будущем» Базарова Т.Ю. Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000. - 43 с.;

* развитие - стремление к наличию высококвалифицированных работников.

Рис. 1. Цикл человеческих ресурсов

«Гарвардская модель».

Другими отцами-основателями УЧР были представители гарвардской школы - М. Биер и др., которые разработали схему, впоследствии названную П. Бокселлом Гарвардской. В основе данного подхода лежит убеждение в том, что проблемы традиционного управления персоналом могут быть решены только при «полной осведомленности менеджеров высшего звена о желаемой степени вовлеченности сотрудников в организационный процесс, о требуемых условиях для их обучения и развития и о том, какие принципы и методы УЧР могут способствовать достижению этих целей. Без основополагающей идеологии или стратегического видения - факторов, обусловленных деятельностью исключительно менеджеров высшего звена, - УЧР рискует остаться лишь набором разрозненных действий людей, каждый из которых будет руководствоваться своей собственной привычной практикой» Грэхем X.T., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. - М.: Юнити, 2003. - 98 с. Гарвардская модель основана на убеждении, что проблемы исторически сложившегося управления персоналом могут быть разрешены «когда генеральные директора выработают свою точку зрения на то, каким образом они хотят вовлекать работников в деятельность предприятия, как развивать их на этом предприятии и каким образом, теория и практика УЧР могут достичь этих целей. Как без основополагающей философии, так и без стратегического видения - которые могут быть обеспечены только генеральными директорами - УЧР, скорее всего, будет оставаться просто набором отдельных видов деятельности, где каждый руководствуется собственными традициями, выработанными на практике» Грэхем X.T., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. - М.: Юнити, 2003.-48 с..

Биер и его коллеги считали, что из-за многих трудностей, необходима более широкая, всесторонняя и стратегическая перспектива для человеческих ресурсов организации. Эти трудности создали потребность в некой долгосрочной перспективе управления людьми и во взгляде на людей скорее как на потенциальный актив, чем как на переменные затраты. Эти ученые первыми подчеркнули, что основная роль в УЧР принадлежит менеджерам среднего звена. Они также заявили, что управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения и действия, которые влияют на характер отношений между организацией и ее работниками - ее человеческими ресурсами.

Гарвардская школа наделяет УЧР двумя отличительными характеристиками:

1) линейные менеджеры возлагают на себя больше ответственности за работу по согласованию организационной стратегии с кадровой политикой;

2) кадровая служба руководствуется миссией создания такой политики, которая определяла бы развитие внутренне интегрированной системы кадровой деятельности.

Гарвардская схема в том виде, в котором она была смоделирована Биером и др., показана на рис. 2. П. Бокселл считал, что преимуществами этой модели является то, что она:

* принимает во внимание интересы всех групп влияния;

* признает важность компромисса, выраженного или скрытого, между интересами владельцев и работников, а также между различными группами интересов;

* расширяет контекст УЧР, включая влияние работников, организацию работы и связанный с этим вопрос стиля руководства на нижнем уровне;

* признает широкий диапазон влияния окружения на выбор руководством стратегии, предполагая объединение как аспектов, связанных с рынком и продукцией, так и социально-культурных аспектов;

* делает акцент на стратегическом выборе - эта модель не руководствуется ситуационным или связанным с окружением детерминизмом.

Рис. 2. Гарвардская модель управления человеческими ресурсами



Еще один представитель Гарвардской школы Уолтон, развивая концепцию, подчеркнул важность сохранения принципов приверженности и взаимности: «Новая модель УЧР основана на политике, стимулирующей взаимность: взаимные цели, взаимное влияние, взаимное уважение, взаимное вознаграждение, взаимную ответственность. Теоретически, политика взаимности должна способствовать усилению приверженности работников своей компании, что, в свою очередь, должно привести к лучшим экономическим результатам и более качественному развитию человеческого фактора» Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 128 с..

Гарвардская модель оказала значительное влияние на теорию и практику УЧР, особенно подчеркнув тот факт, что УЧР является сферой приложения усилий всех руководителей компании, а не только менеджеров по персоналу.

1.2 Эволюция концепции управления человеческими ресурсами

Многие британские ученые также внесли свой вклад в развитие первоначальной американской концепции УЧР. Ниже приводится более подробное описание идей ряда авторов.

Дэвид Гест.

Взяв за основу Гарвардскую модель, Гест обогатил ее формулировками четырех целей УЧР, применимость которых он предложил проверить на практике.

1. «Стратегическая интеграция - способность организации сочетать задачи УЧР со своими стратегическими планами, добиваясь полной внутренней согласованности различных аспектов УЧР, а также предоставление линейным менеджерам возможности для внедрения элементов системы УЧР в процесс принятия ими решений.

2. Высокая степень приверженности - поведенческая приверженность процессу реализации согласованных целей и установочная приверженность, выраженная в четкой идентификации работников с компанией.

3. Высокая степень качества. Эта цель распространяется на те аспекты поведения менеджеров, которые напрямую связаны с повышением качества поставляемых компанией продуктов и услуг, включая управление персоналом и инвестиции в повышение качества труда работников.

4. Гибкость - функциональная гибкость и наличие адаптивной организационной структуры, способной управлять инновациями» Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 18 с..

Гест полагает, что движущей силой УЧР является: «Стремление получить конкурентное преимущество на рынке за счет предоставления высококачественных товаров и услуг, конкурентной и высокоэффективной политики ценообразования, а также способности компании к быстрой инновации и управлению изменениями в ответ на изменения на рынке или прорывы в области научных исследований и разработок» Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 20 с..

Гест считает, что УЧР отражает, во-первых, унитаристские ценности в том смысле, что они не предполагают каких-либо серьезных и неизбежных разногласий между руководством и работниками, и, во-вторых, индивидуалистические ценности, которые отдают предпочтение связи по типу «работник - организация», а не по типу групповых или представительских систем. По мнению Геста, концепции УЧР «приписали» много лишнего, в то время как она ограничивается воздействием скорее на установки, чем на поведение.

Карен Легге.

Легге попыталась обобщить различные представления об УЧР: «Принципы политики УЧР должны согласовываться со стратегическим планированием бизнеса и служить укреплению подходящей (или изменению неподходящей) организационной культуры, характеризующейся отношением к человеческим ресурсам как к ценности вообще и как к источнику конкурентного преимущества в частности. Наиболее эффективного использования политики УЧР можно достичь путем взаимного согласования отдельных ее элементов, что должно способствовать усилению приверженности и, как следствие, укреплению желания работников действовать гибко в интересах «адаптивной компании», стремящейся достичь совершенства» Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 140 с..

В 1998 г. Легге дала определение «жесткой» модели УЧР как процессу, сфокусированному «на тесной интеграции кадровой политики в области ЧР с организационной стратегией, ориентированной на использование человеческих ресурсов таким же рациональным способом, каким производится управление любыми другими ресурсами, из которых организация стремится извлечь максимальную прибыль» Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 147 с.. Напротив, гибкий подход к УЧР основывается на отношении к работникам как к ценному капиталу и одновременно источнику конкурентного преимущества, формируемого за счет приверженности, гибкости, высокой квалификации и высокой производительности труда. По мнению Легге, УЧР опирается на три ключевых момента: во-первых, гибкость во всех ее проявлениях; во-вторых, принципы образования команд делегирования власти и вовлеченности; и, в-третьих, управление культурной сферой.

Крис Хендри и Эндрю Петтигрю.

Хендри и Петтигрю, сознательно ослабляя предписывающий характер Гарвардской модели, подчеркивают значение ее аналитических элементов. По мнению Боксалла, такой подход со всем основанием позволяет избежать категоричного определения УЧР как единственно правильной формы и способствует неспешному и более основательному аналитическому развитию этой модели. Авторы утверждают, что качественное описание структур и процессов формулирования стратегий в сложных организациях, с должным пониманием аналитических концепций, является основополагающим фактором УЧР.

Хендри и Петтигрю считают, что роль УЧР, как нового направления развития, заключалась в осуществлении качественного переворота в отрасли: «На этапе своего основания УЧР отличалось в буквальном смысле "весомой нормативностью" - модель предлагала диагностические методы и готовые решения». Авторы также отмечают, что «с самого начала концепция УЧР выделилась тем, что предложила привлекательную вербальную форму для описания наглядных изменений, одновременно вскрывая узкие места - установки, масштаб, слаженность и направление - существующей модели управления персоналом» Управление человеческими ресурсами. Под редакцией Пула М. и Уорнера М. Энциклопедия. С-Пб.: Питер, 2002. - 458 с..

1.3 Разновидности и цели управления человеческими ресурсами

Жесткий подход к УЧР

Жесткий подход к УЧР основывается на количественном, измерительном и стратегическом аспектах управления численностью рабочей силы и осуществляется такими же «рациональными» методами, какие применяются к любому другому экономическому фактору. Жесткий подход к УЧР подчеркивает, что люди -- это важный ресурс, благодаря которому организация добивается конкурентного преимущества. Поэтому этот ресурс следует приобретать, разрабатывать и использовать таким образом, чтобы организация смогла получить выгоду. Акцент на количественных, поддающихся расчету и связанных со стратегией бизнеса аспектах управления трудовыми ресурсами столь же рационален, как и методы, применимые к другим экономическим факторам. Д. Гест комментирует это так: «Движущей силой для применения УЧР является такая ситуация в бизнесе, при которой необходимо реагировать на внешние угрозы нарастающей конкуренции. Эта теория обращена к тем руководителям, которые стремятся усилить конкурентное преимущество, и понимают, что для достижения этого они должны вкладывать средства не только в технику, но и в человеческие ресурсы». Он также отмечает, что УЧР «отражает давнюю капиталистическую тенденцию, при которой работник рассматривается как товар» Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами.- М.: Питер, 2007.- 72 с.. Таким образом, данный подход фокусируется на следующих аспектах:

* удовлетворение интересов руководства;

* реализация стратегического подхода, согласующегося со стратегией организации;

* создание дополнительной ценности благодаря развитию человеческих ресурсов и управлению эффективностью труда;

* потребность в сильной корпоративной культуре, выраженной в миссии и ценностях организации и подкрепленной процессами коммуникации, обучения и управления эффективностью труда.

Гибкий подход к УЧР.

Гибкий подход к УЧР уходит корнями в школу человеческих отношений, основанную на коммуникации, мотивации и лидерстве. По определению Стори, данный подход предписывает относиться к работникам как к ценным активам, создающим конкурентное преимущество за счет своей приверженности работе, адаптивности и высокого качества труда (навыков, умения эффективно работать и т.д.). По мнению Геста, такой подход расценивает работников, прежде всего, как средство, а не как объект управления. Основная идея гибкого подхода к УЧР заключается в достижении приверженности «сердец и умов» работников целям компании с помощью вовлечения их в процесс, создания благоприятных условий для общения и обмена информацией и других методов формирования компаний с высокой степенью приверженности и доверия работников. Значительное внимание при этом уделяется ключевой роли организационной культуры.

Центром внимания при таком подходе является «взаимность» - убежденность в том, что интересы руководства и работников могут и должны совпадать. Иными словами, это унитаристский подход.

При всей мягкости терминологии гибкого подхода к УЧР, реальность часто оказывается более жесткой в силу того, что интересы организации превалируют над интересами ее работников. В своем исследовании Граттон и соавторы обнаружили, что во всех восьми изучаемых ими компаниях наблюдалось комбинированное применение гибкого и жесткого подходов к УЧР. Данное наблюдение позволило исследователям предположить, что различия между гибким и жестким подходами к УЧР не являются настолько очевидными, как предполагалось ранее.

Основная цель УЧР направлена на развитие организационной способности достигать успеха за счет использования людей. Как отмечали Ульрих и Лейк, «система УЧР может являться источником организационных способностей, позволяющих фирме обучаться и реализовывать новые возможности» Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами.- М.: Питер, 2007.- 92 с..

В частности, УЧР направлено на:

* помощь организации в приобретении и удержании необходимой квалифицированной, приверженной и мотивированной рабочей силы;

* максимизацию и развитие внутренних способностей людей - их вклада, потенциала и статуса на рынке труда - путем создания возможностей для обучения и постоянного развития;

* развитие высокоэффективных рабочих систем, которые включают четко структурированные процессы найма и отбора, системы компенсаций и стимулов на основе результатов труда, а также деятельность по обучению и развитию управленческих кадров, связанную с потребностями организации ;

* становление действенной практики, ориентированной на признание менеджерами ценности сотрудников как одной из основных заинтересованных сторон в организации, и стимулирование развития атмосферы сотрудничества и взаимного доверия;

* создание климата, способствующего становлению эффективных и гармоничных партнерских отношений между менеджерами и их подчиненными;

* культивирование среды, благоприятной для командной работы, и обеспечение гибкости процессов;

* помощь компании в разработке сбалансированного и адаптивного подхода к удовлетворению потребностей заинтересованных сторон (владельцев, государственных учреждений или доверительных управляющих, руководства, сотрудников, потребителей, поставщиков и общества в целом);

* создание условий для оценки и вознаграждения людей по результатам их действий и достижений;

* управление разнообразием, присущим трудовым коллективам, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия в трудовых отношениях, стилях поведения и устремлениях;

* создание условий для проведения политики равных возможностей применительно ко всем сотрудникам организации;

* осуществление этического подхода к управлению, основанного на заботе о людях, справедливости и прозрачности деятельности;

* поддержание и совершенствование физического и морального благополучия работников.

Исследование, проведенное Граттоном и соавторами, показало, что зачастую существует широкая пропасть между словами и реальностью. Управление начинается с благих намерений частично или полностью выполнить намеченное, однако собственно реализация, т.е. «теория на практике», часто затруднительна. Эти трудности, как правило, связаны с контекстуальными и процессуальными проблемами: разные приоритеты бизнеса, краткосрочная перспектива, отсутствие поддержки менеджеров низшего звена, неадекватная инфраструктура вспомогательных процессов, отсутствие необходимых ресурсов, сопротивление изменениям и климат полного недоверия работников.



Глава 2. Концепция стратегического управления человеческими ресурсами

2.1 Возникновение и основные положения концепции стратегического управления человеческими ресурсами

Стратегическое УЧР - это подход к принятию решений относительно намерений и планов компании в области трудовых отношений, а также при формировании политики и практики в сфере найма, обучения, развития, управления эффективностью, оценки работы персонала и межличностных отношений. Этот подход является одной из основных составляющих корпоративной или деловой стратегий компании.

В сферу интересов стратегического УЧР входят отношения между управлением человеческими ресурсами и стратегическим управлением в компании. Стратегическое УЧР указывает на общее направление движения компании на пути к достижению своих целей посредством управления людьми. Известно, что человеческий капитал является мощнейшим источником конкурентного преимущества и, как показывают последние исследования, именно люди претворяют в жизнь стратегические планы, поэтому менеджеры высшего звена должны в полном объеме учитывать эти факторы при разработке корпоративных стратегий. Стратегическое УЧР составляет неотъемлемую часть стратегических планов.

Стратегическое УЧР занимается широким кругом организационных вопросов, касающихся изменений культуры и структуры, повышения эффективности и производительности труда, подбора ресурсов для удовлетворения будущих потребностей компании, развития отличительных способностей и управления изменениями. Этот подход связан с выработкой требований к человеческому капиталу и развитием способности управления процессом, т.е. умения выполнять действия наиболее эффективным способом. В более широком смысле стратегическое УЧР затрагивает все ключевые кадровые вопросы, которые оказывают влияние или зависят от стратегических планов компании. По словам Боксалла: «Важнейшие аспекты УЧР, связанные с выбором руководящей и направляющей силы и формированием позитивных моделей трудовых отношений, являются стратегическими вопросами любой компании» Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание. Серия: Классика МВД. - СПб.: Питер, 2009. - 156 с..

Концепция стратегического УЧР была впервые предложена Фомбруном и соавторами, которые утверждали, что эффективное функционирование компании опирается на три ключевых момента:

1. Миссия и стратегия.

2. Организационная структура.

3. Управление человеческими ресурсами.

По определению этих авторов, стратегия, с одной стороны, является процессом, в ходе которого формулируется миссия компании и определяются ее цели, а с другой - процессом, посредством которого компания использует свои ресурсы для выполнения поставленных целей.

Авторы также провели различие между тремя уровнями работы менеджеров:

* стратегический уровень -- формулирование политики и общее целеполагание;

* управленческий уровень, обеспечивающий наличие и распределение ресурсов для выполнения стратегического плана;

* операционный уровень -- управление повседневными задачами.

Однако самый важный вывод, сделанный Фомбруном и соавторами, заключается в том, что управление системами ЧР и организационными структурами должно быть увязано с бизнес-стратегией. Иными словами, они подчеркивали важность стратегического соответствия.

Основными характеристиками стратегического УЧР, по определению Дайера и Холдера, являются:

* Организационный уровень, поскольку разработка стратегий предполагает принятие решений относительно ключевых целей, политики и распределения ресурсов; их формулирование, как правило, происходит на самом верхнем уровне компании.

* Целенаправленность - стратегии ориентируются на потребности компании и концентрируются на ее эффективности; в связи с этим люди рассматриваются прежде всего как ресурсы, требующие управления для достижения компанией своих стратегических целей.

* Комплексность - стратегии, по сути, имеют характер обобщающих схем, которые одновременно предполагают широту охвата, ситуационную обусловленность и интеграцию всех элементов. Они включают комплекс целей и действий в области ЧР, которые должны быть адекватными условиям внешнего окружения, взаимоподдерживающими и синергическими.

* Распределение ролей - из вышесказанного следует, что процесс создания стратегий в основном является ответственностью линейных менеджеров, а персонал играет лишь вспомогательную роль.

Согласно Хендри и Петтигрю, значение стратегического УЧР определяется четырьмя факторами:

1. Использование планирования.

2. Целостный подход к выработке систем управления персоналом и управление ими, на основе политики в области трудовых отношений и кадровой стратегии, базирующихся, как правило, на «философии» компании.

3. Согласование деятельности и направлений политики УЧР с принятой бизнес-стратегией.

4. Отношение к персоналу компании как к «стратегическому ресурсу» для достижения «конкурентного преимущества».



2.2 Цели и модели стратегического управления человеческими ресурсами

Фундаментальной целью стратегического УЧР является создание стратегической способности компании посредством удовлетворения ее потребности в квалифицированных, приверженных и высокомотивированных сотрудниках, способных обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. Более конкретная цель состоит в формировании направления движения компании в изменчивой среде в целях удовлетворения ее собственных коммерческих потребностей, а также индивидуальных и коллективных потребностей ее членов путем разработки и реализации целостной и действенной кадровой политики в области ЧР. Как утверждают Дайер и Холдер, стратегическое УЧР предоставляет «обобщающие схемы, которые одновременно предполагают широту охвата, ситуационную обсуловленность и интеграцию всех элементов» Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 86 с..

Логическим обоснованием стратегического УЧР служит тот факт, что компании выгодно иметь согласованную и понятную для всех базу для разработки подходов к управлению людьми в долгосрочной перспективе. Как полагают Ленгник-Холлы, этот принцип, в свою очередь, опирается на концепцию достижения конкурентного преимущества посредством УЧР: «Конкурентное преимущество составляет суть конкурентной стратегии. Оно охватывает все те способности, ресурсы, взаимоотношения и решения, которые позволяют компании выгодно использовать рыночные возможности и избежать угроз на пути к достижению желаемой позиции на рынке» Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 88 с..

Авторы отмечают все возрастающее признание роли управления людьми как одного из связующих звеньев в цепи достижения компанией конкурентного преимущества.

Логика УЧР признает тот факт, что форма, содержание и степень применимости концепции стратегического УЧР в разных компаниях будут существенно отличаться. Очевидно также и то, что часть компаний настолько озабочена вопросами элементарного выживания и административной рутины, что, вопреки здравому смыслу, не спешит формулировать четкую корпоративную или деловую стратегию. При такой ситуации, типичной для многих британских компаний, руководствующихся «краткосрочными» целями, стратегическое УЧР неосуществимо. Стратегический подход к вопросам ЧР может реализоваться исключительно в среде, где уже внедрен стратегический подход к корпоративным и деловым вопросам. Во многих компаниях кадровая служба в основном играет административную и вспомогательную роль и совсем не интересуется стратегическими вопросами.

Модель, ориентированная на потребности компании.

Райт и Снелл считают, что в компании стратегическое УЧР занимается теми видами кадровой деятельности, которые поддерживают конкурентную стратегию компании. Другое определение, связывающее УЧР с потребностями бизнеса, было предложено Миллером: «Стратегическое УЧР охватывает все те вопросы и действия, которые связаны с процессом управления персоналом на всех уровнях компании и направлены на создание и сохранение конкурентного преимущества» Большаков А.С. Менеджмент / Учебное пособие. - СПб.: "Издательство "Питер", 2000. - 97 с..

Модель стратегического соответствия.

Уокер считает, что стратегическое УЧР является «средством согласования управления человеческими ресурсами со стратегическим содержанием компании» Большаков А.С. Менеджмент / Учебное пособие. - СПб.: "Издательство "Питер", 2000. - 113 с.. Стратегическое соответствие означает разработку стратегий УЧР, сочетающихся с деловой стратегией компании и способствующих ее реализации (вертикальная интеграция или соответствие), а также использование интегрированного подхода к разработке дополняющих друг друга практических элементов системы ЧР, таких, как подбор ресурсов, развитие персонала, системы вознаграждения и взаимоотношения сотрудников (горизонтальная интеграция или соответствие). Это соотносится с концепцией «связывания», которая обсуждается в данной главе. По определению Дайера и Ривза, стратегии в области человеческих ресурсов являются «внутренне согласованными связками практических элементов системы человеческих ресурсов».

2.3 Внешнее стратегическое соответствие

Понятие стратегического соответствия, или интеграции, иногда называемого «модель соответствия», занимает центральное место в концепции стратегического УЧР. Стратегическая интеграция необходима для придания целостности сочетанию организационной стратегии со стратегией УЧР, при этом последняя должна способствовать не только реализации первой, но и ее начальной разработке. Общей целью этого процесса остается достижение стратегического соответствия и согласованности между целями политики УЧР и всей компании.

Эта точка зрения была впервые предложена Фомбруном и соавторами, которые считают, что: «Аналогично тому, как компании сталкиваются с трудностями в процессе осуществления новых стратегий на базе устаревших структур, им также непросто осуществлять новые стратегии на базе неадекватных систем в области ЧР. Принципиально важной задачей для менеджеров является приведение в соответствие формальной структуры с системами в области ЧР, с тем чтобы они способствовали выполнению компанией поставленных стратегических целей» Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2007.- 99 с..

Гест высказал предположение, что стратегическое управление человеческими ресурсами в значительной степени связано с процессом интеграции. В этом состоит одна из ключевых целей политики УЧР, а именно: добиться «полной интеграции направлений политики УЧР с процессом стратегического планирования с тем, чтобы эти направления сочетались не только между собой, но и вписывались в иерархическую структуру компании, а также были увязаны с практикой УЧР, осуществляемой линейными менеджерами в ходе их повседневной работы» Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 56 с..

Уокер указывает на то, что стратегии УЧР нужно классифицировать как функциональные, подобно стратегиям в таких сферах, как финансы, маркетинг, производство и информационные технологии. Во многих компаниях долгосрочное функциональное планирование является обязательным элементом долгосрочного планирования.

Однако особенность стратегий УЧР заключается в том, что они тесно связаны со всеми остальными стратегиями в компании. Управление людьми не выделяется в отдельную функцию, а представляет собой способ, посредством которого осуществляются все деловые стратегии компании. Планирование ЧР должно стать неотъемлемой частью процесса формулирования всех остальных стратегий компании. Там, где оно протекает изолированно, возникает необходимость согласования обоих процессов.

Гест выделил пять видов соответствия:

1. «Соответствие как стратегическое взаимодействие - увязывание практики УЧР с условиями внешнего окружения.

2. Соответствие как ситуационный фактор - подходы, обеспечивающие соответствие внутренней практики конкретным внешним факторам, таким, например, как ситуация на рынке.

3. Соответствие как идеальный комплекс практических подходов предполагает наличие набора «наилучших практических подходов», которые любая фирма может с выгодой внедрить у себя.

4. Соответствие как целостная структура - подход, подчеркивающий значение нахождения оптимального сочетания практических действий.

5. Соответствие как «связки» - поиск отличительных конфигураций, или «связок», практических подходов, объединенных по принципу дополнения, в целях определения наиболее эффективной из них» Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 143 с..

Три из вышеперечисленных видов соответствия: соответствие как идеальный комплекс практик (подход «наилучших практических подходов»), соответствие условиям контекста фирмы (подход «наилучшее соответствие») и соответствие как «связки» («конфигурационный» подход) могут применяться к стратегическому УЧР.

Внешнее соответствие означает, что стратегии УЧР соответствуют деловым стратегиям, этапам развития фирмы, учитывают организационную динамику и отражают особенности организации. Их можно классифицировать как ситуационные модели. Соответствие, отражающее связь между деловой стратегией и стратегией УЧР, также называется «вертикальная интеграция».

Соответствие деловым стратегиям.

Вся концепция стратегического УЧР основывается на постулате, что стратегии УЧР должны быть увязаны с корпоративными или деловыми стратегиями. По мнению Миллера, чтобы добиться такого соответствия, необходима согласованность управленческих инициатив в области УЧР с решениями, принимаемыми в других функциональных областях бизнеса, а также с результатами анализа рыночной ситуации. Основным моментом при этом является активизация концепции «соответствия» на операционном уровне, т.е. достижение соответствия управления человеческими ресурсами стратегическому направлению движения организации. Развитие операционных связей является важной характеристикой стратегического УЧР. Тайсон и Уитчер считают, что «стратегии в области человеческих ресурсов можно рассматривать только в контексте корпоративных и деловых стратегий» Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 187 с..

Соответствие деловым стратегиям может означать приведение в соответствие стратегий УЧР со стратегической ориентацией компании. Разные ориентации вызывают потребность в разных типах людей и требуют изменений в подходах к инвестированию в человеческий капитал. Наиболее известная классификация стратегической ориентации была предложена Портером, который выделил три типовых подхода: инновация, качество и лидерство в издержках.

Соответствие фазам жизненного цикла.

Соответствие этапам развития компании означает приведение в соответствие стратегий УЧР с деловыми стратегиями, характерными для каждой фазы жизненного цикла организации, а именно: развития, зрелости, спада и угасания, восстановления и трансформации. Вполне очевидно, что деловые стратегии и, следовательно, стратегии УЧР молодой развивающейся компании и компании, вступившей в фазу трансформации, будут заметно отличаться.

Динамика.

Динамика организационных изменений должна оказывать непосредственное влияние на стратегии УЧР. Программы изменений на любом этапе жизненного цикла предприятия должны указывать на адекватные стратегии организационного развития и управления культурой, которые необходимо применять. Управление переходом из текущего состояния в будущее включает разработку стратегии изменения и, возможно, новых стратегических подходов к трудовым отношениям. Вероятно, потребуется разработка стратегий УЧР, поддерживающих организационные инициативы в таких областях, как качество, забота о потребителе, организационная реструктуризация, реинжиниринг процессов, развитие товаров и рынков и внедрение новых технологий или производственных систем, таких, как компьютерное интегрированное производство или производство по принципу «точно в срок».

Организационные особенности.

Альтернативным способом определения требований к стратегиям УЧР является соотнесение их с общими характеристиками организации. Наиболее известная классификация была предложена Майлсом и Сноу, которые выделили следующие основные типы организаций:

* «защитники», ищущие стабильности и верящие в методы строгого контроля;

* «изыскатели», ищущие новые возможности, концентрирующиеся на непрерывном развитии и делающие ставку на гибкость;

* «аналитики», стремящиеся совместить преимущества двух вышеупомянутых позиций «защитника» и «изыскателя».

Аналитическая модель вертикальной интеграции.

Уокер предложил полезную аналитическую модель для оценки степени соответствия, или интеграции. По мнению автора, существует три типа процессов для разработки и реализации стратегии УЧР:

1. Интегрированный процесс. Этот подход рассматривает стратегию УЧР как одну из функциональных стратегий в рамках деловой стратегии организации. Из этого следует, что при обсуждении хода выполнения деловой стратегии вопросам ЧР уделяется не меньше внимания, чем вопросам финансового, рыночного или операционного характера. Однако основной упор делается не на обсуждении конкретных кадровых вопросов, таких, как подбор кадров, эффективность работы каждого сотрудника или развитие персонала, а на организационных вопросах, связанных с людьми, распределении ресурсов, последствиях внутренних и внешних изменений, а также сопутствующих целях, стратегиях и планах действий.

2. Процесс соответствия. При этом подходе стратегия УЧР разрабатывается параллельно с деловой стратегией. Может состояться общая презентация и обсуждение обеих стратегий, однако каждая из них является результатом параллельного, но обособленного процесса. Параллельная разработка и обсуждение этих стратегий «повышает вероятность их взаимопроникновения и получения целостного или, по крайней мере взаимосвязанного, результата!».

3. Изолированный процесс. При этом наиболее распространенном подходе разрабатывается самостоятельный план действий в области ЧР. Он формулируется и составляется отдельно от общего бизнес-плана, причем либо одновременно с ним, либо, предваряя его (и тогда является его частью), либо по завершению (для сопоставления). Оценка внешнего окружения проводится независимо и фокусируется на вопросах человеческих ресурсов, пытаясь, насколько возможно, найти «связь с бизнесом» в полученной извне информации. Поскольку оценка внешней среды проводится вне процесса стратегического планирования, деловая стратегия учитывается лишь с позиций пересмотра текущих или прошлых деловых стратегий. Полноценность стратегии УЧР, таким образом, зависит от достаточности (или недостаточности) информации, имеющей отношение к бизнесу. Такой подход характеризует понятие ЧР как сферу интересов кадровых специалистов, занимающихся исключительно кадровыми вопросами.

2.4 Внутреннее стратегическое соответствие

Внутреннее соответствие, или горизонтальная интеграция, достигается посредством разработки целостной, хорошо согласованной совокупности взаимосвязанных и взаимоподдерживающих направлений политики и практики в области ЧР. Этого можно достичь путем использования общепринятых процессов (например, анализа компетентности), которые устанавливают общие исходные рамки и позволяют управлять эффективностью на основе определения ролей, развития персонала и систем вознаграждения. Если линейные менеджеры и менеджеры по ЧР разделяют общие ценности по вопросам выполнения кадровой политики, вероятность внутренней интеграции повышается.

Процесс создания внутреннего соответствия требует внимательного отношения к планированию инновации, поскольку дает возможность заранее спрогнозировать ее влияние на различные аспекты политики и практики в области ЧР и продумать возможные пути согласования этих аспектов с планируемой инновацией.

Стивенс прокомментировал прагматический подход к достижению целостности следующим образом: «В отдельных случаях практика и стили управления людьми очень тщательно продумываются. Достаточно часто они становятся сплавом сознательных решений, прагматического развития и компромисса между "действительным" и "желаемым". К разным группам работников могут применяться разные подходы. Последовательное проведение политики, опирающейся на вознаграждение, обучение и развитие, гарантированность занятости и эффективные трудовые отношения, может оказаться не слишком заметным для постороннего наблюдателя; однако и явная непоследовательность может быть результатом искусно подготовленных решений с целью достижения соответствия конкретным требованиям конкретной организации на конкретном этапе» Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М: Дело, 2002. - 78 с.. Цитата хорошо описывает реальное положение вещей. Однако, с точки зрения концепции, существует большая вероятность достижения адекватной степени целостности, если стратегия, политика и практика в области ЧР прочно базируются на стимулирующем, четко сформулированном видении направления движения организации и на понимании роли человеческих ресурсов в данном процессе. Это может выражаться в форме приоритетного стратегического императива или движущей силы, такой, например, как повышение качества, эффективности или необходимость повышать уровень знаний и компетентности. Ускорение процессу достижения целостности и интеграции действий в области ЧР может придать спровоцированная декларацией о намерениях инициация различных процессов и направлений кадровой политики, намеренно разработанных с целью достижения взаимозависимости и общего функционирования для получения конкретных результатов. Этот подход основан на концепции «связывания», которая описана ниже.

«Связывание» - это разработка и реализация ряда взаимосвязанных, взаимодополняющих и взаимоусиливающих практических действий в области ЧР. Этот процесс иногда называют использованием «принципа дополнительности» или принятием «конфигурационного способа действий». Макдаффи разъясняет концепцию «связывания» следующим образом: «Понятие "связывания" основывается на том, что практические действия в составе связок скоординированы и внутренне согласованы, причем "чем больше, тем лучше" это влияет на результат, благодаря эффекту наложения и взаимного усиления множества практик» Управление персоналом организации. Под ред. Кибанова А.Я.- М.: ИНФРА - М, 2005. - 56 с..

Дайер и Ривз считают, что «логика в пользу "связывания" очевидна... Поскольку производительность труда работников является одновременно функцией и способности, и мотивации, имеет смысл разработать практические действия, направленные на усиление обеих» Управление персоналом. Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 191 с.. Поэтому существует несколько способов приобретения сотрудниками необходимых умений и навыков (например, тщательный отбор и обучение), равно как и целый ряд стимулов для повышения мотивации (различные формы финансового и нефинансового вознаграждения). В своем исследовании моделей практических действий в области ЧР с целью анализа связей между УЧР и эффективностью организации Дайер и Ривз обнаружили, что чаще всего в большинстве моделей встречались такие аспекты, как вовлеченность, тщательный отбор, интенсивное обучение и ситуационный анализ.

Проводя исследование гибкого производственного процесса на заводах в США Макдаффи отметил, что этот подход отводит рабочим центральное место в системе производства. Необходимость решения постоянно возникающих проблем требует от них концептуального понимания производственного процесса и обладания аналитическими навыками для определения глубинных причин проблем. Однако множественные навыки и концептуальные знания, полученные рабочими в процессе гибкого производства, не принесут много пользы, если рабочих не мотивировать к приложению физических и умственных усилий для решения проблем. Такие усилия принесут результат, только если рабочие будут верить, что их личные интересы совпадают с интересами компании, и компания сделает встречные инвестиции в их благосостояние. Это означает, что методы гибкого производства должны поддерживаться связками практических действий в области ЧР, направленных на повышение приверженности, таких, например, как гарантия занятости, оплата труда, частично привязанная к результатам, и снижение статусных барьеров между менеджерами и рабочими. Инвестиции компании в развитие навыков рабочих также вносят свой вклад в этот «психологический контракт взаимной приверженности». Согласно данному исследованию, заводы, использующие методы гибкого производства и связывающие практические действия в области ЧР в систему, интегрированную с производством (бизнес-стратегией), имеют более высокие показатели эффективности и качества, чем заводы, использующие более традиционные системы массового производства.

В некотором смысле стратегическое УЧР обладает целостностью, так как оно имеет дело с организацией как с единым организмом и в масштабе всей организации разрабатывает необходимые действия, способствующие достижению корпоративных стратегических целей. УЧР не занимается изолированными или единичными программами и технологиями в области ЧР.

Выделяя четыре направления политики УЧР (влияние персонала, последовательность осуществления УЧР, системы вознаграждения и рабочие процессы), Бир и соавторы считают, что такая модель стимулирует менеджеров к планированию путей достижения их основной кадровой цели «как единого целого, а не фрагментарным способом, при котором выстраивается комбинация из предшествующего практического опыта, случая и единичных ответов на вызовы внешней среды» Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М: Дело, 2002. - 123 с..

Одно из предположений Геста относительно УЧР заключается в том, что стратегическая интеграция, помимо прочего, имеет дело со способностью организации максимизировать степень согласованности различных аспектов УЧР. «Один из взглядов на концепцию УЧР предполагает, что вероятность достичь адекватной целостности повышается, если у организации есть доминирующий стратегический императив или движущая сила, например, качество, эффективность или потребность развивать навыки и компетентности, и если инициируемые при этом процессы и направления политики разрабатываются и осуществляются в общей связке в целях достижения определенного результата» Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М: Дело, 2002. - 156 с.. Так, например, если движущая сила направлена на повышение эффективности труда, уместно использовать технику составления профиля компетентности для уточнения рекрутинговых стандартов, определить потребности в обучении и развитии и указать на стандарты желаемого поведения или эффективности работы. Модели компетентности могут использоваться как основа для планирования человеческих ресурсов в центрах профессионального развития. Они также могут составлять часть процесса управления эффективностью, направленного на развитие, при этом компетентности используются как критерии для оценки поведения и потребностей в обучении и развитии. Оценки работы и системы оплаты труда могут также базироваться на критериях компетентности. Внедрить подобную практику одним мощным усилием, по «грандиозному плану», нелегко, к этому идеальному состоянию следует приближаться постепенно.



2.5 Подходы к достижению стратегического соответствия

Подходы к достижению стратегического соответствия опираются на конкурентную стратегию компании, ее организационный тип или жизненный цикл.

Подход конкурентной стратегии.

Этот подход, как считают Шулер и Джэксон, проводит параллель между разными стратегиями для разных типов ролевого поведения и практических действий в области ЧР и тремя конкурентными стратегиям, предложенными Портером.

1. Стратегия инновации.

Для компаний, реализующих стратегию инновации, типы ролевого поведения включают:

* высокую степень творчества;

* более долгосрочную перспективу;

* относительно высокую степень сотрудничества, взаимозависимого поведения;

* высокую степень терпимости к риску;

* высокую степень терпимости к неопределенности и непредсказуемости.

Практические действия в области ЧР, характерные для таких компаний, включают:

* виды работ, которые требуют тесного взаимодействия людей;

* виды работ, позволяющие людям развивать навыки, которые могут быть использованы ими в других должностях в рамках организации;

* более широкий диапазон развития карьеры, обеспечивающий приобретение новых умений и навыков;

* аттестации, отражающие долгосрочные и групповые достижения.

...